京东用 .NET 架构的原因是什么？ - 知乎3551被浏览454858分享邀请回答11922 条评论分享收藏感谢收起dbanotes.net/review/choose_programming_languages_important.html 19332 条评论分享收藏感谢收起查看更多回答揭秘刘强东等潘康缟檀词既巳绾问迪帜嫦_联商网资讯中心
揭秘刘强东等潘康缟檀词既巳绾问迪帜嫦
　　消息：在国内，有一些电商创始人开始一直被人看轻，认为他们成不了大事，因为他们的对手资历更加深厚，背景更加耀眼，通过独特的竞争优势，他们通过鲶鱼般的残酷竞争快速蚕食同行，几年间就完成了潘磕嫦庑┐词既烁拥仄
　　虽然潘磕嫦姆绞讲煌墙峁且谎模橇斓嫉牡缟淘谒粜幸抵卸即τ诰粤煜鹊匚唬允值姆荻钤诩改昴诰捅凰遣鲜常降资鞘裁戳α咳盟橇斓嫉牡缟炭焖籴绕穑恳韵麓恿跚慷⑼跣撕统屡防唇馐偷缟潘磕嫦拿孛堋
　　一、持续博傻的刘强东
　　现在的刘强东已经开始耀眼了，包括对个人形象也重新打造，天天穿着西装，而且通过半年的减肥，从一个小胖子变成了体型匀称的成功人士，媒体对其也追捧有加。
　　但是三年前，还在深度亏损的泥潭里，持续进行的3C价格战让其亏损率居高不下，一度达到5%左右，由于其坚持的自建配送策略，在订单密度不高的背景下，费用一度高达每单20多块，远远高于第三方快递的成本，刘强东，一度被认为是电商界的傻子，而京东，也认为布局混乱，价格战和自建物流得不偿失。
　　刘强东是江苏宿迁农村出身，90年代农村都在盛传人大是培养官员的，所以刘强东也抱着当官的梦想考进了人大，却在大学期间喜欢上了编程，毕业后在一家日企工作了两年，然后揣着2万元存款，跟很多有梦想的毕业生一样，在中关村租了一个柜台，售卖刻录机，这一年，刘强东年仅24岁，柜台的名字叫&京东多媒体&，&京&是当时女朋友的名字，当然他的创业没有告诉家人，因为父母暂时无法接受跳出龙门的儿子出来摆摊。
　　当时摆摊的刘强东也不知道，过了十几年之后，自己竟然摧毁了中关村的3C交易，那是自己曾经起家的地方，生意一直顺风顺水，从一个柜台到几十个柜台，假如不是非典，刘强东或许永远不会走上电商的道路，2003那一年非典，国人深陷恐惧，尤其是北京，几乎上没有人再光顾中关村了，生意几乎得到扼杀，痛苦的刘强东选择了从网上进行销售，当时的网站名称叫&京东多媒体网&，生意竟然出奇的好，因为大家不敢上街购买了，京东又开展电商业务更早，销售一下子就做大了，机会有时候是不经意的，改变一个人的人生轨迹，非典就是刘强东人生轨迹的大河，只是他没有掉头而走，而是选择了造一艘大船，顺流而下。
　　虽然京东一直发展很快，但是一开始就没有得到对手的尊重，在、国美和眼里，2010年之前的京东还是小不点，不值一提，联想和海尔等巨头没有直接合作的入口，京东只能从经销商手里淘货，然后再低价销售，傲慢的富士康也曾经想进入电商，但是跟京东谈判很强硬，要么低价吃下京东，要么淘几亿美金出来自己搞，肯定能把京东砸死，当时的刘强东是内心惶恐和焦虑的，自己只是蚂蚁，苏宁和富士康们好比大山，有钱有资源有合作伙伴，京东除了几十万UV之外好像没有什么可以抵抗的门槛，那么仅仅过了四年，为什么会反转?京东不仅能够彻底掌控3C在线市场，成为国内最大的3C零售商，联想、华为、三星等都与其直接战略合作，而且在家电领域，也逐渐得到品牌的尊重，几乎所有知名家电品牌都跟京东直接合作，而且长虹等开始试水专款定制，而富士康投巨资的飞虎乐购，早已在消费者领域名存实亡。
　　搏傻手段一：持续的低价策略
　　这招主要用于3C上，后来也延伸到家电和其他自营品类，3C是京东的命脉，过去在卖场时代，3C销售是高毛利、不透明的，基本上销售员跟你讲了一大圈，你都不明白自己是怎么被坑的，就稀里糊涂买了一个手机或者笔记本回去，在电商逐渐发展起来之后，产品价格和性能越来越透明，3C卖场开始沦为体验店，最后连体验的价值就不存在了。
　　京东开始发力时，新蛋中国已经渐成气候，当时京东还是小弟，但是台湾人固有的谨慎阻碍了新蛋的发展速度，在京东发起价格战之时，采用超低价方式迅速占领市场，用户迅速被聚拢在京东上，当时新蛋中国还在想着怎么挣钱，亏损换规模、换未来是京东持续发展的利器，利用超低价的竞争，形成低价的平台认知，快速吸引目标用户。
　　规模和供应链的价值是一脉相承的，你没有规模，那么对手可能无视你，品牌方根本就不屑于跟你谈合作，早期经营3C产品，在总盘子只有几个亿的时候，根本无法得到联想、索尼、三星、惠普、诺基亚和摩托罗拉等当时的3C巨头的青睐，京东只能去寻源，找最低价的货源，品类发展和备货无法得到保证，简单说就是吃了上顿没下顿，因为低价破坏了行业规则，还往往得到品牌方的打压，你规模又不大，又是行业破坏者，搅乱大家的生意，能有好果子吃嘛?
　　京东在品牌和对手的双重压制之下，没有选择刻意去寻求合作或妥协，而是持续的低价策略，快速放大规模，规模和用户在哪里，品牌就在哪里，而且随着规模的扩大，供应链效率可以提升，玩法也可以丰富，先是3C行业，京东逐渐跟大品牌直接战略合作，后是家电，傲慢的海尔、海信们也开始跟京东战略合作，包括合作发布新款和产品定制等。
　　规模是控制供应链的核心，对供应链的掌控，是获取用户忠诚度和口碑的关键，从低价销售，到规模放大后，可以向供应链要利润(专款定制、返点、广告等)，低价的破坏性创新是京东持续发展的基础。
　　搏傻手段二：苦逼的自建物流
　　京东不是国内第一个自建配送队伍的电商，之前也有几个烧钱的，很快就死掉了，自建配送开始被人认为很傻很天真，因为在订单密度不足的时候，配送成本远远高于第三方快递，2011年流传出来的数据，京东每单的物流成本高达20多块，甚至跟订单毛利相当，在当时这看起来是很傻的行为，后来中国和一号店也纷纷跟进，成为电商竞争力的核心要素之一，狂赌自建物流，在当时是很疯狂的行为，很多业内人都表示看不懂，当时《IT经理世界》的李黎当时写了本《轻公司》，认为电商会推动商业模式向&轻&的方向演变，但是京东反其道而行之，让自己越来越重，大物流仓储和配送体系的员工数占据京东员工总数的近7成，目前有2万物流人，已经相当于一个大型物流公司了。
　　京东大规模开展自建物流是2009年开始的，当时京东的3C规模已经成熟，家电业务开展了半年，由于家电的不标准化，导致第三方配送经常出现延误和服务不到位，经常退换货，用户体验很差，刘强东决定自己玩，在主要城市建立配送队伍，高额的配送成本一度让刘强东自己都迷茫，开弓没有回头箭，后来物流成本虽然还是远远高于第三方配送，但是因为服务好、效率高而产生的用户粘性和口碑价值更大，而且随着规模的扩大，订单密度(配送量/人/天)的提高会逐渐压缩配送成本，目前一号店和京东的每单履约成本都低于20块(仓储、配送、退换货、客服、包装等)，自建配送速度的逐渐升级，让京东和一号店们建立了属于有别于的竞争优势，尤其是3C，经常是用户特别急的用，24小时达就很有必要。
　　在当时资金缺乏的背景下，仍然一意孤行，执意推进投入巨资的亚洲一号仓库，现在都成了京东的财富，不仅是京东，一号店和都是高效物流体系的受益者，这是对手短时间内无法取代的。
　　这里的逻辑是：自建配送提高用户体验》用户粘性提高》订单密度增加》物流成本降低。
　　当然刘强东的搏傻让其很受对手争议，比如连续两年的图书价格战让当当深陷亏损，京东自己也没占什么便宜，直到最近当当发力特卖才开始重新复苏，前年815，刘强东也深陷信誉危机，因为发起了打苏宁司令部，宣称招聘5000名价格寻访员，赚足了眼球，其实最后没有发现这回事，甚至发改委出面调查家电价格战的不正当竞争，责令各方调整，当年孙红雷的京东广告也让马云大发雷霆，&别把网购当智力游戏。从赝品里选真货，不如从正品里面选好货;叫你亲,不如质量精&的广告语直击淘宝，或许在刘强东的世界里，只有对手和竞争，没有朋友和妥协。
　　从对国内电商的贡献上，我个人认为马云是鼻祖，当之无愧的第一，其次就是刘强东，奠定了垂直B2C和自建物流的行业标准。
　　（作者系观察者、万擎咨询CEO 鲁振旺）
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联商网版权所有 &关于京东的价值思辨：京东为什么存在 |京东|成长阻力|商业价值_新浪财经_新浪网
&&& &&正文
关于京东的价值思辨：京东为什么存在
　　在这个时刻，京东的最终价值取决于它能否再造一个对产业更可持续的笼罩力和牵引力，也取决于京东是否能调整好自己在一个产业力学体系中的自我认知。
　　对京东来说，现在已经是一场持久战。
　　2012年底，刘强东正在按照公司的业务条线和各个区域作总结，“2012年都超额完成了年初的预算。”他说，“2013年实现季度盈利应该是自然的一个结果。但有一点可以确定，我们2013年还是不考虑上市。”
　　自几个月前在网络上硝烟四起的各种“电商大战”之后，刘强东在很长一段时间保持缄默。但外界对于京东IPO的关注和期待值一直未减，刘强东坦言，主要因素不是资本市场，而是内部的各方面还没达到一个理想状态。“我们跟投资人承诺的是，如果上市也在2015年之后。”
　　不过“不上市”这种对外部的“一贯说法”，并没有阻断近两年京东接触投行拟提交IPO文件，在港召集券商推介会等消息的流出。与此同时，坊间传言资本层面最新的4亿美元融资，也是以“股转债”的方式流血进入。
　　上不上市的问题如果不是“不上就死”的被动局面，其实更多要思考的是“合不合算”，刘强东这个时候放出的信息，一方面说明不是前者，另一方面似乎也在暗示京东面对的这场决定性战役，正在越来越变成一场持久战。
　　在不少人的眼里，刘强东一直是个有着极强主见，对京东的模式有完整思考和强烈自信的强势CEO，他从来都认为坚信按照“成本、效率、用户体验”的不变法则，京东就一定可以破局而出。那么，今天京东的持久战局面是不是他之前预计和乐见的结果？
　　其实如果我们换个视角看京东，会发现京东过去的很多动作，其实都在加速大格局的变化，而这反过来也在深刻影响京东本身。显然，一个身处复杂产业力学体系之中，并且对产业产生了深远影响的企业，它所设计的企业逻辑与前进路径往往是无法孤立推演的。
　　探讨京东的未来，需要一个更加产业化的大视角。而有意思的是，刘强东对于京东的思考，似乎也在走向这个角度。
&&& 京东为什么存在？
　　很多人对京东的认识在于，用低价格积累份额，用各种新闻炒热品牌，用资本支撑“剩者为王”。这里面看起来每一项都是讨巧的方式，与传统商业思维显得特立独行。所以刘强东被评价为一个善于抓住机会的冒险级选手，而走在钢索上的京东遭到的唱衰和赞美其实一样多。
　　那么，京东真正的价值是什么？它这种特立独行的存在到底是一种讨巧的结果还是一种准确捕捉了趋势的必然？
　　简单说，京东的价值逻辑就是通过不断扩大规模，从而提升供应商的议价能力和整体毛利水平，与此同时更好地控制成本，提高效率，实现盈利。
　　2012年京东正在加速这种逻辑。比如率先通过控制力强的自营的部分，把毛利相对高的数码和小家电做了起来，规模化背后势必带来毛利的提升；其对开放平台的发力也是在用更高的效率拉升净利，加之2012年京东商城的商品价格普遍不是行业低水平。据外部电商分析人士估算，2012年京东的综合毛利会在6%左右。
　　而且如果以增速来看，京东在庞大的基数上仍然好于很多电商公司，这似乎也验证了其模式价值变现的能力。以阿里为例，据相关数据显示2012年淘宝+天猫的增长低于50%，尤其集市增长乏力。大平台的模式有天然的优点，弹性好，扩张快。而京东则是典型的B2C，自营见长但弹性不足，在控制力上却独具优势。以商品、供应链、服务层面体现的明显。
　　当然，就像刘强东每年都要亲自当一天配送员的初衷一样，一切的前提是用户体验。B2C区别于C2C的正是它能带来一种像大商场般购物的体验，而京东正是提供了这样一个规范的B2C平台。
　　其实在不考虑周围变量的情况下，京东的价值和成长逻辑非常顺畅和清晰，这也是京东过去相当长时间内在资本层面“要风得风”的背后原因。
　　不过，从另一个视角来看，一个企业的成长并不是一个静态、与外部隔离的环境。京东引爆了一个行业，论证了一种模式，而其背后带来的也是一个越来越复杂的产业力学体系，而这正在反过来影响京东的成长逻辑。或者说，京东在产业中搅动的涡流，有可能会成为促进自己更快速成长的顺势，也有可能造成自身成长阻力变大的逆境。
　　就如同价格优先的模式。其背后隐藏着的是否是对供应商的巨大挑战和伤害？如果是简单的自我促销，局面和力度都是可控的，一旦产业链里的所有巨头玩家都加入其中，“0毛利”、“0元购”、“决战日”逼迫惨烈的价格拉锯将愈演愈烈。无论从品牌还是成本，都让供应商倍感压力。如果为了争夺上游供应商优质资源，几大巨头强迫供应商们做出非此即彼的站队选择，更是一种破坏性的商业局面。
　　同样的问题也体现在“用户体验的边界”上。以211限时达为例，京东标榜上午订单下午送到。而刚刚进驻北京的易迅打出一日三送的旗号，明显是瞄准京东而来。“我们每天不断地抬高门槛，做到极致，让所有的竞争对手永远跟不上我们。如果谁也做到211了，那我们明天一定有更新的服务推出来。”刘强东甚至以此为傲。
　　而在美国，在亚马逊上的顾客却愿意接受3天到一周的时间收到订单。两种状态中间的误差究竟出在哪里？有业内人士曾经提出过这样的反思――中国的电商环境正在用自己制造的“竞争优势”斗争而拉高成本。种种“不得不”是促进还是一种阻碍？
　　显然，京东的存在逻辑和走向进一步成功的路径静态看和放到产业大局中去实际运转，很多情况将会发生变化，而这些大大小小的变化虽然不能颠覆京东的价值，但的确会对其价值实现的路径和成本形成影响。所以要探讨京东的未来，可能不得不跳出京东本身来看才能更加准确。
&&& 跳出京东看京东
　　京东的对于电子商务产业的意义是什么？
　　过去几年的快速生长，让京东成为一家巨大的电商企业。从2011年的交易额210亿到2012年的600亿，这家公司实现了翻倍的增长。它是中国最大的综合网络零售商， 2012年第一季度以50.1%的市场占有率在中国自主经营式B2C网站中排名第一。
　　作为中国B2C行业的开创者，这些年京东带给业界很多启发式的实践和创新。自起家以来，就以3C领域的低价、快速扩大规模而著称，并塑造了网购3C产品价格最低的形象。
　　从竞争方式上，京东开启了具有颠覆性的模式，以引发的登峰造极的价格战，电商企业之间密集的口诛笔伐，而为业内永远记住，今天很多人想到价格战，已经默认其成为电商产业的定式。
　　这件事的正向效果，是极大的促进了大众对于电子商务的认知，价格的拉动客观上引入了不少“初次用户”，加速引爆了电商市场在中国的高速发展。
　　当然这件事也有负向的问题，过度的价格战使互联网原有的流量效用被衰减，惨烈甚至虚假的价格战，在很大程度仍然带着的拉客味：我这儿最便宜，但顾客一到柜台发现并非如此。而电商把这种玩法从线下拉到了线上。一旦顾客发现，对电商失去了根本的“信任”根基，通过营销而产生的流量效果势必越来越差。
　　实际上，低价模式似乎也让京东遇到了天花板，一方面试图拉高毛利的过程决定了不可能持续低价，另一方面是强烈的外部追赶，所有对手都有共识，欲击京东先拼价格，亚马逊、天猫、苏宁易购、国美及库巴等被京东开了窍的对手都发动了价格进攻。
　　与此同时，被京东积累起来的用户和服务也在面临与众多力量的挑战，比如苏宁下沉到三四线城市的自提网络，雄霸南方的易迅也以一天三送高调进入北京，而亚马逊在2012年相继建成华东、华北的大型物流中心，也将后端仓储物流到前端销售环节打通。
　　京东在和时间赛跑，外部的其他力量都在和京东赛跑。而在这个过程中，从前建立起来的一切方法都被产业接受为“常识”，京东的惯性打法自然会让人觉得在产业力量的彼此牵扯映衬之下显得平庸。
　　为了跳出这个局面，京东其实做了很多动作：比如推出了自己的大学和培训；推出了全球网站、奢侈品频道，即将上线的搜索广告平台京东快车；收购了拥有第三方支付牌照的网银在线；投资40亿建立两大云计算中心，包括供应链金融等，也有电商消息人士透露，京东已经低调做了几个自有品牌。
　　不过也有业界人士表示，京东并不需要鲜明锐利的新方法。只要做好用户体验，“重剑无锋、大巧不工”才是它应该有的格局。而且京东的战略多是长线布局，比如物流体系，或者是对信用的建立，这个长期的积累过程并不会在短时间内爆发出来，反而可能加剧现阶段的消耗。不过当这个门槛被提的很高时，那种能量将难以追赶。
　　其实一直以来，刘强东对整个公司都有清楚的方向和节奏，也很笃定自己的价值体系和方法论，并对外界的声音不太在意。而2012年底，最让京东甚嚣尘上的是内部高管频频离职的消息。继年中3位高管离职之后，CTO王亚卿和POP平台的负责人张守川变动的消息不胫而走。再一次将京东置身产业和自身的巨变之中。
　　对面临的一系列变化，有人透露刘强东似乎也开始重新思考，“曾经刘强东之于京东的符号感太强，加上刘的作风又随性高调。但经历过一些事情，刘现在变化很多，也放权很多，一些曾经亲力亲为的事已经不太自己都做了，你找他说事，他会停下来想一想再回答你。”当面对《商业价值》记者时，这位强势的CEO也用一句“我会不同阶段做不同事”婉转表达自己的改变。
&&& 刘强东的新脑图
　　面对《商业价值》的记者提出的京东如何让自身价值持续地释放的话题，刘强东说这恰恰是他思考最多的事情，并且已经对未来有一个清晰的脑图。“2013年以后的京东可以概括为4大块业务，以通过它们实现价值创造和价值变现”刘强东说道。
　　刘强东说的4大业务首先是赖以生存的自营电商业务，在行业里京东自营已经占据超过一半的市场份额，这是京东不变的主线；
　　第二是开放服务业务，其中包括pop（开放平台）的开放、仓储配送的开放，支付的开放，售后服务的开放，甚至未来维护中心的开放。未来会在后端提供更多工具给卖家，以提高其运营效率；
　　第三是刚刚上线的供应链金融业务，通过授信帮助供应商贷款，最终以和银行的分成模式，成为未来盈利的重要渠道；
　　第四块业务则是基于云计算云存储的大数据平台业务，该部分已经启动两年，预计2013年第2季度上线，刚刚在内蒙古和江苏宿迁设立了云计算中心。
　　单从规划上看，这几个思路清楚并很有想象空间，用来说服投资人都是一个好故事。但如果从“跳出京东看京东”的视角，刘强东的思路里其实隐藏着几个尚未明确的选择题，而这些选择将会对京东与产业的关系形成直接的影响，进而反过来影响其自身的发展进程。
　　比如京东和供应商之间的关系。阿里步步为营地建立起庞大的生态系统，通过闭环中整合各种供应商资源，并最终形成内部自循环的力量，无数种组合打法拳拳到肉；而苏宁十几年的线下积累，加上线上业务大肆发力，其和供应商的脉络之长之深，仅与这两者相比，京东无论对外对内，显然没有形成明显的阵营。
　　如今各个平台都在抢淘宝各类目里的前100名品牌一样（除了淘品牌），大家都希望通过和品牌供应商站得更近，博得更多筹码。而京东始终没有找到独特的方法，那么这次他非常看中的供应链金融是不是能改变这种局面？
　　归根到底金融是一种服务，京东的核心品类3C，供应商大多是联想、诺基亚这样的大供应商，他们是否会需要从京东这条渠道贷款，而中小卖家数量并不多，京东试图通过金融撬动的到底是哪群人？京东是否会把供应链金融真正当做辅助供应商的工具，还是继续压长供应商账期的某种借口？
　　再比如对开放平台的探讨。尽管POP平台会成为拉高净利率的阵地，但POP平台的比拼仍然是在用淘宝的方式打淘宝。而京东商城天生是自营基因，而和运营两年多的开放平台，当队员还是当裁判，有很多流程和系统支持本身就需要不断磨合。对于京东而言，国内综合平台的对手有限。而在一个狭窄的通道中，比拼的是综合能力。记者从多家供应商处了解到，目前京东POP平台内部格局仍相对混乱。
　　目前京东拥有13000多个POP平台卖家，和淘宝天猫的阵营还有很大差距。被外界盛传即将离职的京东POP平台的负责人张守川也向《商业价值》记者表示过几方面的压力：“一方面引进卖家的过程就不是特别容易，沟通和筛选的速度怎么掌握；另外引进后的管理难题；如何平衡商家之间的利益；而最重要的是在公司内部新秩序的建立，如何在公司内部平衡自营与开放平台的资源。”
　　而在这些选择背后，都需要京东从产业的视角出发，这也是刘强东将要作出的选择。
　　谁也不希望京东成为一家大而无神的平庸公司，这不符合其创始人刘强东的气质，但是这似乎也不是一个单纯靠“修炼自己”就可以解决的问题。京东的最终价值取决于它能否再造一个对产业更可持续的笼罩力和牵引力，也取决于京东是否能调整好自己在一个产业力学体系中的自我认知。
　　孙彤 阳淼|采访
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