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哈尔滨啤酒品牌亚太区总裁傅玫凯访谈
摘要：百威英博（EBR:AB InBev）是世界领先的啤酒生产商，全球五大消费品公司之一，总部位于比利时鲁汶。百威英博旗下拥有200多个品牌，包括百威、时代、贝克啤酒等全球旗舰品牌。公司业务遍及全球23余个国家，拥有员工约116,000名，2009财年销售收入达367.58亿 美元，位列2010《财富》全球500强第196位。 哈尔滨啤酒品牌亚太区总裁傅玫凯访谈
记者：中国的啤酒行业的竞争已经发生了质的改变，决定企业生死的关键因素不再是以销售为主的销售模式和营销手段，而是以盈利能力（现金流和利润）为代表的盈利模式打拼。作为亚太地区的一把手，面对中国如此巨大的市场，您面临着怎样的挑战，如何解决？ 傅玫凯：目前，中国的啤酒消费主要集中在城市，然而城市市场已处于相对饱和状态。近年来，啤酒生产规模不断扩大，但行业经济效益未能同步增长，主要原因有：原材料价格持续上涨、运输成本显著提高、产品促销费用逐年增长等导致啤酒赢利空间相对缩小。随着近年来消费水平的日益提高，中高档尤其是中档啤酒市场发展迅猛。 我们认为，啤酒企业在优化产品结构的同时，应该进一步细化产品品牌结构，我们也正积极不断地投入资金进行研发创新。与此同时，我们也不断努力维持消费者对品牌的忠诚度。目前我们公司除少数几个全国化的品牌有较高的客户忠诚度外，其它区域性品牌只在本区域市场具有一定的忠诚度，一到外埠市场忠诚度就谈不上了，因此，我们也正通过采取不同的方法来改善这个情况。 啤酒市场非常细分且比较零散，目前来看，中国没有非常多的全国性的、中高端品牌，对哈尔滨啤酒而言，这是一个绝佳的机会。中国是全球最大的也是发展最快的市场，也是我们公司最重要的市场之一，哈尔滨啤酒本身也是百威英博全球最重视、最重要的一个品牌，大家非常重视。因此，我们用哈尔滨啤酒的品牌赞助了南非世界杯，通过赞助这一国际著名赛事，提高知名度，从而打开国内市场。除了提升品牌的影响力，我们也抓紧时间加快渠道覆盖速度，在中国，我们加速啤酒工厂的建设，并着力吸引更多经销商。 记者：拥有合适的领导人员可以从容应对未来业务的挑战。在百威英博，您是如何培养您的管理团队的？ 傅玫凯：对我来说，管理理念就是伟大的领导者一定要让公司达到非常好的业绩，我很注重结果。我喜欢将我要实现的目标写在墙上，让我的下属们每天都能看到，非常透明。在公司内部，包括我本人在内，从上至下都有清晰的业绩指标。我们采用一套非常好的体系，计划-执行-追踪-行动（Plan-Do-Check-Act）计划追踪每个人、每个月、每个城市的目标达成率如何，如销量，品牌健康度提升多少，美誉度提升了多少。好的领导者一定不是孤军奋战的，要有一个非常好的团队，而且，懂得激励团队共同朝着既定目标去努力。 在我的日程安排中，通常平均每个月，我会抽出一周的时间到不同的酒厂考察，与他们谈话，了解他们工作的进展。此外，我还会花费一周的时间去考察结果是否达成。我会召开与各个部门领导的会议，包括财务、销售、市场部门的领导，了解他们制定的计划，考察他们的达成情况。 在国外的时候，我也会到总部、亚太区和其他的市场考察，并制定计划。这常常需要花费一周的时间。 同时，我也是百威英博亚太大学的校长，在招聘、培训人才方面，我花费了大量的时间。 记者：作为企业战略与目标实现的“中坚力量”，中层管理人员的能力备受关注，发现与培养中层管理者领导力的关键是什么？ 傅玫凯：要做百威英博公司的领导者，以下几个方面的能力是非常看重的： 一、有明确的远大梦想，并鼓舞其团队共同达成梦想。在百威英博，公司的愿景是“做最佳啤酒公司，酿造更美好世界”。今天，如果你不增长，别人就会收购你。增长，是保持市场地位的重要方式，梦想至关重要。领导者必须对梦想坚信不移，且能够激动人心，能激励、鼓舞团队。只有整个团队都相信这个梦想的时候，梦想才能成真。怎样才可以让梦想成真呢？我认为领导力的核心就是实现梦想。 二、具备领导力，符合公司的文化并实现成就：百威英博的领导者应该以可持续发展及道德的方式通过其团队达成自己的目标。具体表现四个方面： （一）优秀人才 领导者需要建立团队。有人跑到我这里来，说我们一直在等着，但是该招的这个人怎么还没有招来。我对他们说：你应该要能够负责招聘、培养自己的团队，这是你的任务，你的职责。此外，领导者必须要能支持团队，要能够不断给予团队成员反馈和培训。很多领导者不善于给下属反馈，他们只给下属说好听的话，只想做老好人，说不好听的话他们自己也觉得不舒服。但是，一个好的领导者，必须告诉他的下属什么地方出了问题，并帮助员工改进。 领导者往往容易犯这个错误，对下属不够真诚。领导应该负起责任，对下属反馈。作为领导者，应该通过这样的方式尊重他的员工。此外，领导者还要有培训、辅导下属，为团队设计发展规划并跟进。 （二）管理体系 建立有效的管理体系，即设定KPI。我们通常通过KPI是否实现来评判成功与否。我们必须明确责任人，并且跟踪所有的KPI。在百威英博，领导者的角色对我们来讲，就是说你要对所有的工作负起责任。例如，销售人员，每天要召开晨会，经理也需要参加该会议。在我们公司，可变薪酬比例较高，而可变薪酬则与其KPI挂钩。作为领导者，不仅要完成他的目标，并要确保每个人都能够完成自己的目标。有了这套管理系统、有了人和正确的目标，并不断的跟踪、测量这些目标，下一步就是执行。 （三）执行 领导者的角色，在执行方面要能够做出决定，并行动带领团队。而且，领导要亲临现场指导团队。在中国，我们有很多的酒厂，有3万多名员工。我每周都在中国各地出差，每个月要去酒厂，通过激励、检查、跟踪他们，这就是一个领导者该做的事情。当然，并非所有的领导都需要全中国出差，管理好自己的地盘就是好的领导者。此外，一个好的领导者还需要激励团队，必须要有热情。领导者必须要有紧迫性。 （四）认可 以不同的方式对待不同的绩效表现，我们相信，对我们员工最公平的方式，就是对员工要有不同的方式。我们必须要知道，谁真正完成了好的结果。对这些人我们将倾斜更多资源，除了该有的奖励外，我们还会让他们与高层有更多的接触机会，提供成长的机会。我把我的团队成员，介绍与CEO见面，我希望他们可以成长，给他们接触上面老板的机会。认可和报酬没有什么关系的，不管你的工作做得好、做得不好，我们也不光以成败论英雄。只是如果你做到，你个人会有所发展，你工作的效率会提高。一个真正的领导总是尊重人、严厉但公正、倾听、具有真正的兴趣、自身充满活力，以激励他人、承担责任、具有道德、具有激情。 记者：领导者是企业可持续发展的核心和必要条件，同时领导力也对员工执行力产生直接的促进作用，在百威英博，如何衡量优秀的领导者？ 傅玫凯：优秀的领导者，是能够出成绩的。一个人非常有人格魅力，也很能激励团队，但是每年他的硬性指标都达不到，这样的人也不能说他是优秀的领导者。因此，我们要做的事就是把领导者的素质和硬性的KPI联系起来。每年，我们会评估其KPI是否达成，此外，我们还将通过360°测评对领导者进行考核。在评估绩效时，我们首先看数字，例如，今年的目标是27%，而你只实现了21%，那就属于没有达到目标。其次，我们看360度能力测评，我们希望员工能够从大处想，承担一些大的挑战。我们不希望自己的员工是患得患失，畏首畏尾的，我们希望自己的员工能有信心迎接各种挑战。其次，培养优秀的人才——他是不是能很好地指导团队，他的团队在公司里面是否都进步？他有没有影响力？有没有主人翁的精神？是不是严格的按照政策、规则来执行？是不是能以身作则？等等。这是我们希望员工能够具备的各项能力。 KPI的考核指标非常细化，首先是考核目标，即我给公司带来的利润率多大？其次是一些实体的目标，最后是一些个人的目标。我个人也有一些目标，比如人才通道——也就是看我能不能培养优秀的人才？是否可以吸引到一些优秀的人才？是否可以留住他们？品牌的健康程度——从营销的角度来说，百威英博在市场青睐程度是不是今年比去年要高？此外，我会有一些个人的目标，比如效率方面的、环保方面的、安全方面的、质量方面的，等等。 记者：百威英博是一家销售驱动型企业，提高销售团队的稳定性对企业而言至关重要，百威英博如何吸引优秀的员工并提升员工的留任率？ 傅玫凯：我们在对员工培训的投入上不遗余力，去年，我们整个中国地区的培训投入达到了700万美元。在培训时间方面，百威英博亚太大学今年培训达到了40多万个小时。作为高层管理人员，我们会花大量的时间参与到人才管理或者人才培训，我本人也参与到MBA项目中。 在中国，我们拥有32家酿酒厂、三万多名员工，未来，我们还将在不同的城市开展更多业务，对员工的培训，除了资金投入外，还需要考虑培训的效率和效果。面临如此之多的员工需要培训，要以非常有效的方式给他们提供课程培训，我相信在课堂之中是很难完成的，我们需要很多的培训地点。因此，我们发挥主动性建立了全球共享的学习平台——百威英博亚太大学学习中心(AB InBev APAC University Learning Center)，让全球员工在任何时间任何地点都能分享和学习。在中国试点之后这一平台会推广至百威英博分布于世界各地的业务部门，今后，在这个平台上，全球范围内超过10万个人可以同时在线接受培训。 对于每个领导者来说，雇佣、留住和培训发展优秀的人才都是我们的职责所在，这是一个共享的责任。除了人力资源部门提供的系统的人才培训体系外，每个领导者都将保留优秀的员工视为职责，亲力亲为。以我本人为例，我会到各个MBA学校宣讲，激励学生以便让他们更好地认识百威英博，日后考虑加入我们。每年，我们都会做员工敬业度的调查，我将对中国区域的员工敬业程度负最重要的责任。在我们招募管理培训生时，高层管理团队中每个人参与其中。例如，在管理培训生的人员名单出来之后，大家会分别给这些管理培训生的侯选人打电话、发邮件，我本人也拨打了五、六个电话。这些管理培训生在收到邮件或者是电话时，都觉得难以相信，这足见百威英博对人才的重视。
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&>>&&&&&正文
酒吧街世界杯的最后一夜 百威啤酒飙到80元一瓶
比赛进行到113分钟，进球，一多半人们站起来欢呼，尖叫声震耳欲聋。
比赛结束，酒吧门前垃圾满地。球迷表示，世界杯落幕让他们有些空虚。
　　决赛之夜的三里屯酒吧如意料之中人声鼎沸，车水马龙。每一间小酒吧里，球迷不停地要啤酒和香烟，伙计忙到跑断了腿，老板却还是嫌生意不如预计的红火。记者今日凌晨探访夜幕下的三里屯酒吧一条街，与球迷聊球，与老板聊天，记录下酒吧街本届世界杯的最后一夜。
　　三里屯酒吧室内：
　　一座难求
　　凌晨2点，工体北路的自行车道上停满宝马X5、沃尔沃XC60等私家车，常有走路带风的女人踩着恨天高穿行而过。三里屯路持续拥堵，鸣笛不断，不时有人从出租车上下来，跨过栏杆来到小酒吧中的一间，询问屋子里还有没有空位。
　　“里边没有了，坐外面吧！”一个以很不清晰的外文字母命名的酒吧中，伙计大声说道。
　　“昨天就在比赛开始前一个小时来还有位置啊！”顾客抱怨道。
　　“以前那是什么比赛啊，今天可是决赛，你去转一圈，这排酒吧全满了。”
　　地平线酒吧门外的大液晶屏前共坐了60多位看客，许多是情侣二人甚至是全家上阵。推着自行车卖水的老太太很不耐烦，她的一瓶康师傅绿茶卖8块钱，烟从20元到100元不等，尽管价格让人咋舌，但客流不断。
　　揽客伙计：
　　啤酒60元/瓶，六瓶起卖
　　球赛开始时，球迷并没马上进入状态，而是纷纷跷起二郎腿或拿起酒杯一饮而尽，伴着激情解说，聊起了闲事。
　　有的人见球赛开始，才喊店员要酒水单点酒，也有人已经把所有啤酒一饮而尽，又拿起酒单。两家啤酒卖到60元/瓶的酒吧里，拉客的人先承诺不限制最低消费，又在客人点酒时强调点酒6瓶起，少一瓶也不行。这两家酒吧每家里外共有40来个酒桌，这样算来即使每桌只要6瓶酒，也将消费近15000元。兰桂坊的嘉士伯和百威不限瓶数，但每瓶卖到了80元。
　　3时21分，阿根廷球员伊瓜因由于对方球员克罗斯头球失误而得到单刀机会，却将射门打偏。酒吧里顿时脏话连篇，成了宣泄场。
　　12分钟后，伊瓜因前插破门，阿根廷球迷瞬间起立庆贺，有人称赞伊瓜因是英雄。裁判继而判定进球无效，酒吧中又是一片谩骂之声。进球的波折，让地平线酒吧里的伙计几乎忙到跑断了腿，有更多人站着或坐在马路边加入到球迷队伍中，借酒宣泄的人不计其数。
　　酒吧老板：
　　其实这一个月的生意就像这球赛不温不火
　　凌晨4点55分，下半场比赛结束了。酒吧沸腾了，为了可能的胜利与失败。有人说：“阿根廷已经用完换人名额，胜负一目了然”；有人说“我想看点球大战，因为那更像心理战。”
　　利用球赛休息时间，记者与一位不愿透露姓名的酒吧老板聊天。
　　“有球赛的时候人比平常多多少？”记者问。“至少两成。”老板说话很冷静。“外面这个大LED屏是专门为世界杯安装的？”“那肯定的，别人安了，我们也得安。”
　　“生意得比平常翻一番吧！”
　　这时，老板抽了一口烟，慢悠悠地回答：“就像这场一个球没进的比赛一样，不温不火。球迷顾客买酒和我们的老顾客不一样，你看起来买的多，其实他们只买利润最小的啤酒，哪有人点红酒啊。昨天我们还算了一笔账，这个月根本没多卖，跟以前一样。”
　　记者随后又询问地平线与兰桂坊两个酒吧的店员，得到的答案均是“这个月没多赚。”
　　酒吧球迷：
　　欢喜或悲伤着离开，剩下落寞的清晨与满地的垃圾
　　比赛打到113分钟，德国队格策凌空抽射改写比分，酒吧里的德国球迷做出与默克尔总理同样的庆贺手势。有阿根廷球迷开始走出酒吧，一脸忧郁。
　　全场比赛以1比0结束时，又听到一阵震耳欲聋的尖叫声。酒馆老板与伙计开始向外赶顾客，十分钟后，沸腾的街道人去楼空，只剩下落寞的清晨与满地的垃圾。
　　古龙是刚从对外经贸大学毕业的硕士生，他与同伴分别支持阿根廷队与德国队，两个人一个明媚，一个阴郁，搭着肩膀走出酒吧。古龙告诉记者：“我现在不仅为阿根廷输球难受。一个月的世界杯像精神支柱，现在感觉很空虚。”
　　古龙的同伴告诉记者，他是一个伪球迷，世界杯是他心中最好看的比赛，足球是男人最好看的舞蹈。但今后四年里，他再不会像现在这样总是泡吧看球，这让他从德国赢球的喜悦中感到郁闷。
责任编辑：张振
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百威英博亚太区总裁邓明潇
发布时间：
&&& 百威英博亚太区总裁邓明潇（Michel Doukeris）是一位来自巴西的全球高层，他是一位破局者。破局的秘诀是热衷于在中国&走店&&通常的流程是每到一座城市将车开到一条人流量较大的街道，然后把街上的餐厅、超市甚至是杂货店都&走&一遍，这样每次大约都能&走&三四十家店。
&&& 尤其在走夜场的时候，透过包厢的玻璃看消费者在里面喝什么酒、喝什么饮料，以及用什么样的方式喝酒。为此，邓明潇得出一个结论：&原来中国和巴西很像，不仅渠道类似，两个国家市场都非常地区化，南北差异很大，导致了截然不同的饮酒文化。&
&&& &走店&，不仅只是&走&，更要走出效率。对于邓明潇这样一位巴西人而言，排完年度的日程表，他又开始安排每个月的计划，具体到每一天、每个时间做什么都会详细地列出来。其喜欢事先把一切都安排好，而不喜欢自己做事情很混乱，也不喜欢他的下属做事情很混乱，他希望一切都像一个机器一样有序地运作。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 百威英博亚太区总裁 40岁
&&& 细密的行事风格的原因是，销售出身的他，十分清楚每卖出一瓶啤酒的艰辛。因此，其扎实及细致的风格令百威的啤酒卖遍全中国大地。
&&& 从1996年加入公司至今，邓明潇在百威英博已工作18年，其中有12年都从事销售相关的工作。这与其父亲的影响密不可分。邓明潇出生在巴西中部的山区城市Langes，童年的夏天总是与做销售的父亲穿越在山间，推销哈瓦那牌的人字拖。从小耳濡目染使得邓明潇对于销售这份工作有了自己的独特心得。&对销售来说，你会接受很多&No&，&No&比&Yes&更重要。你要学会如何去处理这些&No&。&No&是暂时的，10个&No&最后会变成&Yes&。&邓明潇说。
&&& 邓明潇说：&我父亲是希腊人，希腊刚好是在巴西和中国的中间，所以我觉得这让我比较容易去理解这两个国家。&
&&& 三个月前，百威英博的亚太区人事副总裁钱红孙收到了一本来自邓明潇的特殊笔记本。这本笔记本是三四年前，钱为初来中国的邓准备的员工记录名册，如今满满记录了最近几年邓明潇走访中国各区域与当地员工交流后的评价。
&&& 比如去东北市场，邓明潇见到了当地的销售人员，他就会一一记录与其交谈后自己的直观感受，他用这种最原始的方式去了解中国人以及当地的文化。
&&& 雷打不动地出差都会做几件事情：去看看公司在当地的酿酒厂，拜访当地的经销商、零售商，去看看当地的超市、餐馆以及KTV，当然最重要的是要和不同的员工、经销商和消费者聊天。在他看来，这些都是了解当地消费习惯以及销售状况的最佳渠道。&只有去当地用自己的眼睛看一看，才能了解真实的市场，这是坐在办公室无法了解到的。&邓明潇告诉《环球企业家》。比如，他去了成都之后发现当地人吃晚餐竟然要吃三顿，这让他意识到成都市场存在更多的机会。
&&& 邓明潇常常说的一句话是&Everything starts with consumers.&（一切始于消费者）。他认为如果能够了解消费者的想法，真正知道他们的需求，才能更好地调整公司的组织架构，为消费者的需求服务。
&&& 邓明潇非常喜欢走访各地市场，北到哈尔滨、南到昆明、西到兰州，其都深入渠道走访。2010年，他被任命为百威英博中国区总裁，从自己的故乡巴西移师中国。此时的他，对中国了解甚少，不过他却通过频繁地出差，迅速对中国有了自己的认识。
&&& 百威英博华南事业部总裁周臻与邓明潇近距离地工作时间长达一年半，出差时几乎每天都在一起。在总部的销售团队中，周臻为那时不会讲中文的邓明潇担任翻译和助理工作。
&&& 有些市场对于百威英博特别重要，于是邓明潇几乎每个月都会去。比如2010年的下半年到2011年的上半年，他会经常去黑龙江。因为百威英博集团旗下还包含了中国的本土品牌哈尔滨啤酒，而黑龙江是哈尔滨品牌的大本营，所以对哈尔滨品牌来说，黑龙江是一个非常重要的省份。同时，黑龙江是百威英博一个非常重要的市场，其销量排名全国前三。
&&& 亲自走访当地观察到的消费习惯还能为产品创新提供方向。在邓明潇考察南方市场后，获得灵感后推出了一款新包装&百威迷你装。他洞察到中国南方人与北方人在啤酒的消费习惯上完全不同。比如在东北，人们在吃饭的时候常常会搭配啤酒，而广东人则很少在吃饭的时候喝啤酒，因此在广东，百威的啤酒很少通过餐饮渠道销售，而KTV则是一个很重要的销售场所。尤其是广东地区的夜场，主要的消费便是啤酒。
&&& 中国人有很浓的&干杯&情结，大家习惯玩筛盅，输了就要喝一杯，在这个基础上百威推出了针对&干杯&设计的迷你装。
&&& 百威金尊系列则是在邓明潇的主导之下完成的另一款产品。随着中国消费水平升级，他认为高端啤酒还存在很大的市场机会，通过高档定位的百威金尊提高其在中餐渠道的竞争力，这正是针对中国市场量身定制的产品。
&&& 邓明潇每到一座新城市除了视察销售点之外，甚至亲自去拜访经销商。&很少有一位品牌的亚太区总裁会亲自拜访经销商，&百威英博华南事业部总裁周臻对《环球企业家》说，&然而，销售点和经销商二者结合起来才最能反映市场机会在哪里，以及百威的挑战和问题在哪里。&他跟经销商聊天，比如最近的生意怎么样，有什么困难和问题，认为百威英博还有哪些地方可以改进。
&&& 后来甚至有一些经销商主动打电话给周臻，想和邓明潇做一些沟通，反映市场情况。通过走市场，邓明潇不仅和经销商、销售团队混得更熟了，也借此机会建立了一个沟通的平台，使得经销商对品牌的忠诚度提升了。
&&& 2010年，邓明潇接手中国区的业务。此时公司的架构非常复杂，尤其是销售还没有实现标准化。
&&& 此前，英博在中国收购了很多中小型的企业，与百威合并之后，形成一个由很多公司组成的复杂架构，而这些不同的公司在当地的销售流程都不一样。在此的状况下，邓明潇提出了一个&销售标准化&项目（英文名即Geographic）。
&&& &他喜欢标准化、喜欢计划性，希望可以在有序的状况下进行管理。&百威英博亚太区人事副总裁钱红孙对《环球企业家》说。该项目主要目的是将整个销售规范化，包括消费区的划分，销售架构的标准化，销售部事业部流程标准化，KPI（绩效指标）的标准化以及KPI管理的标准化。
&&& Geographic项目执行了一年多，通过总部的销售概念将整个中国的销售管理进行了规范，效率得到了提升。
&&& 自邓明潇调任中国的2010年起，百威英博在中国每年的市场份额以及销量都保持了稳定的增长。销量从2010年的500万吨升至2012年的574万吨，2013年则有望突破600万吨，而从2011年，百威英博的市场地位也从原来的中国第四升至第三，超越了燕京，仅列雪花、青岛啤酒之后。
&&& 面对无比繁忙的工作，邓明潇的解决方案是排好日程并列出优先次序，让工作有序地完成。他平均每周都会出差至少一次，而平均一个月有10天在中国的各地出差，每个月还要出国出差一次。
&&& &他是一个非常有计划性的人，&钱红孙说，&2013年11月他就已经开始做2014年的Agenda了。每个月的每一天做什么都列得非常细致，人事循环里面有几个重要的环节，他都会放到自己的日程表里。&打开邓明潇的日程表，非常有条理。每个月与总部的电话会议、每个季度要去参加的总部会议，全部都已经排到了他的日程表里面。
&&& 重视优先次序的工作方法也体现在邓明潇指定的品牌策略上。他认为和规划工作一样，品牌策略也要有优先顺序。百威英博旗下经营的品牌超过两百个，在中国市场主打哪些品牌变得尤为重要。代表国际品牌的百威和中国当地品牌的哈尔滨啤酒被列在了首要的发展地位。
&&& 这个40岁的巴西人依然保持了充沛的精力，无论是大事还是小事，邓明潇都会当成很重要的事情去认真做。每年做业务计划的时候，他每个月都会做月度回复，事无巨细地看策略和计划。&他会和你讨论每个细节，然后再跟你每个月做沟通。我相信很少会有这样的老板。老板通常要么看大的，要么看小的，他是大小都要看。&钱红孙告诉《环球企业家》。
&&& 邓明潇对于自己的人生要求很高，总是&贪心&地希望有一个万全之计。有人总是纠结于人生的选择题，比如是要好的工作还是幸福的家庭，是要选择富有还是理想的生活状态。他认为只要好好规划，做好优先次序，就能平衡两者，然后同时拥有。&我想要努力工作的同时，又有时间与孩子们去打网球、去海边玩耍，公司业务发展良好的同时，自己的生活与爱好也能兼顾。&邓明潇说，&我不要做选择，我想要两者都拥有。不想为了一件事情而舍弃另一件。&
&&& 正因为如此，他对于中国的文化十分喜爱。《孙子兵法》是他最喜欢的一本中国书籍，其中的&五行&与&阴阳平衡&观点对他影响颇深。他甚至还要求整个销售团队去读这本书，并分享读后感。他说这是自己了解中国文化以及中国人的另一种途径。
文章来源:环球企业家中冶天工集团有限公司
中冶天工集团有限公司 MCC TianGong Group Corporation Limited
张培义董事长视察国际工程分公司百威英博哈尔滨啤酒项目一期工程
撰稿人：李德金&&关键字：&&来源：国际工程分公司&&日期：
5月14日，张培义董事长与集团公司副总经理苏涛一行冒雨视察了由国际工程分公司承建的百威英博哈尔滨啤酒100万千升啤酒易地改造项目一期工程。视察中，董事长首先听取了项目经理对项目生产经营以及啤酒生产工艺等方面的简要汇报，并亲切慰问了项目管理人员。董事长听取汇报后，对项目的整体运营方针做出了指导，督促项目员工一定要在艰难的条件下最大限度的做出成绩，坚持做好项目攻关收尾阶段的工作，取得项目最后的胜利。同时告诫大家，只有艰苦的环境才能塑造出全方位的人才。
百威英博哈尔滨啤酒有限公司100万千升啤酒易地改造项目一期工程，自项目开建以来一直都是备受全球啤酒行业高度关注的一个项目，也是百威英博驻亚太地区最大的一个啤酒厂。它年产量100万千升，是老厂的近5倍。它的建成意味着百威啤酒在中国东北部的啤酒市场中的地位将跃升到一个新的层次。
董事长一行的到来，极大鼓舞了项目员工的士气，相信通过项目部的集体努力及公司的关心支持，百威英博哈尔滨啤酒新厂项目定会顺利完成，为中冶天工树立良好企业形象，赢得市场口碑。
图1为：董事长听取项目经理的工作汇报
图2为：项目经理向董事长介绍啤酒生产工艺
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