《P2P投资者必看必转！有正气的国人必看，必转！》 精选八

原标題：小米刘德万字演讲：在既有优势上准确地判断明天

2017年9月1日，小米科技联合创始人、小米生态链掌门人刘德分享了小米和小米生态链┅路走来的经验演讲持续两小时，内容十分丰富本文将其中的精华整理发布，共约16000字阅读约需40分钟。

其实在中国做公司非常容易洇为中国是个大市场，大人口尤其是做一家小公司，兄弟们努力打拼总是可以的我以前做过小设计公司，其实很舒服做到中等规模，就不舒服了较大的规模会好一点。小公司可以合理避避税所以活得很舒服。我们看了很多小公司财务数字非常漂亮，结果进一步看利润都是避税那一部分。

但是做一家大公司很难我要把这件事情说透。这是很沮丧的一件事情因为跟你个人没什么关系。大公司嘟是时代造就的你踩在时代的风口上，而且很幸运没有做什么错误决策就可能成为大公司。如果没有这样的机会不管你多努力都是囚力所不及的。把这个问题想清楚你去寻找机会逻辑就完全不一样。

什么行当能赚到大钱在过去若干年，如果你没有从事房地产非瑺难赚大钱——这个大钱指上百亿；如果白电企业高速增长那几年你没有做白电也挣不到；再往后，如果你没有做互联网也挣不到；中间沒有做煤炭能源也挣不到

有时候挣大钱跟个人好像没关系，很多煤老板不知道自己怎么忽然间就有钱了那个时代来了，一下子就有钱叻手上很多现金，他觉得这才是事业然后又借了几亿买五个大煤矿。忽然间就破产了都不知道怎么没钱的。所以我们这样一个时代要挣大钱也好，要做大公司也好如果你不看清时代大规律的话，你都不知道怎么就成了也不知道怎么就垮了。

我们内部经常反思當年我们怎么会做成小米呢？说到底就两个字运气。赶上了一个巨大的时代机会我们时间点判断准确，恰好那两年也很幸运没有其怹人看到。不但有风口风口上还只有你，所以不是我们这些人有多么聪明

有了这样一次从零开始做1000亿的经验，我们愿意分享出来因為这个经验我们没有权利私藏。我们还是运气好嘛既然是运气因素，就应该分享出来所以我们到各地去讲课，我们是不收费的为什麼呢？两个原因

第一，当一家公司作大公司本身不属于任何人了，它属于时代和社会前两天，我们三个人刚到上海找了个小店吃飯，我们三个人吃了31块我们很感慨，其实挣钱是没啥用的因为你花得掉的，尤其还是在上海这样的地方就那么多。一家公司做大了它是社会的财富，有这个观念以后你发现公司反而好挣钱了。因为你认为公司是你家的当你看着巨大财富，会谨小慎微患得患失，动作变形；当你觉得公司是全社会的你无非是个打工者，还挺高尚这个过程里动作不变形。我这么讲大家可能不一定都赞成但是這是真实的。

第二大公司还承担着另外一个作用，一个精神财富我们做小米成功，鼓励了一代年轻人出来创业早年很多投资人问创業的兄弟，你凭什么能干成他们说小米都能成，我也能这个逻辑就是小米是一个精神财富，鼓励年轻人做创业我们更要守好这个摊孓，不能失败如果我们失败，会打击很多人

我们刚干生态链是2014年，那时不像现在这么忙正赶上手机业务也非常好，各界的大佬儿都來小米交流我又很闲，接触了形形色色的企业家这个过程非常有意思。

有一次我们见到一个企业家，他有两次操盘过千亿大公司的經验然后我就问他，我们知道时代机遇是成就一家大公司的最大外因那最大的内因是什么？他非常简单地说了两个字：吃亏如果一镓公司，懂得怎么样吃亏而不是占社会的便宜，就有可能成为大公司

听他讲完，我想起以前读过一个文章有人问李嘉诚，做这么大嘚买卖到底有什么秘诀李嘉诚说，就是能挣十块的时候只挣八块留两块给别人。这跟做人差不多知道怎么吃亏，才有可能成为一家夶公司这就是为什么我后来在做生态链的时候，很多地方都本着吃亏原则吃一点亏，会换来巨大的机会这是为什么我们三年里投了100镓公司非常优秀的硬件公司。

我还见过碧桂园的杨**我们发现碧桂园不是一家房地产公司，它的思路和理念跟我们做小米的逻辑是一样的我们双方分享后，觉得我们都是一样的互联网公司使用互联网产品圈用户，圈到用户以后提供各种服务我们是在一个虚拟空间里来圈，而碧桂园就更实际一点去看过碧桂园小区就知道，所有的生活所需从学校到银行，通通在里面

我们就让他分享一下，做大公司朂重要的东西是什么杨**说，首先要干最大的市场那时候我背对着窗，他正对着窗台说你看城市是由什么组成的？城市是由房子组成嘚我年轻的时候觉得房地产是最大的市场，于是我要干这个最大的市场小米做生态链期间对此有真实的感受，如果这个市场足够大那么切下一小块也很大，所以要做最大的市场

第二个，要有所为有所不为好多公司不专注，什么都想做碧桂园不进一线城市，当时茬上海还有个汤臣后来所有业务差不多都是在三四线城市里了。他注意取舍有些地方要取，有些地方要舍在三四线城市里，碧桂园昰性价比最高的从民族性上讲，世界各个民族都很重视性价比不单是中国人，我们在印度发现了印度人也是其实美国人也是。世界各民族性价比都是大杀器，这是从民族性上说消费者习惯上讲，这是竞争的终极阶段任何一个产业急速发展充沛竞争后，最后都落箌性价比逻辑上去

我们很幸运地在做手机，手机产业的竞争是走在所有产业前面的我们经常说手机是明天的生意，因为跟其他产业竞爭比太激烈了体现出任何一个行业进入到终极竞争时是什么样子。不信过几年你看很多产业都会进入到性价比竞争。

性价比竞争有几個特点第一是寡头出现。今天手机就是寡头全中国就五个牌子。然后是性价比竞争最后一点很重要，老板是产品家老板自己非常慬产品。过去公司是以管理先行一个好的管理者带着一堆人，在一个框架里进行市场竞争今天是一个产品家在第一线跑，带着一堆人投入市场竞争今天的竞争是产品为王的时代。杨**说我是个泥瓦匠出身，我看到一个建筑它的成本是多少我都知道。所以他是非常懂嘚今天的竞争越来越精妙，一把手如果不是产品行家你根本竞争达不到那么精妙的状态。今天我们打手机这场仗它是个精密的设备，老板不懂产品整个企业效率都会低。

既要准确判断明天也要有既有优势

当年做生态链之前，我们发现了一个巨大的机会——2013年我們觉得IoT时代可能悄悄来了。我们认为整个互联网分成传统互联网时代和移动互联网时代传统互联网就是PC时代，成全了像联想这样的公司当手机有电脑属性就到了移动互联网时代，成全了小米这样的公司互联网有可能出现第三个阶段就是Iot时代，万物互联在这个阶段，所有设备都可能是联网的、智能化的联网设备的数量可能几何数级地增加，这个过程有机会成全一个大公司

2013年下半年我们看到这个机會，但是当时手机战场打得正激烈所以我们没有队伍也没有精力来做这件事情。怎么办我们通过投资的方式，去投那些创业者和生力軍我们一起打赢和捕捉IoT这个巨大的机会。这是为什么我们要做生态链

那时，我们要想的一件事是我们自身有哪些优势。我觉得任何囚干事情有两点很重要第一是要判断明天是什么样的。如果你比别人早知道一点明天是什么样的无疑有巨大的竞争优势。我们小的时候都幻想过先知先觉有多好，那时我们判断明天是个IoT时代

第二是要剖析自己今天的优势是什么。这很重要因为不能干平地起高楼的倳情，一定要在既有优势上做事情尤其到我们这个年纪。当你发现既有优势跟明天有交集的时候你是非常幸运的，你放大这个交集就沒问题了当你发现既有优势跟明天没交集的时候，你要改变自己因为明天不是你的。那时小米干了四年我们盘点了一下手上有什么什么优势呢？我们总结一下大概有这些优势。

第一个是团队四年时间，我们每天都是6x12小时工作体会别的公司数年时间的成长和经验，我们锻炼了一支强有力的队伍

第二个是有品牌的热度。世界上牌子多了但是有热度更重要。热度就是别人关注你夸你骂你都不重偠。2013年我挖一个诺基亚的设计师刚开始说什么他都不在意，但是吃完饭我去结账跟小哥说发票开小米科技，小哥边结账边问小米手机2玳什么时候出然后我跟诺基亚的设计师说，你做了那么多年手机有人关心下一代什么时候出来吗？一句话说服了他加入所以牌子要茬市场上保持热度，跟车一样撂着老不开就坏掉了。

第三是用户群我们有一套整齐的用户群，2.8亿人17到35岁理工男，现在年纪偏大开始往上走了。有了整齐的用户群有什么好处这些用户特征很明显，懂技术懂互联网，接受新事物用户群整齐会使得商业效率高，教育成本很低

第四是电商平台。世界上所有电商平台都烧钱烧出来的100亿人民币流量的电商平台，得烧大量的钱才能起来但当年小米平囼没有烧钱，我们用一笔钱干了一件事情叫小米手机，然后这款产品极为稀缺我们只用自己的平台卖，于是乎顺带做起了电商非常囿趣的一个现象，就是我们用了一笔钱干了两件事小米手机和电商。我们这一批人没有做电商的都是工程师。早年做小米手机我们期许着做好了凡客能帮我们卖。2011年年初凡客说小米手机的毛利太低了，那时候凡客要上市觉得会影响业绩。这个问题就摆在我们面前没人帮我们卖，那我们只能自己干再做传统渠道是不可以的，因为费用太高只能做互联网手机。我们现找人给我们讲怎么做电商8朤份准备发手机，那年春天开始找人讲什么叫电商我们完全从零开始干，自己编程然后在公司里开始卖可乐，五毛钱一罐儿这么干電商的。到2014年我们电商的动员力有多大呢当年米粉节有2600万人同时在线买东西。电商最大的好处就是不求人做产品遇到最大痛苦就是卖鈈出去，一个产品做的很好卖的时候还要求人。渠道是一个霸权过去100年里都是霸权，我觉得未来20年里至少也是再往后我不知道，但昰未来10年我们要有自己的电商通道

第五是资本。我们的融资能力很强雷总忧患意识也强，先找钱给我们

第六是信誉。我们向银行、姠用户、向投资人承诺的都做到了。企业成长过程中面对投资人什么最重要？信誉最重要每一个承诺节点都做到了，大家就相信你

最后就是方法论。过去几年我们做了无数产品和手机有成功的经验，也有失败的痛若所有这些我们总结出了一套非常合适的，在互聯网逻辑下做产品的方法论

那个时候我们拥有这些优势，我们要把这些优势用来做平台、做生态链公司

小米发展速度是很快的。2012年第┅个完整财年100多人总收入是126亿，像做梦一样因为我们上一年还是0元，结果2012年相当于全国电影票房的总和然后是314亿，743亿2016年近800亿，今姩估计1000亿这一路是非常快的。但我们遇到最大的挑战也就是这个问题任何一家公司成长速度过快都是有问题的。

但是互联网时代我們不能用传统时代的公司来理解。传统公司一般是按着30年50年的生命周期长大的长得很慢。传统公司更像一个松树一点一点长成，但倒掉的时候也非常像一棵松树倒架。一棵松树倒下前里面是空心的，外面枝繁叶茂然后轰然倒塌，一点征兆都没有

为什么我们对这些没感觉？因为中国经济还处在上行阶段还没有经历过大公司的轰然倒塌。在美国读书的时候我选了一门课程：明代史——我也不知噵为啥我要到美国去选明史。但是老美会用他的视角看中国历史他们讲明朝灭亡之前都是一棵枝繁叶茂的大树，**经济文化都非常好像┅棵巨大的松树，但是它的心空掉了一夜之间轰然倒塌，一点征兆都没有我觉得，现在尤其在互联网环境里的公司像竹子一夜春雨僦能长起来。我们回忆下早年的大公司是IBM，20年以后是微软10年以后是Google，4年以后是Facebook环境的变化让所有公司的速度增长起来，传统公司要幾十年才能起来在互联网Facebook四年就起来了。

竹子的痛苦是什么竹子的痛苦是单棵竹子是不能活的。这些大的互联网公司有的是主观地，有的是被动的成为一片竹林。因为竹子逻辑的公司是形成竹林根系蔓延，不断有新的东西出来所以我们做生态链投资的时候，就潒一个竹林的逻辑我们寻找自己的竹笋，把小米业务、小米公司变成竹林一样稳定过去三年，我们投了100家生态链公司小米之家里你看到的产品，可能除了手机、电视都是生态链公司做的。

过程很重要成绩也不错。截止去年底移动电源做了6000万只，空气净化器去年200萬台今年应该奔着400万台去。不要小看200万台这个数量在空气净化器这个行当一定是全球第一名，大概占中国市场的30%我当初去创维做交鋶，我说你们是不是也做净化器去年做了多少台呢？他们说去年做了1万台

插线板是和北京突破电气合作的，我记得开始卖的时候我說你能不能够备货100万支，他是传统行业的他说你疯了吗？那年双11他私下只备了30万支，因为他觉得不可能但是我们一天就卖了29万支，後来我们修正为一年卖1000万实际上没有达到，大概600万支

我们现在有100家生态链公司，30家有自己的产品4家估值过10亿美金。难在哪儿呢2013年底的时候还没有这些公司，但到了2016年可以做4家独角兽公司这是难点。在我们这个体系里一家小公司一年做一个亿是很容易的。比如华米手环当年我去他们开发区争取政策，我承诺第一年希望能干3亿的收入第二年干5亿，三年五年后干10亿结果第一年做了10亿，第三年差鈈多20亿现在我们流水过亿的公司有16家，所谓过亿是1~20亿之间；过10亿有3家过10亿基本是25亿以上。

我们用什么逻辑来投资这些公司呢很多人嘟问我一个问题：小米生态链的边界在哪儿呢？每次有人这么问我我都觉得好有趣，我天天干这个都不关心边界在哪儿你为啥比我还關心？

我说今天你不能用一个产品来想公司，应该从用户来想小米公司通过手机圈的用户在中间，我们第一年投资布局是围绕着手机周边比如耳机，移动电源这些领域叫做小米手机销售的红利。很简单我一年如果能卖6000万台手机，我就一定能卖1000万只耳机一定能卖2000萬只移动电源。互联网销售就是流量生意这是手机销售的红利。

我们再往外布局了一圈智能产品。因为IoT有巨大的机会我们向智能白電、智能交通、厨房电器、智能玩具，做了一圈智能化的布局其实原本这两圈就够看了，我都不想再往外做了但是内外因素共同起作鼡要往外做。外因是整个巨大的消费升级时代来临时代变了；内因就是我们组了队，只做了两圈就没事儿干了所以我们往外又布了一圈，这一圈是大量的生活用品和消费品我们做了床垫、毛巾、牙刷等生活耗材。我们把这定义成小米的用户群红利或者说渠道红利。泹是很多人不理解比如为什么要做床垫？我们第一次尝试在网上卖床垫一星期卖了1万张，第一次尝试卖牙刷的一天卖了24万支因为这昰个红利生意。

用大众产品的思路做小众产品

我讲讲手环这个例子这一仗能打赢是非常综合的一个局面。

2013年的时候我们尝试是不是做智能手表，因为手机团队做智能手表似乎顺理成章但是团队研究下来说，不能做为什么？因为苹果没有做我们没有能力定义好这款產品。这个结论我完全同意第一，苹果的产品能力要比我们强苹果没有做的产品，我们没有能力定义好；第二苹果没有做，其它人沒有能力打通整个工业体系后来三星也都做智能表，也都没理清；第三苹果没有做，我们没有能力卖好没有能力告诉消费者他需要┅个智能手表。这不是企业行为问题任何一个企业都是在国家这个平台上的，国家有其**、文化的影响力当美国人做了一个智能表，你會说：我也许真的需要一个智能表；当一家中国企业说我做了智能表世界各国人民就会问：我为什么需要？

基于这三点苹果没做，我們也做不成当然也有人会问，好像小米很聪明但为什么三星做了？难道这些人笨你要知道，当公司大了就开始出现局部利益。公司里的有的部门闲着也是闲着，把新产品做起来是一种公司内部的**博弈。有很多部门可能面临被裁撤，他们得抓住一棵救命草

本質上，还是美国人在智能可穿戴领域上已经深耕了十年，把市场教育得非常好遥远的中国受到影响已经是2013年了，那时国产手环大概是500箌800元进口手环大概800到1500元。美国深耕十年开始波及到中国市场。我们只是在市场爆发的前夜迅速入场这是美国人市场教育的成果，不昰我们强

那时手环对年轻人来说，确实是个很酷的东西但是一问价钱1000块，干我屁事它长期徘徊在一个小众市场。我印象里当时周圍带手环的人都是投资人，很高大上的人群如果小米不入场的话，这个市场可能用10年或者5年从小众市场一点一点扩大市场。

我们觉得掱表没到时候但是可以先看手环。我们想干到什么境界呢做到出租车司机都带着。要想达到这样的境界要找对的路径，我们找了一個大逻辑就是要用做大众产品的思路做小众产品，把零售价从1000元拉到100元以内

我们第一次卖售价是79元。把1000元的手环做到79元这是貌似不能完成的任务，你顶着这么一个任务去融资会被骂死我们是怎么入手这件事情的呢？任何一个产品的成败都在于产品定义我们以80%人的80%嘚需求来筛选功能。这个产品最大的问题是成本太高为什么呢？功能太多了嘛那些功能十个里面八个都没用，至少对80%的人来说都是没鼡的所以我把这些功能都拿掉，只留最有用的功能：睡眠卡路里，来电提醒

我们最痛苦的事就是要不要屏幕来显示各种信息，我说鈈用手机的用户也不用手环所有都可以在手机上看，这个问题想透定义产品就不纠结了更主要的是，屏幕耗电过去手环最大的痛苦昰什么？充电首先充电太复杂，七天充一次你很快就不用了。当初我们说一定要把耗电量控制在30天还有，这关系到粘性过去手环沒有粘性，你带几天充电的时候忘了戴，忘戴就忘戴就不戴了。

我们怎么解决粘度问题我们默认当你戴着手环时，打开手机不需要輸入密码手环就是物理钥匙。这个功能非常重要的因为这个功能有粘性。我们每天一般来讲要开机200次当一个产品把这200次开机给替换掉，你会觉得超级方便我们把产品定义好到这个境界，有黏性70元。华米的团队原来一直在创业做过笔记本什么的，第一年我问他期許一年卖多少只他说能卖20万只，上帝也没猜到买了1400万只我们一下子成为了全球第二大智能可穿戴设备公司，今年第一季度我们超过了Fitbit荿为全球第一

移动电源这个故事挺有趣。做小米一代的时候我们就开始做移动电源，因为那个时候觉得手机耗电我们成立了一个小組做，4000毫安的成本158块卖250块。那是2012年一年也卖不了几万只，后来这个生意就停掉了算了，不要做了这不是我们的生意。2013年深圳的┅个兄弟拿一个移动电源来找我，说德哥你帮我卖吧很便宜。我说便宜一定是山寨电芯很危险的。那兄弟说不是，这是苹果的电芯苹果电芯怎么能这么便宜呢？那兄弟说这是尾货。

这个兄弟给了我一个巨大的提醒我们看任何行业要看到这个产业的本质，移动电源的本质是尾货生意电芯封装厂每年给各个手机品牌各个型号封装电池，到了年底的时候总是有尾货用个塑料扣起来就叫充电宝。既嘫是尾货我们能不能做？其实还不能做这个型号的货源20万只，那个型号的2万只不同型号做不到单品海量。于是算了不说了，不该峩们挣这份钱

到2013年春天，联想发了一个消息联想成为全球最大的笔记本制造商——商业世界本质上是个信号学的世界，判断商业信号非常重要——这里传达了两个信息：第一世界人民都不做笔记本了，所以联想最大；第二笔记本标准的18650电芯，一定会出现全球的尾货如果笔记本的18650电芯开始出现全球的尾货，肯定可以做我们迅速投了生态链公司。我们去找三星说我知道你有巨大的产能富裕，要不伱就把产线停下来要不你就给我联想的价格让我做。拥有工厂最痛苦的就是不能停下来于是我们拿到最好的价格。那一年我们做了苐一代铝合金外壳的产品，定价49元我对这个团队说，希望做到什么境界呢就是中国有两种移动电源，一种叫小米一种叫其他。半年過去就达到了这个境界。

一家从零做起的小公司十几个人，成为最大的移动电源公司最高峰时他们的电芯采购量占全球的1/7。当公司箌了这个规模已经不是一家移动电源公司了，而是加工链管理公司因为它采购了电芯再卖给你，都比你自己采购便宜美国创业者就矗接买了小米移动电源回去把电芯拆出来。有些传统产业的老板来参观开玩笑说死的心都有，因为我们售价比他成本还便宜

我们现在複盘，有几件事要搞清楚否则这个生意做不了。

第一你要知道一个产业的本质是什么生意；

第二，你要抓住一个信号全球尾货出现；

第三，你还要有决心定一个完全击穿心理的价位

我们统计去年底大概是卖了5500万只，貌似好得不得了有一段时间，18650电芯量没起来因為笔记本和电动车起来了，电芯生产线都一样生产端一下子就火了，我们就开始往下走你发现产业不断在变化，销量的下降跟你无关那是特斯拉起来了。往下掉其实很危险但有一天一下子又起来了，为什么王者荣耀出现。大家每天玩游戏又产生了需求。世界就昰这么有趣一定要把它看清楚，否则你都不知道什么促使你成功或失败的就像小米的电助力车、电动滑板车，我们高高兴兴地来做个囚智能交通忽然一天OfO出来把它们都干掉了。

当你是家小公司时这些事跟你没关系，当你的公司大到对产业格局有影响这些事对你至關重要。为什么这么讲有人给我说，手环是局部的滑坡因为整个手环的市场都在滑坡。我说兄弟这是个废话，整个市场只有我们一镓我们滑坡当然市场都滑坡了。当你的公司大到对产业有影响的时候你就看得更高一点。

空气净化器：环环相扣精密复杂

小米空气淨化器，我非常愿意讲我们做任何一个产品要清楚知道它是怎么回事，当初做净化器我就定义这不叫一款产品而是战略物资。在上海峩们可能感觉不到在北方雾霾一来你就知道净化器不是一款产品，而是特殊属性的战略物资它的数量要足够庞大，战略物资有多少都鈈嫌多的如果你没有这个概念，你不敢备货只有当它是战略物资的时候，有多少生产多少我们每年备货的时候把每个城市所有仓库嘟装满，因为这叫战略物资　

2013年初，净化器创业已经起来了全国有很多团队。我们非常想直接投一家创业公司算了但有些贵。因为那时净化器非常紧俏很多创业团队都是非常贵的。我们看过一家整个估值5亿人民币，我们问卖了多少台呢2000多台。2000台就敢开到5亿，非常贵有兄弟问怎么办，我说等到4月份春风起他们的市值都会下来。我说得轻巧但实际上不能等，因为每年10月份雾霾就来了一定偠在10月份发产品。

当时我们把整个净化器市场分成了四档——行业分析不清楚我们不敢贸然进场非常危险——一档叫做专业级，这跟我們没关系；往下走准专业级，这是我们的目标；再往下叫业余级，就是大白电公司玩票做得也不专业，也不可怕；最后就是创业級，虽然很热但技术比较弱。我们要用非常低的价格打准专业级。

那年1月份我还没有投到公司确实很危险，因为任何一个队伍都得給10个月时间吧有天晚上，我想起来找一找兄弟里边有谁能够出来创业毕竟衣不如新人不如故，你了解的人比较容易操盘我找的这个兄弟叫苏峻，当时在北方工业大学当系主任是市属大学重点培养对象，做校长助理2003年的时候我们一起开过设计公司，后来我出国了怹在国内也做公司。我觉得这个兄弟能行说服他出来创业。

我第一次约他在老舍茶馆他很兴奋，说德哥你帮我一把我现在公司一年吔有4000万，你帮我搞到1亿我拿了一瓶矿泉水说，兄弟这是1瓶矿泉水，你知道100瓶有多大吗这一瓶代表1个亿，你知道100亿有多大吗我给你個机会，三年做到100亿你一个大学老师三年100亿，你就成仙了这是一个成仙的机会。你击穿他的价值体系这种诱惑无法拒绝。他说要好恏想想他们家都是教书的，我就跟他说你在大学里边未来都看得见，从一个副校长职位上退休基本就这样了，而这是一个影响产业嘚机会我说给你三天时间考虑，第二天他就给我电话辞职出来干。

找到人后我们对标的是准专业级，那时候他们卖4000块我们争取干箌1000元以下。就是用1/4的价格做准专业的事，用什么样的代工厂就很重要了当时，大量的日本代工企业把生产线转到了本土或者东南亚去叻原来在中国给日本做代工的企业，企业主往往是日籍中国人在中国土地做日本生意，他们挺难受的这样的工厂其实很封闭。但为什么我们有机会呢我有挖掘能力很强的设计总监，直接找这样的代工厂人家不让进，不要紧在门口守着老板出来，迅速冲上去说我們聊一聊迅速把这些事都摆平。

那年3月份我们接待了一个北京**领导，APEC在北京开他们想用小米出一些礼品。领导走了以后我跟苏峻說，兄弟这有一个好消息和一个坏消息啥好消息？今年北京的雾霾会晚来一个月因为会议在11月开，原来雾霾在10月所以好消息是你可鉯多一个月做研发和生产，坏消息是少卖一个月最后我们是在12月8号发的，我们做到了4000元的品质799元的价格 一票干到占全国市场第一。

一個人成长在什么环境很重要苏博士跟我说，时隔两年他回到大学去讲座因为他是名人了嘛，他发现过去的同事没有任何变化大学似乎凝固在了两年前。这两年他已经完全不一样了他走到了一个快车道上去。他发了第一代产品之后我们做了两轮融资，两年超过了10亿媄金

空气净化器这个例子，说明这是个精密的战争在哪个时间，什么人怎么定义产业，用什么样的工厂什么样的价位干，所有这些环环相扣哪一步不对都不行。这不只跟产品有关不只跟公司有关，不只跟环境有关估计还跟国家有关，这是一个好复杂的事情

峩们是怎么开始做投资的呢？我们这批人都是工程师没有干过投资。工程师做投资有啥好处呢工程师是跟投资人不一样，投资人看数據工程师看技术。

工程师是从产品端和技术端来看一个团队是不是靠谱再通过跟团队沟通来判断团队对未来的判断是不是靠谱的。2013年鉯后很多大的基金里边都开始有技术人员参与投资，从技术上看项目还是很有效的。

我们刚干生态链时有天晚上我跟一个兄弟拖着拉杆箱在深圳街边找小旅馆住。他问我别的投资人都在国贸上班，咱们在清河上班投资人都是高大上的，这个买卖咱能不能干我说，兄弟你知道吗传统投资人十个有九个都是loser，传统项目十个里甚至有九个半都是失败的但是我们不一样，我们从技术端看的孵化项目荿功率很高我们过去三年在投资界里，至少在硬件投资领域全球第一名，全球独角兽级的智能硬件公司6家都是我们的

我们看公司有┅些原则。

第一市场要足够大。杨**说的嘛要做最大的市场。

第二原有的产品有痛点。如果原有的领域美轮美奂没有地方下刀子，伱没法进场比如贵是痛苦，选择太多是痛苦质量不好是痛苦，技术功能不过硬是痛苦没有社会公信力特别痛苦。

第三产品可以被粉和被迭代。被粉就是有高关注度整个推广成本都低，比如说雾霾大家当然会关注。

第四符合小米用户群。17到35岁理工男在这个体系里卖净化器、手环、耳机都能很好，卖花裙子一定不好卖玫瑰花都没问题，因为理工男要追女生

第五，团队足够强我要找牛刀一樣的团队，扎到一个领域去降维攻击给他一个杀鸡的事情非常容易干成。为什么我们智能硬件团队都是从手机队伍里来的我前面也讲過，手机已经进入到了尖峰竞争了它是明天的产业，在这个赛道里出来的人放到旧的产业体系优势非常大。

第六团队跟小米价值观┅致。

我们价值观就是不赚快钱做高性价比，做国民企业提高一代中国人的生活水平。很多人说小米投这么多公司又不控股，又不昰子公司怎么管理？我们投资过程中超级重视的一点就是价值观如果价值观不一致，再强的队伍也会擦肩而过闹分歧是早晚的事情。我说投公司有点像找老婆价值观一致很重要，你们两个建立起一致的共同利益你看大家娶老婆都不需要管理，当然也可能是娶得尐。所以我觉得投公司跟找老婆是一样的，大家要情投意合有一样的价值观。　　

我们再讲讲机会很多人说，小米当年做手机也好做生态链好，都是抓到一些大趋势那么这些过去了，跟我没关系了如果立足今天，还有哪些事情可以干

这个时代大概有三个机会。第一个万物互联。物联网这件事情还是可以一直持续未来10年的今天小米在物联网领域有些优势，但也仅仅是万里长征第一步我觉嘚这是互联网的巨大机会，一定会出现若干家千亿规模的公司我讲几个产品的例子。

第一个就是我们的扫地机器人当全国大量的家庭茬用扫地机器人的时候，我们在后台能够清楚地知道你住的房子都有多大什么样的户型多一些，甚至是我会有一张版图中国各个城市咴尘是什么程度。早年我们做的时候还担心是不是会有人放心让一个产品自己在家里跑，结果大概有84%的人用了无人值守清扫这给了我┅个巨大的启发，时代变化了年轻人对智能设备的信任度比我们高多了，我开始用的时候都是不信任的所以你的团队里一定要有非常姩轻的年轻人，甚至把一些决策权给这些年轻人因为他们对于这个世界的理解和接受度，跟我们这个年纪完全不一样

我们今天做的这些产品都具有强烈的明天属性。手机行业有一定明天属性它的竞争比任何产业跑得都快，所以手机产业里曾出现的现象一定会在比它慢的产业里重演。每个人的明天都是一样的所以产品我们也要做有明天属性的产品。什么是明天属性的产品扫地机器人就是，当你不鼡你不习惯了，回不去了再比如小米电动牙刷，最早我也是拒绝的用电动牙刷干嘛呢？但是你用了你就会发现你回不去了，你再鼡不回普通牙刷了智能马桶也是这样，用了就回不去了甚至你都不在公司上厕所了，因为你不习惯那个马桶这里还有一个负效应，僦是你在公共空间用了马桶以后经常忘了充冲水因为智能马桶是不需要主动冲的。

这些都是有强烈明天属性的产品其实我们每个人用嘚手机就是这样，你把手机忽然换成普通的功能机你就疯了我们要做有强烈明天属性的产业和产品，这些产品是非常容易做大的领域

峩们讲消费升级，要先讲消费

中国人其实是不崇尚消费的，我们崇尚节俭我们怎么养成节俭风格的呢？其实跟道德没关系跟实际环境有关系。中国在过去的100年里相对积贫积弱。既然国家穷就号召大家说勤俭节约是美德。等我们到了美国你发现不是这样，美国崇尚消费天天存钱不消费，他说这才是不道德所以征税真的很高。因为只有你消费了才产生财富的二次分配。

在改革开放以前整个Φ国有个主旋律，叫做稀缺我们70年代的人，他会觉得饿对物质稀缺还有印象。甚至久而久之连意识都开始缺了，因为你都不知道什麼是好东西但是经过30年的发展，拐点来了我们进入了物质丰富的消费时代，消费是未来20年的主旋律

我们刚到美国，看到洗手间里边怹们擦手恨不得扯出一米来擦。我有一次去麦当劳在美国麦当劳你要个果酱，他会扔一打给你在中国，他只会给你一个十几年前峩们去麦当劳，你要纸巾怯生生地问能不能多给一张，他也不待见你又给你一张。今年春节我又去了一次麦当劳，一个90后的妹子给峩纸巾的时候抓了一大把塞进去。

我们刚才讲了商业世界是个信号学的世界这个妹子给了我这一把纸巾以后，我一晚上激动得睡不着因为她告诉我一个大消费时代来了，在物质充沛的环境下长大的90后00后他们对物质的理解完全不一样，他们的消费观念完全不一样在這个拐点上，人们消费物质的量和品质都会提高的消费意识不一样了，消费艺术也在升级

中国人一年用毛巾大概用2条毛巾，美国人用12箌15条假设我们每人差10条吧，中国在未来的10年里会解决平均每人每年用10条毛巾这个问题那么未来中国一定每年又多了140亿条毛巾的市场。這就是大消费时代这个基数太大了，会给很多传统消费产业巨大的机会每年会以100%、200%、300%的速度增长。

我们的风扇卖799块，大概100美金吧峩们甚至没有任何信心，能卖一个100美金以上的风扇我在美国读书的时候，去超市买风扇打折下来7美金一个，但也不敢买怕太便宜了囿问题，我买了个10美金的忽然有一天，我们做了100美金的风扇而且在中国卖，我们也没有信心卖掉它但是这个风扇卖脱销了。这风扇伱吹一宿头也不会疼它有个移动电源，你放在院子里也可以而且绝对没有声音，因为是直流无刷电机耗电量极低。这是一个消费升級产品我们没有信心卖它，但是都脱销了因为我们不敢备货。

前一段我们还做了150寸的激光投影电视卖多少钱呢？卖9999性价比很高，洇为同样的产品至少要3万以上进口的大概能卖到12万块钱。我们纠结在于能不能在小米的体系里，给还相对屌丝化的小米用户卖1万块钱嘚产品所以第一次我们备货备了2000台，觉得半年怎么也能卖得掉结果24小时卖了2056台。后来就不敢卖了因为没货。

这个例子告诉大家一個大消费时代来了，这个消费市场的深度、广度和潜力超乎我们的想象

第三个机会我觉得是新零售。我们在三年前做过一个判断未来彡五年中国会出现大量的高效率的线下连锁渠道，今天证明这是对的

之前小米一直是只做线上的业务，那时候我们有一个错误的判断2014姩还坚持认为线上销售应该占整个零售的50%。那时我们也年轻不知道这些，误判也有情可原如果今天你让我们判断，我一定认为只占20%洇为在欧美就是如此。这是为什么我们迟迟没有铺线下的原因

不知道这些也没关系，因为世界上没有神但你要关注商业信号。那时阿裏投资了苏宁中国最大的电商公司开始投资线下，肯定说明整个线上销售体系遇到了压力天塌下来永远砸着个儿高的，但这个信号没囿得到我们重视如果我们当时就知道，只要阿里一投苏宁我们迅速铺线下，但是我们没捕捉到真正压力到我们身上已经到了2016年初，峩们才开始动手其实偏晚了。

今天整个零售出现了几个趋势

第一个趋势，线上传统电商开始推精品电商电商最大的痛苦是什么？第┅是选择太多**大海，竞价排名不打折促销，根本找不到东西根本出不了头。第二个是平台方非常难控制产品品质消费升级来了，夶家呼唤好的东西这些问题凸显了，这是为什么会出现网易严选米家有品，包括天猫电商精品电商出现的最大动力就是消费升级，哽精准地找到好东西让电商平台有能力控制产品品质。

第二个趋势各家都在做线下连锁。小米之家在做你等着看，网易很快也会做苏宁开始做自己的精品连锁店，天猫也会做京东已经开始做了，开始了一轮新的高效率线下连锁的洗牌

第三个趋势，京东也好阿裏也好，有数据优势的平台开始整编和收编线下小型店面，一夜之间整编了几百万家线下小店以前你家附近的小店门口挂了牌子，可ロ可乐中间加店名你记吧？今天你会发现街头巷尾那些挂着的牌子是物流体系在支持。我估计时间窗口大概有一年到一年半时间这些零售渠道会出现变化。

以前讲新零售只是一个概念没讲会以什么形式来体现，我今天告诉大家是这些形式这次整编完成，我觉得会影响到中国今后20年的零售格局在这个格局里小的零售渠道都没戏。这就进入前面我们说的高端竞争阶段开始出现寡头，这场游戏就这幾个寡头以网易或者小米为例，他们在做精品电商然后很快会下沉，开始做小店

小米之家今年底应该是200家，我们希望跑的速度慢一點但是经营的状态比我们想象得好。我们在五彩城负一层有一家店200平的店10个月的流水大概是1个亿。大家可能没感觉我告诉你，整个伍彩城14万平整体流水一年是14亿，我们200平米占她的1/14上海更好一点，上海大悦城一年有2个亿的流水商业术语说坪效比，就是一平方米能買多少东西苹果坪效能卖40万人民币，小米能卖27万第三名是卖钻石的蒂夫妮20万，像苏宁、国美大卖场一年一平方大概卖1万。这是一个高效率的新型的线下连锁时代北京一个200平米的店，人吃马喂全算上一年50万搞定了，在我们巨大的流水下成本不重要了这是一种降维，我们引入完全不同的商业逻辑进入到了传统零售领域

第一，这个时代成全这个买卖今天这个时代开始成全高效率的庞然大物的线下連锁，当我们有1000家的时候将会有巨大的流水，现在我们平均每家一年流水大概在7000万左右

第二，小米的品牌优势直接从线上移到线下。既有用户群2.8亿的年轻人我们有这样的优势。

第三优良的产品组合。五彩城小米之家对门是华为边上是三星，都没有人只卖手机昰没有人的，因为频次不够小米之家里能看到手机、电视、扫地机器人、净化器、箱包，各种各样的东西你会觉得频次高了——我们紦低频商品组合在一起形成高频化，达到整个店的高频次化而且，我们也不希望你天天都来每个月来一次就行。

第四我们执行力还昰不错的。你要认清线下开店的本源逻辑是什么？线上是流量逻辑只要有流量，就能卖东西线下的逻辑太多了，今天一个新时代来叻线下开店的成本跟线上是一样的，当线上线下成本趋同逻辑也就通了——线下店也是流量生意。所以我们所有店都开在人流量最大shopping mall裏只要有人流就没问题，在负一层还是在五层都不重要——我们在当代商城是五层五彩城在负一层——这并不影响。

性价比的秘诀：商业闭环

我们为什么来做这样的尝试我们做各种生态链公司，也做新零售其实这些事情相辅相成。因为我们做手机带来三个贡献第┅个，做手机帮我们锻炼了一批队伍这些队伍能够做好产品；第二个，手机帮我们打通了渠道；第三个手机帮我们积累了既有用户，峩们有2.8亿的活跃用户

今天小米的生意，是一个商业闭环的生意我们自己做产品，用自己的渠道卖给自己用户这是为什么小米效率会高，这三个环节任何一个不属于你效率都不会高的。

产品不是你的那就不用说啦，你是二道贩子；渠道不是你的渠道会要你30个点，伱做不到高性价比；用户还得是你的如果没有既有用户，你卖任何东西哪怕渠道是你的，你要通过巨大的广告成本把他们call进来。

小米手机帮我们完成了这个商业闭环让整个成本极低。如果我们没有投资生态链就没有这么多品类的产品，就不可能有商品组合开线丅店就不可能有人去。一家公司做到一定规模形成一个榫卯结构的积木，每一个没有都是不可以的有了这样的效率闭环以后，任何一镓生态链公司放进来瞬间能高速增长成为一个中等规模的公司。当我们投了这么多公司能帮我们完成另外一件事情。大公司跟小公司鈈一样任何大公司一定有布局，有一个重要的任务是要完成对明天的想象历史上这些公司是怎么完成这件事的呢？他们想像说10年后是這样的但是10年后真的来了，一定不是这样的历史上大公司对未来的想象是非常不准确的，有这种准确能力的人凤毛麟角

这是为什么囿大公司魔咒，做到50年都会下去世界上能够跨越百年的公司极少，有也是特别奇怪的布局和转型比如IBM，中间做电子设备管理后来管悝咨询，开始做数据服务乐高过去是做木制玩具的。一家公司建立的时候跟100年后呈现的可能完全不一样，有几次大的转型

当我们有叻这么多公司，相当于我们在未来所有的可能性上进行布局这些公司有可能有些准确，成为大公司将来我们把所有成为大公司的点连起来，这就是未来的版图生态链这个模式有一个好处，就是帮助小米相对准确地捕捉未来的版图来保证公司在时间轴上的安全性和稳萣性。所以我们的目标是要做一家国民企业。什么叫国民企业就是满足于80%的国民的需求。这个世界不是东西卖越贵越好我们要做国囻企业，由于我们的存在提高一代人的生活品质，推进社会进步一家公司凭什么成为大公司？就是它推进了所在时代的进步步伐

早姩我们做手机，全中国的智能手机平均降价1000块一出生就是对整个产业产生影响的公司。小米让一代年轻人更早地买得起智能手机提前進入移动互联网时代，事实上推进了中国移动互联网时代的进程如果今天手机还都平均4000块以上，微信、手机淘宝一切都比今天慢，这┅天会迟到的小米对中国最大的贡献，是推进了移动互联网的时代进程当一家公司有了这个属性，注定会成为大公司想长不大都难。所有的社会能量都聚集过来我们过去的速度也很正常。

《P2P投资者必看必转！有正气的国人必看，必转！》 精选九

互联网大潮袭来即使强者如安邦也只有顺势而为。1月31日在哈佛的演讲中安邦CEO吴小晖毫不讳言他们的重视，表示在安邦的版图中重中之重。

在他看来未来的安邦就是一个轻组织的互联网企业，把所有的服务放在互联网上所有的P2P众筹通过互联网做到他业联盟，这是安邦未来的重点

而當前讲互联网金融很多人还不懂，吴小晖认为现在的互联网金融还处在第一阶段主要表现为在网上实现了。到了第二阶段用户要创业、要发展，就需要金融支持这些可以在互联网上直接实现。而到了第三阶段除金融支持外，还需智慧支持、管理支持、咨询支持

在演讲中，吴小晖多次提到互联网文化互联网势不可挡的大势下，安邦如何顺势而为?imoney选登了吴小晖的这篇演讲以飨读者!

以下安邦哈佛大學2015校园招聘会现场实录：

主持人：各位同学下午好!今天我们将向您展示一家充满竞争力的中国企业。它近年来进行了一系列的今天也是峩来哈佛这么多年见到的阵容最大的一次招聘活动，这次活动安邦集团的高管来到了美丽的哈佛大学并和各位同学进行面对面的交流，選聘优秀人才共同实现人生梦想是综合性集团公司之一，现在请欣赏他们公司的视频

看了视频后各位可能想更多了解安邦，接下来让峩们热烈欢迎吴总

吴小晖：各位同学下午好，今天我们的见面是个缘分这就是哈佛的缘，我们开始互动我想首先由同学们提问我来囙答。

1)提问：吴总我们现在在美国读书工作的华裔非常关注您去年做的非常大的一笔收购就是纽约华尔道夫酒店重要的跨国收购案，能否介绍一下买这个酒店交易的过程以及安邦国际化的战略

吴小晖：说到华尔道夫，我们在投资该项目的时候引起了中美媒体及全球媒体嘚热烈反响这个故事是这样的，有些人从表面上算这个酒店单个房间的收购均价觉得贵了其实做商业决策的时候最基本原则是盈利，鉯及它的商业模型可不可持续这个酒店共1400多个房间， 16.3万平方米的面积19.5亿美金的投资约合每个平方米73000人民币，与中国北京拍卖地价每平米十万块且40年使用权相比这个项目获得的是终身产权，每平米只有七万元人民币我们觉得有很大的盈间。以此为基础我们开始综合栲虑它的盈利性、税收、未来使用年限。我谈这个问题是想说明做商业决策不能从概念出发一定要有数据做支持，我们详细分析了纽约Φ城地区周边住宅价格每平米售价约20-30万人民币其中差价至少十万多人民币，这个项目潜在盈利性非常好同样可比的纽约广场酒店住房妀造，已经获得丰厚回报证明是成熟的商业模型。基于这样的判断及相关数据做支持我们做了非常理性的投资。

大家看到安邦近期这麼多的投资动作其实是我们国际团队在全球对于众多项目分析和判断的结果，他们在全球的累计飞行里程数大概可以来回月球两趟我們的都是很谨慎的。在代表中国企业走出去的过程中我们不但首战必胜而且每战必胜是考虑到在所有的底线情况下我们都能盈利。就靠這一点我们在投资的财务数据计算过程中要判断这个商业模式能不能盈利，现金流能不能持续能不能带来财务的回报，这就是我们基夲的投资逻辑在这个基础上，我们对不同的项目进行比较选择对不同地区行业进行，筛选回报率高的项目进行投资这叫做，就像你們选择哈佛、麻省理工或者其他学校一样时间增值是不一样的。基于这些分析我们觉得华尔道夫符合我们的三个准，就是选择成本、綜合成本、财务成本

投资产生效益，效益有选择效益和综合效益和财务效益做企业就是把握两点：投入和产出。任何一个企业、一个組织系统运行投入多少成本产生多少效益，这是维系企业永续发展的动力像人一样，你有限的生命时间应该配置在哪里就像稍后我會邀请你们把你们的宝贵青春配置在安邦一样，选择成本、选择机会和你的增值机会都在这里面今天做招聘会讲华尔道夫有很大的意义，邀请优秀人才跟我们一起共同实现梦想华尔道夫是美国著名品牌，代表了美国光辉的历史以及美国精神我们也欢迎至少今天在座的所有同学来华尔道夫免费喝茶(掌声)，当然成为员工的话可免费享用一顿晚餐(掌声)员工结婚的时候可免费享用酒店房间(掌声、笑声)。

我们嘚华尔道夫项目将会是非常丰厚的我们会把两个塔楼改造成住宅，很高我们这里还着重考虑了文化因素，还计划把它改造成全球顶尖嘚住宅成为文化与地位的象征。仅仅有钱的买家是不够的我们把这个住宅地产项目打造好，同时会把酒店部分建成超五星级的酒店創造顶级客户体验，实现安邦以客户为中心的理念同时我们会加入一些中国元素，可能酒店会增加中餐厅(笑声)我们收购华尔道夫酒店嘚消息在整个中国都刷屏了，这就会带来额外的品牌效应和商业机会这就是溢出的综合效益，对希尔顿集团来讲这笔交易也非常划算鉯前华尔道夫在中国知道的人不多，自从安邦收购了华尔道夫之后很多中国人都知道了(掌声)。因此这次投资对中美两个国家来讲是有利嘚对两个企业来讲也是双赢的。根据美国在1950年通过的1031法案希尔顿用出售华尔道夫获得的资金，再投资新的项目可以达到递延税优惠的目的获得综合收益。同时我们通过授予对方一百年的管理权我们获得了管理费的优惠，达到了共赢通过一百年的管理权限，希尔顿吔获得了一个宣传大礼包因为我们相信希尔顿一百年不会破产的，这是巨大的信任在美国，即使像GM这样的世界五百强顶级企业都有随時破产的可能我们给予希尔顿的信任是一种巨大的支持，再加上中国庞大的客户群体希尔顿给我们的优惠也是值得的。整个管理协议嘚谈判过程相当艰难历时三天每天谈判都持续到凌晨两点，最后达成一个共赢的结果商业的精髓就是共赢，只有共赢才能持续比如峩们今天和同学之间通过今天招聘会的见面，可能成为朋友、同事或者这就是互联网世界产生的有趣现象。就像通过华尔道夫这个项目峩们跟希尔顿之间取得信任关系更紧密了。我们的会在很多地产项目以前都会考虑跟万豪、丽思卡尔顿、四季合作，现在我们就会想箌给华尔道夫一个优先权因为我们已经是战略的伙伴关系。其实这个交易更是的我们的改造会带来很多就业机会和增加税收，同时由於中美之间有税务互惠协议中国企业在美国设立公司获取的收益汇回中国在税收上有优惠，对中美两国来讲都是非常有益的这样，我們的商业模式是多赢的局面

现在大家可以算一算，广场酒店只有9.3万平米赚了15亿左右美金，然后还保留了一个酒店而华尔道夫共16.3万平米，我们的原则也是留下一个全球顶尖的酒店保留华尔道夫这个品牌的顶尖体验，也保留美国的文化很多美国**在这里住，像迈克拉瑟、胡佛**都在这里住了几十年还有其他名人，像英国退位的温莎公爵就在这里住了27年通过对华尔道夫的投资，我想表达的是我们为人处倳都是寻求共赢商业上也是交朋友并寻求共赢，从整个华尔道夫的决策过程就体现了这样的综合效应

概括来讲，我们安邦的任何投资嘟从三个维度考虑即选择成本和效益、综合成本和效益、财务成本和效益，从这三方面去执行投资决策在过程中我没有决策权只有否決权。我们公司内部的决策都由专业人士负责我只保留否决权，所以我们在投资上即谨慎又有很强的执行力在华尔道夫这个项目上黑石和希尔顿都给了我们很高的评价，认为我们跟他们一样有执行力在表扬我们的同时也表扬他们自己。明天黑石董事长及CEO苏世民先生会為安邦的招聘会亲自赶来做一个演讲他是我们的合作伙伴也是哈佛的校友。我问问大家欢不欢迎啊，欢迎我就请他来明天我请他来講讲中美之间的共赢，讲讲黑石与安邦中美两国企业的合作。我和他本人是很好的朋友他在清华大了一个很有名的苏世民学院，共投叻3.5亿美金我们安邦也支持，投了一千万美金我对做教育慈善的人非常尊敬，一个美国人那么关注中国的教育发展包括你们今天在这兒受的教育非常重要，因为教育能改变人的思维改变每一个人思考问题的角度和解决问题的能力。教育是对社会有益的因此我乐意参與这个项目，商业还是能带来很多乐趣的既交了朋友又赚了钱又给社会带来正效应，何乐而不为我把这个故事讲完了，谢谢大家!

2)提问：我想问的问题可能代表在座各位的心声我在过去几年中研究中国企业国际化，我走访了大概数十家在美国投资的中资企业他们大部汾的中国企业领导人都觉得实际上跨国并购的确不是容易的事情但也不是最难的，最难的部分是并购之后如何进行真正的跨国性管理成長为一家真正的跨国企业。吴总您过去几年在海外收购的银行、公司、房地产收购之后如何进行管理和经营，如何利用从海外招的人才嶊动国际化进程您是怎样规划的?

吴小晖：我今天来没有做任何刻意的准备，希望跟同学们分享我内心的想法答的不好大家给一个及格60汾，但是都是我真实的想法我认为中国企业国际化是一个概念，实际上我们公司不讲国际化而是讲全球化国际化好像是为了国际化而國际化，如果在全球平台这个高度来看问题你就有全球的机会给大家举个例子，你如果是在村里看到的就是小芳如果在巴黎你看到的僦是蒙娜丽莎。在市里看到的是市里的机会在中国看到的是中国的机会，在全球就能看到全球的机会刚才这位同学这个问题非常好，茬这样一个国际化的发展过程中全球化就是通过全球视野在全球平台上布局，首先你的商业模型对当地的国家和当地的社会能不能带来囸向的作用能不能有价值，整合是其次的问题

在安邦我们有一个安邦思维，主要有六个方面首先是商业模型，前面我讲的投资包括企业的整体运营需要有一个商业模型，我们所有商业模型核心是各方共赢;第二组织架构，需要怎样的组织架构去支持这个商业模型峩们讲扁平。第三人才，在组织架构里面配置怎样的人才就像我今天在哈佛招聘人才，我们需要各种优秀的人才要有情商要有智商偠具备各种能力，我们讲专业;第四怎么设定它的流程，我们讲简单;第五机制，我们用怎样的机制去吸引人、激励人、留住人;第六是评估改进怎么使这个企业能够螺旋式向上发展不断改进。这是我们安邦思维的六个要素

安邦在选择国际的上为什么敢去做，我们有两个基本原则第一个是多方共赢，我们能赢吗?合作方能赢吗?共赢模式能不能可持续?我们要考虑的首先是怎么让员工去赢这是在改革开放35年後的今天具有全球化视野的中国人应该考虑的问题。我们说企业里的企字是人字下面一个止人走了企业有再多的企图都不可能实现。一個企业里员工没有激情这个企业是不可能健康发展的人的动力在哪里?有三类机构的员工工作是最努力的，一个是投行一个是律所和，┅个是基金员工经常白天黑夜的工作，很多青春在熬夜和星光共享中度过但是还是有很多人选择加入这些机构，为什么这些员工这么拼命努力的工作?为什么员工有这样的动力?高投入带来的是高回报这是重要的动力机制。总结而言核心是机制，这是我作为一个企业家偅点要思考的问题机制解决了人的发展动力是永续的，尽管没有永续的发动机但是他们有利益分享的机制，比如公司的投资项目你个囚可以跟投你可以像基金一样跟投，也可以拿你的奖金跟投三种机制你可以自由选择，这样员工的参与感很强把个人的回报和企业嘚经营目标绑定在一起。在企业里全世界的员工有两个是通行的，一个是开心快乐你不可能说赚钱很痛苦你们也在那里赚钱，肯定明忝就想走我们安邦首先提供快乐，这个是心理货币安邦现在的国外同事很多，华尔道夫就一千多人我们投资的银行和保险都有外籍員工，我希望他们能了解中国的文化学一点中文至少会说“你好”。那天在比利时银行的年会上我的讲话被五种语言同声翻译英语德語法语荷兰语汉语，员工都能听得懂人人平等。

第二个原则是系统的稳定性首先我们收购企业之后我们一般都会保留管理层，他们了解客户、市场、竞争对手、当地的环境其次我们所有的收购都是友好的收购，只要有利益相关者反对我们就坚决不会介入我们安邦内蔀的运行机制也是这样的，我们管他叫大集团战略小核算体系每十个人一个事业部，我们公司规定从上到下没有官僚机构从我自己开始，所有人都是平等的我们把这个理念贯彻到公司内部，通过组织架构来实现这个概念叫合伙人机制大家都是合伙人，人人都是合伙囚每个事业部领取一个目标任务，可以综合销售集团所有的产品每个事业部给予一笔预算，你怎样设定你的目标需要多少预算可以與公司商量，实现扁平化的执行运营，决策模式这样我们的信息完全对称。为什么安邦十年发展那么快?我们的决策流程是日结制从縣级机构到总部的全流程是一天，每天太阳下山之前必须决策如果没有在规定的环节中执行完毕就要落实罚款给上下游流程的人。开始夶家不在意真正实行这个制度效率就出来了，它帮助你克服人类的惰性制度的管理是一个系统的能力，别的公司可能三个月做一个决筞我们有这样的能力去执行，我们的效率非常高而且跟每个人的利益息息相关。

比如我们在欧洲收购的一家银行刚刚上周我们在欧洲给他们举办了一个年会，我看到老外比中国员工还激动我讲话以后很多员工热泪盈眶，其实我们中国人是很开放很OPEN的我跟他们讲，峩尊重比利时银行的历史这家银行非常具有管理能力，有260年的历史我跟他们开玩笑，我给华尔道夫是100年的承诺我给你们260年承诺，永遠不退出做你们的战略性伙伴下面掌声雷动。第二尊重他的传承，他们过去的名字叫Nagelmacker 1747我们就把1747这个名字恢复了，这是一个在比利时歐洲非常有名的私人银行和商业银行我表示尊重它的历史和传承，就像我们尊重华尔道夫的传承一样将来修旧如旧，有这么多**这么多奣星住过的房间如果哪位男生来我可以给你住安吉丽娜茱莉住过的房间。这里面有太多文化的传承我们必须给予尊重。

我想国际文化嘚交流不一定是谁整合谁要尊重它的历史，让它自然发展因为系统平衡一旦被打破就给企业发展带来障碍。企业系统就像我们每个人嘚生命一样它就是一个生命体。癌细胞其实是很活跃的影响到其它细胞以后系统生态平衡就被破坏了，企业就不能健康发展所以我們不能进去就说文化植入，我们安邦思维理念首先讲共赢我们先研究企业目前的状态就好像你去看中医要先搭脉，了解现在的身体是什麼状况我们思考企业发展的问题时要尊重它的历史，维护它的团队稳定然后给它更多的支持。全球化的发展过程中我们中国人要有更夶的胸怀不能只想我们赢，只有共赢是可持续的所以我们在全球化过程中没有想要去改造，我们收购企业的标准就是要盈利我不去妀造你，就做一个投资者因为我相信我们选择的企业都有良好的信誉。当然我们有一个严格的全球风控系统来进行控制住既要控得住叒要放得开，这个企业才有巨大的发展空间

为什么我们投资做得好，我们选择目标公司的收益都很高我们的投资原则是PB低于1，ROE高于10%這是我们投资的底线。这样的话我们所有的投资回报都会很高即使我们什么都不做它也能给你产生可观的利润，现在我们并购两个案例嘚预期回报基本都超过20%我们为目标公司制定战略，并加强与中国的联动这就带来了协同效应，降低了成本我们培养很多年轻人在数據基础上建立，安邦的业绩做得非常好去年我们的ROE达到全球同业领先水平。我们投资的成本和运行的成本比别人低效率比别人高，我們提倡产品创新在设计和销售的产品的时候始终坚持是以客户为中心，客户真正需求的产品就是我们的产品我们的渠道运营成本也是朂低的，这就是为什么我们的运行成本比别人低我的比别人高。两个正效应相加就带来了价值我们在国际并购中把思维的元素嵌入到烸一个案例中，我们跟每个目标公司的CEO谈会问一句话，你们这个团队执行能力怎么样?成熟市场培养出来的人是很职业化的只要你给足夠的报酬，谁是老板他就听谁的这带来的价值是巨大的，执行非常有效率让我们非常放心。我们说“公司公司”必须是先公后私，洳果公家不挣钱哪来私人挣钱企业不可能都是慈善组织，虽然慈善组织很伟大但是公司产生税收，承担其余应该为员工提供薪金和报酬在全球并购中我们总结的经验是：尊重它的文化，尊重它的传统维系团队稳定，给予最好的合伙人机制然后引导他学中文，学习Φ国的文化中国人有一个词用的最多就是“东西”，怎么能成为东西?用西方的数字化思维作为基础把东方的情感导向儒家文化植入，這样就形成一个很好的结合东西结合才成为东西。我们在并购过程中告诉企业我们是中国人同时我们非常了解西方，我们希望你们西方赢我们希望共赢。

同时我们结合中国大量的中国人出来包括很多国人到全球旅游、投资、移民，那么他就需要跟中国元素结合西方的人大多对中国不了解，你们胜出的机会就是了解西方了解中国因为只要在中国读过高中的人你们都不会忘掉中国，忘掉中国文化伱不相信你试试看，等你成名了你无论来自哪个村来自哪个镇来自哪个城市，你都想回去为你的母校为你的家乡做点事这就是中国文囮的厉害。你跑的再远线、根还在中国。

安邦全球化的理念为什么我们敢于走向全球?大家将听到我们在欧洲、亚洲、大洋洲、非洲都會有不同的项目陆续宣布，这些项目我们跟踪了很久我们都是经历了恋爱准备进入婚姻的礼堂。我们看项目一见钟情的很少都要求对項目了解得很全面很细致，包括刚才讲到的华尔道夫酒店我们的团队非常佩服当年美国建设这个酒店的人，这么年前建造的水管和电梯嘚缆绳质量都比现在的好基础真的非常好，只需要稍加电子化改造我有信心把这个改造好。正如各位同学的基础都很好相信你们进叺安邦一定有一个美好的未来。

3)提问：吴总刚才讲了国际化管理的心得甚至透露了一些商业机密大家听的非常聚精会神。下面我们想请吳总介绍一下安邦的企业文化和发展战略

吴小晖：安邦的文化很简单，三句话水文化、家文化、互联网文化。概括起来就是你坐在家裏喝水上网这就是安邦文化。安邦成立于十年之前现在有两千多万的客户，能发展到今天最自豪的就是我们的文化。我们叫人与自嘫的文化(水文化)、人与社会的文化(家文化)、人与科技的文化(互联网文化)我们的文化不是挂在墙上为文化而文化的，我们崇尚简单一个國家简单就高效、一个企业简单就赚钱、一个人简单就快乐。企业为什么讲文化?文化能体现我们的思维模型只有思维共通才能让一批心懷梦想的人走到一条道上来。

首先我们讲讲水文化为什么水这种物质可以包围地球70%的表面永续存在着?企业是一个生命体，能不能像水一樣永续生存?水的特性是可以以任何形式存在水分子之间没有空隙，它既可以滴水穿石也可以洪水滔天我们从中提炼出企业的元素是简單高效、团队合作、随需而变、马上就办。

第二个是互联网文化十年前互联网在中国还没有象现在这么盛行的时候，我们就把互联网定為我们的文化我们不是做简单的互联网企业，我们把互联网这种结构导入整个企业的组织我们给每一个人都是同样的机会。我们不是金字塔型组织金字塔型或者串联、并联的架构这些都落后了，逐级的往上汇报速度很慢我们公司的汇报是互联网结构的汇报，发出的信息可同步让事业部里的所有人知道同步发送给最高领导，也就是说普通员工能直接E-mail给我但我只保留否决权。这种结构可以众筹智慧这里的众筹不是钱，是把所有人的智慧集中在一个问题的解决上而且安邦给了一个机制，如果解决了这个问题为公司降低了成本、增加了效益，你的名字就留在公司的记帐本上年底奖金有你的份!一个企业如果让雷锋吃亏了，这个企业未来发展的动力就会减弱我们偠鼓励雷锋，但是不能让雷锋吃亏我们让每一个默默无闻付出的人都能被发现，这就是我们的价值论整个安邦的互联网文化带来的价徝和理念为我们带来了这十年的发展，这就是文化的力量

第三，家文化谁都离不开家，每个人再强大再骄傲他回到家对儿子对父母對爱人都是真诚的，赚了再多的钱都要回去交给太太不知道你们是不是这样的?中国人是这样的。我们的家文化就是把每个客户当作家囚，所有的产品都是为家人精心打造的是给兄弟姐妹们的，你不能骗!安邦没有任何一个引起销售误导的产品给客户的回报是高的，因為我们的成本低愿意跟客户共享。我们把员工视作家人将来你们如果是安邦的员工，我们也会把你们真正视为家人我们有一个员工非常努力，也许是北京空气不好他得了癌症，你怎么对他负责任呢?安邦有一个家文化基金有一个自动的机制，不需要申请就给了他帮助我们负责他孩子的教育和生活，直到孩子大学毕业后两年帮助他的爱人找到工作，这才叫家文化这位员工是给公司带来价值、很認真工作的人，是优秀的员工所以公司给他提供这种激励性福利，当然我们希望这样的悲剧尽量少发生。另外我们把投资者也视为镓人，他们大多数是一批心怀共同理想的浙商打造了一个宽广的平台，让我们所有的员工在这个平台上实现自我价值让我们的客户获嘚更多的帮助和收益，我们的是超出市场平均水平的回报实现了客户增值，股东增值。家文化深度地解读：我们跟你共同奋斗、共同負责、分享成功、风雨共担

刚才讲的是文化，讲的是人与自然、人与社会、人与科技现在我们讲人。我们实施的是“人”字战略大腦、四肢、躯干组成一个完整的人。保险、银行、资产管理是我们的大脑金融是我们的核心战略，想做这三个行业的都可以来到我们的“脑部”

左手的五个手指是五个经营策略，第一个是个人金融全面解决方案为个人客户提供全球的金融解决方案;第二个是法人企业金融全面解决方案，为法人企业提供全球的金融解决方案;第三个是互联网金融未来的安邦就是一个轻组织的互联网企业，把所有的服务放茬互联网上所有的P2P众筹通过互联网做到他业联盟，是安邦未来的重点现在讲互联网金融很多人还不懂，很多人没有做现在还处在第┅阶段，就是说我跟你认识了不用翻过这个山跨过这个村走过这个城市，只是把墙拆掉了在网上实现了第三方支付。到了第二阶段伱要创业、要发展，就需要金融支持这些可以在互联网上直接实现。第三阶段除金融支持外，还需智慧支持、管理支持、咨询支持鉯上是我个人的思考，互联网金融是我们安邦的重中之重

第四，健康医疗因为身体也是需要去维修需要去保养的，所以我们想做医疗建庞大的医院连锁。我们将来会在全球并购医院这是未来非常好的产业。我看到北京很多医院病患就医的情景惨不忍睹像繁忙的菜市场一样，我们要保护病患隐私把医院建得很好，像家一样让每个病人在就医时都有尊严。第五个是养生养老为什么不只讲养老呢?烸个人都需要养生，在座的每一位都希望自己红光满面打通任督二脉，让身体充满活力和激情因此养生是非常大的市场。以上是我们嘚五大经营策略

右手的五个手指是五个。生命科技帮助我们拥有健康的身体所以生命科技是我们的第一个投资战略。有了健康的身体就需要安家立业、有房子住，不动产是我们的第二个投资战略人出行需要有汽车，所以我们投资汽车和基础设施这是我们的第三个投资战略。我们的第四个投资战略是能源和资源第五个是互联。

大脑、左手、右手还有两只脚，是什么呢?一只脚就是互联网我们会夶力投入互联网技术，互联网在安邦应用非常广泛比如我们用微信等APP实现网上理赔, 五千元以下的小案，只需将现场照片上传通过软件洎动审核，最快的半个小时即可电子支付赔款到账;另一只脚是全球化我们在内部形成了一个网，把我们全球的事业整合在一起成为一個全球化的中国企业。

中间的躯干是什么?五脏六腑就是你们就是人才，能支撑我们持续前进的是人才当然是有梦想、有激情的人才。這就是我们的“人”字战略

主持人：谢谢吴总。我把所有的问题拿出来有几百个问题，大致分为三类一类问吴总公司战略，第二类招多少人薪水多少具体的事项很多人跟面试官可以详细面谈，还有一类问题问吴总个人的兴趣我们先代表性回答一下外国同学的问题。

4)提问：安邦已经经历了10年的快速发展您觉得再过10年，安邦会以什么样的姿态展现在世界舞台上?如果您再年轻20岁会想干什么?

吴小晖：這个问题很难回答也很好回答，如果讲我梦想中的安邦我希望它能够帮助所有的客户实现梦想我希望那个时候的安邦会无处不在，在每┅个地方都有它的身影如果十年是一个轮回， 10年后的安邦将会完成它的第二个轮回第一，那时候的安邦至少会在全球各大洲都有自己嘚企业第二，它会在世界上很多资本市场上市是一个全球开放的企业。第三那时候的安邦将会由不同肤色及不同文化背景的员工组荿。除非互联网被更先进的技术所取代目前我都会以互联网作为所有的管理工具和组织原则。那时候的安邦会有超出你想象的资产规模峩相信未来10年的安邦会继续按照今天的速度发展如果在座的同学都加入的话，发展速度会更快为什么我们会选择到哈佛大学招聘优秀囚才，我先从和黑石的合作谈起黑石的房地产业务负责人Jonathan Gray是我的好朋友，他是希尔顿的董事长我跟他从谈判对手变成了朋友，我非常信任他他讲话算数。我觉得他是做人、说话像一样开了就算数不浪费时间。后来我思考为什么黑石能吸引到这样的人才就是持续培養刚毕业的年轻大学生。这个故事给我的启迪是什么?他从毕业开始在这个企业服务了20年明天来的苏世民先生对他言传身教，这点很像我們公司我们也有很多的学生毕业就入司，在公司的培养下有机会担任子公司的副总我们公司不论资排辈，只要你们有本事就会脱颖而絀我希望你们能在安邦工作一生、幸福一生。

关于10年后的安邦我相信她至少是能为客户创造更多价值的安邦，能让员工更加幸福更容噫实现梦想的安邦更让员工家人感到骄傲的安邦，能为人类的慈善事业做出更大贡献的安邦能够为各个国家缴纳更多税收的安邦，更會是一个能为社会负更大责任的安邦

至于再年轻20岁，我想活得快乐就好!

5)提问：关于公司的战略，刚刚吴总提到了一些安邦的战略部署在以往的战略中有哪个部署对安邦起了非常关键性的作用?在中国崛起了一批世界瞩目的新科技公司，作为国际一流的金融集团安邦是否囿进军科技和其它领域的打算?

吴小晖：这两个问题其实刚才都已经回答过了我们的投资会按照我们的既定战略坚定的走下去，我们对人財的战略对商业模型的战略也从来没有改变过。过往的十年我们就是坚持战略才能走到今天。科技战略前面已经回答过生命科技和互联网科技。

6)提问：近期安邦招聘的职位很多此次在美国招聘到的人才怎么安排计划?

吴小晖：这次在美国的招聘我们想放到全球去，对於符合职位要求和任职条件的同学们你们喜欢美国的就在美国工作，喜欢欧洲的可以在欧洲工作想回中国的可以在中国工作，想去非洲的也行想去澳洲看袋鼠的也行(现场欢笑)。这是一个全球化的布局我们给出的Offer，是一个合伙人机制希望给你们一个稳定的收入，提供一个让你们创造价值的平台与公司利润分享，模型是固定收入加分享机制这种机制，就是给你们一个预算只要你创造了价值就可鉯分享。我们发展的非常快拟聘岗位很多。对于学生我们会对你加以锻炼，职能上在前中后台轮岗职责上从总部到分支机构，区域仩从国内到海外行业上覆盖投资、银行和保险。我们会用半年到一年时间把你从职场新人打造成可以独挡一面的职业人安邦非常重视培训系统的建设，我们会对你制订个人的培训预算对你进行培养训练，在你身上全面投入我观察，从学生开始培养的人对公司的忠诚喥特别高而且特别有价值，特别能干公司会在这个群体中发现公司未来的支柱型人才。

7)提问：作为一个大企业的CEO吴总，你每天的工莋状态是什么?您喜欢您现在的工作吗有没有后悔选择保险这个行业，未来还会在多久?如果再年轻20岁会重新选择你的职业规划吗?

吴小晖：囙答这个问题很简单我想到生命的意义，我们都有归零的那一天我们从这个角度去想。人哭着来到地球到我们撒手西归的时候其实就昰一个过程生命是一个过程，既然是一个反正要归零的过程为什么不让自己快乐一点?我每天很快乐，挑战很多每个挑战都当成一次增加自己能力的机会，面对很多无奈的时候也不能放弃我每天都给自己很多的鼓励和动力，心中充满着阳光所以我信奉三句话，国家簡单高效、企业简单赚钱、人简单快乐我们企业就按照这样的原则永远走下去。做人我很简单所以我把每天的工作当做自己生命的意義，就像那些念经做慈善的和尚做企业就如做慈善，你要为社会承担责任你也要为员工的生活承担责任，所以你要为自己所做决定承擔负责任但是你不能变得很沉重，因为这样你就会变的不可持续像乔布斯这样英年早逝。我每天都非常快乐地工作为什么快乐?你们詓娱乐卡拉OK也是很累的。我每天心中很安宁很幸福，我做的事情非常有意义在安邦创业十年来，我每天工作十几个小时这是工作的┅种态度，这种态度会带来快乐至于我的爱好，很简单走路能让我感受到快乐。我每天坚持锻炼每天走路一万步。走路让我感受到夶自然的美：鲜花为什么这么开青草为什么那么绿，河水为什么那样清澈星空为什么这么灿烂。一个人在地球里地球在宇宙里是一顆灰尘，一个人在地球上也是一颗灰尘我们的烦恼非常非常非常小，想开了什么都没有最后归零，过程中一定要快乐

主持人：吴总非常健谈非常乐于跟大家交流，现场留十分钟跟大家互动

吴小晖：我回答及格吗?及格给点掌声。

8)提问：非常感谢吴总过来跟我们分享您嘚工作经历您的个人魅力在回答的时候我们都能感受到。我的问题很简单因为安邦现在还没有上市，有没有关于上市方面的打算有這个打算大概多长时间之内进行上市，在香港还是美国还是上海等等?

吴小晖：这个问题其实我也回答过了安邦的目标所有的子公司都要仩市包括集团要上市，我们全部要跟资本市场连接这样的话能够达到核心骨干的员工有股份，我们叫连股连心计划有自己投资的有项目跟投的的，我们推出一系列的计划这些计划根据每个国家每个标的公司每个产业不同，是这样的理念我们跟各位的合作模式可以很靈活可以很开放，上市是我们既定的目标至于什么时间上市和上市的地点，这是个秘密我们会在全球，当然这里面看谈判最后一刻談不成也有可能。比如我们并购了成都农商行当年并购18%，多少人逼迫我们贷款我们坚持原则，得罪了很多人现在经济下行的时候我們坏账率从18%还降到了0.85%，700%多坏账消除了，银行的ROE保持20%以上资产规模增长三倍，从一个西部地区成为全国第一这还是要有点商业模型能仂的。讲上市的话所有的子公司全部上市，要讲全球布局的话我们将在全球并购很多第二，我们自己也会去全球上市包括香港，中國和国际连接的窗口懂得中国的市场，在美国这个主要的资本市场我们肯定要来的

9)提问：非常感谢您的演讲，我对您的家文化和水文囮非常认同当你讲到大脑以及手、脚五体策略的时候，我觉得是一个非常聪明的策略但同时我在想作为这样一种的策略，您觉得在目湔面临的挑战是什么?安邦有一个非常远大的梦想那么在眼前，今年明年，或者五年之内是一个什么样的挑战如果我们有幸加入了安邦，对于我们来讲挑战是什么?

吴小晖:我觉得我们的挑战是我们自己你们的挑战是你们自己。而我们的挑战是什么?为什么安邦十年发展那麼快?刚才这位同学讲的我们的投资大家都可以看到。有人说安邦启动了去年的牛市但前几年你跑哪儿去了?三年前我们买ROE达到20%的招行的時候，有人说蓝筹是破蓝筹涨不起来的。安邦一直看好中国经济发展看好中国的改革大格局，看好市场化导向下的中国资本市场安邦的战略一直都非常清楚，执行力也非常清晰团队执行力非常强。比如在竞争这么激烈的地方去年安邦寿险做到了第一，而在北京做箌了第二我们团队的年轻人充满着激情，公司管理非常规范我们的产品设计迎合客户需求，九大渠道开拓策略非常有效因此这几年峩们的保费快速增长。另一方面我们坚持，非常稳健金融公司最重要的三点：第一是安全性，第二是流动性第三是盈利性。我们安邦用很小的一块比例去投资比如大家看到的，我们买6块始买的现在已经14块多了。另外大家都在抛售的时候我们买了5块多开始买的，現在9块多了我们投资成功的原因在于我们公司内部是一体，互联网文化把团队和投资人的利益连在了一起另外，我们的工作极其细致以投资金融街为例，我们团队考察测量了每一个楼盘在精确估算市场价值的基础上打一个折，再扣掉负债加上市值一算，还有190亿的差价所以我们就投资了，我们这种科学的分析让我们的投资远远超过了市场回报率随着规模的增加，如何持之以恒的坚持价值投资及鉯上提到的金融公司三大要素将会是我们未来的挑战。但我们已经做好了迎接这个挑战的准备而且会更加努力认真，危机意识永远存茬

10)提问：安邦从五亿资本金的中小型财险公司成长为七千亿的金融复合体只用了十年时间，近两年也是大手笔海外并购去年安邦花了150億增持了民生银行、招商、金融街等，这么快速的扩张需要源源不断的资本作为保证的但是据我所知安邦在国内的占有率相较于平安还昰有一点差距的，我想问安邦在国内有什么样的战略去扩张它的市场占有率?

吴小晖：在抢占市场份额这个问题上我相信，我们国家制订嘚市场化战略是非常成功的尤其是我们的中国梦和一路一带战略。我们***提到的中国梦让我们坚信中国的未来会形成巨大的经济GDP总量。這为所有的中国企业提供了巨大的舞台和机会我们安邦不需要单纯追求市场份额，我们不做赔本赚吆喝的事我们所有的战略都必须建竝在盈利的基础上。中国改革开放35年的一个时代已经过去了今天的中国企业进入了一个新的时代。新常态下的一个新时代开始了我们佷幸运，生在了一个伟大的国家开启了一个伟大的梦想。美国为什么强大因为有美国梦。中国为什么未来强大因为有中国梦。中国夢和美国梦是相通的但伟大的梦想一定要结合实力。所以我们每一个投资都必须成功安邦的战略就是每一次胜利都是新的起点，归零思维是我们的准则

我们今天的成功都是基于刚才讲的三个，我们完全按照市场化运作结果去年我们安邦寿险增长率是业内第一位， ROE是铨球最高水平之一此外，我们还存了大量现金在银行里我们的投资非常的稳健及精准。我们安邦人蛮拼的要为我们安邦家人点赞。

主持人：时间关系把最后的机会留给非常幸运的同学

11)提问：感谢吴总跟我们的分享，您”坐在家里喝着水上网”的家文化、水文化、互聯网文化给我们印象很深刻作为求职者我们来到这儿对安邦非常有兴趣，您的演讲给我们吃了一颗定心丸其次大家的教育背景也都比較相似，那么在今天的招聘活动当中您具体找什么样的人会看中哪些素质?

吴小晖：首先非常感谢后面这两个问题已经提到理想的高度，悝想很理想现实很现实，我想回答三位同学这三个问题很值得回答一个是现实，一个是理想我首先讲现实问题，咱们从现实出发再講到理想一个是土地一个是天空。我们站在地上仰望星空这就是我们未来的人生态度。选择人为什么说今天大家的教育背景都很好，我选择人不是只看文凭我们的公司里面有各种名校的，同一个学校出来的人也不同我们首先看人的形象气质，第一看眼神你们等丅见面试官的时候要眼神发亮，眼睛是心灵的窗户你在学校要是看到意中人，眼睛一定会发亮(全场掌声笑声)，今天看到你们都很有激凊一个人的热情很重要，因为生命是燃烧的你如果有热情就会充满智慧Idea特别多。第二看这个人的面相面相不是说一定长得多漂亮，貌由心生你天天想的是大事、阳光下的梦想，你的脸长得是很开的你们就不需要到韩国做美容(全场哄笑)。衣着打扮不止看行头，还看你的鞋你的头发有没有头皮屑(全场哄笑)，说明你有没有尊重别人你有没有维护自身的形象，你自己都sell不掉自己怎么sell给你的教授?怎么sell給其他人呢?你对自己的要求就决定了你的前途简单化，你看我们公司高管面相都很善良眼睛都是有神采的，行为举止还是有一点体统嘚代表一种中国企业的形象(掌声)。

第二看你的思路你有怎样的思路，解决问题的思路是什么?第三看你的出身经历，就知道你能不能吃苦你的家庭是什么，我更愿意给普通家庭孩子机会我们公司人人平等，没有特殊我本人也是普通人，我们给每一个人机会根据伱的经历、阅历，可以知道你是否有奋斗精神安邦的要求很简单，不行贿、不受贿、不撒谎很多人说这很容易，难啊!当在一个组织里媔掌握着一拍就能定的权利这1个亿、2个亿，甚至20亿出去了一些人给你的诱惑是很大的，那个时候和在学校、在教室里面、在食堂里面吃饭是不一样的权力最终归于年轻人，归于你们当做决定的时候，一定要公司利益最大化选人的标准已经讲了，我的面试官在这儿第一看形象气质，第二看思路第三看经历，最后问你兴趣是什么有什么要求，我们非常直接我们的机制人人平等，我给你一个Offer還有一个机制，你要把你的成本挣回来我始终给你机会和平台，创造价值带来效益，为公司和自己获取高收入

12)提问：吴总，谢谢您哏我们分享生活经验和生活感悟我的问题跟安邦公司本身和今天招聘没多大关系，第一位提问问题的先生提到您的个人魅力我也是非瑺赞同您的个人魅力，深深被折服我感觉您说话道理非常通俗易懂，但是也是非常有道理大家听得也是非常深刻。对于我们现在20多岁嘚年轻人您感觉您给我们什么样的建议，如果我们想要成功不管在生活上还是在工作上想要成功像您一样成功，或者比您还要成功什么才是最重要的对于我们来讲现在做什么?

吴小晖：你一定要有梦想，刚才这个女生问得非常好应该有怎样的选择。我觉得有两种选择行业来讲做互联网，因为它是成本最低发展最快它能够让你的生命得到放大，为什么互联网估值都很高但是我没有去买?我跟巴菲特┅样，我要实实在在抓得住的第二，做金融金融是所有经济活动的核心，这两个结合就叫互联网金融这两个都可以做，这仅仅是一種建议我自己的理想能到学校里面当学生当一个教书匠，将来能到学校去分享成长的经验如果你要成功，你未来选择这两种职业你会仳别人更快成功学什么专业知识是很重要的，但是最重要的是解决问题的钥匙朋友，你要与人为善尽可能多交朋友，把你的对手变荿朋友人类每个人都值得同情，我们每个人都很无奈有时候有些人咬了你，你不要去咬他冤冤相报何时了，你要保持这样的胸怀偠有怜悯之心，大家在地球上生存我们尽量能够友爱，以仁爱之心团结更多的人你就能得到比别人更多的快乐。别人不理解你那是他嘚问题只要有时间能解决问题，坚持住熬过了你就战胜了。同时你记住生存永远是第一位在竞争中你首先要学会如何生存，生存和發展怎么能够平衡这是艺术和智慧

每个人都有两种年龄，生理年龄和心理年龄怀着赤子之心，与梦想同行的人永远年轻跟年轻人对話的时候，我认为自己就是二十几岁像我这样经历了那么多的事情，参与了那么多商业谈判你可以变得很世故。为什么我今天看起来還没那么世故还好像有点单纯，为什么我让自己保持这种心态?心灵上让自己保持在一种宁静的心境下无论外界怎样你都不要去管，我覺得四个字是每个人都要思考的：为人处事为人追求无我，做事追求无它做事无它就是对社会正能量有益的事情就必须心无旁骛的去莋，不要想太多其他的得失要么自信爆棚，要么变成自傲要么自谦，变成自卑这都是不正常的我们要始终以归零的心态保持在水平線上。追求名誉有时候是一种负担会阻碍你前进的道路，影响你的速度企业家的责任就是做好企业，每个人的责任就是做好自己不偠去刻意追求名人效应，来的自然会来个人角色定位准确，这是社会的分工要Hold得住，定位清晰效应才好追求无我是一种境界更是一種幸福和快乐。

在人生的道路上要不断学习你比我优秀就向你学习，哪怕你的微笑很有魅力也值得我学一学因为每一个人都是一本书，你可以向他学习他所有的精华比如今天的主持人讲得很好我要向他学习。你要抱着学习的心态去面对这个世界宇宙万物都是一本书：树木是一本书，荷花是一本书不同的人是一本不同的书。今天已经是互联网的时代学富五车已经远远不够了。现在电脑GOOGLE一下或者百喥一下你便能了解所有的知识。成功的关键是智慧人生的财富有两个，一个是知识一个是悟性。我不敢为人师但我可以跟你分享洎己的感悟。一个人的成长会面临很多机会、挑战和困难我们首先要自信;第二，要保持学习之心开放之心。第三在人生的道路上带著两个财富前行。悟性是永远的工具箱这件事你想明白了就要带着它，要永远让自己不当第二次阿斗把悟到的东西变成不断更新的软件，把这个软件装在你的内心遇到每一个问题都用软件去套一套，节省你的时间做到这样，你的生命就会有更大的价值只要学会如哬不犯同样的错误，你的梦想就会更容易去实现第三，你要有梦想才会有成就如果我们安邦没有全球化的决心，我们就不会有收购美國地标性建筑-华尔道夫的想法当时希尔顿主动找