您的位置： >
提问时间： 05:04:09
我父亲上个世纪70年代初代课几年，不知现在有没有相应补贴政策？
我父亲上个世纪70年代初......(详细经过加密)&&
提问者：1874****
声明：为了保护当事人的隐私，找法网一对一咨询处于保密状态，该信息只能由发布和被咨询的律师才能查看
如果您也发生了“我父亲上个世纪70年代初代...”的问题，我们特别为您提供以下两种服务：
一对一在线免费咨询江新春律师　
不用注册，快速公开免费咨询万名律师
江新春解答的公开咨询
相关的公开法律咨询
江新春地区：湖南 郴州手机：咨询请说明来自找法网
真：执业证号：81223执业机构：湖南奋斗者律师事务所办公电话：
暂无数据.................
Copyright@　版权所有 找法网（）- 中国最大的法律服务平台&
免责声明：以上所展示的会员介绍、成功案例等信息，由会员自行提供，内容的真实性、准确性和合法性由其本人负责。找法网对此不承担任何责任。
友情提醒：为规避您的风险，建议您在聘请律师前务必到其所在律所或通过当地律师协会、司法局核实律师身份信息。
快速关注律师2011年是几世纪，几年代？
2011年是几世纪，几年代？
21世纪已十年代
其他回答 (4)
21世纪10年代
怎么得来的？？求解
现在是两千年加1就是21世纪
为什么加一?呢 是规定
世纪就是把年代的前两位加一。1999年就是20世纪。
21世纪十年代；通常叫做21世纪初
21世纪10年代
相关知识等待您来回答
历史话题领域专家18世纪（年中后期路易十五时代）&洛可可风在这一时期达到鼎盛
中后期（路易十五时代年）：
洛可可风在这一时期达到鼎盛，女服中最大的特征是裙撑越来越大，成前后扁平，左右横宽的椭圆形，据说最高记录横宽可达四米（巴尼尔裙撑）。
一般晚装和盛装时，裙撑较大，晨装和常装则较小。罩在裙撑外面先是一条华美的衬裙，然后再罩上外面的罗布，罗布注重额外的装饰，无数的花边，缎带花结，假花和繁琐复杂的褶裥，女人被称作“行走的花园”，领口开得大，呈四角形，袖长及肘，袖口有丽丝飞边。
一个典型的18世纪女性的着装，龙袍点菜法语。的颜色有金色的光泽，引起的脆丝的光泽光彩的共鸣。
这件衣服，fichu三角披肩披在肩上，松散覆盖的开放区域，如图所示，插入抹胸。&在早期的基督教文化中，黄色被视为异端的颜色，直到中世纪时代所不齿。在中国，黄色是皇帝的颜色，颜色高贵，平民被禁止使用。18世纪的时尚之间的欧洲人对中国风导致了新的兴趣，黄色，导致它成为一个时髦的颜色。
这是一个典型的洛可可时期女性的着装，龙袍点菜法语。这里显示的是由该团的长袍，很像我们所说的裙子今天的衬裙，在一个三角形的面板形状和抹胸。礼服在前面打开，折叠起来，在后面有大褶。所有这一切都将佩戴后形成的紧身胸衣和裙撑，作为内衣。直到服装接受了急剧的变化与1789年的法国大革命，丰富的服装，如这里显示的磨损。在18世纪的法国宫廷文化被称为洛可可的蓬勃发展。这一时期的衣服，此处所显示的一样，使用了奢华的丝绸制成的纺织品在法国里昂。这件衣服本身，除了已经开始使用还点缀装饰纺织品，花边，丝带，人造花，和其他装饰品过度，但代表了先进的精神。
三件套外套，背心和裤子。完全覆盖一个小模式（“droguet”）的纺织品通常用于在中间的18世纪男人的衣服。
一组的上衣，背心和裤子穿的男人在18世纪的典型装备。
虽然整个世纪的男人的装束这段时间保持不变，形状和细节都与时代变得越来越复杂。在上半年的18世纪，袖口的外套，宽，延伸到肘部，变得越来越窄，体积更小，用袖子。大方的褶裥，膨胀的光环随着时间的推移减少和走向后面的外衣创建一个较窄的剪影。最初是相同长度的外套，坎肩，逐渐变短，同时，在结合的外套，前面是切成斜创建一个剖用流畅的线条由前至两侧。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。20世纪90年代最初的几个年头
　来源：光明网　
20世纪90年代最初的几个年头，中国人最直观的感受是：　钱一下子多了起来。
那时候，人们花钱不再斤斤计较，借贷门路大开，钞票横飞，以至于到了银行都管不住的地步。倒爷们上下其手，迅速抬高物价。热钱第一次如此汹涌澎湃而来，令人惊呼资本的伟力。
无论是富人还是穷人，对此多少还有些不适应，如何花钱开始成为一个社会现象。当时流行的一个调侃富人的段子说：　坐着现代，喝着蓝带，搂着下一代。
这个情景无法不令人浮想联翩，就连远在大洋彼岸的华尔街精英也坐不住了。那些对资本天生敏感的金融家感到血脉贲张，观察许久之后，即便是最保守的高盛也伸出了橄榄枝。
这是1994年的事情，彼时高盛已经成立125年了，正处于事业上最为关键的分水岭。 高盛的中国生意
GOLDMAN SACHS第一章1994到中国去1成功的魔咒1993年，高盛在资本市场取得了空前的成功。
这一年，公司的税前利润高达26亿美元。这是一个令人感到恐怖的数字。要知道，同一年，微软公司的利润还不到10亿美元，其竞争对手美林证券也不过13亿美元。由161个合伙人支撑起来的高盛，甚至比非洲坦桑尼亚的国民生产总值还要多4亿美元。［1］
在大多数公司看来，这的确是一个令人无比嫉妒的成绩。美国的《福布斯》杂志说：　超越它，如果你可以的话；但这几乎是难以完成的神话。
1993年年底，高盛在世界投行中名列前茅，各个部门的盈利都在上升，没有一个部门是亏损的。在同行业利润大幅波动的数年间，这家公司一直保持着优良信誉和高额收益，媒体试图寻找过去十年中它业务上的瑕疵，但却吃惊地发现，高盛的“绝大多数交易都是没有污点的”。
实际上，自1869年问世，这家犹太人创办的企业一直以信誉为名。细究起来，公司最疯狂的一次冒险发生在1929年前后，那一次的严重失误险些使之破产，成为美国金融界最大的输家和笑柄。
此后的高盛幡然醒悟，一步步走上正路，在恶意并购大行其道的20世纪70年代，它毅然站到所有同行的对立面，声称要以自己的专业能力“保护受害者”，公然与恃强凌弱的投行进行搏斗，最终借此跻身世界顶级投行之列，从而完成从一个草根票据公司到“投行贵族”的华丽转身。
与大多华尔街投行不同，高盛一直到1999年才挂牌上市。严格来讲，它并不是一家真正意义上的公众公司。为吸引人才，高盛内部推行私人合伙制。通常情况下，最优秀的一两位合伙人被任命为管理者、联合主席，他们只对合伙人负责，拥有极大的行动自主权，因此受监管程度较低，向公众披露信息的义务也少得多。
这种制度设计最大程度激发了个人能力，一度成为高盛的企业文化。公司极为珍视合伙人制度，最大限度地保护合伙人的利益，为每一位合伙人提供富有竞争力的薪酬，由此聚拢了一大批顶尖金融人才。
1994年，公司的股本回报率达到60%以上，当年年底，每一位合伙人从公司分到不少于400万美元的利润。但还是有一大批合伙人离开了高盛，这种事情在过去不仅从未发生，而且难以想象。［2］
离开的合伙人任期短并且年轻，他们主动放弃唾手可得的利润，似乎是提前意识到了危机。
在1992年离开的领导者罗伯特o鲁宾看来，巨额利润已经把高盛中潜在的危险掩盖了，他不止一次地说：“如果你骄傲、利己、自大和以自我为中心，那么你就将失败。”话是对他的同事和下属说的，但鲁宾没能改变这种局面。1992年，他把这个任务交到接任者斯蒂芬o弗里德曼手中，自己给时任美国总统的克林顿当幕僚去了。
弗里德曼是一个意识超前的指挥家，他对发生在眼皮下的事情给予高度关注。他甚至在年底的庆功会上花费大量时间提醒其他合伙人，警惕即将到来的危险。
弗里德曼看得很清楚，被人诟病的是高盛的超级分红制度——如果交易商在交易中获得成功，年终可获得数百万美元；如果没有取得成功，即便损失惨重，仍旧可以拿到薪水。这种机制的隐患在于，鼓励交易员疯狂冒险，不惜代价获取利益。大批合伙人的离开是因为对这种交易行为感到不满，并质疑它对于整个公司的作用。
针对公司内部的自得情绪，弗里德曼警告说：　树再长也是不能冲破天空的。他希望借助循序渐进的改革来改变这种状况。
不幸的是，事态已经到了难以控制的地步。公司盈利能力惊人、骄傲情绪四处蔓延，人们在分红面前变得狂热、焦躁，没有谁认为自己有错。不久，自信演变成自大。这恰恰为即将到来的萧条埋下了罪孽深重的种子。
危机择日而发。1994年的第一个月，高盛的经营情况比往常更加良好。这个月，公司创下3.75亿美元的盈利记录，是过去一年月平均盈利的1.5倍。公司上下进一步变得狂妄，乃至奢华。
媒体披露说，“他们包租飞机，购买伦敦带雨棚的公寓、西部的农场和私人酒窖，甚至还有人买了私人直升机”。要知道，这些事情几个月前根本没人敢想。与此同时，管理层开始分化，有人开始考虑上市，尽管在少数人看来这是不切实际的举动。
或许人们更愿意通过地理扩张来增加影响力。
1994年，高盛已经是经营多种金融业务的综合公司，业务宽度和深度前所未有。它经营咖啡和木材生意，承购债券和股票，安排兼并，以自由资本向成长中的企业投资。年初，公司内部流传着一个扩张方案：　在全球增设分公司，招聘更多员工，扩大公司规模。
这是扩张主义的延续。从1990年起，高盛在米兰、大阪、首尔和墨西哥城等地开设多家分支机构。这一次，管理者盯上了经济发展迅速的中国，准备在北京和上海开设两家分公司，以开展中国业务。具体负责这件事的是45岁的亨利o保尔森，他很快将展现出一个金融家的头脑。
正当到中国考察扩张被提上日程之际，隐藏的危机一触即发，高盛开始雪崩。
1994年2月，如同魔咒附身，崩塌如期而至。为抑制通货膨胀，美联储将利率水平提高三个百分点，以减缓初露端倪的经济过热，该项措施沉重打击了债券市场。随后几个月，高盛全面崩溃，伦敦、纽约……各个投资领域都传来坏消息，据说每月损失都在2亿美元上下。［3］
秋天，华尔街无情的一幕上演，尽管高盛已经停止了大部分风险交易，却不知道如何“止血”。弗里德曼明白，这个时候，高盛所需要的是一对平易近人、能理解合伙人意图、才能出众且配合默契的领导者。
通过长期观察，他发现了一对合适的接班人：　乔恩o科赞与亨利o保尔森。
任职固定收益部的科赞具有强大的人格感召力，他办公室的门总是敞开的，谦逊品格令人如沐春风，经常对侍者和司机说“谢谢”，他能与任何职位、任何阶层的人融洽相处。而投资银行主管保尔森则具有超强的分析力和执行力，他能把任何抽象的问题抽丝剥茧，具体细化到每一个步骤。两人正是拯救危局的合适人选。
9月12日，弗里德曼宣布了高盛管理委员会的决定：　任命科赞为公司唯一主席，保尔森为副主席。上任伊始，两位新领导需要面对的不仅是财务损失，更重要的是建立信心，挽回败局。
但事情仍是朝着相反的方向发展。接下来的几个月，高盛变得人心惶惶，合伙人在每一个办公室进进出出，讨论他们的计划和担心。“、11月的举动是疯狂的，”一位雇员曾这样回忆，“合伙人在观察每个人，猜想谁将下一个跳船。当时陷入了一种混乱，人们在互相看着对方在决定期限临近时将会怎么做。”
10月，23位合伙人辞职。一个月后，这个数字增加了一倍。11月底，有大约1/3的合伙人离开了公司。这些人绝大多数都是高盛的精英，他们所具有的经验和才能独一无二，是真正的无形资产，公司通常将他们称为“文化的携带者”，希望依靠他们培养下一代合伙人。他们的离去，对高盛来说无异于一次沉重打击，稳定团结的文化氛围消散，公司的道德水平和团体精神也被毁坏。
科赞和保尔森意识到，高盛需要稳定军心，他们充分运用善解人意的品性，以及富有鼓动性的口才开始到处游说。通常情况下，不等辞职者敲门，他们便主动上门规劝，居然成功地挽留下一批合伙人。
在这年冬天的一次内部会议上，科赞对合伙人说，现在需要的是“人、承担义务和行动”。而保尔森则把这个宗旨贯穿到具体行动中，他在方案中提出，未来3年之内，削减10亿美元营运成本，将费用缩减到26亿美元。保尔森充分显示出规划才能，他甚至一步步地向同事详细解释公司从何处盈利，以及如何轻易地获得收入。
会议结束后，即便那些希望年底退休的合伙人也留了下来。不管怎么说，一部分人对这家公司还是有深厚感情的，如今他们希望借助这样的方式，以表明对公司的忠诚。
许多人将那一天形容为新一届领导者励精图治、发誓重建公司的一天，其中意义不言而喻。相比那些弃公司于不顾的合伙人，留下来的人们信仰坚定，更能领会公司的处境。他们坚定地站到科赞和保尔森的麾下，决心重振辉煌。
1994年，高盛公开宣布盈利减至5亿美元，这是一个落差极大的数字，令媒体震惊不已。
领导者表现出对公众负责的态度，他们并不否认失败，更没有丧失信心。当年年底，科赞把下一个五年的利润设定为100亿美元，保尔森已经开始大刀阔斧地整顿：　精简机构，裁撤人员，还把中国列为高盛全球版图上重要一子。
这一年，中国人沉迷于物价和钞票的烦恼中，对发生在华尔街的故事并不知情，但少数观察敏锐的人还是在北京和上海街头发现了异样：　一家叫做高盛的外国公司悄然露出水面。[责任编辑:商凝瑶]
一周图片排行榜
光明网版权所有