“用事实，解放想象力。”
一、激荡40年：三分钟读懂中国乳业的前世今生
1998年之前，我国乳制品行业仍旧处在原始阶段，行业生态落后且增速非常缓慢。具体受两大瓶颈掣肘：
一是原奶供给不足，乳制品供应量严重不足导致人均消费量低下。
二是产品加工粗糙、配送不经过冷链，行业生产方式极为落后。1998年前我国乳制品行业生产方式落后，手工挤奶、杀菌方式简陋等情况极为普遍，而消费者购买乳制品方式为玻璃瓶上门送奶，配送方式并不经过4°冷链运输，生产、运输的落后导致乳品质量难以获得保证。
1998年，出现了两件改变乳制品命运的事件：
第一件事是利乐设备的引进。1998年前后，以伊利为代表的部分乳企开始大规模引进利乐设备，解决了前期因保鲜技术缺乏导致的异地市场开拓难题，从而具备了开拓远距离市场条件。而蒙牛于1999年成立，同样借助利乐枕包装开拓全国市场，伊利、蒙牛竞争力显著高于计划经济残留的地方小乳制品企业，开拓全国市场进程异常顺利。
第二件事是奶源瓶颈的克服。1998年前后开始，以伊利为首的部分乳企开始引导社会资源加强奶源建设，行业原奶供给瓶颈大大缓解。乳制品行业素来有“得奶源者得天下”的说法，伊利、蒙牛等龙头均曾经通过给奶农提供无息贷款方式鼓励奶农扩大规模，并且不断改进与农户合作方式，向奶农提供技术等方面支持。受益持续奶源建设，我国奶牛数量快速增长。
可以说，在这个阶段，两大瓶颈得到克服，国内乳企开始快速发展。而看到乳制品的广阔市场空间之后，各路外资和产业资本也纷纷进入，带动消费者教育快速普及，乳制品渗透率显著提升。规模快速扩大带动整个行业进行高速成长期。这时，伊利和蒙牛把握住机遇，弯道超车成为龙头。
2005年，第二届《超级女声》席卷全国。凡是对那段娱乐史有记忆的，都不会忘记当年大街小巷循环播放着一位长相可爱的女生，用甜美的声音反复唱着“酸酸甜甜就是我”。
那个夏天被改变命运的，除了《超级女声》里走出的姑娘们，还有这个叫张含韵的2004届超女季军，当然还有他们共同的赞助商——蒙牛。
如前所述，伊利和蒙牛在这一个阶段成为了行业的领导者。相比之下，蒙牛增速显著快于伊利，2007年首次超越伊利成为行业老大。作为1999年新成立的行业新兵，蒙牛能够后来居上，主要得益于以下几方面的优异表现：
（1）将营销放在战略核心地位，提出“先做市场再建工厂”，以高强度营销投入快速占领市场。
牛根生创立蒙牛之初，就确立了营销在各项工作中处于核心地位，创造性的提出了“先做市场、再建工厂”的经营思路。与在销售费用上面大手笔投入不同，蒙牛创立之初面对缺乏工厂的窘境时，并不是选择建设或者并购工厂，而是与黑龙江等地区的经营不善的工厂合作进行委托加工，避免产能上的过高投入。从建立之初蒙牛就确立营销的核心地位，快速占领市场，成为其快速成长为行业老大的最核心原因。
这一阶段蒙牛的产品创新分成两种情况：
第一是开发全新品类。比如特仑苏、早餐奶，晚上好奶；
第二种是老树新花，旧品类开发新属性。如酸酸乳开发出休闲属性、拓展饮用场景，销售快速提升。
同比之下，伊利的表现则相对迟缓，不仅营销手段不及蒙牛，其产品常新也相对保守，战术上 的失败导致公司营业收入被蒙牛超越，被迫让出行业龙头宝座。
而光明作为当时的行业龙头，在这一阶段出现了战略决策失误，最终被伊利、蒙牛超越。
一是对消费者需求判断出现失误，导致没有聚焦常温奶，而是继续聚焦低温产品，没有考虑到广大消费者对乳制品的首要要求不是高质量，更便利、价格更低的利乐常温奶产品更能迎合消费者需求，导致其全国市场开拓进展缓慢。
其次是渠道下沉力度不足，公司在渠道下沉至乡镇地区动作缓慢，而且公司销售队伍出身大城市，不具备渠道下沉的“草根”基因，受制于此公司渠道下沉步伐落后于竞争对手。
此外，光明与之间的合作纠缠长达15年也损耗了光明许多的能量，公司僵硬复制国外经验导致未能迎合消费者需求，成为其开拓全国市场进展缓慢的又一重要原因。
至2008年，行业成熟度已较高，龙头座次初定，寡头垄断格局形成。这一阶段中，伊利、蒙牛营业收入快速增长。而光明由于对行业发展趋势判断错误，这一阶段增速显著低于竞争对手，最终让出老大位置，成为了一个区域性品牌。至此行业内龙头排名基本确定，伊利、蒙牛双寡头垄断格局已初步形成。
3、年：中国乳业“9·11”
2008年9月11日，东方早报如往日一样被摆上上海街头的报刊亭中。
就在“每天一斤奶，强壮中国人”的广告语背面，《东方早报》在国内媒体报道“大头娃娃”数月后首次点名三鹿奶粉致病。
同日启动的卫生部调查，引爆了震惊中外的三聚氰胺事件。
三聚氰胺事件对行业的直接影响主要体现在以下几方面：
短期看，2008年乳品行业收入、利润大幅下降，企业大面积亏损情况，行业哀鸿遍野。三聚氰胺事件发生后，消费者对国内乳品质量安全信任降至冰点。
长期看，消费者对国内乳品行业不信任情况下，大企业仍可通过加强费用投入、促销宣传等方式重塑消费者信任，而进口奶更是凭借着进口概念大肆抢占市场，相比之下中小企业品牌力较差，难获消费者青睐，市场份额逐渐被大企业和进口品牌蚕食。中小企业退出市场后空白大部分均被龙头占领，伊利、蒙牛双寡头局面不断加固。
4、年：至暗之后的三雄鼎立
三聚氰胺事件重压之下，中粮、蒙牛一拍即合，前者2009年入主蒙牛，成为蒙牛第一大股东。交易之后中粮联合厚朴基金持有20%的股权，成为其第一大股东。
蒙牛的中粮时代大致可以分成三个部分，分别是杨文俊时代（）、孙伊萍时代（）、卢敏放时代（2016至今）。
2016年卢敏放接任孙伊萍，成为蒙牛新一任总裁。其之前就职于、雅士利，具备丰富的乳制品行业经验。
上任之后卢总开始对公司做出调整，主要集中于以下几个方面：
（1）将公司组织架构重新由直线职能制调整回事业部制，提升各部门运营效率，以应对市场快速变化。
（2）在孙伊萍渠道结构调整基础上，开始以深度分销推动渠道下沉，抢占三四线城市市场。
（3）加强费用资源投入，通过赞助世界杯等方式增加品牌曝光度，加强品牌宣传。
（4）针对薄弱部分进行重点改造，协助发展下游液态奶产品、雅士利进行供应链、渠道改革。
目前来看卢敏放所采取的措施均取得不错成效。、雅士利2017年均实现大幅扭亏，液态奶等产品也稳定增长。预计未来蒙牛将延续现有道路，其与伊利的差距有望缩小，行业双寡头格局将继续。
与蒙牛不同，这一阶段伊利的股东构成、高管团队保持相对稳定。潘刚年富力强，在他带领之下，伊利这十年中做出了卓越的工作，成功反超蒙牛重回行业老大位置，并与其差距不断拉大。这期间，伊利主要在以下几个方面开展工作：
管理层激励、员工持股顺利推进，机制问题最终理顺。伊利早期曾因为管理层MBO未果受到广泛关注，最终前任董事长郑俊怀也因此事锒铛入狱。而潘刚上任后继续推行改革，公司最终于2006年推出管理层股权激励、2014年推出员工持股计划，并于2016年再次推出股权激励计划。随着以潘刚为首的管理层行权、且其在二级市场不断增持，其持股比例逐渐提升。截止目前，董事长潘刚持股比例达3.88%，若不考虑陆港通，其位列公司第二大股东，公司其他核心高管如赵成霞、刘春海、胡利平等也位列前十大股东。机制问题的理顺为公司高速发展奠定了坚实基础。
织网计划推动渠道下沉，快消品最强渠道逐渐建成。伊利于2006年开始推动织网计划，着力渠道下沉经过多年渠道建设，目前伊利进入终端数量超过500万个，快消品品类最强渠道逐渐建成。
降费提价、提升净利率，规模效应护身下行业龙头位置稳固。面对趋缓的行业竞争，2010年伊利提出了双提工作，强调提升费用使用效率、提升净利率，标志着公司开始转变费用投放思路，减少恶性竞争费用投放。进入成熟期之后，公司作为行业老大，规模效应开始显现。2010年以来公司销售费用率虽然逐步下降，但是销售费用绝对值仍显著高于除蒙牛之外的竞争对手，规模效应下小企业试图通过费用投入方式弯道超车几乎不可能，公司行业龙头位置稳固。
跳出片面重视营销工作怪圈，着力产业链薄弱环节重点加固。这一阶段伊利开始修正过去的营销压倒一切的工作方针，对产业链各薄弱环节开始重点修复，主要体现在：
三聚氰胺事件之后，公司开始加强上游奶源建设，一方面继续推广奶联社合作方式，维持和发展与奶牛养殖户之间的关系，另一方面利用自身资源加强规模化牧场建设。此外，公司还实施全球织网计划，布局新西兰建设奶源基地，保障原奶供应充足。
2009年三聚氰胺事件之后公司准确把握到了三鹿关停、中小企业退出造成的市场空白，积极新建产能，2012年公司开始计划新一轮产能建设，并于2013年完成增发募集资金。奶源、产能等薄弱环节重点加固，为公司增长打下坚实的基础。
反观光明，认识到自身在品牌建设、渠道下沉等方面与伊利、蒙牛之间的差距后，开始追求高产品力，试图通过产品差异化争抢市场。其中最典型的例子为莫斯利安，其2009年推出后开辟常温酸奶全新领域，消费者认知度不断提升，收入保持高速增长。
受益于公司聚焦高端产品策略，这一时间公司毛利率显著高于竞争对手，小而美的运营模式也曾一度受到广泛认可。
光明在推出莫斯利安之后，龙头伊利、蒙牛并没有立马推出类似产品，而是对常温酸奶品类观望了一段时间。2013年蒙牛推出纯甄、2014年伊利推出安慕希后，两者在广告费用加大投入，并且借助自身强大渠道开展全国推广，规模效应明显。而受此影响莫斯利安收到巨大打击。2015年增速从100%下降至负数，此后再难有大突破。
而其他新品虽产品优秀，但面对龙头高强度资源投入也难以匹敌。这段时间公司虽费用率高于竞争对手，但是规模效应劣势下其资源投入绝对值小于竞争对手，导致新品推广相对困难，规模效应劣势下产品领先抢占市场策略难成功。
2018年11月，一篇名为《救救光明》的文章刷遍网络，文章表达了老牌乳企光明2018年业绩大幅下滑的担忧。之后，光明以 《相信光明的力量》为题做出回应：
“2018年前三季度，业绩有所下降，主要原因是受制于乳制品市场激烈的竞争格局，常温乳制品销售欠佳。但光明乳业旗下优倍高品质鲜牛奶、致优全鲜乳、如实纯净发酵乳等明星产品均得到广大消费者的认可，业绩增势喜人，市场占有率高。”
历经乳制品行业的浩劫十年之后，作为百年老企的光明，通过高质量的产品带来的品牌黏性成功吸引了一大批包括年轻人在内的奶制品消费者。他们对光明有持续的感情和信任。
二、原奶革命：争夺四大黄金奶源地
在那场轰轰烈烈的中国乳业危机后，牛奶的质量问题很快追溯到奶农身上。此后，政策面、业内人士和专家达成了一致：生产优质奶源，不能靠小作坊，必须要靠大农场。
2008年，国务院拉开了中国乳业改革的序幕，并规定奶站只能由奶制品公司、养殖场和地方合作社开办，从此开始了轰轰烈烈的奶牛规模化养殖运动。奶牛若要出售原奶，必须把自家的奶牛送到规模化养殖场，并交纳托管费和饲料费，否则原奶一律不收。
在国务院打响了原奶革命第一枪后，各部位迅速跟进，农业部、财政部要求中国奶牛改吃苜蓿。奶牛吃了苜蓿，产奶又多又好，唯一的缺点就是苜蓿要从美国进口，开销巨大。
从养牛到牧草，牧民养牛的成本越来越大，大量牧民退出了养殖，摇身一变成为了奶站员工。没过多久，农业部、发改委等13个部门又发布了新的文件，要求在2011年底之前，把100头以上的奶牛养殖场比例提高到30%，奶企70%的奶源必须自给自足。
这些举措立马引发了养牛大赛：之前不养牛的蒙牛开始养牛了，伊利也投资了14亿建了7座牧场，三元收购了三鹿的河北牧场，内蒙、新疆、东北、河北四大黄金奶源带在短时间内迅速被头部奶厂瓜分完毕。
并且，规模化的养殖场还需要承担包括三聚氰胺在内的64种指标的检测花销，早在2012年，中国奶企的检测成本就已经超过了总成本的12%。据某家乳企的消息，他们仅在半年里就被抽检了2600多次。
在养殖和检测的高压之下，中国原奶成本上升到史无前例的3.7元/公斤，远高于美国、新西兰等地的1.5元/公斤。在其背后，中国的四大牧场也是连年亏损：在2016、2017年亏损17亿，在年连续5年亏损。
在这些牧场亏损的背后，奶制品企业对生牛乳的收购价，却没怎么增长。
因此，以伊利、蒙牛为代表的下游奶制品企业，乘上了奶牛规模化养殖的东风，享受了原奶品质逐步提升的红利，成为这场改革的最大受益者。
三、自我救赎：国标奶质量真的差吗？
在国内，无论是高温闪蒸的纯牛奶，还是低温灭菌的巴氏奶，二者的原料都来源于奶牛身上挤出来的乳汁——生牛乳。
因此，生牛乳的质量，也直接决定了成品奶的质量。虽然经历了十几年的变革，整条牛奶产业链从养牛到牧草都得到了很大的提升，但牛奶质量的国家标准，在人们看来似乎依然不高。
比如，新西兰和澳大利亚对每100g生牛乳蛋白质含量的要求是大于等于3.5g，而欧盟的要求则是2.9g。但最我国，这个标准变成了2.8g。不过，澳大利亚和新西兰本来就是乳业大国，奶源多又好，而美国和日本对生牛乳的要求，其实也没有那么高。
除了蛋白质含量，生牛乳另一个比较重要的指标便是菌落总数，也就是在一定条件下每毫升检样所生产出来的细菌菌落总数。这个指标澳大利亚和新西兰要求比较严，每毫升不能高于2.5万个。对于欧盟，这个数字是10万个，而我国的标准是200万个。
其实，在2010年之前，我国和其他国家的差别并没有这么大。1986年，农业部要求100g生牛乳蛋白质含量不能低于2.95g，而在2003年，卫生部出台的标准也强制要求牛奶菌落数不能大于50万个。
但是后来，“三聚氰胺”事件爆发，牧民和奶站为达到国标中的蛋白质标准蓄意掺假，从而引发了这场20世纪初中国最为严重的食品安全危机。
为了防止牧民和奶厂为了达到标准恶意造假，卫生部直接在2010年降低了生牛乳的标准。
毕竟，在那个年代，中国的奶牛品种比不上澳洲和欧美，吃的牧草也比不上人家，并且在大规模散养下，蛋白质含量和卫生状况肯定比不上欧洲和欧美成熟的产业链模式。
但在这十几年里，风云突变，乳牛散养走到了头，大规模牧场蓬勃兴起。再加上头头奶牛吃上了苜蓿草，虽然生牛乳国标下调了，但我们喝到的国产牛奶，却在越来越好。
根据农业部2017年发布的《中国奶业质量报告》，我国生牛乳的平均蛋白质含量达到了3.22g/100g，而菌落总数，平均也只有20万，是国家标准的十分之一。这个标准，已经完全能够赶上欧盟标准了。
何况，日本和美国并没有对蛋白质含量的强制要求，而且即便是欧盟和美国，也没有将菌落总数作为生牛乳的拒收标准。
看来十年前制订的国家标准，是真的过时了。
并且，在市场竞争下，企业为了追求更好的品质，往往会对生牛乳有更高的要求。以伊利为例，2010年伊利牧场生牛乳的平均蛋白质含量是3.07g/100g，到2020年提升到了3.28g/100g。2010年，伊利牧场生牛乳的菌落总数平均为21.87万/ml，到2020年减少到了1.77万/ml。
经过后期浓缩加工，在部分产品线，伊利和蒙牛常温奶的蛋白质含量可以打到3.8g/100g，放在全世界也是遥遥领先。
毕竟，同处于黄金奶源带下，通过规模化牧场养殖奶牛，让奶牛吃紫花苜蓿，并配以全自动的饲喂、卧床即挤奶系统。如果各项指标没有达到欧美标准，那才是令人惊奇的事。
当然，伊利只是中国乳业的一个缩影。中国乳业经过在养殖、检测和监管上的十年跃进，早已告别那个指标差、乱掺假的黑暗时代。在时代的大潮下，中国乳企享受着中国牛奶质价齐升的红利，这让强者愈强，毕竟越大的企业，就有更多的资源投入来扩大牧场，引进优质牧粮。
四、三大战役：中国乳业的品类之争
1、鲜奶战争：中国乳业的黄金八年
上世纪90年代初，南巡讲话开启了又一轮外资入华热潮，做食品无菌包装的瑞典公司利乐（Tetra Pak）也派出业务代表来到中国大陆。但总部下达的命令却不是打广告，拓展客户，而是：
想办法让中国人喝牛奶。
在无菌包装普及之前，中国人喝牛奶的方式主要是两种：一种是奶农用桶装着鲜奶，摇着铃铛走街串巷，俗称“打奶”，这种奶得加热杀菌后才能饮用；另一种是厂家杀菌后用玻璃瓶罐装，但在运输中容易损耗，玻璃瓶的回收和清洗也是一大笔成本。
而且这两种牛奶都有一个致命问题——保质期短。无论是奶桶还是玻璃瓶，牛奶在常温条件下的保质期都不到一天。当时很多家庭连冰箱都没有，更别提高大上的冷链运输，这导致牛奶的销售半径非常小，上游以奶农、收奶站为代表的供应链更加分散。
而利乐的无菌包装专利，把牛奶的常温保质期从几个小时，一下延长到了几个月。
1998年夏天，利乐联合北京的乳制品企业三元，搞了一个“中国牛奶科学论坛大会”，两百多位专家齐聚一堂，讨论为什么日本人的平均身高能比上一代高10厘米。经过几天紧锣密鼓的“讨论”，专家们不约而同得出结论：日本人长得高，全靠喝牛奶。
于是，“每天一斤奶，强壮中国人”的口号，加上教育部的“学生奶”计划，拉开了一个巨大的市场。“利乐砖”和“利乐枕”包装的牛奶走向千家万户，也催生了中国液态奶市场的第一次大分化——常温奶与低温奶。
常温奶也叫UHT奶，一般都经过了超高温灭菌的工艺，用137℃-145℃加热4-15秒，细菌和蛋白质一起杀。特点是营养少、口感一般，但保质期长达6-12个月，而且价格低。
低温奶也叫巴氏奶，用75℃-85℃持续加热15-20秒来杀菌，营养高、口感好，但保质期只有7天，而且运输严重依赖冷链，价格较高，是常温奶的3-4倍。
在中国，70%的牛奶产自横跨内蒙草原的黄金奶源带，但70%的牛奶消费在北京和东南沿海。
产地与消费市场的割裂，为中国的液态奶市场勾勒了两条泾渭分明的发展路线：做全国市场的蒙牛和伊利；做区域市场的北京三元和上海光明。
1996年，上海以“光明牌”为基础，组建了，凭借上海及华东市场的购买力，光明的高价低温奶销路大开。到2002年光明上市时，其主营收入高达50.21亿元，远超伊利的40亿元和蒙牛的16.68亿元，其牛奶在国内的产销量、收入及市占率均是第一。
但由于冷链运输成本高，加上保质期只有七天，光明想进入家乐福这类大卖场，往往要比常温奶多付5-8%的渠道费。除了街边的便利店，低温奶的主要渠道就是送奶上门，奶企的人力成本可想而知。这让光明的低温奶被天然地限制在了购买力强的华东地区。
而对诞生在华北黄金奶源带的蒙牛和伊利来说，与其做当地人嫌贵的低温奶，不如做保质期长的常温奶，走“农村包围城市”路线。随着世纪初牛奶消费大爆发，“一边抢市场，一边抢奶厂”成为行业主旋律。
创办蒙牛的牛根生先是拿下呼和浩特500多块户外广告牌，刷上“内蒙古乳业第二品牌”；然后在央视上买下时段，喊出了“做中国最牛的乳品企业”。2000年，牛根生南下深圳，一口气招了300个地推，全部身着内蒙民族服饰，一个小区一个小区扫，每个小区前10箱免费送，一年下来卖了5000万。
旺盛的消费传导到上游，就是2001年到2006年这5年，中国奶牛存栏量、总产奶量、人年均占奶量等指标都是两位数增长，但奶源供给却非常混乱，自建奶厂不如抢别人的奶源。直到三鹿事件爆发前，质量管理最好的企业自建规模化奶厂，只占总奶源的10%－15%。
2004年，中国乳制品工业协会年会在武汉召开，山东一家乳品企业老总讲着讲着突然激情脱稿，当着蒙牛、伊利两家与会代表的面，指责对方到自家奶源基地抢奶。当时的蒙牛创造了一个业界知名的“蒙牛速度”：开创前三年，平均每天超越一个同类企业，5年间销售额增长200倍。
2003年底，牛根生被央视评为年度十大经济人物之一，颁奖词写道：“他姓牛，但他跑出了火箭的速度。”
同一时期，中国乳制品行业进入多事之秋，先是2004年的阜阳劣质奶粉事件，接着是2005年的光明“回炉奶”事件，奶粉也被浙江省工商局列入碘超标食品目录。2007年6月，各大乳企在南京签了一个“乳品企业自律南京宣言”，2008年，三聚氰胺事件爆发。
三聚氰胺问题曝光后，135家乳企进京，参加“奶制品质量安全承诺”研讨会。牵头会议的是国家质检总局，时任质检总局局长李长江却罕见缺席。第二天，李长江引咎辞职。
重大公共事件往往是改革的导火索，研讨会结束一个月后，国务院打响改革第一枪：奶站只能由奶制品公司、养殖场、地方合作社开办。而从行业发展的角度看，强力监管必然会引发行业里中小企业的加速淘汰，最后行业集中度提高，龙头们继续做大。
历史经验表明：白酒的塑化剂事件、猪肉的瘦肉精事件、甚至长春长生的疫苗事件，最后都成了行业的供给侧改革。
随着各部门文件接连颁布，乳企轮番自建牧场，奶源地被头部公司瓜分一空。奶企自检、抽检的花销也水涨船高，检测成本占总成本比例从2008年的5%飙升到2012年的12%。某家乳企的领导曾在行业会议上说：半年就抽查2600多次，这么抽会抽死人啊。
监管之下，产业链上游的个体奶农、小型奶厂逐渐偃旗息鼓，下游渠道能力更强的龙头公司快速抢占市场。凭借常温奶在价格和保质期上的优势，蒙牛伊利用农村包围城市路线瓜分了近80%的常温奶份额。
而低温奶面对保质期、冷链运输和价格三座大山，市场集中度难以像常温奶那样提高，国内最大的三个玩家光明、三元和新希望，加起来的份额也不到30%。
反映到公司业绩上，光明在2002年坐上国产牛奶头把交椅后，很快被蒙牛和伊利反超。时任董事长王佳芬设立了常温事业部，并将常温奶提到了和低温奶同等的地位，但一直没有拿得出手的常温奶产品，反而造成了常温奶和低温奶两条业务内部竞争的局面。
同一时期，光明又陷入和旷日持久的股权拉锯战，达能希望通过资本的力量控股，继而图霸中国乳业市场，光明则在品牌的掌控问题上寸步不让。内外双重掣肘之下，光明不得不把重心重新拉回低温奶业务。2008年，掌舵光明15年的灵魂人物王佳芬离任，留下了一句意味深长的话：
“光明是国有企业，总经理、董事长的任命均需按照规定执行。经理人生涯终有终结之日，此时是最合适的时机。”
2、酸奶战争：莫斯利安的功败垂成
与光明十余年的纠缠，核心在于酸奶业务的经营权。
2000年，光明为谋求上市进行改制，参股成为5%的股东。此后，达能逐渐加强了对中国酸奶市场的关注，2004年，时任达能亚太区总裁易生门拜访光明，表达了对光明酸奶经营权的强烈愿望，一度向王佳芬撂下狠话：光明的经营班子做得很好，但只代表过去，不代表未来[9]。
当时，易生门还向王佳芬描述了收购乐百氏，乐百氏经营层全体离职的过程，火药味十足。王佳芬后来在回忆录中描述：“我耐着性子记录了他近两个小时的讲话。如果世界上还有不知廉耻这回事的话，这不就是不知廉耻吗？”
双方的拉锯又断断续续持续了两年，但在最关键的酸奶业务经营权和公司控股权上，始终没有人提出让步。
最终在2006年底，选择与光明和平分手，转而与蒙牛合作。2007年，达能将原本托付光明打理的酸奶子品牌“碧悠”转交蒙牛生产销售，一年后，保住了光明经营权的王佳芬卸任董事长，淡出公众视野。
经营权争夺的背后，是国内鲜奶整体销量逐渐放缓，酸奶份额逐年攀升，常温鲜奶领域从山头林立到寡头主导的局面，很有可能在酸奶领域重演一遍。
2009年，光明推出了国内首款常温酸奶“莫斯利安”。作为一款无须冷藏、保质期长达5个月的酸奶产品，主打“长寿村的秘密”的莫斯利安避开了低温奶销售半径、无法全国化运作的局限，也赶上了缺少同类竞品的窗口期，成为了光明久违的爆款单品。
2014年之前，莫斯利安几乎垄断了国内的常温酸奶市场，销售额从2009年的1.6亿猛增至2014年的79.3亿。但伊利和蒙牛先后推出“安慕希”和“纯甄”，杀进常温酸奶领域，让莫斯利安的增长势头在2015年戛然而止，并陷入到持续下滑的困境之中。
在消费品领域的一个定律是：企业有没有一个可供重复使用的销售网络，往往决定了拓展品类能否成功。
比如通过4280名经销商覆盖了全国237万个以上的终端零售网点，从卖包装水转向卖果汁饮料、茶饮料、功能饮料轻而易举。而做插座的公牛市值一度和小米平起平坐，也是仰仗2300家经销商和73万个销售网点，每出一个新产品，几乎都是纯利润。
但覆盖全国的渠道，恰恰是光明的短板。直到2019年，光明的经销商数量也只有伊利的1/3。
光明的基本盘在上海和华东地区的低温奶市场，销售场景以街边便利店和送奶上门为主，在常温奶主打的大型商超渠道的建设上严重落后，需要把蒙牛伊利干过的事情重新干一遍。而经历过常温奶混战的蒙牛伊利，有现成的常温奶销售网络，新产品可以快速铺货，打起祖传价格战毫不费力。
另一方面，鲜奶和酸奶虽然都是奶，但产品属性却截然不同：鲜奶口感大同小异，很难做出产品差异化，消费者最关注的也往往是健康和安全，因此产品不怎么需要迭代，生命周期很长。而酸奶有口感、风味的区别，生命周期较短，需要依托爆款单品迅速建立产品矩阵。
这就有点像家电领域的白电和黑电，鲜奶像空调，技术和工艺变化慢，买一台用十年问题不大；酸奶则像电视，技术和工艺时刻都在迭代，消费者的选择非常多，对营销和产品迭代的要求也更高，这也是光明的短板。
2010年，伊利花了20亿，在光明的老家冠名赞助上海世博会。东方红基金的王国斌问光明：家门口的盛会为什么不参与呢？光明答复说，网点数还不足以覆盖20亿广告成本。
在莫斯利安初见颓势的2015年，光明又陷入了内部管理层的持续变动，总经理辞职并被带走调查。公司董事长和总经理也在之后几年间连续换人，在这之后，“稳定”成为了光明的主旋律。在最需要做出产品矩阵的酸奶业务上，除了“如实”和“畅优”，鲜有出圈产品。
相比之下，蒙牛和伊利则凭借渠道优势在各条战线上打的你死我活：高端常温奶上有金典大战特仑苏，儿童奶上有QQ星大战未来星，风味奶上有谷粒多大战酸酸乳，针对乳糖不耐受群体，你出一个舒化奶，我也出一个。鏖战的激烈程度，从两家水涨船高的销售费用上可见一斑。
光明在常温酸奶市场遇到的问题，也是众多靠低温奶起家的区域乳企龙头遇到的问题，大家拿到的也是一样的剧本：伊利蒙牛凭借渠道优势在全国大杀特杀，纯甄和安慕希迅速占领市场，莫斯利安虽然余威尚在，但已经从主演变成了陪跑。
无论是鲜奶还是酸奶，中国的液态奶市场，70%以上的份额都由常温奶占据，低温鲜奶和低温酸奶的市场份额只有15%左右。如果用一句话来快速理解中国牛奶市场的行业格局，那就是：伊利蒙牛称霸常温奶、地方奶企分割低温奶。这个格局很长时间都无法被改变。
不过，这种泾渭分明的市场格局，因为去年低温奶中一个新物种的出现，开始变得模糊起来。
3、中温奶战争：中国乳业最后一片蓝海
2020年3月，国家市场监管总局发布新版食品生产许可目录，里面增加了一个新的牛奶品类：高温杀菌乳。
所谓高温杀菌乳，是指杀菌温度比低温奶高一点，又比常温奶的低一点，这样做出来的牛奶，保留的活性物质比常温奶多，保质期又比低温奶长，可以达到15-25天，俗称“中温奶”。由于赢了两次，也可以叫“双赢奶”。
中温奶的诞生，有两个大背景：常温奶销量增速在2014年之后开始降低，在年甚至出现了连续3年的下滑。低温奶销量则伴随冷链物流的完善、外卖平台的繁荣开始高速增长。
相比传统巴氏奶，多出来一周的保质期，加上城市里更发达的冷链配送，让中温奶的运输、销售、终端门槛大幅度降低了。
另一个背景，便是中国商家祖传的竞争智慧：目前，市场监管总局只承认了“高温杀菌乳”这个产品类型，却没有出台类似UHT超高温灭菌乳和巴氏杀菌乳那样的国家产品标准。换句话说，常温奶和低温奶怎么做，必须听国家的；但中温奶怎么做，企业说了算。
门槛降低，标准自定，自然是熟悉的价格战剧本。明治的“醇壹”、味全的“严选牧场”、光明的“新鲜牧场”、三元的“72℃”、蒙牛的“每日鲜语”、君乐宝的“悦鲜活”等等，顷刻之间遍布超市渠道，而且全都在打折促销，买一送一、加1块钱送第二瓶。这让中国人民一夜实现了“鲜奶自由”。
各大品牌跑步进场，争夺的是乳制品行业最后一张寡头门票。
在乳制品的几条细分赛道上，被寡头瓜分的有常温鲜奶、常温酸奶和奶粉，这几个行业都经历了“汰小留大”的历史进程：常温奶领域伊利蒙牛分而治之，奶粉虽然集中度还不高，但中国父母在经历过三聚氰胺事件后就认准了“贵的就是好的”，让中国孩子成功喝上了全球最贵的奶粉，也让飞鹤、伊利在突破百亿年营收后依然增速惊人。
没有寡头的几条细分赛道，要么是因为规模做不起来，当不了寡头（低温鲜奶、低温酸奶），要么是因为市场太小，当了寡头也没什么意思（芝士、黄油、冰淇淋）。
这两类生意的本质在于，前者是靠量取胜，核心是渠道能力；后者是靠价取胜，核心是品牌溢价。
奶粉行业的龙头飞鹤，有一支由上万名导购组成的地推铁军，驻扎在全国超过10万个零售终端、母婴店，要求经销商举办活动的频率不得低于两天一场，而且每场活动的费用要拉动10倍的销售额，如果连续两次不达标，就要被撤换。
在电商份额不足30%的奶粉行业，成千上万的经销商，和全年不休的亲子活动成为了国产奶粉的核心科技，以至于让too young的海外做空机构，产生了飞鹤业绩“好得不真实”的错觉，在飞鹤上市八天后大胆做空。
冰淇淋则是典型的市场小、溢价空间大。伊利的冷饮收入占比不到总收入的10%，毛利却高出所有业务的平均值。哈根达斯近一半的销售额，都由人均冰激凌消耗远不如美日的中国贡献，也是因为卖得贵。低温酸奶虽然销售半径短，但可以借助代餐、健康这些概念做出溢价。
2018年7月，益民一厂发了封致消费者信，事情的起因是一篇公众号文章称光明牌冷饮因坚持走中低端路线，17年不涨价，渠道受阻正面临断供危机，急得消费者在微博跪求光明涨价，画面感人。
做靠价取胜的生意，常靠打造品牌来成就网红大单品；做靠量取胜的生意，往往能通过渠道成为寡头。突然出现的中温奶，在原本泾渭分明的楚河汉界上，生生劈开了一个新的市场空间，把一个靠价取胜的生意变成了靠量取胜的生意，也创造了孕育寡头的空间。
在光明的基本盘上海和华东，蒙牛用低价策略，做出了年销量增长近500%的爆款“每日鲜语”。光明则借鉴蒙牛的跨省进攻套路，抄了三元和君乐宝的华北大本营，把北京人喝了十几年的三元袋装鲜奶拉下了王座。
对于中国乳制品行业来说，这也许是最后一场“汰小留大”的战争。而对消费者来说，这场战争能持续多久，也就意味着中国人民的“鲜奶自由”能持续多久。
4、老龄化红利：中国乳业的未来密码
消费品领域，“摸着日本过河”是个经常使用的套路，《M型社会》《第四消费时代》中描述的一幕幕总能在中国找到对应的镜像。在冷链物流更完善，购买力更强的日本，低温巴氏奶占据了98.3%的市场份额。考虑到中国人对食品鲜美的追求冠绝全球，从常温奶消费升级到低温奶，也是大势所趋。
但相比日本，中国面积更大、人口更多，也有更加深刻的城乡鸿沟，北奶南运、冷链物流、履约成本注定了口感鲜美的巴氏奶难以深入县城和农村市场。光明领跑的世纪初，一位光明前员工曾指出了这个问题：
“低温冷链性企业，在现在的中国市场只是小众，喝咖啡的永远不可能和喝凉水的比消费人口。”
在中国，绝大多数消费品本质上都在做两种生意，一种是“人口基数”的生意，一种是“高端购买力”的生意。比如社区团购的战场从来都在三四线城市，卖“马云也吃不起的海鲜”的盒马则难以走出一线城市。
过去几十年，中国消费品的发展逻辑，一直藏在人口分布里：在全国14亿人口中，生活在一线城市的只有8000万人。这注定了本土品牌的主战场永远不会在一线城市，而在广袤的低线城市。
“农村包围城市”诞生的近百年间，逐渐从一种军事战略变成了一种商业战略。无论是乳制品行业的几番混战，还是华为靠下乡打破外企垄断，或是从五环外开始反击，他们实际上都在做一件事——把东西卖给中国最普遍的那10亿人。
五、超级奶周期：谁是乳业王者？
1、周期根因：疫情引发原奶供需失衡
本轮原奶上涨周期的内在逻辑是因为自疫情以来，具有刚需特征的白奶消费需求旺盛，而前期养殖场亏损和环保政策缩紧导致国内奶牛存栏数下降，且养殖行业进入门槛大幅提高。
消费者需求和原奶供应之间的不平衡加剧，导致原奶价格大幅提升。
按照品类划分，液态奶分为白奶、酸奶、乳饮料等，其中白奶以及中高端酸奶的主要原料为生鲜乳，且白奶生鲜乳消耗量高于酸奶，而大部分乳饮料以及低端酸奶的原料为乳粉。
疫情期间，在权威专家的倡导下，更高营养价值的白奶需求旺盛。从第三方数据来看，白奶销量增速显著高于去年同期，超过乳饮料成为了乳制品规模增长的主要引擎。
而另一方面，国内奶牛养殖行业在经历了2016年-2018年的持续低迷后，2020年初又遇疫情的影响，国内生鲜乳价格大幅下跌，导致养殖场亏损严重，抗风险能力弱的养殖场退出，加上持续提高的行业门槛，因此奶牛存栏数仍保持低位。
近年来，国内奶牛养殖的存栏数不断下降，奶牛存栏数从2014年的840万头下滑至2019年的610万头。根据统计局数据，年牛奶产量复合增速仅为0.17%。
2、奶源圈地：乳企向上游加速整合
国内奶牛存栏数保持低位，原奶成本持续提升，消费者需求不断增加，原奶价格持续上涨，推动乳制品龙头企业加速上游资源占有。
2020以来，伊利通过子公司要约收购，通过收购恒天然在应县和玉田的牧场群，拟投资39亿元在核心奶源地新建金灏伊利应用示范项目，加速抢占上游资源。
蒙牛认购认股权证成为其第一大股东，收购夏进乳业，收购71%股权。
国外奶源丰富、成本低，乳企希望通过对上游奶源的控制来把握成本，尽可能平滑奶价波动周期对成本的影响。
早在2013年伊利新西兰生产基地建设项目一期开工建设，蒙牛雅士利工厂2013年选址尘埃落定，2019年伊利收购新西兰Westland、蒙牛收购澳洲有机婴幼儿配方奶粉厂商贝拉米。
显示，自去年6月以来，乳企纷纷提价。伊利和蒙牛的基础白奶产品在2021年元旦后涨价3-5%，收入占比15%左右。而伊利对外声称，基础白奶产品涨价的主要原因是原奶成本上涨带来的压力。
安信证券调研数据显示，伊利低温产品（畅轻+鲜奶）自去年12月起开始涨价。常温产品促销费用仍有缩减空间。目前金典和特仑苏维持在50元/提，随着奶价继续上涨，且春节备货行情结束，预计促销进一步减缓。
乳企通过直接与间接提价，加上产品结构升级，推动吨价持续提升。且基于对上游奶源的掌控，原料供应稳定性更强，实现高于行业的收入增长。
3、乳业标的股全系清单
注：投资有风险，选股需谨慎，不作为任何投资建议，仅供参考！
北京当地强势乳企;旗下拥有液体乳、发酵乳、乳饮料、奶粉、奶酪、冰淇淋等几大产品系列;主打低温液态奶和冰激凌，“八喜”冰激凌是公司知名产品；拥有全产业链优势生鲜乳质量处于国内领先地位；2017年液态奶产量43.6万吨。
国内最大的全国区域乳制品企业,销售额第一；旗下拥有液体乳、乳饮料、奶粉、冷冻饮品、酸奶等几大产品系列，各种类型乳品均是市场龙头；2017年液体乳产量724.60万吨在全国拥有自建、在建及合作牧场2400多座，规模化集约化的养殖在奶源供应比例中达到100%，居行业首位。
全国性乳制品企业，核心产品包括新鲜牛奶、新鲜酸奶、乳酸菌饮品、常温酸奶、婴幼儿及中老年奶粉、奶酪、黄油等；走髙端路线，如实、莫斯利安是代表产品；2017年鲜奶产量62.57万吨，酸奶产量9.66万吨；子公司光明牧业拥有悠久的奶牛饲养历史，是国内最大的牧业综合性服务公司之一；上海标的。
公司持有乳泉奶业100%股权。该公司注册资本21000万元，主营业务为畜禽养殖及乳品、饲草料的生产、加工、销售等。2013年中报披露，内蒙古乳泉奶业净利润为-116.81万元。（注意这个数据）
乳制品占营收2.95%，全资子公司纽仕兰收购安源乳业100%股权继而获得克拉法牧场所有权，阿里、云峰增资纽仕兰新云，交易完成后阿里、云峰将分别持有40%、17%股权；公司乳制品业务有蛋白质含量3.5克/100毫升牛奶产品、3.8克/100毫升牛奶的高端白金版产品、全进口全脂成人奶粉。
新疆最大规模乳企，产品构成中60-70%为低温酸奶。核心单品为爱克林酸奶；2017年共实现乳制品销售13.74万吨；收购新疆天澳牧业有限公司后，实现奶源自给自足。
以奶酪为核心的特色乳制品企业，奶酪产品销往全国；2017年液态奶产量6.17万吨，奶酪产量6445.14吨。
甘肃、青海区域乳制品龙头；自有奶牛5000多头，农户加盟5000多头；原奶自产比例60%；2017年乳制品产量6.49万吨。
共拥有分布在四川、云南、浙江、山东等地区的11个规模化与标准化牛场；经营规模在全国液态乳行业中名列前茅；2015年在四川，云南市场份额分别为14.7%，32.0%，在河北和浙江的市场份额也处于领先地位。
公司在新疆区域；产品有液态奶和奶粉，占营收的24%；公司有自养奶牛和周边收购原奶为主。
2007年公司与控股、永峰管理有限公司共同出资设立宁夏寰美乳业，该公司注册资本3700万美元，企业性质为中外合资企业，公司出资1.3亿元，占45%股份。合资公司成立后，受让了公司所持有的夏进乳业70.81%的股份。夏进乳业拥有32条国际国内最先进的设备和生产线，年生产能力在24万吨以上，资产总值为4.8亿元，市场网络遍布国内25个省市的200多个大中城市。寰美乳业2013年净利润6071.89万元。
新希望乳业控股有限公司是刘永好先生领军的新希望集团旗下的集团化乳品企业，目前公司已在全国7个省市投资控股了10多家乳品企业，形成了分布于西南、华东、华北等地的市场布局乳企联合体。在新希望乳业旗下的企业中，有3家为农业部认定的“国家农业产业化重点龙头企业”，其余为省(市)级农业产业化龙头企业。
向瓜子炒货外的“大食品”领域延伸步伐正在加快，公司与大股东合肥华泰集团合资成立的安徽新动力食品有限公司即将推出“动力”乳酸菌饮料产品。该产品规格为96ml/瓶，售价1.7元-2元/瓶，以单排销售为主。
温氏乳业是的全资子公司，公司拟与关联方筠诚投控共同对温氏乳业进行增资。其中，公司以5.85亿元认购此次新增注册资本5.85亿元，筠诚控股以1.07亿元认购此次新增注册资本1.05万元。
华南地区规模最大的乳制品加工企业之一，以巴氏奶+养生食膳系列产品为优势产品；建设新澳牧场，争取在2017年内完成基础工程建设并引进牛只；2017年乳制品产量13.71万吨。
西南地区乳业龙头，目前乳业、文化传媒双主业；发酵奶、常温酸奶是明星单品；乳制品占营收70%；2017年乳制品产量15.76万吨；拥有年产20万吨的制造生产车间。
豫鲁苏皖区域龙头，尤其是河南及山东市场占比较大，主打常温乳制品；高比例自有自控奶源；2017年乳制品产量21.91万吨。
公司把发展乳业作为第二大支柱产业，“天山雪”品牌荣获“中国名牌”称号，其产品已覆盖国内2/3的地区。2017年，公司主要产品豆奶粉实现销售86574吨、动植物蛋白饮料实现销售105038吨。
新疆最大的原奶供应商；A股唯一原料乳输出标的；乳制品加工占营收73%，畜牧业占营收23%；拥有新疆目前仅有的两张婴幼儿配方奶粉生产销售许可证。
国内奶粉龙头，奶粉业务营收占比95%左右；4款产品12个配方获得首批注册；2017年奶粉产量2.31万吨。
湖南地区公司；乳制品营收占3.08%；2017年乳制品产量0.97万吨。
新疆第四大乳品企业；乳制品占营收39.09%；烘焙连锁唯一上市企业。
资料来源：野村证券、安信证券、海通证券、远川研究所、丁香生活研究所等公开研究报告，如有侵权，告知即删。
