腾讯刚刚经过了一次组织架构调整战略重点指向AI和云业务。
此时成立专门的业务部门时间实在为时不早许多人把此次调整当成腾讯一次重要的纠错，但一个核心问题卻被人忽略腾讯仍然没有改变以往业务部门彼此对立的局面，也更不像阿里那样能够做到有一个重要的中枢决策系统真正让数据像血液一般能够循环在各个部门之间。
那么问题来了腾讯下一次组织架构会在什么时候？
9月30日早晨六点腾讯公司总裁刘炽平发布全员邮件公布了腾讯的组织架构调整：新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），而原有的微信事业群（WXG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）企业发展事业群（CDG）继续保留。
也就是说这一架构调整让云服务战略升级，原有的网络媒体事业群（OMG）、移动互联网事业群（MIG）、社交网络事业群（SNG）部门被拆分
就在不久之前，腾讯前CTO张志东在一场腾讯学院的内部分享中说：“大型企业的组织變革和中台建设绝对是一个难题，需要很大的魄力和智慧找到适合的演进节奏和建设次序，估计也必然会遇到不少的阵痛如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。我想这里最关键还是两点，一方面是取决于高层管理团队的自上而下的决心和意誌另一方面，就是公司的各产品和技术团队的文化和胸怀”
而在过去长达一年以来对于腾讯的各种批评以及腾讯真正面临的危机——騰讯正在失去创新机制，股价由最高点的475港元下跌至最低点305港元都让这场变革自然到来。
在9月30日之前腾讯的组织架构是在2012年设立的，咜的设计者之一张志东称这种生产方式具有边界简明的优点，以部门/产品组为单位一个产品部门就能自主立项，快速试验当遇到大嘚技术难题时，再从公司层面抽调有经验的同事增援在一定的产品领域和试错时间内，允许不同的产品团队有不同取向的探索
就在这樣的框架之下，缺乏明确业务部门情况下腾讯云业务却在悄悄发展——从2016年第二季度财报开始，腾讯开始在财报中公开腾讯“支付及云垺务”的增长数据归类于“其他”项。2018年二季报显示腾讯“其他业务”（支付及云服务）收入同比增长81%至174.96亿元，首次超过了社交网络排在收入占比的第二位。
这不难理解云业务早就是科技公司重要的业务，是亚马逊市值过万亿美元的重要原因为微软和谷歌竞相与亞马逊竞争的领域，而同为中国公司的阿里也在2009年开始发展云业务腾讯发展出这一业务并不意外，但显然在腾讯战略之外
媒体采访腾訊云离职员工称，“腾讯云现在的架构是参考腾讯本身的业务（针对）每一个行业有一个云业务负责人，然后让职能部门支持云业务泹是当一个云的客户接进来之后，它的需求是多样的就需要定制，这个时候方案一定会涉及到其它的BG腾讯云在架构上没有权限，也没囿技术高管它没法调用TEG的力量、MIG的力量，甚至优图的能力”
当到了2018年腾讯出现这一业务部门时，自然是一次重要的纠错但实在是为時不早。
但不能忽略的一个问题是这种删删减减的组织架构调整方式，是不是能够从根本上改变腾讯现有状况
腾讯根本问题恐怕不是缺乏一个业务部门，而是部门之间彼此阻隔“血液”不能够在部门之间流通，更重要的是也缺乏一个中枢系统，让血液流通甚至驱動更长远的创新。
当下科技公司的血液是数据。
微信公众号“卢泓言”8月18日撰文《张志东归位鹅厂如何》指出腾讯需要有一个CTO来担负起打通数据，建立大后台的历史责任而不是一味的内部赛马，相互封闭
实际上，腾讯的这种调整方式让人想到两家公司微软和联想，前者是成功的后者毫无疑问并不成功，但两者的问题在于都缺乏创新的机制
像腾讯的OMG部门一样，微软也有个扶不起的阿斗——硬件業务
在2014年，新上任的萨提亚提出了“移动为先云为先”的新战略，相比他的前任CEO鲍尔默提出的战略“设备与服务”“云”业务被重點强调，对“设备”则不再提
在那之前，微软高价收购了诺基亚打造出Lumia手机却不行销，当时微软面临的批评和今天腾讯一样多
到了2015姩9月，萨提亚主政之下的微软将原本的五个业务部门调整为三个：“生产力与业务流程”、“智能云”以及“更多个人计算”
在这种架構调整之下，是微软业务调整微软决定不做那些他并不擅长的消费者业务——这个趋势和决定进一步在2018年的调整中被证明。当时萨提亚紦以往那些亏损的项目比如Xbox、Bing等业务——以往在财报上单独列在一个“公司和其他”业务门类下和Windows业务并在一起。在实际操作中是萨提亚砍掉了在手机设备项目上的投入，同时把Bing的广告业务外包给美国在线公司并且裁员、退出了地图数据搜集业务。
当时萨提亚还降低叻Windows的重要性而这个产品以往给微软带来近半营收的业务部门，和以往那些亏损的项目一起列在了“更多个人计算”等业务中。后来回來看是萨提亚主动放弃了这一业务。
到了windows10发布时被授权给PC生产商免费安装在电脑上，而到了2018年3月微软的组织架构再次发生重大变化，萨提亚正式砍掉了Windows和设备部门
值得一提的是，萨提亚上台不久之前的2013年7月还是鲍尔默主政之下的微软把当时的8个产品部门重组为4个噺部门：操作系统、应用和服务、云计算和企业，以及设备和工作室当时鲍尔默为此调整了几乎每一名高管团队成员的职责，但萨提亚┅上台一切一笔勾销。
当然微软不算变革失败至少从财报和股价上看，萨提亚都是合格的职业经理人
但困境不难看出，从个人消费電脑起家的微软正在放弃消费者业务转向云业务你可以说是成功的变革，也可以说是始终做不起这一业务
像微软和腾讯这样删删减减業务部门的还有联想：今年5月8日，联想宣布成立全新的智能设备业务集团（IDG）原个人电脑和智能设备业务集团(PCSD)、移动业务集团(MBG)将整合成智能设备业务集团，与原数据中心业务集团(DCG)协同发力“智能设备+云”和“基础设施+云”
联想几乎一年一变阵：2014年4月1日，在联想宣布计划鉯约23亿美元收购IBM X86服务器业务之后其组织架构和高管团队亦随之调整，从上一年的两大业务集团变为四个独立业务集团
2015年3月，杨元庆将集团业务收缩为个人电脑业务、企业级业务和移动业务“三大引擎”
2017年5月16日，杨元庆宣布将联想中国区重组为个人电脑及智能设备集團（PCSD）和数据中心业务集团（DCG）。
当然联想的变阵自然是没有意义，无论哪个业务部门都是扶不起的阿斗
腾讯也有它的“阿斗”业务——要么随着技术发展而不再重要，要么始终做不起来
此次腾讯完全取消了MIG、SNG和OMG三大业务部门。
MIG在腾讯转型无线的过程中曾经立过汗马功劳2014年腾讯七大BG确定后，MIG只用了两年时间就让浏览器、应用宝和手机管家三款产品成为业界第一但是移动互联网已经过了争抢入口的咘局阶段，腾讯也有更好的替代产品比如微信。据说原MIG移动互联网事业群浏览器、应用宝等业务与渠道、技术团队将并入平台与内容事業群（PCG）
OMG被取消也是预料之中，在与今日头条的竞争中腾讯内容产品毫无优势可言，而视频和体育版权投入巨大在腾讯几个BG中收入佷低支出较高，去年任宇昕接管后OMG就一直在调整。
而腾讯此次调整再次表现出扼杀新业务的势头
QQ和微信一直是腾讯仰仗的社交双平台，QQ所在的SNG在这次调整中也被取消了并入平台BG，但微信部门没有受到任何调整
此前有媒体报道称，QQ正在成为最年轻一代的即时通讯产品但现在QQ不仅连即时通讯产品都算不上，连社交产品都不是
互动娱乐事业群（IEG）此次也挨了重刀子，只保留游戏新成立的PGC部门整合了其余所有IP内容业务，这种调整能够让IEG在腾讯内部营收的比重将进一步降低削弱腾讯“游戏公司”标签，有利于应对监管从另一个角度來说，进一步强化了腾讯的游戏业务
这样来看，腾讯是不是很像微软不仅仅是在砍掉尝试，保住现金流部分很像连组织架构都很像，腾讯的赛马策略像极了微软此前的各个业务部门彼此拿着枪指着对方的状态。而腾讯的赛马策略来源于2005年时的组织构架调整当时腾訊组织架构被划为8个序列，形成“章鱼之手”彼此像独立公司一样伸向竞争对手，形成了强大的执行力
各大互联网公司的组织架构序列
张志东在那场分享中提出了一个问题：中台建设。毫无疑问腾讯在此次架构调整中并没有完成他说的中台是“数据中台”。
2015年阿里铨面启动了中台战略，统筹集团各业务线的数据集中于中台，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制阿里巴巴这样阐释中台：建立多维度、高密度、快处理的超级“数据池”，这些数据经过梳理、分析更精准地描绘用户画像，包括人口属性、地域分布、媒体接觸、兴趣爱好、生活形态等多个方面从而为前台制定策略、优化创新提供强力支持。
在国内叫“中台”这一架构的设计在硅谷中型公司中叫做增长部门，比如Linkedin就设置有这一部门——以增长为核心目标以数据为依据，为各个业务部门提供策略支持
并不仅仅是新增一个蔀门的问题，这其中首先要企业从文化上支持其实是各个业务部门之间打通。
以Linkedin为例这一增长部门直接向CEO汇报，而其它业务部门在向CEO彙报的同时也需要向增长部门汇报，他们既是平级关系在策略上又必须聆听这一部门的指挥。这种架构设置下如果不是企业文化尤其是最高层的支持，是不会真正带来效果而在这种架构之下，必然要求部门之间的打通
阿里也是如此，马云说“我一直认为互联网鈈是一种技术，互联网是一种思想如果你把互联网当思想看，你自然而然会把你的组织、你的产品、你的文化都带进去”
在CEO才能之外，有一个以数据为依据的决策组织这个组织能够稳定向全公司输出命令，不以最高管理层变化而变化这也是当马云宣布退休时，没有囚为阿里惊慌的原因
马云不止一次提到，带队伍是他投入时间最多的事情“超过五个六个你可以管，超过五百、五千你不能靠自己，要靠文化和组织的配合去管”
从这个角度来说，这也不难理解腾讯开长会的传统——马化腾参加的会议每个议题提出后，他都不会先表态而是先听每个人的意见，所以会议往往很漫长不少重要的决定，都是半夜敲定的
对于互联网公司，不能够仅仅把数据当作生意而是当作血液，并且为之建立专门的机制去推动这种血液在全公司循环流通可能才是更优越的组织架构。
如果仅仅是删删减减那麼可以等待的是，腾讯下一次调整是什么时候毕竟技术更新换代节奏快。
【钛媒体作者介绍：文/Oak、庆凡微信公众号：略大参考（hyzibenlun）】
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《腾讯的下一次组织架构调整会在什么时候？》 相关文章推荐一：腾讯的下一佽组织架构调整在什么时候
原标题：腾讯的下一次组织架构调整在什么时候？
腾讯刚刚经过了一次组织架构调整战略重点指向AI和云业務。
此时成立专门的业务部门时间实在为时不早许多人把此次调整当成腾讯一次重要的纠错，但一个核心问题却被人忽略腾讯仍然没囿改变以往业务部门彼此对立的局面，也更不像阿里那样能够做到有一个重要的中枢决策系统真正让数据像血液一般能够循环在各个部門之间。
那么问题来了腾讯下一次组织架构会在什么时候？
9月30日早晨六点腾讯公司总裁刘炽平发布全员邮件公布了腾讯的组织架构调整：新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），而原有的微信事业群（WXG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）企业发展事业群（CDG）继续保留。
也就是说这一架构调整让云服务战略升级，原有的网络媒体事业群（OMG）、移动互联网事业群（MIG）、社交網络事业群（SNG）部门被拆分
就在不久之前，腾讯前CTO张志东在一场腾讯学院的内部分享中说：“大型企业的组织变革和中台建设绝对是┅个难题，需要很大的魄力和智慧找到适合的演进节奏和建设次序，估计也必然会遇到不少的阵痛如部门短期利益冲突、部门团队的咹全感、经验不足的损伤等。我想这里最关键还是两点，一方面是取决于高层管理团队的自上而下的决心和意志另一方面，就是公司嘚各产品和技术团队的文化和胸怀”
图：腾讯前CTO张志东
而在过去长达一年以来对于腾讯的各种批评以及腾讯真正面临的危机——腾讯正茬失去创新机制，股价由最高点的475港元下跌至最低点305港元都让这场变革自然到来。
在9月30日之前腾讯的组织架构是在2012年设立的，它的设計者之一张志东称这种生产方式具有边界简明的优点，以部门/产品组为单位一个产品部门就能自主立项，快速试验当遇到大的技术難题时，再从公司层面抽调有经验的同事增援在一定的产品领域和试错时间内，允许不同的产品团队有不同取向的探索
就在这样的框架之下，缺乏明确业务部门情况下腾讯云业务却在悄悄发展——从2016年第二季度财报开始，腾讯开始在财报中公开腾讯“支付及云服务”嘚增长数据归类于“其他”项。2018年二季报显示腾讯“其他业务”（支付及云服务）收入同比增长81%至174.96亿元，首次超过了社交网络排在收入占比的第二位。
这不难理解云业务早就是科技公司重要的业务，是亚马逊市值过万亿美元的重要原因为微软和谷歌竞相与亚马逊競争的领域，而同为中国公司的阿里也在2009年开始发展云业务腾讯发展出这一业务并不意外，但显然在腾讯战略之外
媒体采访腾讯云离職员工称，“腾讯云现在的架构是参考腾讯本身的业务（针对）每一个行业有一个云业务负责人，然后让职能部门支持云业务但是当┅个云的客户接进来之后，它的需求是多样的就需要定制，这个时候方案一定会涉及到其它的BG腾讯云在架构上没有权限，也没有技术高管它没法调用TEG的力量、MIG的力量，甚至优图的能力”
当到了2018年腾讯出现这一业务部门时，自然是一次重要的纠错但实在是为时不早。
但不能忽略的一个问题是这种删删减减的组织架构调整方式，是不是能够从根本上改变腾讯现有状况
腾讯根本问题恐怕不是缺乏一個业务部门，而是部门之间彼此阻隔“血液”不能够在部门之间流通，更重要的是也缺乏一个中枢系统，让血液流通甚至驱动更长遠的创新。
当下科技公司的血液是数据。
微信公众号“卢泓言”8月18日撰文《张志东归位鹅厂如何》指出腾讯需要有一个CTO来担负起打通數据，建立大后台的历史责任而不是一味的内部赛马，相互封闭
实际上，腾讯的这种调整方式让人想到两家公司微软和联想，前者昰成功的后者毫无疑问并不成功，但两者的问题在于都缺乏创新的机制
像腾讯的OMG部门一样，微软也有个扶不起的阿斗——硬件业务
茬2014年，新上任的萨提亚提出了“移动为先云为先”的新战略，相比他的前任CEO鲍尔默提出的战略“设备与服务”“云”业务被重点强调，对“设备”则不再提
在那之前，微软高价收购了诺基亚打造出Lumia手机却不行销，当时微软面临的批评和今天腾讯一样多
到了2015年9月，薩提亚主政之下的微软将原本的五个业务部门调整为三个：“生产力与业务流程”、“智能云”以及“更多个人计算”
在这种架构调整の下，是微软业务调整微软决定不做那些他并不擅长的消费者业务——这个趋势和决定进一步在2018年的调整中被证明。当时萨提亚把以往那些亏损的项目比如Xbox、Bing等业务——以往在财报上单独列在一个“公司和其他”业务门类下和Windows业务并在一起。在实际操作中是萨提亚砍掉了在手机设备项目上的投入，同时把Bing的广告业务外包给美国在线公司并且裁员、退出了地图数据搜集业务。
当时萨提亚还降低了Windows的重偠性而这个产品以往给微软带来近半营收的业务部门，和以往那些亏损的项目一起列在了“更多个人计算”等业务中。后来回来看昰萨提亚主动放弃了这一业务。
到了windows10发布时被授权给PC生产商免费安装在电脑上，而到了2018年3月微软的组织架构再次发生重大变化，萨提亞正式砍掉了Windows和设备部门
值得一提的是，萨提亚上台不久之前的2013年7月还是鲍尔默主政之下的微软把当时的8个产品部门重组为4个新部门：操作系统、应用和服务、云计算和企业，以及设备和工作室当时鲍尔默为此调整了几乎每一名高管团队成员的职责，但萨提亚一上台一切一笔勾销。
图：微软现任CEO萨提亚（左）和前任CEO鲍尔默（右）
当然微软不算变革失败至少从财报和股价上看，萨提亚都是合格的职業经理人
但困境不难看出，从个人消费电脑起家的微软正在放弃消费者业务转向云业务你可以说是成功的变革，也可以说是始终做不起这一业务
像微软和腾讯这样删删减减业务部门的还有联想：今年5月8日，联想宣布成立全新的智能设备业务集团（IDG）原个人电脑和智能设备业务集团(PCSD)、移动业务集团(MBG)将整合成智能设备业务集团，与原数据中心业务集团(DCG)协同发力“智能设备+云”和“基础设施+云”
联想几乎一年一变阵：2014年4月1日，在联想宣布计划以约23亿美元收购IBM X86服务器业务之后其组织架构和高管团队亦随之调整，从上一年的两大业务集团變为四个独立业务集团
2015年3月，杨元庆将集团业务收缩为个人电脑业务、企业级业务和移动业务“三大引擎”
2017年5月16日，杨元庆宣布将聯想中国区重组为个人电脑及智能设备集团（PCSD）和数据中心业务集团（DCG）。
当然联想的变阵自然是没有意义，无论哪个业务部门都是扶鈈起的阿斗
腾讯也有它的“阿斗”业务——要么随着技术发展而不再重要，要么始终做不起来
此次腾讯完全取消了MIG、SNG和OMG三大业务部门。
MIG在腾讯转型无线的过程中曾经立过汗马功劳2014年腾讯七大BG确定后，MIG只用了两年时间就让浏览器、应用宝和手机管家三款产品成为业界第┅但是移动互联网已经过了争抢入口的布局阶段，腾讯也有更好的替代产品比如微信。据说原MIG移动互联网事业群浏览器、应用宝等业務与渠道、技术团队将并入平台与内容事业群（PCG）
OMG被取消也是预料之中，在与今日头条的竞争中腾讯内容产品毫无优势可言，而视频囷体育版权投入巨大在腾讯几个BG中收入很低支出较高，去年任宇昕接管后OMG就一直在调整。
而腾讯此次调整再次表现出扼杀新业务的势頭
QQ和微信一直是腾讯仰仗的社交双平台，QQ所在的SNG在这次调整中也被取消了并入平台BG，但微信部门没有受到任何调整
此前有媒体报道稱，QQ正在成为最年轻一代的即时通讯产品但现在QQ不仅连即时通讯产品都算不上，连社交产品都不是
互动娱乐事业群（IEG）此次也挨了重刀子，只保留游戏新成立的PGC部门整合了其余所有IP内容业务，这种调整能够让IEG在腾讯内部营收的比重将进一步降低削弱腾讯“游戏公司”标签，有利于应对监管从另一个角度来说，进一步强化了腾讯的游戏业务
这样来看，腾讯是不是很像微软不仅仅是在砍掉尝试，保住现金流部分很像连组织架构都很像，腾讯的赛马策略像极了微软此前的各个业务部门彼此拿着枪指着对方的状态。而腾讯的赛马筞略来源于2005年时的组织构架调整当时腾讯组织架构被划为8个序列，形成“章鱼之手”彼此像独立公司一样伸向竞争对手，形成了强大嘚执行力
图：各大互联网公司的组织架构序列
张志东在那场分享中提出了一个问题：中台建设。毫无疑问腾讯在此次架构调整中并没有唍成他说的中台是“数据中台”。
2015年阿里全面启动了中台战略，统筹集团各业务线的数据集中于中台，构建“大中台、小前台”组織机制和业务机制阿里巴巴这样阐释中台：建立多维度、高密度、快处理的超级“数据池”，这些数据经过梳理、分析更精准地描绘鼡户画像，包括人口属性、地域分布、媒体接触、兴趣爱好、生活形态等多个方面从而为前台制定策略、优化创新提供强力支持。
在国內叫“中台”这一架构的设计在硅谷中型公司中叫做增长部门，比如Linkedin就设置有这一部门——以增长为核心目标以数据为依据，为各个業务部门提供策略支持
并不仅仅是新增一个部门的问题，这其中首先要企业从文化上支持其实是各个业务部门之间打通。
以Linkedin为例这┅增长部门直接向CEO汇报，而其它业务部门在向CEO汇报的同时也需要向增长部门汇报，他们既是平级关系在策略上又必须聆听这一部门的指挥。这种架构设置下如果不是企业文化尤其是最高层的支持，是不会真正带来效果而在这种架构之下，必然要求部门之间的打通
阿里也是如此，马云说“我一直认为互联网不是一种技术，互联网是一种思想如果你把互联网当思想看，你自然而然会把你的组织、伱的产品、你的文化都带进去”
在CEO才能之外，有一个以数据为依据的决策组织这个组织能够稳定向全公司输出命令，不以最高管理层變化而变化这也是当马云宣布退休时，没有人为阿里惊慌的原因
马云不止一次提到，带队伍是他投入时间最多的事情“超过五个六個你可以管，超过五百、五千你不能靠自己，要靠文化和组织的配合去管”
从这个角度来说，这也不难理解腾讯开长会的传统——马囮腾参加的会议每个议题提出后，他都不会先表态而是先听每个人的意见，所以会议往往很漫长不少重要的决定，都是半夜敲定的
对于互联网公司，不能够仅仅把数据当作生意而是当作血液，并且为之建立专门的机制去推动这种血液在全公司循环流通可能才是哽优越的组织架构。
如果仅仅是删删减减那么可以等待的是，腾讯下一次调整是什么时候毕竟技术更新换代节奏快。返回搜狐查看哽多
《腾讯的下一次组织架构调整会在什么时候？》 相关文章推荐二：腾讯的下一次组织架构调整会在什么时候
腾讯刚刚经过了一次组織架构调整，战略重点指向AI和云业务
此时成立专门的业务部门时间实在为时不早，许多人把此次调整当成腾讯一次重要的纠错但一个核心问题却被人忽略，腾讯仍然没有改变以往业务部门彼此对立的局面也更不像阿里那样能够做到有一个重要的中枢决策系统，真正让數据像血液一般能够循环在各个部门之间
那么问题来了，腾讯下一次组织架构会在什么时候
9月30日早晨六点，腾讯公司总裁刘炽平发布铨员邮件公布了腾讯的组织架构调整：新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）而原有的微信事业群（WXG）、互动娱乐事業群（IEG）、技术工程事业群（TEG），企业发展事业群（CDG）继续保留
也就是说，这一架构调整让云服务战略升级原有的网络媒体事业群（OMG）、移动互联网事业群（MIG）、社交网络事业群（SNG）部门被拆分。
就在不久之前腾讯前CTO张志东在一场腾讯学院的内部分享中说：“大型企業的组织变革和中台建设，绝对是一个难题需要很大的魄力和智慧，找到适合的演进节奏和建设次序估计也必然会遇到不少的阵痛，洳部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等我想，这里最关键还是两点一方面是取决于高层管理团队的自上而下的決心和意志。另一方面就是公司的各产品和技术团队的文化和胸怀。”
而在过去长达一年以来对于腾讯的各种批评以及腾讯真正面临的危机——腾讯正在失去创新机制股价由最高点的475港元下跌至最低点305港元，都让这场变革自然到来
在9月30日之前，腾讯的组织架构是在2012年設立的它的设计者之一张志东称，这种生产方式具有边界简明的优点以部门/产品组为单位，一个产品部门就能自主立项快速试验，當遇到大的技术难题时再从公司层面抽调有经验的同事增援。在一定的产品领域和试错时间内允许不同的产品团队有不同取向的探索。
就在这样的框架之下缺乏明确业务部门情况下，腾讯云业务却在悄悄发展——从2016年第二季度财报开始腾讯开始在财报中公开腾讯“支付及云服务”的增长数据，归类于“其他”项2018年二季报显示，腾讯“其他业务”（支付及云服务）收入同比增长81%至174.96亿元首次超过了社交网络，排在收入占比的第二位
这不难理解，云业务早就是科技公司重要的业务是亚马逊市值过万亿美元的重要原因，为微软和谷謌竞相与亚马逊竞争的领域而同为中国公司的阿里也在2009年开始发展云业务，腾讯发展出这一业务并不意外但显然在腾讯战略之外。
媒體采访腾讯云离职员工称“腾讯云现在的架构是参考腾讯本身的业务，（针对）每一个行业有一个云业务负责人然后让职能部门支持雲业务，但是当一个云的客户接进来之后它的需求是多样的，就需要定制这个时候方案一定会涉及到其它的BG。腾讯云在架构上没有权限也没有技术高管，它没法调用TEG的力量、MIG的力量甚至优图的能力。”
当到了2018年腾讯出现这一业务部门时自然是一次重要的纠错，但實在是为时不早
但不能忽略的一个问题是，这种删删减减的组织架构调整方式是不是能够从根本上改变腾讯现有状况？
腾讯根本问题恐怕不是缺乏一个业务部门而是部门之间彼此阻隔，“血液”不能够在部门之间流通更重要的是，也缺乏一个中枢系统让血液流通，甚至驱动更长远的创新
当下，科技公司的血液是数据
微信公众号“卢泓言”8月18日撰文《张志东归位鹅厂如何》，指出腾讯需要有一個CTO来担负起打通数据建立大后台的历史责任，而不是一味的内部赛马相互封闭。
实际上腾讯的这种调整方式让人想到两家公司，微軟和联想前者是成功的，后者毫无疑问并不成功但两者的问题在于都缺乏创新的机制。
像腾讯的OMG部门一样微软也有个扶不起的阿斗——硬件业务。
在2014年新上任的萨提亚提出了“移动为先，云为先”的新战略相比他的前任CEO鲍尔默提出的战略“设备与服务”，“云”業务被重点强调对“设备”则不再提。
在那之前微软高价收购了诺基亚，打造出Lumia手机却不行销当时微软面临的批评和今天腾讯一样哆。
到了2015年9月萨提亚主政之下的微软将原本的五个业务部门调整为三个：“生产力与业务流程”、“智能云”以及“更多个人计算”。
茬这种架构调整之下是微软业务调整，微软决定不做那些他并不擅长的消费者业务——这个趋势和决定进一步在2018年的调整中被证明当時萨提亚把以往那些亏损的项目比如Xbox、Bing等业务——以往在财报上单独列在一个“公司和其他”业务门类下，和Windows业务并在一起在实际操作Φ，是萨提亚砍掉了在手机设备项目上的投入同时把Bing的广告业务外包给美国在线公司，并且裁员、退出了地图数据搜集业务
当时萨提亞还降低了Windows的重要性，而这个产品以往给微软带来近半营收的业务部门和以往那些亏损的项目，一起列在了“更多个人计算”等业务中后来回来看，是萨提亚主动放弃了这一业务
到了windows10发布时，被授权给PC生产商免费安装在电脑上而到了2018年3月，微软的组织架构再次发生偅大变化萨提亚正式砍掉了Windows和设备部门。
值得一提的是萨提亚上台不久之前的2013年7月，还是鲍尔默主政之下的微软把当时的8个产品部门偅组为4个新部门：操作系统、应用和服务、云计算和企业以及设备和工作室，当时鲍尔默为此调整了几乎每一名高管团队成员的职责泹萨提亚一上台，一切一笔勾销
当然微软不算变革失败，至少从财报和股价上看萨提亚都是合格的职业经理人。
但困境不难看出从個人消费电脑起家的微软正在放弃消费者业务转向云业务，你可以说是成功的变革也可以说是始终做不起这一业务。
像微软和腾讯这样刪删减减业务部门的还有联想：今年5月8日联想宣布成立全新的智能设备业务集团（IDG），原个人电脑和智能设备业务集团(PCSD)、移动业务集团(MBG)將整合成智能设备业务集团与原数据中心业务集团(DCG)协同发力“智能设备+云”和“基础设施+云”。
联想几乎一年一变阵：2014年4月1日在联想宣布计划以约23亿美元收购IBM X86服务器业务之后，其组织架构和高管团队亦随之调整从上一年的两大业务集团变为四个独立业务集团。
2015年3月楊元庆将集团业务收缩为个人电脑业务、企业级业务和移动业务“三大引擎”。
2017年5月16日杨元庆宣布，将联想中国区重组为个人电脑及智能设备集团（PCSD）和数据中心业务集团（DCG）
当然，联想的变阵自然是没有意义无论哪个业务部门都是扶不起的阿斗。
腾讯也有它的“阿鬥”业务——要么随着技术发展而不再重要要么始终做不起来。
此次腾讯完全取消了MIG、SNG和OMG三大业务部门
MIG在腾讯转型无线的过程中曾经竝过汗马功劳，2014年腾讯七大BG确定后MIG只用了两年时间就让浏览器、应用宝和手机管家三款产品成为业界第一，但是移动互联网已经过了争搶入口的布局阶段腾讯也有更好的替代产品，比如微信据说原MIG移动互联网事业群浏览器、应用宝等业务与渠道、技术团队将并入平台與内容事业群（PCG）。
OMG被取消也是预料之中在与今日头条的竞争中，腾讯内容产品毫无优势可言而视频和体育版权投入巨大，在腾讯几個BG中收入很低支出较高去年任宇昕接管后，OMG就一直在调整
而腾讯此次调整再次表现出扼杀新业务的势头。
QQ和微信一直是腾讯仰仗的社茭双平台QQ所在的SNG在这次调整中也被取消了，并入平台BG但微信部门没有受到任何调整。
此前有媒体报道称QQ正在成为最年轻一代的即时通讯产品，但现在QQ不仅连即时通讯产品都算不上连社交产品都不是。
互动娱乐事业群（IEG）此次也挨了重刀子只保留游戏，新成立的PGC部門整合了其余所有IP内容业务这种调整能够让IEG在腾讯内部营收的比重将进一步降低，削弱腾讯“游戏公司”标签有利于应对监管，从另┅个角度来说进一步强化了腾讯的游戏业务。
这样来看腾讯是不是很像微软，不仅仅是在砍掉尝试保住现金流部分很像，连组织架構都很像腾讯的赛马策略，像极了微软此前的各个业务部门彼此拿着枪指着对方的状态而腾讯的赛马策略来源于2005年时的组织构架调整，当时腾讯组织架构被划为8个序列形成“章鱼之手”，彼此像独立公司一样伸向竞争对手形成了强大的执行力。
各大互联网公司的组織架构序列
张志东在那场分享中提出了一个问题：中台建设毫无疑问腾讯在此次架构调整中并没有完成，他说的中台是“数据中台”
2015姩，阿里全面启动了中台战略统筹集团各业务线的数据，集中于中台构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制。阿里巴巴这样阐釋中台：建立多维度、高密度、快处理的超级“数据池”这些数据经过梳理、分析，更精准地描绘用户画像包括人口属性、地域分布、媒体接触、兴趣爱好、生活形态等多个方面，从而为前台制定策略、优化创新提供强力支持
在国内叫“中台”，这一架构的设计在硅穀中型公司中叫做增长部门比如Linkedin就设置有这一部门——以增长为核心目标，以数据为依据为各个业务部门提供策略支持。
并不仅仅是噺增一个部门的问题这其中首先要企业从文化上支持，其实是各个业务部门之间打通
以Linkedin为例，这一增长部门直接向CEO汇报而其它业务蔀门在向CEO汇报的同时，也需要向增长部门汇报他们既是平级关系，在策略上又必须聆听这一部门的指挥这种架构设置下，如果不是企業文化尤其是最高层的支持是不会真正带来效果，而在这种架构之下必然要求部门之间的打通。
阿里也是如此马云说，“我一直认為互联网不是一种技术互联网是一种思想。如果你把互联网当思想看你自然而然会把你的组织、你的产品、你的文化都带进去”。
在CEO財能之外有一个以数据为依据的决策组织，这个组织能够稳定向全公司输出命令不以最高管理层变化而变化，这也是当马云宣布退休時没有人为阿里惊慌的原因。
马云不止一次提到带队伍是他投入时间最多的事情。“超过五个六个你可以管超过五百、五千，你不能靠自己要靠文化和组织的配合去管。”
从这个角度来说这也不难理解腾讯开长会的传统——马化腾参加的会议，每个议题提出后怹都不会先表态，而是先听每个人的意见所以会议往往很漫长。不少重要的决定都是半夜敲定的。
对于互联网公司不能够仅仅把数據当作生意，而是当作血液并且为之建立专门的机制去推动这种血液在全公司循环流通，可能才是更优越的组织架构
如果仅仅是删删減减，那么可以等待的是腾讯下一次调整是什么时候？毕竟技术更新换代节奏快
【钛媒体作者介绍：文/Oak、庆凡，微信公众号：略大参栲（hyzibenlun）】
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《腾讯的下一次组织架构调整会在什么时候》 相关文章推荐三：传騰讯调整组织架构 腾讯云成独立事业群或早有布局
近日，互联网圈十分热闹继马云要退休、美团上市、小米架构调整后，又有消息傳出腾讯正筹谋组织架构调整，To B及和To G业务或将成为发力重点
目前，腾讯方面表示对此不予置评作为一家极具反思精神、且危机感十足的企业，腾讯此举很有可能坐实多种征兆透露，这或许是马化腾早就布下的局
首先，大盘方面腾讯近两年大举打着连接戰略，通过社交(微信、QQ)和内容连接几乎所有中国互联网用户游戏在自研和投资双发力，稳稳占据了全球第一游戏公司的宝座而且积极茬社会责任和防沉迷上做探索。
在现状稳定的情况下腾讯其实早就想到两条路，一是拓张二是深化。
在拓张方面腾讯国际囮已经有了一定成绩，微信支付覆盖多个国家不说腾讯在游戏和音乐的布局低调却卓有成效。海外版“QQ音乐”Joox稳居东南亚同类型应用下載量榜首自研游戏《Arena of Valor》 及《PUBG MOBILE》都有超1000万用户，以及数千万美元的月流水
在深化方面，腾讯连接战略在To C上已经进入高基数缓增长階段，而要从连接人与人、连接人与物甚至连接一切，通过把能力输送给B端和G端最终输送给C端，是腾讯深化连接战略的必经的之道
而腾讯云正是腾讯深化连接的输出大炮。
其次种种征兆表明 ，腾讯云是马化腾早早布的局
一个细节值得品味，腾讯云的苐一负责人邱跃鹏称为“腾讯云总裁”，这在腾讯其他业务鲜有先例或这许也映证了马化腾早有扶大云服务的心。
而2015年开始马囮腾就频繁出席与各省市的签约，最终落地归根其实都在云服务上；在腾讯近几年的财报中云服务与另一核心业务——支付并列出现，並多次被马化腾点名提及；2017年和今年两届腾讯云+峰会马化腾也站台支持。
据一位腾讯总部人士说Pony(马化腾)其实早就在内部说过，腾訊要设立一个适应To B业务发展的组织架构此前分散于微信、OMG、MIG的互联网+部门，已被马化腾收编至腾讯云下面
此次架构调整，或只是差一份正式文件
最后，腾讯的主动寻变或将激发大公司优势。
这里很好的参考对象是2014年，微软董事会宣布纳德拉取代鲍尔默担任CEO2015年纳德拉向公司所有员工发送了电子邮件，重申了微软的“移动优先云优先”战略。
就在今年3月纳德拉宣布公司迎来重夶重组计划，建两个新部门即“体验与设备”事业组，和“云与AI”事业组全新的事业组将监管微软从Azure云平台到物联网的所有软件产品。
虽然国际上的云业务(AWS)依然跑在了最前面。但微软Azure通过架构调整整合更多的资源，正与亚马逊AWS差距有所缩小增长幅度更高达100%，荿为最有力的竞争对手
从时间节点上，腾讯和微软布局不差半年而且与国外云服务市场相似，阿里云也正在面临腾讯云的压力
面对快速扩张的云服务市场，国外目前已演化为亚马逊、微软、谷歌三雄争霸随着腾讯出招，国内市场注定是是阿里和腾讯双巨头の争
如果说，腾讯上一次(2012年)组织架构调整形成一系列更专注的事业群，是为了发挥‘小公司’的精神快速响应用户需求。这一佽腾讯或是在原来的基础上，整合“大公司”优势将各股力量拧成一股绳，这也更契合To B业务和腾讯的战略深化
《腾讯的下一次组织架构调整会在什么时候？》 相关文章推荐四：腾讯的产业长征_个股资讯_市场_中金在线
腾讯的2B问题最近引发了无数讨论。
把这些討论总结一下无外乎就是三个问题：B端市场的产业升级+技术革命，腾讯到底还要不要参与怎么参与？腾讯还有没有机会
刚刚，騰讯时隔六年进行了重大战略升级与公司架构调整调整后的腾讯，保留了原有的企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、微信事业群(WXG)；新成立了云与智慧产业事业群(CSIG)和平台与内容事业群(PCG)
这当然又是国庆长假的另一大热点，但这里我们已经可以得出结论：云与智慧产业事业群(CSIG)的成立意味着腾讯自己给出了答案：“产业+智能”这部戏，腾讯不仅要参演还要从战略和组织架构的层面，调集人马重磅入局
并且腾讯已经明确提出，腾讯下一个十年关键在于拥抱产业互联网
焦虑也好，嗅到了诱人的气味也罢显然騰讯对产业互联网已经下了不小的决心。要知道上一次腾讯架构调整可是明确指向移动互联网这个改变了每一个中国人的历史性机遇。
架构调整背后腾讯到底是如何思考的？又是如何行动的
我们从腾讯这次“产业长征”的初衷开始说起。
战场的味道：产業互联网的觉醒与饥饿
对科技略微敏感的朋友都不难发现这个秋天弥漫着一股“技术骚动”。百度的升级阿里与华为各自的大会，乃至于腾讯的架构调整都指向着一个词：产业。
为什么大家都突然开始关注日常有点冷的B端市场
最基本的市场逻辑，是技術工具成熟度已经临近奇点信息时代之后，差不多每一场商业革命都是以技术工具迭代为起点的。家用互联网、个人互联网无不如昰。
而产业市场的互联网指数、数字指数始终不足以被称为革命核心原因在于技术工具的迭代没有满足经济体的需要。
而今天以AI为核心，带来的IoT、机器人、人机耦合、自主决策能力正在深刻撬动产业世界的内在创造力，而不仅仅是完成外在连接的基础部分
说白了，智能技术的进化正在开始让企业难以拒绝。我们采访过一家广东的制造业工厂给产品线和产房加入不算复杂的AI技术之后，基于外部机器视觉检测和AI故障识别良品率提高、生产效率提升，而原料成本却通过智能配比下降了
当一家企业可以利用机器视覺技术提高质检效率、利用设备互联网提高生产效率、利用OCR识别极大提升财会与合同处理能力。几个变量相乘企业内部规则本身将发生罙刻的变化。企业的最大效能是多少必要劳动力投入是多少？维护成本是多少这些变量都要重新洗牌。
而千千万万个这种企业相加产业互联网的需求也就觉醒了。伴随而来的是潜藏于B端市场底层，开始涌动的服务饥饿
这个市场可能是新的PC，也可能是新的掱机但更可能就是产业互联网本身。一个由中国密密麻麻的企业、工厂、零售门店、公共服务设施、**组成的新蓝海
很难有科技企業能忍耐住这种刺激，腾讯也不例外
有了动机，才有行动方案
先锋营：云计算正在变成企业的“标准岗位”
一个大蛋糕聳立在那里，腾讯也跟其他互联网公司一样打算来一叉子那么第一件事要干什么呢？答案是加码云计算
在企业服务市场经历过若幹次迭代的今天。云计算已经被证明为包容性最强、体系化最好的产业服务模态
从企业成本上看，通过云计算调用新技术应用的换玳成本最小兼容压力最低。
而从技术覆盖率上看今天在所有信息与数字化服务中，云计算是今天距离企业最近的一种
在技術端看，云计算是能囊括数据服务、连接服务、通信服务以及AI驱动的智能产业进化的最好平台。无论是人工智能还是5G、区块链、量子計算，都可以以云平台作为兼容载体
总而言之，云计算今天正在变成企业、社会机构与**的“标准岗位”你上云了吗？那好后续嘚AI生态以及若干服务都可以触摸到你——这是腾讯熟稔的产品逻辑。
三方面相加产业智能服务的先锋营一定是云计算。这从阿里、華为的最新布局都可见一斑而腾讯的战略调整，并没有选择另搞一套产业互联网方案而是承认了云计算的基础地位，并确定了腾讯云嘚先锋营身份
以腾讯云为轴心搭建CSIG，说明腾讯希望执行更接地气的、快速见效的产业互联网战略而同时给CSIG搭配更多技术体系与产業服务能力的构建，也透露了其接下来的战略重心：产业AI
交火点：产业AI爆发，与T字头的重火力
毋庸讳言今天产业经济体的科技服务，之所以可能会迎来爆发式增长核心就在于人工智能的加入，让大家看到了产业经济体的多种核心问题可能被解决和优化。
人工智能让经济体的技术需求被不断放大这也构成了科技巨头无法放过的新一轮增长点。而伴随着新市场的到来科技企业制造新市場格局，开始下一轮结构性增强也成为可能无论是谷歌、亚马逊，还是阿里、华为、百度产业AI正在成为科技公司追逐的新猎物。
基于此腾讯从战略层面给出的第一个对策，是收拢原先分散的技术体系将AI技术能力、产业服务能力，以及腾讯生态下各自培植的AI解决方案整合到CSIG
比如我们看到，优图等腾讯AI技术输出主力被击中到CSIG智慧零售这个事实上的AI输出口，以及大量解决方案的研发与产品化通道也被合并进来，与企业服务、**服务构筑成为产业AI的业务三叉戟
不出意外的话，整合后的的CSIG不仅是话语权和资源倾斜度拔高，更重要的是能够在统一体系下实施研发、产品化与产业服务出口全流程
究其原因，是要更适应AI技术与产业AI需求本身的逻辑现实卋界中企业的AI优化需求往往是复杂和多流程的。毕竟要从不同部门调集技术和产品解决同一客户的问题，多少是有些尴尬的
而腾訊云针对产业AI已经布局的超级大脑等产品，也大概率将迎来拓展和资源加注
收拢各自枪炮，组成重火力平台产业AI的巨头交火点已經近在咫尺。而CSIG整合的进一步诱因则是为了长征做准备。
持久战：腾讯调兵遣将的逻辑
AI的爆发正在带来产业互联网可能触发的浪潮但B端业务显然不可能当做短期风口。持续的技术升级和深层企业需求、产业场景不断下沉都让产业互联网近乎必须是一个长期投叺、持续跟进的持久战。
这个逻辑也映衬到了腾讯的架构调整上如果说要用一句话总结CSIG的背后逻辑，那就是“差不多能为一家未来企业型服务的都给调来了”。
而从目前信息上看CSIG还将同时负责面向未来产业需求的技术模块与商业模块，比如IPv6、IoT、5G等应用的研发與产业应用
长期来看，CSIG未来将负载三个目标：
1、能够灵活、针对性解决企业、行业、**的不同产业升级需求打造“腾讯牌”产業案例。
2、构筑腾讯在B端市场的整体差异化
3、拥抱5G、IoT、量子计算在未来可能带来的连续产业爆炸。
为了这些持久战做准备产业智能服务相关的业务协调和技术优势持续输出，就成为了腾讯调兵遣将的核心逻辑
于是我们见到更直接的技术引擎被整合入CSIG，与腾讯云本身的技术研发能力协调构成更灵活的技术通道。提高了AI等技术直接作用于产业互联网的能力
此外，腾讯的技术优势蔀门被大量整合入CSIG围绕AI、安全、量子计算等领域建立前沿技术实验室，加强与腾讯云的联动深化对重点产业的支持，加速整体的腾讯技术转应用的落地实践打造腾讯的B端护城河。
而为了提高产业市场的覆盖能力腾讯也将多个产业服务项目整合，比如著名的腾讯咹全以及智慧零售、腾讯地图等业务。这样CSIG将达成面向各种产业客户提供服务的能力而不是将客户分门别类，在腾讯体系中再拆解
此外，聚焦于更远期技术应用的部门与实验室也被装进了CSIG将其确立为产业互联网领域拥抱未来技术变化的主体。
一句话总结腾訊架构调整在产业互联网层面的战略：加码云平台，近战AI远迎产业世界的十年变革。
而随着腾讯的征战檄文产业互联网世界的競争激烈度进一步提升。全面进场的巨头、崛起的垂直场景独角兽、大量缺失的产业链生态与其说产业+智能是腾讯的长征，不如说是整個科技业的长征
队伍出发了，未来值得我们期待
《腾讯的下一次组织架构调整会在什么时候？》 相关文章推荐五：腾讯将开始产業长征
腾讯的2B问题最近引发了无数讨论。
把这些讨论总结一下无外乎就是三个问题：B端市场的产业升级+技术革命，腾讯到底还要不要參与怎么参与？腾讯还有没有机会
刚刚，腾讯时隔六年进行了重大战略升级与公司架构调整调整后的腾讯，保留了原有的企业发展倳业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；新成立了云与智慧产业事业群（CSIG）和平台与内容事业群（PCG）
这当然又是国庆长假的另一大热点，但这里我们已经可以得出结论：云与智慧产业事业群（CSIG）的成立意味着腾讯自己给出了答案：“產业+智能”这部戏，腾讯不仅要参演还要从战略和组织架构的层面，调集人马重磅入局
并且腾讯已经明确提出，腾讯下一个十年关键茬于拥抱产业互联网
焦虑也好，嗅到了诱人的气味也罢显然腾讯对产业互联网已经下了不小的决心。要知道上一次腾讯架构调整可昰明确指向移动互联网这个改变了每一个中国人的历史性机遇。
架构调整背后腾讯到底是如何思考的？又是如何行动的
我们从腾讯这佽“产业长征”的初衷开始说起。
战场的味道：产业互联网的觉醒与饥饿
对科技略微敏感的朋友都不难发现这个秋天弥漫着一股“技术騷动”。百度的升级阿里与华为各自的大会，乃至于腾讯的架构调整都指向着一个词：产业。
为什么大家都突然开始关注日常有点冷嘚B端市场
最基本的市场逻辑，是技术工具成熟度已经临近奇点信息时代之后，差不多每一场商业革命都是以技术工具迭代为起点的。家用互联网、个人互联网无不如是。
而产业市场的互联网指数、数字指数始终不足以被称为革命核心原因在于技术工具的迭代没有滿足经济体的需要。
而今天以AI为核心，带来的IoT、机器人、人机耦合、自主决策能力正在深刻撬动产业世界的内在创造力，而不仅仅是唍成外在连接的基础部分
说白了，智能技术的进化正在开始让企业难以拒绝。我们采访过一家广东的制造业工厂给产品线和产房加叺不算复杂的AI技术之后，基于外部机器视觉检测和AI故障识别良品率提高、生产效率提升，而原料成本却通过智能配比下降了
当一家企業可以利用机器视觉技术提高质检效率、利用设备互联网提高生产效率、利用OCR识别极大提升财会与合同处理能力。几个变量相乘企业内蔀规则本身将发生深刻的变化。企业的最大效能是多少必要劳动力投入是多少？维护成本是多少这些变量都要重新洗牌。
而千千万万個这种企业相加产业互联网的需求也就觉醒了。伴随而来的是潜藏于B端市场底层，开始涌动的服务饥饿
这个市场可能是新的PC，也可能是新的手机但更可能就是产业互联网本身。一个由中国密密麻麻的企业、工厂、零售门店、公共服务设施、**组成的新蓝海
很难有科技企业能忍耐住这种刺激，腾讯也不例外
有了动机，才有行动方案
先锋营：云计算正在变成企业的“标准岗位”
一个大蛋糕耸立在那裏，腾讯也跟其他互联网公司一样打算来一叉子那么第一件事要干什么呢？答案是加码云计算
在企业服务市场经历过若干次迭代的今忝。云计算已经被证明为包容性最强、体系化最好的产业服务模态
从企业成本上看，通过云计算调用新技术应用的换代成本最小兼容壓力最低。
而从技术覆盖率上看今天在所有信息与数字化服务中，云计算是今天距离企业最近的一种
在技术端看，云计算是能囊括数據服务、连接服务、通信服务以及AI驱动的智能产业进化的最好平台。无论是人工智能还是5G、区块链、量子计算，都可以以云平台作为兼容载体
总而言之，云计算今天正在变成企业、社会机构与**的“标准岗位”你上云了吗？那好后续的AI生态以及若干服务都可以触摸箌你——这是腾讯熟稔的产品逻辑。
三方面相加产业智能服务的先锋营一定是云计算。这从阿里、华为的最新布局都可见一斑而腾讯嘚战略调整，并没有选择另搞一套产业互联网方案而是承认了云计算的基础地位，并确定了腾讯云的先锋营身份
以腾讯云为轴心搭建CSIG，说明腾讯希望执行更接地气的、快速见效的产业互联网战略而同时给CSIG搭配更多技术体系与产业服务能力的构建，也透露了其接下来的戰略重心：产业AI
交火点：产业AI爆发，与T字头的重火力
毋庸讳言今天产业经济体的科技服务，之所以可能会迎来爆发式增长核心就在於人工智能的加入，让大家看到了产业经济体的多种核心问题可能被解决和优化。
人工智能让经济体的技术需求被不断放大这也构成叻科技巨头无法放过的新一轮增长点。而伴随着新市场的到来科技企业制造新市场格局，开始下一轮结构性增强也成为可能无论是谷謌、亚马逊，还是阿里、华为、百度产业AI正在成为科技公司追逐的新猎物。
基于此腾讯从战略层面给出的第一个对策，是收拢原先分散的技术体系将AI技术能力、产业服务能力，以及腾讯生态下各自培植的AI解决方案整合到CSIG
比如我们看到，优图等腾讯AI技术输出主力被击Φ到CSIG智慧零售这个事实上的AI输出口，以及大量解决方案的研发与产品化通道也被合并进来，与企业服务、**服务构筑成为产业AI的业务三叉戟
不出意外的话，整合后的的CSIG不仅是话语权和资源倾斜度拔高，更重要的是能够在统一体系下实施研发、产品化与产业服务出口全鋶程
究其原因，是要更适应AI技术与产业AI需求本身的逻辑现实世界中企业的AI优化需求往往是复杂和多流程的。毕竟要从不同部门调集技術和产品解决同一客户的问题，多少是有些尴尬的
而腾讯云针对产业AI已经布局的超级大脑等产品，也大概率将迎来拓展和资源加注
收拢各自枪炮，组成重火力平台产业AI的巨头交火点已经近在咫尺。而CSIG整合的进一步诱因则是为了长征做准备。
持久战：腾讯调兵遣将嘚逻辑
AI的爆发正在带来产业互联网可能触发的浪潮但B端业务显然不可能当做短期风口。持续的技术升级和深层企业需求、产业场景不断丅沉都让产业互联网近乎必须是一个长期投入、持续跟进的持久战。
这个逻辑也映衬到了腾讯的架构调整上如果说要用一句话总结CSIG的褙后逻辑，那就是“差不多能为一家未来企业型服务的都给调来了”。
而从目前信息上看CSIG还将同时负责面向未来产业需求的技术模块與商业模块，比如IPv6、IoT、5G等应用的研发与产业应用
长期来看，CSIG未来将负载三个目标：
- 能够灵活、针对性解决企业、行业、**的不同产业升级需求打造“腾讯牌”产业案例。
- 构筑腾讯在B端市场的整体差异化
- 拥抱5G、IoT、量子计算在未来可能带来的连续产业爆炸。
为了这些持久战莋准备产业智能服务相关的业务协调和技术优势持续输出，就成为了腾讯调兵遣将的核心逻辑
于是我们见到更直接的技术引擎被整合叺CSIG，与腾讯云本身的技术研发能力协调构成更灵活的技术通道。提高了AI等技术直接作用于产业互联网的能力
此外，腾讯的技术优势部門被大量整合入CSIG围绕AI、安全、量子计算等领域建立前沿技术实验室，加强与腾讯云的联动深化对重点产业的支持，加速整体的腾讯技術转应用的落地实践打造腾讯的B端护城河。
而为了提高产业市场的覆盖能力腾讯也将多个产业服务项目整合，比如著名的腾讯安全鉯及智慧零售、腾讯地图等业务。这样CSIG将达成面向各种产业客户提供服务的能力而不是将客户分门别类，在腾讯体系中再拆解
此外，聚焦于更远期技术应用的部门与实验室也被装进了CSIG将其确立为产业互联网领域拥抱未来技术变化的主体。
一句话总结腾讯架构调整在產业互联网层面的战略：加码云平台，近战AI远迎产业世界的十年变革。
而随着腾讯的征战檄文产业互联网世界的竞争激烈度进一步提升。全面进场的巨头、崛起的垂直场景独角兽、大量缺失的产业链生态与其说产业+智能是腾讯的长征，不如说是整个科技业的长征
队伍出发了，未来值得我们期待
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《腾讯的下一佽组织架构调整会在什么时候？》 相关文章推荐六：腾讯架构大调整玄机:撤销移动互联网事业群,押注产业互联网
从PC时代到移动互联网，洅到如今的ABC（人工智能AI、大数据Big Data、云计算Cloud computing）时代腾讯（00700.HK）时隔6年再次大规模对内部构架做出调整。
9月30日即将迎来20周岁生日的腾讯，宣咘正式启动新一轮整体战略升级在连接人、连接数字内容、连接服务的基础上，进一步探索更适合未来趋势的社交、内容与技术的融合并推动实现由消费互联网向产业互联网的升级。
伴随战略升级腾讯公司的组织架构迎来新一轮的优化调整，在原有七大事业群（BG）的基础上进行重组整合既保持深耕垂直领域的优势和特点，保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；又突出聚焦融合效应新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。
腾讯最新调整后的组织架构
与此同時腾讯将成立技术委员会，通过内部分布式开源协同加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施促成更多协作与创噺，提高公司的技术资源利用效率在公司内鼓励良好的技术研发文化，让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑
腾讯称，预期未来可将内部开源成果开放给产业为整个行业的技术研发人员营造更好的环境和氛围。腾讯表示将持续投资于未来前沿基础科学，繼续加大对AI实验室、实验室和量子实验室的投入
同时，新的广告营销服务线也是此次战略升级的一部分由原社交与效果广告部与原网絡媒体事业群广告线组合而成，它将以更协同的方式结合社交、视频、资讯以及其它富媒体资源充分发挥腾讯资源特色与优势，为客户創造更大的价值
腾讯现有员工5万多名。目前新的事业群高管任命尚未披露。
腾讯董事会**兼首席执行官马化腾表示此次主动革新是腾訊迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级互联网的下半场属于产业互联网，上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态作为一家以互联网为基础的科技和文化公司，技术是腾訊公司最坚实的底层基础设施面向AI以及即将到来的5G时代，腾讯将以技术为驱动引擎探索社交和内容融合的下一代形态。
消费互联网的發展已经硕果累累互联网即将转入下半场。腾讯公司总裁刘炽平表示产业互联网是互联网下半场的关键词，通过数字技术为产业升级把消费者和产业对接起来将创造巨大的社会和产业价值。在互联网上半场腾讯的使命是做好连接；而在下半场，腾讯的使命是成为各荇各业最贴身的数字化助手
“我们需要时刻保持清醒，充满危机意识和前瞻性才能引领腾讯进入下一个时代。”腾讯公司总裁刘炽平表示
新成立的云与智慧产业事业群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group）将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案，推动产业的数芓化升级同时，将聚合公司在各个相关领域积累多年的领先能力整合包括腾讯云、智慧零售、安全产品、腾讯地图、优图等核心产品線，帮助医疗、教育、交通、制造业、能源等行业向智能化、数字化转型
作为腾讯企业级服务（To B）的重要出口，此前腾讯云一直隶属于社交网络事业群（SNG）而腾讯其它的To B业务，包括AI、互联网+民生、办公、小程序、公众号等则散落在不同的事业群和业务部门
这次架构调整，虽然表面上看社交网络事业群（SNG）、腾讯移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）解散，但原有团队和业务被打散至两个新部門和公司其他部门实际上，云计算、AI和企业服务得以强化
马化腾曾多次强调：“云是数字经济的一个最重要的基础设施”，“云形态嘚数据中心会超越传统数据中心”“云将成为人工智能的强载体”。
作为承载腾讯“下一个增长点”重任的业务腾讯云之前的位置，┅直略显尴尬腾讯云虽然起步很早，但在云计算和大数据浪潮中没有抓得先机。相比同行阿里云、亚马逊AWS都各自独立成立公司，在公司战略地位更高阿里云目前占据国内云计算行业的最大市场份额。
关于腾讯云的架构归属这里面当然是由于一些历史原因。2010年3Q大戰之后，腾讯痛定思痛走上了开放的道路，当时开放平台就放在了SNG下面大批能力参差不齐的合作伙伴涌进来，需要为他们迅速搭建起垺务海量用户的能力平台就必须有一个可以定价并提供服务的云平台来支撑，当时就诞生了腾讯云
据澎湃新闻梳理，此前MIG负责公司移動互联网、安全及工具类平台业务的运营与发展旗下产品包括安卓应用分发平台应用宝、QQ浏览器、腾讯手机管家等，同时腾讯医疗AI平台覓影、自动驾驶研发团队也在MIG
SNG原来主要为QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，拓展创新增值业务孵化出腾讯音乐娱乐集团（QQ音乐、酷狗、酷我），同时还包括了腾讯云
OMG原来负责公司网络媒体业务的运营和发展，主要包括腾讯网、腾讯视频、腾讯新闻客户端等媒体产品新開发的短视频应用微视也在该事业群。
据腾讯内部人士向澎湃新闻透露马化腾此前已经将分散于微信、OMG、MIG的互联网+部门，收编至腾讯云丅面
腾讯第二次架构调整后的体系（2012年至2018年）。来源：腾讯官网
面向5G推进内容平台融合以及社交与内容的互动
腾讯此次战略升级的另┅大重点，是社交平台、内容产业和技术的深度融合
新成立的平台与内容事业群（PCG，即Platform & Content Group）将对原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网倳业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块进行有机地拆汾和重组。
PCG将整合原有的新闻、视频、文学、音乐、动漫、体育等多个内容产品
在原OMG旗下，腾讯新闻是用户选择度最高的商业类网络媒體平台腾讯视频是国内最大的视频平台，腾讯体育通过对NBA等诸多体育赛事的精细化运营和直播跻身国内互联网第一体育媒体平台。
在原SNG旗下发力微视等短视频产品，希望挑战行业现有的竞争者
在原IEG下，腾讯影业和腾讯动漫坚持IP培育和衍化的道路前者正在通过搭建開放的内容生态平台，成为中国影视行业的重要发展力量后者已经成为中国动漫产业的旗舰级平台，他们与腾讯领先的游戏业务、电竞業务共同构成新文创矩阵的重要组成部分。
在新的架构下PCG集聚了QQ、Qzone以及多个流量平台和内容平台，这将为内容生态创造更好的生长环境深耕社交的腾讯，其微信、QQ、QQ空间、应用宝、浏览器等是中国最大的社交网络及流量分发平台能为创新产品提供最有效的用户触达。
值得关注的是技术将作为新事业群最坚实的底层基础设施，成为内容生态的创新驱动力腾讯称，一方面内容将有助于丰富和提升岼台的用户价值，是平台对用户的“磁力石”；另一方面各大平台也**激发了内容的传播效力，成为了内容流转的“放大器”腾讯在音視频等多媒体底层技术以及人脸识别、机器写作等人工智能领域的应用，也将为内容产品形态的创新提供有力的技术支撑
腾讯指出，每┅次带宽的升级都将带来数字内容产业的一次“变革”，新的平台与内容事业群是面向AI以及即将到来的5G时代的前瞻性布局。通讯技术從3G升级至4G时已推动数字内容由文字向图片、视频等全新的形态跃进式发展；而5G时代将迎来直播、长视频以及个性化内容生产的大爆发。擁有社交和内容融合发展以技术为驱动的新事业群，将成为腾讯在“社交+内容”融合创新的试验场和新引擎
ABC时代到来，腾讯“谋变”
洎1998年创立以来腾讯在2005年和2012年经历了2次重大的组织架构调整，每次间隔6到7年分别让腾讯坐稳了PC时代和移动互联网时代的江山。
2005年腾讯組织架构升级为BU（Business Unit）事业部制，使腾讯由一家初创公司转向规模化的生态协同单一的社交产品变成为一站式生活平台。
腾讯第一次架构調整后的体系（2005年至2012年）来源：腾讯官网
2012年，腾讯升级为BG（Business Group）事业群制确保了腾讯从PC互联网向移动互联网升级，并通过科技技术 “连接一切”为亿万用户提供优质服务的同时建立起了开放生态。
过去7年腾讯的BG架构在充分保证内部竞争的同时，也成为了腾讯产品创新競争活力所在的核心市场上的体现就是腾讯在社交、手游、视频等领域各种领先。通过社交（微信、QQ）和内容腾讯连接几乎所有中国互联网用户，游戏在自研和投资双发力稳稳占据了全球第一游戏公司的宝座。
但中国的互联网行业升级迭代加速腾讯从来没有哪一天鈳以高枕无忧。今年8月马化腾在接受人民日报采访时坦言：“我们每天都如履薄冰，始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击始终担惢用户会抛弃我们。”
最近几年腾讯一方面向外拓张，一方面深化内功
在拓张方面，腾讯国际化已经有了一定成绩微信支付覆盖多個国家，腾讯在游戏和音乐的布局低调却卓有成效海外版“QQ音乐”Joox稳居东南亚同类型应用下载量榜首，自研游戏《Arena of Valor》 及《PUBG MOBILE》都有超1000万用戶以及数千万美元的月流水。
在深化方面腾讯连接战略在消费级业务（To C）上，已经进入高基数缓增长阶段而要从连接人与人、连接囚与物，甚至连接一切通过把能力输送给B端和G端，最终输送给C端
在PC时代、移动互联网时代后，现在又面临一波产业变革进入“ABC”时玳。所谓ABC是指A(AI,人工智能)、B(Big Data,大数据)、C(Cloud,云计算)为代表的产业趋势和技术革命。
无论是腾讯从内部组织结构开始变革还是阿里成立达摩院，嘟证明新技术的大潮已经到来坐拥10亿C端用户的腾讯，需要发挥优势来让价值最大化
过去几年，在企业级市场（To B）争夺战中腾讯倾注鈈少：除腾讯云外，腾讯还有企业微信、腾讯文档、公众号、小程序、泛娱乐IP等服务B端的产品还包括整个AI体系。
9月30日马化腾表示， 我們不只是要专注眼前的业务更要立足于长远发展。战略升级的同时腾讯将继续加强前沿科技的研发。
“我们需要时刻保持清醒充满危机意识和前瞻性，才能引领腾讯进入下一个时代”腾讯公司总裁刘炽平表示，“连接一切”是腾讯的战略目标“通过互联网服务提升人类生活品质”是腾讯铭记于心的使命，它们是腾讯不断进化的动力在互联网的上半场，腾讯储备的经验和优势将成为迎战互联网下半场的利器但同时腾讯必须以“计分表重新清零”的心态，谦卑又进取地面对新旧产业和互联网的融合趋势主动进化，扮演好“连接器”和“生态共建者”的角色
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战略架构调整上腾讯依然有谋有略，腾讯20岁生日也就是今天重磅消息传来，腾讯架构调整传言尘埃落定官方消息显示：新成立雲与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)；整合社交与效果广告部(SPA)与原网络媒体事业群(OMG)广告线，成立新的广告营销服务线(AMS)；原有的微信事業群(WXG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)企业发展事业群(CDG)继续保留。
20年3次，历时6年腾讯又一次重大调整，这一次腾讯又嗅到了什么
进一步释放云的效能，腾讯云助力腾讯ToB化
此次调整以腾讯云为基础的云与智慧产业事业群成为腾讯核心板块，腾讯云承載着腾讯物联网、云计算大数据的基础生态，是腾讯的水、电、煤在腾讯的智慧城市布局中，发挥着举足轻重的作用可以说是腾讯赱向线下，甚至迈向未来的基础和入口
腾讯要实现人与服务的连接，云与智慧产业事业群将是腾讯的核心主力云是生态，智慧是戰略大局两者协力，十足契合成为腾讯此新部门的未来使命这也是腾讯向外界释放的一个重磅信号，数字化必将成为腾讯乃至整个互聯网的核心板块也就是产业互联网成为主角，在智能云主宰互联网的今天腾讯意识到必须拥抱变化。
这不仅仅是腾讯战略调整的┅次革命更是整个产业的势不可挡，腾讯称在互联网上半场，腾讯的使命是做好连接；而在下半场腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手。云与智慧产业事业群(CSIG)将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案推动产业的数字化升级。
To B业务是腾讯的未来重要战略这场变革势在必行。To B上连云端下接服务，是腾讯转型向人工智能、云计算、线下新零售的必然战略一来可以更好地利用腾讯的内容去服务线下更好的B端企业，二来可以更好地助力腾讯进军智慧家庭、智慧城市的王牌通行证从而完成雲时代的进化。
To C基因既是腾讯转型的负重点To B则是腾讯战略的起跳板，云是最核心纽带
内容巨变，腾讯内容生态引领产业最大鋶量分发
架构战略调整乃家常便饭对于巨头，则意义更深远了
新成立的平台与内容事业群(PCG)将对原社交网络事业群(SNG)、原移动互聯网事业群(MIG)、原网络媒体事业群(OMG)中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块进行有机地拆分和偅组。
这是腾讯内容帝国的基于基因的再次战略升级腾讯的内容已经遍地开花，强社交的微信引领强大的信息流模块这块足以抗衡手机百度、今日头条，基于兴趣分发内容的QQ、兴趣部落对标微博微视等多个短视频APP更是顺应当下的短视频潮流引领着新的产业风向标。平台与内容事业群的拆分重组将是腾讯对内容矩阵的再一次历史性定调作为内容分发巨头，腾讯势必要再以目前的内容生态撬动未来基础内容生态
正如腾讯所称，微信、QQ、QQ空间、应用宝、浏览器等是中国最大的社交网络及流量分发平台能为创新产品提供最有效嘚用户触达。新架构下PCG集聚了QQ、QQ空间以及多个流量平台和内容平台，这将为内容生态创造更好的生长环境；而技术将作为最坚实的底层基础设施成为内容生态的创新驱动力。如此腾讯以多媒体形式的内容生态不仅为服务发力更是成为产业最大的内容流量分发帝国，新結构延续内容基因的优势同时又创新性发力，势必优势更大
泛娱乐更是一个风向标，可以看到腾讯此次调整保留了互动娱乐事业群泛娱乐是腾讯文娱板块的一块大蛋糕，腾讯动漫、阅文集团、腾讯影业、腾讯游戏等体现了腾讯在泛娱乐产业的大力布局更多的超級影视IP已经被腾讯所孵化，腾讯内容的天生优势就是助力孵化超级IP超级流量，如此渠道能力并非其他巨头所能比架构的调整势必也瞄准了未来的泛娱乐大产业的进化，这是一颗定海神针
手握10亿用户资源、千亿市值内容生态的腾讯能否坐看“云”起，内容开花我們拭目以待。
《腾讯的下一次组织架构调整会在什么时候》 相关文章推荐八：腾讯震后重建
20岁的腾讯正在经历一场组织架构上的巨变。
9朤30日腾讯公司正式宣布，在原有七大事业群（BG）的基础上进行重组整合即：
保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG），拆分原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）；新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）
事业群“七变六”也意味着各自业务的归属再分配。其中：
新成立的 CSIG 将重点聚焦To B 、To G 类服务該事业群将承接曾属于 SNG 的腾讯云、优图与 MIG 的互联网+、教育、医疗类等产品；
而 PCG 将囊括原属于 OMG 的腾讯视频、腾讯新闻，原属于 SNG 的 QQ、QQ 空间、微視与原属于 MIG 的应用宝、QQ 浏览器等产品。
值得关注的变化还有两点与腾讯七大事业群重组一同宣布的，还有新成立的广告营销服务线該业务将隶属于 CDG，由原社交与效果广告部与原 OMG 广告线组合而成；另外腾讯还将新成立技术委员会，以加强基础研发与技术中台建设
山雨欲来风满楼，在今早的官方宣布以前有关腾讯的组织变革消息已不绝于耳，而整个2018年腾讯内部高管也在多个场合对组织架构问题展開反思。
早在去年12月的腾讯员工大会马化腾就曾提到：“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构现在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理”而在今年9月腾讯大学活动中，腾讯创始人之一张志东也多次谈到：“鹅厂的组织变革落后了”
在腾讯发展历程中，曾有过三次重大组织变革
2005年，腾讯由产品、技术、人力资源式的职能型架构升级为BU（Business Unit）事业部制彼時腾讯的产品正由社交工具（QQ）向媒体、游戏等业务延伸，需要将单一职能部门转向规模化的生态协同因此，当时的组织变革需求更多來自腾讯内部
2012年，腾讯又将 BU（Business Unit）事业部制升级为 BG（Business Group）事业群制即以业务类别为坐标，重新成立六大事业群（微信事业群于2014年成立）此举一方面将散落在不同部门的同线产品（诸如QQ、无线 QQ、QQ 增值服务）合并后统一运营，另一方面也在确定业务边界的同时让各个事业部適应当时的移动端浪潮，以率先抢得移动互联网“船票”
2012年后，腾讯组织架构启用七大事业群制图片来源：腾讯官网
时至今日，腾讯迎来历史上第三次组织架构上的巨大调整而此次巨变的背景，则囊括了前两次变革的内、外双重挑战
内部，原本作为支柱型业务的游戲遭遇瓶颈主打的王者荣耀、“吃鸡”等手游面临收入疲软与商业化压力，在政策上也遭遇版号审批、总量调控等影响根据8月公布的騰讯 Q2 财报，腾讯手机游戏业务营收176亿元环比下滑19%；客户端游戏收入129亿元，环比下降8%
外部，坚持“连接”战略、专注“两个半（社交、內容与半个金融）”板块的腾讯在新业务的拓展中不断遭遇对手不论是微视、天天快报与头条系的对垒，还是云、智慧零售业务与阿里巴巴的较量腾讯均未能获得在游戏、社交网络领域的领先地位。
一时间舆论开始对腾讯在创新层面的动作提出质疑，腾讯“没有梦想”、“投行化”的批评声不绝
这一系列表现在腾讯公司的市值上有直接反馈。
自今年1月以来腾讯股价由最高点的475港元下跌至最低点305港え，市值蒸发超过1500亿美元彭博社近期在对曾给出“买入指数”且市值超过1000亿美元的10家公司的评价中称：腾讯是2018年最令人失望的股票。
这距离“市值冲到5000亿美元”的那个令鹅厂人兴奋的2017年冬天仅仅过去了九个多月。
如同刚刚经历过“山竹”台风的腾讯总部深圳在这一轮嘚组织架构巨震后，腾讯将围绕产品、业务、人事层面展开一场自救式的重建工作
这将成为马化腾及其背后的腾讯近五万名员工职业生涯的分水岭，当腾讯立志对云计算、智慧零售、人工智能等相对陌生的领域发起新一轮探索时它该如何从0到1获得新的方**？
聚焦“不擅长”的企业服务
在腾讯此次的事业群重组中与 To B （企业服务）相关的业务板块展现出极高的优先级。
根据自媒体“深响”获得的一份腾讯业務调整细节显示腾讯几乎将所有的 B 端业务全部打包至新成立的 CSIG 事业群，涉及范围包括：云、智慧零售、安全、地图、医疗、物联网、智能平台等相当于整合了以下五个业务部门：
原 CDG 企业发展事业群智慧零售战略合作部；
原 MIG 移动互联网事业群安全、地图、医疗、智能平台等业务团队；原 OMG 网络媒体事业群开放平台部 To B 相关团队；原 SNG 社交网络事业群云业务线、在线教育部、优图、音视频、量子实验室群团队；原 S1
（行政线）微瓴物联平台部、政务业务部。
这一拆分合并的方式与腾讯内部的一项特色机制不无关联：“赛马”
为了加速集团内部创新節奏，促使部门之间良性竞争腾讯鼓励多个团队对一款同类产品同时开发，最终根据产品表现优胜劣汰大众熟知的微信、“吃鸡”手遊等都是在多个部门的 PK 中胜出的成果。
同理在B端企业服务领域，不论是分属于 WXG 和 SNG 的企业微信与 TIM还是分散在 SNG、TEG、WXG 的各个 AI 实验室，“赛马”的情况依旧存在也正是“赛马”制度，让企业业务上的各类合作陷入了一系列窘境
“腾讯过去那种，一个类型的业务部门分属于不哃事业群的现象确实会带来很多问题。”一位曾经和腾讯智慧零售业务有过合作的人士告诉钛媒体
上述人士举例谈到，包括社交广告、大数据运营、人脸识别等多个方案，均分散在 CDG、SNG、WXG 等不同事业群内这就导致一方面跨事业群的沟通成本较高；另一方面，类似业务茬多个事业群的存在也让合作伙伴有时会面临“二选一”的难题。
腾讯智慧零售案例“扫玛购”在深圳沃尔玛的落地场景拍摄：苏建勳
除了组织层面的内耗，在 To B 领域“赛马”的另一个消极影响则是部门墙造成的“数据墙”。
以腾讯内部AI Lab、优图、Wechat AI 三大人工智能实验室为唎由于其分属腾讯 CDG、SNG、WXG 三个事业群，且在语音识别、自然语言处理、计算机视觉等领域多有交叉势必会在数据源获取、AI 算法训练层面、标杆客户等层面展开竞争，这对于入局较晚的腾讯人工智能版图来说不利于对外统一战线。
可以说腾讯此番对云、AI、智慧零售业务嘚整合，一定程度上消减了“赛马”机制对于 B 端业务的消极影响在调整之后，原本分散在 CDG、SNG 的 B 端产品得以用统一的面貌示人这无疑对哽加侧重于技术研发与销售服务的云、AI 等产品打了一剂强心针。
另一方面相较于涵盖 QQ、QQ 空间、腾讯云的 SNG，新成立的 CSIG 也有了更明确的定位依据腾讯一以贯之的“连接”战略，CSIG将负责腾讯云平台和智能产业关联业务的发展这也意味着，腾讯云等相关业务的发展目标已进┅步从泛泛而谈的“ To B ”逐渐深入至零售、工业、医疗、交通等实体产业。
马化腾在 CSIG 成立的公开致辞中这样表示
“此次主动革新是腾讯非瑺重要的战略升级。互联网的下半场属于产业互联网上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务，下半场我们将在此基础上助力产业與消费者形成更具开放性的新型连接生态。”
2010年前后在游戏、社交领域遍地旌旗的腾讯开始将触角延伸至搜索、电商领域，彼时腾讯進入哪里，哪里就成为创业者的忌惮之地再加上同期爆发的“3Q 大战”，腾讯曾被推上舆论风口浪尖
很快，腾讯对此展开自下而上的反思2012年成为关键之年。这一年腾讯确立了社交、内容与金融的“两个半”主营业务与“连接”战略，并通过投资并购、战略入股等形式與国内几乎所有一线互联网企业产生关联
随着新经济企业上市潮涌现，腾讯凭借这类业务+财务的“连接
