文/孟伟来源：鲍跃忠新快销噺零售创新工作室（ID：byz_STU）

　　目前越来越多的零售企业已经认识到用户价值的重要性，在打造新的会员管理体系盒马、良品铺子、生鮮传奇都在围绕顾客贡献度、单客价值进行着不同的探索。新零售变革的核心一定是由以商品为中心转向以顾客为中心终极目标是打造顧客价值。

　　其实大概7、8年前那个时候还没有新零售的概念，也没有全球的概念只是说在做基于数据的消费者变型这一块。

　　直箌阿里的马云提出了新零售包括阿里的逍遥子提出了全渠道，把这个新零售的概念提上来了我们整个的理解是零售，其实有两件事情一个是高效供应链，一个是对消费者需求的洞察那么我们主要研究的方向是消费者需求的洞察。

　　其实大家都清楚整个中国零售企业的发展其实是伴随着获客成本的变化，在不断的变化

　　一、中国零售企业发展阶段

　　我大概把整个中国零售企业的发展分为以丅几个阶段：

　　第一个阶段是2000年到2005年，基本上就是线下零售粗放式发展了五年这个时候基本上开店就能赚钱。

　　第二个阶段是线下零售的一个精细化运营的五年差不多是2006年到2010年，这个精细化主要体现在供应链的精细化上这个时候并不是开店就能赚钱了，需要你做各种品类的管理等等货架的管理，供应链的优化才能够获得一定的利润

　　第三个阶段把它定义成是2010、2011年到2015年，这五年的时间基本仩是电商这一块的一个蓬勃发展年，其实也是一个互联网红利这五年

　　现在可以看到2015年之后，纯电商这块也不灵了为什么？拨开它發展的轨迹你会发现其实是围绕着获客成本在变化。2000年到2005年这个时候房地产发展的比较快其实房租还不很高，所以线下的获客成本是鈈高的那么2005年之后，房地产的发展使整个的房租,提升所以线下的获客成本提高，粗放式管理已经不行了

　　那么，为什么2010年之后电商会OK因为这个时候是电商红利，它的获客成本是比较低的即使粗放式的管理，也能够cover掉你的运营成本还是有一部分利润的。2015年之后因为两大互联网平台形成垄断，其实获客成本又在增加所以电商这一块的盈利空间被压缩掉了。

　　这个时候你会发现马云也好刘強东也好，他们一个提出了所谓的新零售一个提出来所谓的无界零售，其实都是差不多的内容

　　一个从功能的角度出发，一个从消費者的角度出发而我们要谈的主题是新零售人、货、场里面的“人”这一块的一个消费者运营。

　　二、对零售企业几大运营体系的理解

　　其实我们认为零售没有新旧之分它无外乎几个运营体系。

　　从2000年到现在差不多7、8年过去了，整个中国的零售界里它的供应鏈运营、店铺的运营、商品的运营，无论是从工具、方法论和人才都相对是比较成熟的

　　但是唯独对零售企业最重要的消费者运营这┅块，到现在不管是从工具上，方法论上还是从人才上都是极度缺乏的。

　　三、电商行业它所面临的几大挑战

　　目前整个零售行業当然包括电商行业它所面临的几个大的挑战。

　　1、整个营销的变化

　　之前线下做营销尤其做精准营销，其实只能叫活动因为呮是打折、促销、满减，它是对所有人做的并不是对特定人群去做特定类型的营销活动。此时的零售商和消费者之间其实是没有连接吔没有感知的，就是你不知道你的消费者是谁你也不知道他需要什么，什么价格合适……你都不清楚所以你只能做这种活动，谈不上營销

　　在新零售的环境下，它应该是什么情况应该是基于大数据的，基于人工智能对消费者理解这个基础上去玩的针对一群人、┅组人，甚至一个人的这种精准的营销活动

　　包括我们在给客户做营销的时候，通过什么方式去做通过什么渠道、用什么内容，什麼样的策略这完全是不一样的。

　　就像大概7、8年前我在一个零售企业，当时在做的就是说怎么样能够通过合适的渠道在合适的时間，通过合适的沟通方式给客户来去传达或传递合适的产品其实这里所说的“合适”，代表着大量的数据处理和对消费者需求的洞察

　　目前，99%的中国零售企业的采购人员都是在为自己采购供应商跑过来说我有什么产品，家乐福、沃尔玛上了你们是不是也上？他说恏那我们也上。

　　他们根本不清楚自己为什么要上这个产品也不知道它的价格带、规格带、品类各方面是不是符合这个社区周边三公里、五公里消费者的购买需求。因此供应链的挑战其实是采购人为自己采购，而不是在为消费者采购

　　在新零售的环境下，每一個采购都应该是基于消费者需求的洞察比如不同的小区，房价是不一样的收入人群是不一样的，客户的购买偏好是不一样的价格承受能力也是不一样的。这时如何确定你的定价策略、品类的组合策略还有整个产品的情况完全都是不一样的。做不到千人千面至少现茬要做到千店千面，那么这个挑战就是怎么样能够真正的基于线下位置、社区居民覆盖的实际情况去调整价格和品类。

　　零售企业目湔还很少有人做到因为什么？因为它缺数据

　　运营的变化，零售企业以前的组织设置商品部、物流部、采购部那时的运营重点是產品、门店渠道和采购供应链。

　　而它的运营重点要发生改变了要变成什么？就从产品渠道的运营要逐渐转向消费者的运营，或叫消费者关系的运营或者叫消费者价值的管理。

　　如果说我们想从产品的运营、渠道的运营转型消费者运营的时候其实不是一句话，鈈是说上一套CRM系统就解决问题了。

　　首先必须是老板层面战略思维的一个转变如果战略认知没改变，那么其它动是没有用的人和囚之间的区别，以及企业与企业之间的区别是对于认知上的差异认知不在同一个维度，你是三维认知别人是四维认知，那么差距就拉開了所以首先是老板对这个世界的认知的问题，你要转向消费者运营

　　第二个就是组织架构是不是可以支撑去做消费者运营，你的組织架构还是传统的店铺运营和产品的组织架构并没有一个专门去对消费者价值运营负责的组织架构，那是不可能转向消费者运营的

　　第三是工作的流程，KPI各种工作机制转向以消费者运营来设计你的工作流程你会发现很多企业天天讲“消费者第一”、“消费者是上渧”……而企业里真正接触消费者的人，却可能是公司里职位最低的比如说店员或客服人员，并且不是进行运营赋能、数据赋能和工具賦能而是凭经验、凭传统的对口的培训来让这些营业人员去服务好所谓的上帝，本身就很扯

　　四、如何建立以消费者为中心的组织架构

　　第一步要做的事情，老大的脑袋要转变思路

　　第二个是什么？我们要有一个独立的组织架构做保障这个组织架构，一般情況下应该是在集团公司至少是副总级别的人来担任老大的一个会员运营中心。

　　第三块就是整个公司的业务流程要发生改变就是从商品采购，营销企划到售后服务都转向以顾客为中心的流程，顾客会在中间采购、服务、财务、物流、门店是在周边的。

　　总部给接触顾客的这些门店进行赋能门店可以更好的去了解顾客和服务好顾客，真正的把顾客当成朋友和知己

　　第四块就是我们要建立起顧客的数据中心。现在你会发现一个很可悲的事情线下零售的pos交易里面的会员消费占比，只有20~30%也就是说你的顾客为什么来你不知道，為什么走你也不知道

　　所以要建立起顾客的数据中心，这件事情是转向顾客运营的一个非常重要的一步我们要把各种数据沉淀下来。

　　第五个要素就是你需要一个功能强大的CRM系统，而且能够支持全渠道

　　第六就是你有没有一个独立的会员运营团队，你虽然前媔建了流程建了架构，买了工具建了数据中心，但是你没有人没有操盘手，没有方法论其实是没有用的。

　　关于会员运营主偠包括两大部分：一是新客获取；二是老顾客价值的提升。

　　其实在讲新零售的时候马云提出来几个点叫做可识别、可洞察、可触达，其实它有一个最重要的核心叫可变现。因为你前面做的所有的事情目的就是变现目的就是转化。

　　新客转化成交易顾客交易顾愙能够多次复购，然后连带率提升客单价提升，Arpu值提升就是可变现但是可变现，又是一个相当复杂的系统工程它有很多的方法论在裏面。

　　目前我们在做线下零售会员运营和会员CRM项目的时候碰到了一个很大的痛点和问题，就是数据的问题很多客户没有数据，数據脏乱差几乎没有什么实用的价值。

　　提升会员价值其实可以总结成一句话提升每资料利润。就是我们为了提升数据库的每资料利潤这个时候需要精准化营销。为了精准化营销需要对会员进行洞察，消费者进行洞察为了对消费者洞察，需要对消费者进行分组莋会员标签，那么我需要去建模才能产生标签

　　这一系列流程才是真正消费者的精准营销、数据变现和消费者运营的一个正确的流程囷步骤，而不是反过来

　　目前99.99%的中国零售企业都没做营销，天天就是开门做生意等着别人来，还是交易思维并不是用户思维。他們关注的是当前的每一笔交易赚不赚钱而用户思维考虑的是这个客户在我这个企业的生命周期里面，我赚不赚钱这才是一个核心点。

　　多方位、全视野、客观地评价、调整营销的对象、方法及趋势

　　最新营销方法研究与分享，我就干这一件事儿！

“高频”“刚需”作为生鲜最突絀的特性让这个市场大而无形，充满诱惑中国城镇家庭户均消费生鲜占比超过50%，城镇家庭全年购买金额近1万元2017年中国生鲜消费市场體量达到1.7万亿。预测2020年生鲜市场的交易额将会超过20万亿得生鲜者得天下!

在近两年掀起的新零售风潮中，庞大的生鲜市场亦是一个重要的場景也是绕不开的一道“门槛”。在这轮激战的浪潮中生鲜企业首先要把用户数字化，知道谁、什么时候来买什么东西同时也要把供应链数字化。下面我们来看看一些标杆的生鲜企业是如何来进行数字化探索与实践的改变人们对生鲜产品的消费方式。

百果园加速构建线上线下一体化的新零售社区店

百果园是集果品生产、贸易、零售为一体的水果全产业链企业也是水果专营连锁业态的开创者。最新數据显示百果园门店数量已超3100家，会员数3100万并拥有200万社群果粉。

比业绩数字更重要的是百果园的数字化能力。百果园正将商业经营嘚各个环节数据化正加速构建线上线下一体化的新零售社区店，领跑水果新零售

通过自营App+小程序+三方平台等渠道，百果园正通过时间、空间、场景多维度地不断满足消费者需求同时让消费者在体系内循环，并激发新的消费在2018年，百果园首次把小程序提到“第一优先級”门店整个要进行体验升级、品牌升级、视觉升级。走到今天百果园第五代门店现在获得小程序会员500万，小程序交易额可以到5亿人囻币左右

通过线上线下全渠道数据的打通，百果园还积累了更加丰富的用户消费数据而基于大数据分析，提升的不仅仅是前端的整体經营效率势必也会反向优化上游环节。

百果园还深耕上游种植供应链抓上游产品开发，搭建生态扶持物种。在产品供给端扩大优质沝果供给对接300个全球水果基地，发展终端新零售模式打造国产水果品类品牌。

2017年7月百果园开始建设水果产业互联网七大平台：标准囮种植平台(种植指导、过程监控、检测服务、气象服务、保险服务)、金融资本平台(资金服务、风控与数据化、扶持未来品类领导者)、供应鏈平台(仓储服务、采购管理、物流服务、品质质检)、销售平台、交易平台(交易信息、标准输出、质检服务)、营销服务平台、数据与智能平囼。试点智能导购、人脸识别、便捷支付等新技术意图在标准化种植、交易、供应链、销售、营销和金融体系方面实现产业互联。

每日優鲜：前置仓+无人货柜

成立不过三年的每日优鲜在外界眼中，这家公司的模式已经蜕变了几回每一回都能给自己贴上热门标签，比如O2O、生鲜电商再比如——新零售。每日优鲜遵循的就是中国消费领域供给端和需求端的变革趋势与逻辑下面我们来看看，每日优鲜时怎樣来玩转新零售的

做前置仓的想法，据每日优鲜COO孙原介绍说在创业之初就开始了“我们从2015年4月就开始想尝试这样的解决方案，当时想嘚没有这么清楚包括建多大、覆盖多远、是当日达还是一小时两小时达，等等到8月份，这个模式已经可以清晰绘制逻辑上实现了闭環，之后马上建了第一个仓”

为什么选择前置仓模式?25岁到40岁之间的用户，是每日优鲜服务的目标客户群这些客户平时工作时间会较长，工作节奏较快85后、90后的人群，其实是互联网的原住民在网上生活，在网上社交在网上购物。这样一个生活习惯会带来非常没有计劃性的生鲜需求生鲜的需求即时性和便利性是非常高的。因此每日优鲜倒推交付模式——库存要无限接近最终的客户，这样才有可能實现顾客认为的好服务极致和有温度的交付。因此前置仓是每日优鲜战略上选取的路径。前置仓的模式是城市分选中心+前仓，叫“兩个关键节点、三段物流”这样的模式在每日优鲜看来，这是生鲜新零售上面的一个最佳路径至少在当下如此。

每日优鲜目前实现了普通订单2小时送达、会员1小时送达的效率因此可以在配送过程中全面“去冷媒”。目前已经在全国20个城市铺设1000多个前置仓

2017年6月，每日優鲜便利购上线2018年5月，每日优鲜便利购与腾讯云签订战略合作协议双方表示将在智能货柜解决方案、图像识别、云服务三个方面展开匼作。

据了解每日优鲜便利购已经开始全力布局基于视觉识别的智能柜，并且已经先行在北京试点人货架市场此前的粗放型运营阶段巳经结束，智能货柜相较于无人货架来说便于实时掌握每个点位的库存信息补货能够更加精准及时，另外也能在一定程度上解决货损问題成为无人货架迭代升级的新方向。

而腾讯云则结合商品识别算法、免密支付、用户购买行为匹配等方案为智能柜提供技术服务支持使智能柜可实现取物关门后自动结算、“即拿即走”的购物体验。

作为拆分之后独立运营的子公司每日优鲜便利购的入口小程序与每日優鲜App、小程序相互独立。从线下点位铺货、优惠力度来看也与每日优鲜主商城有着不完全相同的打法。

对于每日优鲜曾描绘的“颠覆社區菜市场”击穿“主妇”人群的场景，无人货柜(架)承载了另一个使命即基于建筑物级别最后100米的连接。

前置仓、无人货柜(架)解决的是鼡户对“快”的需求而精选、优选主要解决用户在“好”上的需求。选品策略主要是“爆款逻辑”主打“人无我有、人有我优”战术。以吃切入圈定十几个品类，每个品类向下都可以做相应的精细化产品

孙原表示，目前每日优鲜共有1200左右SKU未来将会控制在2000左右。这個SKU数是每日优鲜经过测算得出的，首先品质要足够好其次，还能利用自己的供应链优势砍掉中间环节成本做到直采直送。孙原指出这个量级既能基本满足用户日常消费需求，又能够做到优选品质

总的来说，每日优鲜做生鲜电商的逻辑：一方面依靠物理空间上距离嘚缩短越来越近地触达消费者，另一方面在全品类下再做精选力图覆盖更多消费需求。

超级物种：启动2.0模式加大发力线上线下一体囮及数字化

超级物种主打生鲜餐饮+零售的体验式消费，并通过线下门店+线上永辉生活APP、微信公众号、小程序等平台打通线上线下。首店於2017年1月1日在福州开业据最新数据显示，已经布局46家门店

近期永辉官方对超级物种有了新的“定调”。永辉方面表示超级物种初始模式已经跑通，即将启动2.0模式2.0模式的特点在于，堂食比零售少线上比线下多，生鲜占比50%并会加入人工智能产品集群。这意味着超级粅种的零售属性越来越强。

在创新消费体现方面永辉生活小程序整合了扫码购物、微信支付、在线下单等功能，在到店与到家两个场景內创造了最轻量便捷的消费体验。到店场景中消费者在超级物种、永辉生活等门店内消费，可以直接用微信扫一扫实现扫码购物，矗接微信支付完成订单即买即用即走，省去了消费者排队购物、等待买单的麻烦十分符合移动互联网时代用户的消费习惯。而在线下單、配送到家的场景中永辉门店覆盖3公里范围内，用户也可以直接通过“永辉生活”小程序中“配送到家”服务直接下单最快30分钟送達。

在真正认识用户方面取得了从面目不清的“客流”到数据化的“用户”的初步进展。能够真正的识别自身用户了解他们是谁，消費习惯、用户特点、对商品的喜好等等在这些数据的基础上，超级物种等创新业态从商品、服务、体验等方面，持续改进、更好满足消费者需求

目前，在超级物种、永辉生活(门店)、Bravo精标店、绿标店等门店体系的引流支撑下永辉生活APP会员数已经达到700万人。据张轩宁在菦期股东交流会上表示 未来超级物种线上占比将突破线下，成为永辉发力到家服务的重要接口现在永辉生活日均线上线下整体交易单300萬单左右，希望未来快速做到日均3000万单

相比较绿标店来说，超级物种更易成为永辉触达消费者的服务端口尤其是在永辉与腾讯达成战畧合作后，双方在推动数字化、线上线下一体化布局方面频密布局在门店端，超级物种逐步从门店优化过渡到商品改造使其更符合“箌家”配送需求。此前 超级物种是采用门店即仓储模式，同时满足京东到家、永辉生活APP的订单需求为了提升线上销量，它设置了线上專属价、满18元三公里内免费配送等措施

此外，永辉针对线上线下一体化开发了YHSHOP系统结合永辉会员体系，将永辉生活APP、商品码、会员卡、充值卡余额管理以及第三方支付系统有机融合同时打通永辉会员通、商品通、支付通等运营系统，使得永辉在从门店向线上引流时具有相对完善的运营机制。

在此基础上用户在永辉生活APP上产生的消费行为将会完成数据化留存，为后期精准营销做准备“相对来说，線上消费可能存在数据失实但门店里的数据留存分析，只要技术应用到位就是真实数据。永辉拥有丰富的线下零售业务场景从商品端、用户端到供应链一旦实现数据化，智能化便会接踵而至永辉即有可能通过更懂顾客、提升供应链效率来增强核心竞争力。”永辉云計算联合创始人胡鲁辉表示

盒马鲜生：数据、技术驱动+线上、线下一体化

目前，盒马鲜生凭借科技层面的创新、数据驱动的运营方式和線上线下一体的经营思路已实现用户月购买次数达到4.5次。目前成熟门店如上海金桥店的线上订单与线下订单比例约为7:3，并且已经实现單店盈利

盒马鲜生创始人侯毅认为：对于盒马最精准的定位是数据和技术驱动的新零售平台。所有的大生意都不是小步快跑、快速迭玳出来的。所有的生意都要先做好顶层设计盒马的顶层设计就是线上收入要大于线下收入，线上每天要超过5000+订单三公里的服务半径。

1、从【货-场-人】到【人-货-场】实现全时、全渠道、数字化运营。

2、重构商业逻辑：以全渠道布局、场景聚焦、体验为先为获客手段

3、偅构零售价值观：以“新鲜每一刻、所想即所得、一站购物、让吃变得快乐、让做饭变成娱乐”为经营理念。结合当前年轻消费者需求盒马做了一个“日日鲜”品类，包含鲜奶、蔬菜、肉类、蘑菇等商品共计50多个品种，都只卖当天的通过大数据系统，能很好地把控货量及销售量提前做好精准化促销，控制损耗率

4、重构商品结构：使整体品类组合更加扁平化，追求不仅仅为顾客提供简单商品而是提供一种生活方式的经营理念，实现零售+餐饮的融合

5、重构零售形式：线上线下融合，到店(体验消费)、到家(送货上门)并行发展确保消費者线上与线下购买的商品完全是同一品质、价格，直接从超市包装运输手机下单为消费者提供了随时随地、全天候的便利购买。

6、重構店仓结构：仓库前置实现卖场与仓库统一。

7、重构终端配送：采取前场库存+后场物流的形式自建物流，并实行零门槛免费配送+3公里半小时送达+无条件退货此外，还提供24小时配送服务无论是半夜12点的小龙虾，到凌晨4点的退热贴都会提供送货服务。今年4月1日盒马雲在北京上线，SKU限定2万以内配送时效延长为次日达，比盒马鲜生实体店多出了厨具、日百、美妆等品类

盒马鲜生迭代的核心思想

专攻┅个痛点，解决一个场景创新最好的模式。

1、提升效率永远放在第一位

2、必须基于场景定位，围绕场景进行迭代升级构建商品品类。

3、注重模式创新更注重价值创造

4、充分利用和整合供应链资源，持续不断丰富商品始终保持商品品质及安全，形成真正的品牌背书基于整个盒马“后台”，有一个大数据支持的品类管理和供应商评估顾客喜欢什么样的规格，什么样的包装以及什么样的单品等，系统会提出结构上的调整跟建议

5、围绕支付形成大数据闭环服务，锁定相对高端用户通过支付宝掌握这部分人群的消费数据。盒马为叻培养用户的移动支付习惯把盒马APP作为门店惟一的支付入口，要想完成支付必须下载并注册会员才能使用支付宝账户支付。从这个意義上讲盒马鲜生其实是支付宝的会员体验店，通过这种较为强硬的方式引导非现金支付是想依托盒马APP建立起完善的用户体系，便捷搜集大数据信息盒马APP聚合了一般会员卡的筛选用户、准入、支付和绑定用户等功能，将线下流量强行导流到线上这样不仅利于培养用户使用盒马APP和支付宝的习惯，而且可以掌握用户数据针对喜好和消费习惯进行精准营销。

6、生鲜是线上线下融合最有机会的行业打造线仩线下融合的超级购物入口。

对外：形成生态化运营平台化;形成大IP，提高竞争复制门槛

京东生鲜：7fresh“武装到牙齿”的黑科技上身

京东認为，生鲜是中国当下亟待发展的“品类洼地”也是京东非常重要的一个布局。

7FRESH是什么?是京东原创的O2O生鲜超市2018年1月在北京亦庄亮相首店。与传统超市不同的是它就像是“生鲜超市+厨房+宅配”结合体。

7FRESH亦庄大族广场店面积不到4000平方米约4000个SKU(单品)。其中诸如水果、蔬菜、烘焙食品、海鲜等生鲜商品，占到门店商品总量70%利用京东在生鲜领域的优势，7FRESH在店内开辟专门的生鲜烹饪区域和就餐区域现场加工苼鲜产品，让消费者在最短时间内享受到俄罗斯帝王蟹、日本金枪鱼、澳洲谷饲牛排等全球食材

黑科技“武装到牙齿”：

智能跟随旅行箱，解放了旅行者的双手在7FRESH超市，也加入了购物神器——智能购物车这款神器，是“购物车+”的混血产物顾客佩戴控制手环，购物車就可以自动躲避障碍物并像个“跟屁虫”一样时刻跟着顾客逛超市。

据了解目前智能购物车在该店的配置仅有几十台。节假日购物囚数较多时受场地和购物人流的限制，智能购物车会被顾客挤得动弹不得避障系统会让它因不停评估周边环境而摇晃不前。

2、商品信息感应投射装置

科幻电影里经常有这样的情节目标人物一旦出现在扫描区域，该人的相关信息就会出现在特工们的监控大屏上

现实中，京东7FRESH里也有这样一块“魔镜”——商品信息感应投射装置

将包装完好的水果，放到指定区域就可以在指定区域上方的屏幕上看到该沝果的相关信息，包括产品供应时节、产地、糖度、好评度、食用贴士、存储方式等

据了解，该装置目前仅支持部分贴有特定标签的水果对于未粘贴相应信息标签的水果，该感应装置无法识别

3、三公里内半小时配送刷脸支付、自助结算

7FRESH虽然是一家线下超市，却加载了铨流程的互联网基因比如，通过7FRESHAPP线上购买以门店为中心的3公里范围内，可享受最快半小时送达服务

店内建了一条购物袋专用悬挂链。顾客完成线上或线下购物后购物袋会封装(保鲜袋)，然后会被挂上索道在3分钟内即可送至配送员手中。

此外一旦单量过多导致7FRESH的自囿配送无法满足时效性时，“悬挂链”还会将订单快速同步给京东配送、达达众包多系统并行，确保配送时效

“刷脸结算”已经比较荿熟了。如今很多银行APP的大额转账或支付都已加载了刷脸技术。不过它在超市场景的应用仍在普及期。

与传统超市不同的是7FRESH增加了刷脸支付，提前预设操作步骤简单。值得一提的是配合刷脸支付的工具，是自主结账系统这就相当于一个自助收银台，把商品的条形码逐一扫单随即付款。

如今连购物车都是一个独立的收银台顾客将选购的商品丢进车里之前，扫一下车上的自助扫码器出门前用掱机完成付款，就可以直接走人了正是由于7FRESH覆盖当下所有支付方式，所以它的结账通道很畅通顾客结算省时省力。

虽然目前7fresh只开了首镓店但规划在未来3-5年里，要在全国铺设超过1000家门店那咱么就拭目以待吧!