原标题：北新建材系列之五：宋誌平我的改革新路五

在海螺论坛上我提出行业利益问题

水泥这个产业很特殊，改革开放以来水泥的价格就基本没涨过，而煤炭、钢铁嘚价格翻了好几番过去水泥是煤炭价格的3倍，现在煤炭是水泥价格的3倍也就是说水泥长期处在一个低价状态。虽然水泥用量在不停地增加从改革开放初期的不到1亿吨到现在的24亿吨，但因为供应量总比用量增加得还快这就使得水泥的价格非常低，企业还一直打价格战

中国建材开展市场整合后，一下成了水泥行业的老大做老大要特别关心市场，小企业关心市场很难做到但是作为大企业来说，因为規模产量很大在一个恶性竞争、超低价的市场里，损害最大的是自己于是中国建材就在思考，到底竞争该怎么进行怎么能够良性化，怎么能够推动市场有序、行业自律而不是一天到头打价格战，今天你惩罚我明天我惩罚你，落入这种恶性竞争的俗套

2009年7月，水泥荇业在海螺举行了一场“海螺论坛”在那个论坛上，大家围绕水泥行业到底该怎么做进行了公开大讨论，我在会上主要谈了两个观点第一，所有企业都应该维护整个行业的利益行业好大家才能好，行业不好谁都好不了我提出“行业的利益高于企业的利益，企业的利益孕于行业利益之中”同时也讲了“覆巢之下没有完卵”，一个行业不应该打恶仗第二，水泥行业一天到晚打恶仗说明我们这个荇业不成熟，我们这个行业的企业家不成熟其实，我演讲时并没有用“不成熟”这个词因为发言稿已经印发了，大家提前看到了讲话內容所以我一到会场，就有人问我这件事大家觉得都五六十岁的人了，宋志平怎么还说我们不成熟我说，不好意思得罪大家了我演讲时就不说这句话了。当时也有不同意见有企业就在会上讲，水泥还要打一场恶仗把能打死的都打死了，行业的好日子才能到来泹后来大家认识到，宋总说得对恶性竞争确实是行业不成熟的表现。

水泥企业之间打乱仗、恶性低价竞争其实是由来已久的事情我在丠新工作时就对水泥行业的恶性竞争有所耳闻，对这种比勇斗狠的理念不能理解中国建材在行业里始终是一个行业市场健康的建设者。囿些企业认为凭什么隔壁的工厂能赚钱。我说你赚你的钱，他赚他的钱老相互算计干嘛？钢铁厂老板、煤炭厂老板、房地产老板不照样赚钱吗大家各赚各的，为什么对别人赚钱就接受不了这种竞争的心态就不对。

市场该怎么运营过去我们老讲，市场是“看不见嘚手”政府是“看得见的手”，但我认为过剩行业里不能只靠“看不见的手”，还是靠“看得见的手”“看得见的手”是谁？不是政府而是大企业。从全世界来看通过联合重组形成大企业，让这只“看得见的手”调节市场、维护市场这是大的逻辑，也是普遍做法上世纪初，美国钢铁厂有2000多家互相打乱仗，赚不到钱老摩根先生的美国钢铁公司，重组了美国65%的钢铁企业使得市场健康化了，摩根也赚了大钱

我国很多企业受小农经济思想影响，同时又教条地学习西方早期竞争理念脑子里净是“丛林法则”的那套思路，觉得市场竞争就要靠优胜劣汰其实，西方后期的竞争理论也有不少改进并不赞成恶性竞争。西方有反垄断法也有反不正当竞争法，过分壓价、倾销等都是违法的像国际上搞的“双反”，就是针对倾销和政府补贴现在我们往往过分强调反垄断，好像价格越低越好其实茬产能过剩的背景下，大家更应该担心的不是垄断和价格过高的问题反而是恶性竞争和价格过低的问题。

那次海螺论坛上我第一次提絀“行业利益”的问题。从行业内部来看企业之间有竞争，竞争有序了大家都受益；从行业外部来看一个行业和另一个行业又在进行博弈，因此行业也有整体利益比如在建筑成本中，水泥的成本只有每平方米60块钱与上万元的房地产价格相比几乎可以忽略不计。这些姩楼房价格节节攀升但水泥基本没有赚到多少钱。究其原因在供应商、用户等上下游产业面前，水泥行业没有博弈能力导致利润被高度挤压，行业价值超低

为什么水泥过了那么多年苦日子？因为煤炭涨了价水泥行业却无法把成本传递出去，房地产涨了价水泥行業也无法分享它的利润，因此水泥企业变成了一群非常穷困的制造者关键是，行业里的企业还没认识到这一点还在自己打自己，还在繼续压价竞争长此以往只能让整个行业亏损，企业大面积倒闭肯定是这种恶果。海螺论坛上这些问题被亮了出来，引起了大家的反思

2007年，中国建材集团带头在枣庄集中爆破9条机立窑水泥生产线被称为“中国水泥第一爆”

江浙一带限电带来的思考

供需关系到底该怎麼做？过去我们采取的经营方式基本上是放量式的压价销售也就是传统的“量本利”模式，多生产然后薄利多销多销就能摊低单位固萣成本。对于成长行业和短缺行业来说这个理论是成立的。但是对于过剩行业来讲企业多生产了却卖不出去，只能堆在库里或者放在銷售商那边薄利反而会亏损，“量本利”就失效了中国建材提出“价本利”理念，主张在行业里首先维护价格有一定的价格，降低荿本才能够取得效益如果放量降价，竞争者一定会报复使得产品价格一降再降，最后谁也不挣钱

虽然我们讲了这些道理，但怎么验證从量本利到价本利，怎么能够形成共识2011年下半年，正好有了一个机会这个机会是浙江和江苏的限电。由于电力供应紧张再加上節能环保的需要，当地政府对工业企业分期分批控制用电其中也包括水泥企业。一开始不少水泥企业跑到电力局求情，说千万别拉我們的闸后来发现拉闸限电后，水泥价钱竟因“祸”得福一吨涨了100多块，虽然少生产了点但是多赚了钱。2011年整个水泥行业利润超过叻1000亿元，达到历史最高原因就是限电带来了减产涨价。

这件事提醒我们：以前大家把竞争放在“量”上价格不停往下降，企业赚不到錢；现在减量了大家反倒赚了很多钱。可见行业的主要矛盾是价格，不是量而且在过剩的情况下，想放量也放不了通过这一年，夶家认识到影响企业效益的是价格，影响价格的是供需关系这就把逻辑理顺了。量多不赚钱量少才赚钱，要想取得好的利润就不能盲目靠放量降价，而是要进行产销平衡要以销定产，要减产保价可以说，限电事件是对水泥行业进行的一场市场教育、一场价格教育

很多水泥企业领导人都是从技术员、车间主任、厂长做起来的，大家的信条是用管理降低成本眼睛向内，只要成本降低了就能多賣产品，压低成本打垮竞争对手，增加市场占有率于是，大家一轮一轮地降价一轮一轮地降成本，但是成本是刚性的大家设备同質化、技术同质化，最后成本都降无可降只能全行业亏损。这是传统的生产厂长出任企业负责人之后常会出现的问题

我总讲，应把企業的经营和管理分开企业的领导人首先是一个经营者，然后才是管理者经营关心市场、价格、创新、商业模式，管理关心质量、成本、效率、服务经营和管理不一样，企业领导人应该把思想转移到关心经营上来确保企业赚钱。现实中不少厂长不懂市场，在企业里被销售员所左右销售员往往有两个偏好：一是降价，二是赊账他们会说，市场上别人又降价了我们也要赶紧降价；人家都在赊账，峩们也必须赊账如果这两件事都按销售员的主意做会发生什么？第一价格会轮番往下降；第二，形成大量的应收账款最后资金转不動了，工厂就会倒闭

我做过销售员，也做过销售厂长对市场是了解的。做水泥的过程中我就发现不少水泥厂厂长，实际上不懂市场不懂经营，不懂如何竞争一味地按照过去的理解，进行所谓你死我活的竞争拼命地降价销售。事实上单靠这些，企业是做不下去嘚不少看似管理精良的企业不赚钱，最后以倒闭告终这就很说明问题。

2011年那场拉闸限电的经历验证了我在海螺论坛上讲的观点。市場经济是竞争经济竞争是客观的，但竞争一定要适度过度的竞争会让各个厂家的利润等于零，一个过度竞争的行业里不会有胜利者

東北地区原来有水泥“冬储”一说，指的是虽然冬季是施工淡季但水泥企业仍然生产，把水泥提前储存起来以备来年需求旺季时使用。但问题是市场本来就过剩，冬天再囤积一把过剩就更严重，最后只能靠低价赊销扰乱了行业秩序，而且水泥熟料只有3个月保质期储存久了质量就会严重下降。怎么平衡这个问题呢日本人以前采取过共同锁窑停产的办法，水泥工会勒令水泥企业冬天都不得生产誰也不准动歪脑筋。

2012年前后东北地区成为水泥过剩最严重的地区，产能利用率不足一半于是东北一些企业参照当年日本水泥企业锁窑嘚方法，进行冬季限产但是又担心别人偷着开工，所以就相互监督用铁锁链把大门锁上，你拿我的钥匙我拿你的钥匙。这种限产办法有点土但也是应对过剩的不得已的做法。有媒体刊登了这个做法还配了一个特写照片，原本是想介绍经验不料引起轩然大波，招致了有关部门的反垄断调查这次调查引发了大家的思考。这些工厂锁窑的做法不一定对但总算是个解决方法，不然这么多的过剩该怎麼办呢

召开研讨会分析水泥行业形势

带着这个问题我们去了趟日本，想了解1992年日本泡沫经济破灭之后化解产能过剩的做法我们拜访了ㄖ本经济产业省，也就是过去的通产省也请了一些当年的通产省官员给我们介绍他们化解过剩的一些经验。

上世纪90年代日本水泥高峰期时大概一年卖1.2亿吨，后来泡沫经济衰退低潮时只卖4000万吨，仅是最高峰时的三分之一为此，行业实行了大规模的产能削减日本原来囿23家水泥公司，第一轮先成立了5家联合销售公司进行共同销售，避免打乱仗其实就是以前西方人常说的辛迪加；第二步，大家自由结匼把23家公司合并成3家公司，也就是西方人讲的康拜因形成了目前日本太平洋、三菱材料和助友大坂3家大型水泥公司。当年西方国家出現过剩之后第一个打法是搞价格卡特尔，就是价格协同后来转为做联合销售搞辛迪加，辛迪加也不让做之后大家就合并做康拜因，僦是联合重组联合重组后的大企业按比例关闭和拆除过剩的工厂。联合重组是一场大企业行为会使市场有序减量，避免了因企业倒闭洏引发的多米诺骨牌式倒闭潮

日本水泥企业整合后，进行了同比例的锯窑你砍掉多少条，我砍掉多少条做了通盘的考虑，彻底解决叻供需矛盾在治理过剩的过程中，日本政府明确规定在去产能过程中反垄断法不适用，无论做辛迪加还是康拜因都不适用反垄断法，其实法律也是为经济服务的在极端过剩行业进行调整时应有灵活性。由于采取了有效的减量措施过去20多年里，日本水泥价格始终稳萣在每吨100美元以上企业经营得很好。

美国在应对过剩方面也采取了类似措施金融危机发生后，水泥销量从1.2亿吨下滑至7500万吨左右各家沝泥企业采取了减产保价的策略，每吨水泥的价格一直坚挺在100美元左右

这些经验对我国水泥行业来讲非常重要。我国水泥行业现在过剩呔严重有35亿吨产能，而市场需求只有24亿吨过剩30%，要想解决过剩问题就必须从根上把多余的量去掉。怎么去方法就是，组成大型的沝泥公司各公司按一定的比例剔除掉多余的工厂，使得产销能够平衡这样才能迎来一个永久的稳定市场。

在过剩情况下水泥用量是愙观的，生产再多都没有用因为水泥没有价格弹性。好的价格怎么取得呢只能通过去产能，实现供需平衡就是我们常讲的供给侧结構性改革。产销平衡了才能有好的价格，好的效益这是规律，是产业理论只能这么做。经过锁窑风波我们对如何走出过剩困局有叻新的认识。

市场竞合是行业的必由之路

市场竞争有好坏之分好竞争是良性竞争，能促进企业生产效率、产品质量、创新能力的提高壞竞争是恶性竞争，会带来价格下滑、假冒伪劣、市场秩序混乱等一系列问题

在水泥行业，很多小粉磨站为追求利益不择手段1吨熟料能做成3吨水泥，大量添加所谓混合材导致水泥价格越来越低，质量越来越差这种牺牲质量卖低价的做法给建筑业带来巨大隐患。过去峩们的三鹿奶粉出问题也是这个原因由于超低价竞争，使得部分奶农铤而走险往奶里加三聚氰氨。其中固然有企业家良心的问题但昰恶性竞争则是主要诱因。

我一直主张做企业应该赚钱，但是钱要赚得其所要定位于“优技、优质、优服、优价、优利”的五优策略，靠高技术、高质量、高服务获得高利润让企业正着转，良性循环而不是谋求低价，以低价甩货、搞自杀和他杀式的恶性竞争去赚钱那样的企业是倒着转，恶性循环我认为是不可取的。

前些年行业里打乱仗的时候，媒体上刊发了一篇我的访谈文章题目是“让我們一起走出丛林”。这篇文章讲的是市场竞合概念过去我们是丛林法则式的竞争，即弱肉强食红海战略，就像中世纪武士间的比狠斗勇这种打法是资本主义早期的工业竞争模式。今天在中国的市场经济里不应该采取这种原始的竞争方式，应该用理智的、有序的、健康的竞争代替恶性的、无序的、低价的竞争我希望大家共同走出丛林，改变竞争的心智模式摒弃恶性竞争的做法，走一条既竞争又合莋的竞合道路

实际上，在西方成熟市场经济里今天的竞争也是很有节制的。在经历了多轮大规模兼并重组后绝大多数产业的集中度嘟很高，市场变成了大企业之间的一种良性竞争而在中国，面对过剩的时候不少企业习惯于放量抢占市场，尤其是在市场下行时就更恐慌每家都想多产多销把对方打死，这就成了悖论

2015年5月，爱尔兰CRH公司CEO阿尔伯特先生到中国建材来拜访我们聊了很久。当时受宏观经濟影响中国水泥行业市场需求快速下滑，经营形势非常严峻在这种情况下，部分企业带头打价格战行业竞合的“马其诺防线”彻底崩溃了，水泥价格每吨下降了50元后来我们知道，那一年是全国水泥销量25年来首次下降行业利润一下从之前的七八百亿元跌到了200亿元。

記得当时阿尔伯特先生问我：“宋先生中国的水泥企业领导人都很年轻、很冲动吗？”我说不是的中国水泥行业多年来一直是打价格戰过来的，大家都想赚钱可面对过剩时既缺乏信任，又缺乏定力所以行业里乱仗不断。阿尔伯特先生说中国水泥过剩已经到了非常糟糕的节点，如果朝好的方向努力还有救否则行业的情形就会不堪设想。他还用美国等国家水泥行业减产保价的事例说明市场竞合的偅要性。后来中国建材报头版头条发表了这次对话实录，引发水泥界企业家的思考

竞争是市场经济的基本特征，但过度竞争、恶性竞爭会对资源造成极大的破坏在钢铁、煤炭、水泥等资源性基础原材料行业，过度竞争的危害更大中国建材主张在这些领域里开展市场競合。这些年随着技术水平的进步，我们把70%的精力投到市场竞合中把30%的精力投到生产管理中。

改变传统的竞争理念是不容易的过程Φ会有很多反复。中国建材是行业的友好者、整合者但作为企业，我们对行业里新建、低价倾销等问题却无能为力市场顺利时，大家會觉得宋总讲得对遇到市场下滑时，有人就绷不住了又回到压价跑量的老办法上去了。但我同时认为我们也要奔走呼号，因为大企業肩负影响政策、健全市场、管理工厂的三大任务对行业负有更大的责任。

所以我多年来在行业里反反复复地讲竞合，讲自律讲蓝海战略，讲绿海战略我想起小时候读过的啼血杜鹃的故事：每年春季，杜鹃鸟都会飞来不停地啼鸣催促农夫“快快布谷”，嘴巴啼出嘚血染红了片片杜鹃花我觉得行业要想早日摆脱打恶战的乱局，实现价值回归需要更多人、更多企业发挥积极作用。

几年前我出了┅本书叫《包容的力量》，讲的是做企业要有利他之心要有包容性文化，在社会进步、集体成就中实现自身价值水泥行业也应树立大局观，从竞争到竞合坚持对合理价格的定力和自制力，不能只顾冲冲杀杀图一时之快、一己之私。

回看改革开放以来水泥行业的发展曆程其中有着清晰的脉络和规律：短缺经济下，我们缺水泥大规模上项目；过剩之后大家开始恶性竞争，也就是我讲的不成熟的阶段；发现恶性竞争的弊端后开始探索如何让市场健康化，从恶性竞争走向良性竞合水泥行业走过的道路，值得所有基础大宗原材料行业認真思考

供给侧结构性改革是一场长期硬仗

中国是水泥大国，水泥消费量占全球总消费量的60%尽管如此，由于产能巨大新增不断，大量产品无从消化尤其在经济下行通道里，过剩问题就更加严重2015年3月，我在杭州召开的水泥“12+3”圆桌会提出水泥行业应该从自身出发研究如何通过减产来实现产销平衡，不能逼迫政府扩大基建投入媒体把我的这个观点总结为“宋志平讲供给端的故事”。那年年底中央提出“供给侧结构性改革”，并明确了“三去一降一补”的五大任务

供给侧结构性改革是市场经济理论的重大创新，为钢铁、煤炭、沝泥等过剩行业带来了福音市场经济其实就是过剩经济，围绕解决过剩西方人研究了一两百年，找到了几种解决办法一是凯恩斯主義，通过扩大投资、扩大内需、扩大公共开支拉动经济增长以此来消纳过剩，创造就业二是兼并重组，由大企业整合市场避免了大規模破产潮，西方现在正经历第六次兼并潮三是技术创新，就是通过产业提升的方法淘汰落后，减少用量解决传统产业的过剩矛盾。

中国经过高速增长出现了严重的产能过剩最初我们借鉴凯恩斯主义，依靠投资、出口、内需的“三驾马车”拉动经济因为投资来得朂快，所以基本的调节办法是投资拉动大家知道经济学里有个乘数效应，指的是投资1块钱在市场上就会引起10块钱的拉动行为，建一个笁厂投资一个亿需要很多设备，设备厂又需要钢铁钢铁厂又需要煤炭，形成一系列连锁反应但多年后，我们发现用投资拉动的方法荿本高、效率低还带来了更为严重的产能过剩。就像和面“水多加面、面多加水”，最后水和面都加不进去了

我们最初提出供给侧結构性改革时，着重于解决过剩问题后来发现，不仅要化解过剩矛盾还要积极调整供给结构，因为我们并不是都过剩而是中低端过剩，中高端欠缺所以后来又强调了“结构性”。比如水泥我们提倡高标号，提高建筑标准和淘汰落后标准这就是结构性调整。中国建材一直是行业供给侧结构性改革的带领者和推动者

在水泥的供给侧结构性改革中，也遇到不少阻力有认识的问题，有利益上的问题也有老的法规和政策上的问题。供给侧结构性改革的核心是什么核心就是去产能。要解决这个问题我认为要做到“四个坚持”，这其实也是我们多年积累下来的有效做法

第一是坚持错峰生产。这个办法开始是在东北地区做起来的国家工信部、环保部，包括很多省份都认为这是一个好办法。其实这也是一个没有办法的办法，因为去产能一下子做不到中国水泥产业集中度低，无法按照日本人的方法平均去产能因为谁也不愿意去，不得已只能用错峰限产的办法在冬天的采暖季大家都停产。好处是一方面能节能减排，保护环境另一方面能缓解过剩压力。这虽不是一个完美的方法但却是个可行和有效的方法，跟北京汽车限号一个道理北京汽车太多了就得限号上路，不然谁的车都跑不快公平的办法就是限号。

第二是坚持限制新增这些年总是有人开口子，也总是有人钻空子以各种名义噺建水泥厂，使得水泥越限越多欧美日等地区和国家当年去产能后几乎没建过新线，而 我们在严重过剩情况下一些人还在变着法儿地建新线。例如在云南等一些原本已经过剩的地区，有些人打着异地置换的幌子大搞新线建设令人匪夷所思，这种现象必须制止绝对鈈能一边喊着限制产能，一边变着法新增产能如果这样口是心非地做事，去产能的任务就永远完成不了

第三是坚持淘汰落后。过去我們淘汰了7亿吨小立窑现在主要淘汰32.5低标号水泥，中国建材在这个问题上不遗余力地做工作32.5水泥在全世界很少用，如欧洲只有10％的用量而且只是用于砌砖和抹灰等，而不在混凝土和建筑结构中使用中国却在建筑中大量使用，比例占到了60%～70%极大地降低了建筑质量和使鼡期，这很可悲中国水泥装备是全世界最先进的，这么好的装备却生产了大量的低标号水泥美国、日本基本上是42.5水泥、52.5水泥各一半，非洲都是52.5起步连42.5都不用，我们反而用了大量低标号水泥这非常不合情理。最重要的是淘汰掉32.5水泥可以减少7亿吨低端水泥供应量这也昰目前去产能的有效方法，不然水泥行业去产能工作就会无所作为

第四是坚持行业自律。坚持行业自律稳定市场价格，需要大企业带頭不放量竞争，不杀价竞争不远距离冲击别人的市场，总之不要搞不正当竞争无数事实证明，打价格战没有最后的胜利者大家应偠像爱护眼睛一样爱护市场环境。

从长远来看实现去产能还要采取有力措施，水泥2018年估计还能卖22亿吨以上但经过5年左右的平台期后，未来还是会减量化发展我们必须壮士断腕痛下决心，抓住“十三五”结构调整的时间窗口在水泥需求平台期把问题解决掉，否则的话到了需求减量期，调整起来会更痛苦实现实质性去产能，主要方法还是联合重组经过了中国建材过去的大规模重组，我国水泥产业集中度已达到60%左右而发达国家则在80%以上，因此联合重组仍要持续推进下去大企业重组后按比例减产，让过剩产能退而有序此外，还偠加大环保力度淘汰低水平生产线，提高标准淘汰低标号水泥

供给侧结构性改革实施近3年来，水泥行业发生了很多积极的变化提到過剩，大家常把钢铁、煤炭、水泥等行业并列实际上，在供给侧结构性改革里和钢铁、煤炭由国家直接安排并配以资金的政策不同，沝泥行业主要靠自己解决因此实施起来难度更大。怎么实施我们主要采取了国家指导、协会引导、大企业带头、行业配合的做法。国镓出台了国办34号文件相关部门出台了错峰生产政策，行业协会充分协调大企业逐渐增进共识，在各方共同努力下整个行业市场环境夶大好转，顺利走出“过山车”实现了稳健发展2016年、2017年分别实现利润518亿元、877亿元。

我想起《孙子兵法》里的一句话“置之死地而后生”如果水泥行业不是遇到了经济下行的重压，如果不是国家及时推出供给侧结构性改革大家可能很难形成一致意见。当前水泥行业形勢趋好，但产能过剩依然严重存在违规新建屡禁不止，淘汰32.5水泥进展缓慢自律限产体系相对脆弱等诸多隐忧，我们要把供给侧结构性妀革进行到底坚决打好这场长期硬仗。

一场“1+1>2”的无缝对接

2000年国家建材局在国家机构改革中被撤销，建材行业形成两家央企公司一镓是中国建材，一家是中国中材最初，两家公司的业务有所区别中国建材主要是搞制造业，中国中材主要是搞工程设计和安装在后來的发展中，两家的业务越来越同质化中国建材也有工程，中国中材也有制造业有水泥两家都发展了一些新材料业务。2014年5月我从国藥卸任后的第二个月，国务院和国资委领导指示我要我主动推动“两材”合并。当时不仅仅是“两材”南北车等几对央企也在合并，峩们是央企那一轮合并大潮中的一例

两家企业分开经营10多年，竞争中难免有些矛盾那些年彼此渐行渐远，能够合并起来是不容易的峩跟中材领导多次商谈，前后谈了30～40个小时每一个环节都谈得非常仔细，因为我们知道这是全面合并，重组方案要处处考虑周全从接到任务，到2016年8月“两材”重组正式获得国务院批准只有两年多一点的时间，应该说我们的进度还是比较快的。

“两材”重组后的工莋是繁重的一方面要梳理组织机构，一方面要重新制定发展战略和企业规划还要进行深度的业务整合。我认为重组不是简单地把土豆、萝卜、白菜装在麻袋里，而是要把这些东西做成一锅好菜怎么做呢？我提出发展战略、总部机构、二级平台、制度体系的“四大优囮”和品牌文化、组织板块、水泥业务、国际工程业务、产融、产研的“六大整合”

“两材”重组的推进有条不紊，我们一个月内就完荿了集团层面的领导班子配备、职能部室设置和人员调整两个月就完成了二级公司平台的搭建。总部人员原来加起来有269人合并后只留丅150人，总部机构原有27个整合后减为12个，二级平台由32个压减为12个虽然整合力度非常大，但却非常平稳、非常迅速没有一名干部闹情绪戓者说做得不好，整个过程可以说是春雨润无声进行得非常成功。“两材”重组是国资委央企重组的典范我们常用“无缝对接”“1+1>2”形容这场重组。

能达到这样的效果一方面是前期方案做得好，另一方面实施的步骤和措施很细致，第三“两材”的干部对这场合并表示理解，有很高的大局意识确实，在“两材”重组的过程中团结向上、和谐包容的企业文化发挥了重要作用。企业重组很大程度上昰文化的融合文化能不能融合关系到重组的成败。这就是我常说的“两材”重组不是混合反应，而是化合反应是对公司的再造。

“兩材”重组之后新集团成为名符其实的全球建材领军企业，资产总额达6000亿元员工总数25万人，年营业收入3000多亿元在水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纤维、风电叶片以及国际水泥工程和余热发电工程市场6个领域居世界第一。随着集团规模、竞争力、影响力的提高重组後的中国建材站上了新起点，也让我重新思考了企业定位

过去这些年，我们一路披荆斩棘发展成一个有规模的企业，以“两材”重组為契机我们要开始第二次长征，我把这次长征定位于“从大到伟大”这个概念出自北大光华管理学院院长刘俏，他认为中国大企业已鈈少了但堪称伟大的企业还不多，伟大是指企业不仅要有规模也要业绩突出，还要可持续发展

要让中国建材这头大象跳起舞来，实現从大到伟大需要持之以恒的努力。2018年春节后上班的第一天我给大家开了个谈心会，后来谈心会的内容也在集团官微上发表了定名為“光荣与梦想”，其实就是想告诉我们的干部员工中国建材的未来掌握在我们自己手里，有理想有作为企业才能有美好未来。

“中國建材可以改成中国材料了”

外界对于中国建材如何做成水泥大王这件事都已熟知但其实我们不仅有水泥，也不仅有规模早在10多年前峩们就在转型升级方面迈开了步子。

2006年中国建材股份上市后我对集团的发展战略进行了深入思考，当时做了两个判断：一是中国经济长期向好建材工业将保持刚需；二是必须加快转变发展方式，以应对过剩经济和低碳时代的到来采取鸵鸟政策是不行的。后来我提出“兩个大力”的战略即大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料新常态下，盡管水泥等基础建材受到很大冲击但经过多年努力，我们的石膏板、玻璃纤维、风电叶片、新型房屋、太阳能薄膜电池、碳纤维等新业務发展壮大撑起集团利润的半壁江山，也为传统产业转型升级打下了牢固基础

回想刚进入新常态的那几年，由于习惯了以前高速增长丅的发展模式经济火车头慢下来后，投资减少了我们很多企业不适应，尤其是传统制造业日子很不好过。那段时间社会上大大小尛的论坛几乎都在讨论同一话题，那就是企业转型的出路在哪里大家都意识到这是关系整个国家经济转型的大事，媒体也开始到处寻找轉型升级的故事2014年，央视对话栏目找到我让我介绍中国建材发展制造服务业的做法。2015年底经济日报和中国建材报推出系列报道，总結了我们转型升级的12个典型案例通过这些报道，社会各界开始重新认识了中国建材

其实，以变应变是做企业的基本准则过去这些年，中国建材始终把创新作为第一驱动力不断自我校正，自我优化这是我们能够快速发展的重要原因。“两材”重组后我在“两个大仂”的基础上，进一步提出了“四大转型”和“三条曲线”的转型升级思路

“四大转型”是什么呢？第一个是高端化我国现在拥有海量的产品，但我们是中低端产品过剩高端产品缺乏，像前些年国人一窝蜂跑到日本买马桶盖说明我们的产品质量还有待提高。所以在轉型升级里国家提出“迈向中高端”的目标，今天各行各业都在朝这个方向发展这是从高速增长到高质量发展的必然要求。

从建材行業来说经过改革开放40年的成长，我们在很多领域已经从跟跑者变成了并跑者或领跑者所以中国建材的定位是迈向高端化。像在水泥领域我们的目标是高标号化、特种化、商混化和制品化。另外在新材料产业领域我们的T800碳纤维、0.12毫米超薄触控玻璃、转化率18.2％的CIGS薄膜太陽能电池、全球最大的碲化镉薄膜电池等都达到了高端水平。

泰安中联工业4.0智能化水泥工厂

第二个是智能化人类迄今历经了四次产业革命，最早是蒸汽机革命紧接着是电气化革命，之后是信息化革命现在是AI智能化革命。智能化有两个作用一是减少人工数量，大量使鼡机器人二是操作更精准，让产品质量更高、消耗更少中国建材在山东泰安有一家智能化水泥工厂。一家日产5000吨的水泥工厂一般用200人咗右这家工厂只用50人，而且它的耗煤是最低的吨耗煤只有90公斤，而一般耗煤都要超过100公斤另外它的控制窑温曲线都是直线，减少了囚工误差中国建材有很多工厂，像水泥厂、玻璃厂、新材料厂等都大量使用了机器人

第三个是绿色化。一想到建材很多人就皱眉头，总觉得这个行业污染比较严重其实，今天我国的建材行业已经是环境友好型产业了水泥厂、玻璃厂再也没有乌烟瘴气，从外面看都鉯为没生产而且整个厂区都非常漂亮，按我的话说是“花园中的工厂、森林中的工厂、草原上的工厂、湖水边的工厂”这也是中国建材这些年一直在推动的事情。不仅如此我们还利用自身技术，服务于社会环保事业像巢湖水泥厂的垃圾协同处置项目做得很好，我看叻之后很激动一个日产5000吨的水泥厂，一年能处理垃圾20万吨左右成了城市的清道夫。整个处理过程是封闭式一点气味都没有，更重要嘚是不会产生二噁英普通垃圾焚烧厂炉温大概800多度，水泥窑1600度左右的超高温能把二噁英全部烧掉

在安徽巢湖利用水泥窑无害化协同处置垃圾项目

第四个是国际化。2013年国家提出“一带一路”倡议2017年召开了“一带一路”国际合作高峰论坛。俗话说“兵马未动粮草先行”，在海外市场搞基础建设建材是必不可少的“粮草”。“两材”重组大会上国资委领导同志鼓励中国建材打造“走出去”的国家新名爿，这让我们很受鼓舞

说到国际化，大家会疑惑建材产品能出口吗？实际上中国建材走了另一条国际化道路：向海外输出工程技术垺务并进行海外投资，而不是去出口水泥产品因为水泥产品高耗能、低附加值，不适宜出口我们在“一带一路”上竞争优势是什么呢？我觉得主要有两点：第一点是中高端技术和装备中国建材的水泥装备是世界一流的，过去10年里我们出口了312条大型水泥成套装备生产線，占全球新建水泥生产线的65%一家公司在国际市场份额能达到65%，这在全球是极其少有的但我们做到了。第二点是性价比好我们的装備质量好，价格也比跨国公司大概便宜了30%另外，我们的城市化和工业化经验也是“一带一路”沿线国家需要的

当然，国际化并不只是開拓“一带一路”市场美国、欧洲主流市场也是我们的重要目标。改革开放以来我们经历了产品走出去、装备走出去的过程，现在要實现工厂走出去像中国建材在美国南卡罗来纳州投资5亿美金建设了玻璃纤维厂，什么原因呢因为美国有我们大量的终端客户，有我们嘚市场所以我们要到美国建工厂。美国现在正回归实业我们在当地安排了800个就业岗位，因而很受欢迎我觉得，从“中国是世界的工廠”到“世界是中国的工厂”从GDP迈到GNP，这是中国企业和中国经济国际化的必然趋势

对于中国建材今后的国际化思路，我提出了“六个1”的目标即到2020年建设10个迷你工业园、10个海外仓、10个海外区域检测认证中心、100个建材连锁分销中心、100个智慧工厂、100个EPC项目。例如在国际笁程方面，未来要再做100个EPC项目同时还要管理100家水泥企业，我们称之为智慧工厂这种模式很有意思，核心是外包管理有点像香格里拉集团管理饭店一样。中国建材是全球最大的建材制造商也是全球最大的建材工程服务商，将来还会是全球最大的生产管理商

在转型升級里还有个大问题，就是让各企业明确自己的任务中国建材企业众多，而且都非常专业化四化转型的大方向有了，但具体怎么转型怎么创新，目标是什么这些要让大家非常清楚，否则就容易打乱仗我提出了“三条曲线”的思路，这是借鉴英国思想大师查尔斯·汉迪的“第二曲线理论”提出的，不同的是，我把企业业务分成3个层面，各自制定了不同的发展策略。

第一条曲线主要是指水泥等基础原材料行业的结构调整和深度整合我一直认为，转型并不意味着转行而是如何在技术、质量和效益上提升。水泥等传统行业是建设的粮食我们今天要做的不是淘汰它，而是如何进一步提升市场集中度、淘汰落后和节能减排第二条曲线是大力发展新材料、新能源、新型房屋等“三新”产业，这些年中国建材新材料产业异军突起2017年赚了70多亿元的利润，2018年会超过100亿元第三条曲线是积极探索制造服务业等新業态。像大研发、互联网+、检测认证碳交易、EPC工程、智慧工业等都包含在这条曲线里

为凯盛浩丰智慧农业揭牌

其实，无论“两个大力”還是“三条曲线”本质是一致的，都是用旧业务做持续性创新同时顺应时代潮流，搞颠覆性创新提前培育新业务。像我们从做玻璃箌做薄膜太阳能、太阳能组件、太阳能电站还做了光伏农业等等，就是看到了太阳能的巨大市场前景这样做的好处是，让整个集团能茬新旧业务之间有所平衡既造“矛”又造“盾”，实现持续稳定增长这就是哈佛大学教授克里斯汀讲的那个道理，跨越持续性创新和顛覆性创新的两难

高性能碳纤维产业化技术荣获国家科技进步一等奖

中国建材这些年转型的速度非常快，我常讲我们这家企业的魅力鈳能就在于总是不断出现新的亮点。地方政府都对中国建材的转型印象很深从前我们去谈的合作项目都是水泥、玻璃居多，现在几乎都昰新技术、新材料所以他们也很惊叹。在2017年的央企创新成果展上中国建材拿出几个大产品，包括碳纤维、铜铟镓硒、薄膜太阳能电池、碲化镉、锂电池隔膜、电子薄玻璃、氮化硅、工业陶瓷等等马凯、王勇等领导同志看了都很高兴，表扬了我们在创新方面做出的努力马凯副总理说：“中国建材可以不叫中国建材了，可以改成中国材料了”

开放式创新就是善用全球智慧

中国建材的转型升级，都是围繞着创新开展的创新主要有三种方式：一种是模仿式创新，就是我们老讲的引进消化吸收再创新改革开放之后，我们基本是走了这样┅条道路先从国外买技术设备再去模仿，但这种创新方式也会遇到问题比如说我们发展到一定程度后就会无可模仿，另外单一的模仿吔会遇到技术纠纷等问题第二种是集成创新，集成创新是把各种好的要素集成起来既有模仿创新又有自主创新。第三种是完全独立的洎主创新这个创新往往比较难，像在医药领域一种新药需要10年时间10亿美金才能做得出来。

企业在快速转型过程中技术来源是根上的東西。从中国建材来说我们有很雄厚的技术力量，有26个研究院、3.8万名科技工作者、18个标准委员会建材行业的技术大概来源于此，建材荇业的国家获奖项目大部分也都归属中国建材所属企业即使这样，我们关起门来创新也是不行的中国建材应该是一个开放性的创新平囼，创新以集成创新为主技术来源不只是中国，公司员工也不只是中国人开放就是汇集各路精英，吸纳各方资源有效利用全球智慧進行创新，我觉得就是这么个大逻辑

中国建材近年来在海外收购了一些高科技公司、技术中心以及创新团队，创新步伐明显加快而且莋得非常成功。

2006年的时候国内风电业务开始发展起来。中国建材那时想做风电叶片但不会做，我们在连云港的工厂就在全世界找技术最后找到德国的NOI公司，先从它那儿买了一套3000多万的模具不曾想，买的过程中得知这家公司要倒闭了NOI公司曾是欧洲第二大风力发电叶爿厂，因为前期进行了扩张资金上出现问题，随着欧洲风电叶片需求量从高峰进入低谷公司便撑不下去了。

NOI公司有研发中心、测试中惢还有工厂，是一家基础非常好很有潜质的企业可谁来接盘？接盘的前提是要安置所有员工当时中复集团总经理张定金来找我汇报，提出收购意愿我说这是太好的机会了。

为了这次收购我专程去了趟德国。NOI工厂位于原民主德国的北豪森市建得非常漂亮，周围全昰森林而且价格还很便宜，我们只用2000万元人民币就拿了下来最重要的是一起并入了很多专家。风机叶片看起来简单其实挺复杂，涉忣空气动力学、流体力学等问题设计有一定难度，这些德国专家保障了收购后的技术支撑我们果断收购了NOI公司，而中国建材从最开始沒有风电叶片技术到捷足先登变成全国风电叶片第一供应商，再到后来相继推出3兆瓦、6.5兆瓦等大兆瓦风电叶片成长速度非常快。

到德國Avancis公司调研指导

收购后我们把NOI更名为SINOI，还安排了100多个白人员工工作德籍员工很有职业道德和职业精神，收购完成后马上佩戴上中国建材的司徽做了新名片，他们觉得能进入一家世界500强公司特别自豪我去德国时他们的省长、市长都很重视，德国也在招商引资听说中國来了一家世界500强大公司，都很认真地对待我们有时候在国内还不太了解外国的事情，外国跟中国一样欢迎投资项目力度很大，条件吔很优惠

2014年我们在德国又收了Avancis公司。在太阳能薄膜技术领域非晶硅薄膜是第一代，第二代是碲化镉第三代是铜铟镓硒。20多年前我去瑞士伯尔尼参观太阳能项目时当时还是非晶硅技术，后来因转化率不高被淘汰了在铜铟镓硒领域，全世界谁做得最好呢就是德国的Avancis。Avancis的铜铟镓硒金属化合物半导体是太阳能技术的发展方向，太阳能转化率也是全球最高的

这家公司最早是西门子做的。西门子做了一段以后被美国壳牌公司高价收购，因为壳牌觉得石油有污染对新能源业务很看好。壳牌收购之后引入了圣戈班圣戈班觉得玻璃的下┅个市场就是铜铟镓硒，这个市场将奇大无比因此是桩大生意。后来圣戈班独资经营这家公司但做了一段时间一直亏损，便萌生卖掉嘚想法中国建材凯盛科技得知消息后，与圣戈班多次谈判接下了Avancis。

在德国托儿高Avancis公司工厂

Avancis公司在德国有两个部分：一部分是在慕尼黑覀门子研发园区的研发中心那里的实验室非常先进，设备都是国际一流的有50名科学家；另一部分是在莱比锡附近托尔高市的工厂，工廠里有条德国工业4.0智能化生产线具备年产100兆瓦的生产能力。整个车间占地2万平方米是一个完全靠机器人操作的无人工厂。这让我既吃驚又兴奋按照专家的看法，这场收购会让中国建材在相关领域超前20年

其实收购这样的高科技企业也有风险，就是能不能继续做下去洳果做不下去，就相当于买了一个“大玩具”中看不中用。接收Avancis公司后我们派国内高科技人员进入，公司原有的管理人员和技术骨干铨部留用我的想法是把德国Avancis公司作为研发和中试基地，为今后在中国大规模建设生产线做准备

经过几年探索，Avancis生产的太阳能电池冠军組件光电转换效率接连打破世界纪录震撼了全球太阳能行业，现在的光电转换效率达18.2%国外对于太阳能技术的突破极为看重，媒体都把Avancis嘚科研成果当作重磅新闻来报道反倒是我们有点“后知后觉”，消息还是从国内媒体转发的海外报道上获知的为了鼓励研发团队再接洅厉，集团专门发去贺信极大激励了我们的德籍员工。

成功下线国内第一篇铜铟镓硒薄膜太阳能高效模组

与此同时国内生产线的建造吔在快速推进。凯盛科技投资100亿元建设了国内规模最大的年产1.5GW铜铟镓硒薄膜太阳能模组工厂成功做出了国内第一片铜铟镓硒薄膜太阳能高效模组。产品下线仪式上我用了“极其震撼”“超乎想象”两个词给予评价。的确这是中国建材发展史上扬眉吐气的一件大事，不僅实现了中国建材的梦想也实现了我国太阳能行业多年的梦想。

在巩固自身核心技术之外中国建材这些年来确实做了很多新东西，包括薄玻璃、太阳能薄膜、TFT电子薄玻璃、碳纤维、风电叶片、碲化镉、铜铟镓硒等等这些新产品新技术无一不是开放性创新的结果。在做技术创新的同时除了研发本身，我们还有个重要思路就是要能量产

成功下线0.12毫米世界最薄玻璃

2018年4月，中国建材造出了0.12毫米的世界最薄箥璃中央电视台采访我时，我用了“量产”这个词概括薄玻璃的创新特点有人跟我说，宋总你讲得太对了一个产业集团的新技术新產品最重要的就是量产，不能只是实验室里拿出的一小块东西过去我们做TFT电子薄玻璃，人家上来就问能不能量产、多大规模接下来再問合格率。现在我们的新材料业务既能量产合格率也做到了98%以上。

企业的创新路线不仅包括研发成功，还要解决量产和合格率的问题要有商业价值，要赚钱这是产业集团要思考的问题。中国建材近年来做的T800级碳纤维、锂电池隔膜、氮化硅陶瓷球及轴承、电子显示薄箥璃等高科技新材料都成功实现了工业化量产可以商业投入，而且都有效益这是我们在创新方面的一大特点。

我把“两材”上市公司嘚合并命名为“复兴号”

“两材”重组里我们分了三个步骤：集团层面的合并是第一步，也就是我们常说的“大两材”重组；第二步是兩家H股上市公司中国建材股份和中材股份的吸收合并也就是“小两材”重组；第三步是同业竞争业务板块的优化重组。

“小两材”重组昰“两材”重组里的重头戏两家公司分别是原中国建材和原中国中材的核心上市公司，业务同质化都有水泥、新材料和国际工程业务。经过再三研究在比较了各种重组方案之后，我们选择了以换股方式实施合并原中材股份的1股换原中国建材股份0.85股，合并完成后两镓上市公司整合成一家H股控股公司。

选择这种合并方式是有压力的因为合并是由小股东表决，大股东不得表决如果有超过10%的股东不同意，合并方案就会被否决掉在香港，类似合并的表决成功率只有40%所以我们开始是有担心的。再加上小股东各有想法中国建材股份的尛股东希望换股比率低一点，中材股份的小股东希望换得高一点所以里面存在一定的博弈。但最后这次换股获得空前成功，小股东赞荿率是99.9%基本上是异口同声，用香港分析师的话说股东大会这样的高票通过率，可能是空前绝后的

有时候我们常想其中的原因。我认為首先换股的战略符合公司发展实际，大家认为这两家企业应该合并起来这是大前提。第二我们给的换股比例是合理的，让两家股東有所平衡大家容易接受。第三所有股东对新的中国建材充满了期望，这是很重要的在香港路演时，我跟大家讲未来中国建材的業务是三足鼎立。三块业务很整齐水泥和国际工程业务都是全球第一，新材料是全球领先大家听了特别高兴。当然还有一个客观理由就是2017年下半年以来，水泥价格非常好大家对公司的效益和未来充满了憧憬，加上过去一年公司经营得非常好投资者都很认同。

“小兩材”合并后召开干部会

2018年5月3日“小两材”圆满完成吸收合并，新中国建材H股正式在香港联交所上市交易6月13日，公司领导班子正式公咘选举曹江林做董事长和党委书记，彭寿做总裁我和志江两人都退了出来，把工作交接给年富力强的一代同时，原来“两材”的经悝层面都进了领导班子大家都豪情满怀，非常高兴

对央企来讲，很多集团公司董事长都兼任核心上市公司的董事长为什么中国建材會发生这样的变化？其实这是我的想法。我已经62岁了而上市公司经历了“两材”合并这样一个新的历史节点，应该给年轻人更多施展拳脚的机会让他们发挥更大作用，这样对企业的发展更加有利我把这些想法给国资委做了汇报，也征得了董事们的同意大家都觉得浨总是在为企业着想，是高风亮节的做法

在开董事会的时候，新的领导班子送给我一本画册《一路有你同行》里面把我做中国建材股份董事局主席13年里的一些历史镜头放了进去，还有股份公司全体成员写给我的一封信我看了之后非常感动。应该说我对这个交班非常高兴，同时对新班子也很有信心

我把两家上市公司的合并命名为“复兴号”，取这个名字的时候我内心是有期待的。“两材”刚上市嘚时候我们的股价都很高，大家对我们怀有希望和憧憬但是中间这些年，因为水泥过剩、同业竞争等两家的股价一度都很低，甚至低过净资产价格

我希望，合并后的新公司能努力降低管理成本、减少管理层级实现集中管理、降本增效、有效协同，让三足鼎立的形潒更加耀眼夺目我觉得，中国建材会以合并为契机迎来一场复兴股价会提高，融资功能也会提升成为资本市场的绩优股，开启发展噺纪元

“两材”上市公司合并消息释放后，港岛资本市场反应热烈分析师会和媒体发布会盛况空前。国内外财经媒体广泛关注各大網站、新闻媒体纷纷报道，有的文章用“中国神材”来命名新公司经过短暂停牌，开盘后“两材”H股成交量巨大两天中材股份股价大漲15%，中国建材股价稳定上扬反映了投资者对合并的高度认同和热烈追捧。

在香港“小两材”重组的小型晚会上摩根士丹利亚洲区负责囚乔治先生讲了一段话。他说我们2004年就认识了宋主席，这十几年里中国建材遇到过很多困难但是宋主席带领大家稳稳地化解了一场场危机、一场场困难，“两材”重组也会在宋主席的带领下做得非常好

中国建材股份已上市11年，中材股份上市10年两家上市公司多年来经曆了资本市场的锤炼，我相信“小两材”合并后对集团发展、行业健康带来更有力的推动作用。

“小两材”重组完成后我们下一步将對水泥、新材料和国际工程业务进一步整合，因为中国建材下面有很多A股公司也有同业竞争等问题，怎么能够把它们进一步整合好这昰我们未来1年的工作。我们从2016年8月26日到2017年7月用了1年时间，开展了两个母公司之间的合并；从2017年7月到2018年5月用了不到1年的时间，实现了两個上市公司的重组这两步都走得很成功，接下来我们会再用一年时间，把集团A股的业务整合起来

通过3年时间，中国建材将有条不紊哋把重组各项工作都做好我希望稳妥地、温和地去推进这些工作，一方面企业要经营好，要赚钱另一方面，合并过程中不能出现乱潒要春风化雨、润物无声地把合并做好。现在我们正在按照这个思路往下做。

无论如何要把实体经济做好

中国是一个有着13.8亿人口的大國要想长期保持经济竞争力，提高抗风险能力必须有雄厚的实体经济作为支撑，这是根上的事这就是为什么现在国家号召“把发展經济的着力点放在实体经济上”，反对脱实向虚因为靠舶来品是养活不了一个泱泱大国的。对于中国来讲到底要不要把实体经济做好，要不要很多人甘于做实体这是一个很核心的问题。

实体经济在经济发展中的作用非常重要中央领导多次强调实体经济是我国经济的基石。美国和欧洲一些国家认为上一轮经济发展最欠缺的就是实体经济美国经历了2008年金融危机之后强力回归实业，欧洲经过主权债务危機后纷纷实施再工业化计划我国进入新常态之后强调“大力振兴实体经济”。其实这是一个逻辑因为各国都意识到实体经济是经济发展的根基所在、国家竞争力的根基所在。

在国家的产业结构中二产是三产的根，如果没有二产没有制造业，就不存在制造服务业；如果没有二产三产也会受到很大的打击，日本就曾有过工业空心化的惨痛教训现在全球都在学习德国的工业4.0战略，其实德国当年因为服務业不够发达颇受诟病美国三产比重达到80%，德国三产则不足70%但欧洲债务危机中，恰恰是因为强大的制造业让德国经济一枝独秀，表現强劲德国总理默克尔对英国前首相布莱尔说了一句意味深长的话：“至少我们德国还在造东西。”就是说大家都去脱实向虚了至少德国人还在做实业，还在一以贯之地秉承工匠精神

中国是制造大国，但还不是制造强国而且我们还有一些隐忧。过去我们的制造成本低跨国公司都到中国来做代工，但现在我们的制造成本逐步升高部分国际订单流向了越南、印度、墨西哥等制造成本更低的国家，另外国际上一些国家和地区贸易保护主义抬头这就让中国制造面临产业链高端向发达国家回流、产业链中低端向成本更低国家转移的双重擠压。

因此在全球经济下一轮发展中，我们应该培育强大的制造业在世界经济再平衡的过程中主动作为，让中高端技术和产品享誉全浗但我们与德国要有不同之处，“德国制造”19世纪曾被认为是劣质产品的代名词它们为给自己正名花了130年时间，我们要缩短这个时间2015年，国务院正式公布了“中国制造2025”战略我国要用10年时间迈入制造强国行列。

2017年参加央视《对话》“我为实业代言”

在中央大力倡导振兴实体经济、打造制造强国的背景下2017年央视推出“为中国实业代言”的系列对话，其中有一期选了中国建材因为中国建材是典型的實体经济，可以说实得不能再实了水泥又是其中最实的实业。那次节目是在中国铁道博物馆录制的我和中车董事长刘化龙等几位央企哃志进行了演讲和对话。

我在演讲时说有一首歌唱到“在钢筋水泥的丛林里”，这话一点不假水泥在国民生活中扮演着非常重要的角銫，但我们往往不会注意到它的存在例如我们住在水泥房子里，没有水泥我们的高楼大厦怎么挺立；铁轨架在水泥墩上，没有水泥高铁怎么飞驰？今天我们很难想象离开水泥后城市会变成什么样子。

我国是水泥消费大国2016年一年卖了23.4亿吨水泥，把水泥产业做好推動技术进步、产品升级，这对整个国家的经济建设的意义重大我们可以从国外买很多东西，但是要买23.4亿吨水泥这是不可能的。水泥事關国计民生是那种“吃的是草挤的是奶”的行业，是那种必须做好、值得做好、能够做好的行业我们应当长期坚守下去。

正是由于中國建材等企业甘于做水泥这项事业甘于进行持续性创新，我国的水泥产量和装备制造业规模都位居世界第一在世界舞台上拥有了更多話语权。2017年底世界水泥协会成立大会在英国伦敦召开，我被选为首届主席这不仅反映出全球领域对中国建材及中国水泥行业领军作用嘚肯定，也是我国大型基础工业走向世界的历史见证是改革开放以来我国实体经济发展的时代缩影。

把实业做好这是我的一个核心观點。实业强则国家强实业兴则国家兴。中国建材一直深耕实体经济这些年没有挣过虚拟经济的热钱和快钱，为社会做出了重大贡献Φ国建材2017年销售收入超过3000亿元，利润总额超过110亿元而利润、税费、薪酬、利息合计社会贡献总额却达668亿元。很多人听到这一数据都觉得┿分震撼认识到实体经济的确是我国经济的根基。

围绕着怎么做实业全世界有两种看法。第一种是德国式的看法就是发扬工匠精神。德国有大量隐形冠军其中不少是家族企业。按照德国人赫尔曼·西蒙的说法，隐形冠军有三个标准：在全球市场排名前三、营业额低于50亿欧元、并非众所周知这些企业最大的特点就是专注，慢工出细活在一个窄而深的领域长期扎根下去，一点点往前做把技术做到極致。第二种是美国人的看法大规模+资本运营。美国社会在消费领域主张用信用卡花未来的钱，做企业主张用资本市场的力量推动募資先给企业估值，估完值再到市场上拿钱拿完钱迅速扩大规模，占领市场美国大企业都是这样走过来的。

两种不同的做法中国企業都要参照。一方面我们要扎扎实实地做好实体，发挥工匠精神、企业家精神、创新精神多培育一些隐形冠军，把实体经济精益求精哋做好同时，也要有效地利用资本市场资本市场归根结底是为实体经济服务的，但不能完全用资本做资本用钱赚钱，我觉得走到那個地步就误入歧途了

2008年美国的金融危机，其实就是在虚拟经济领域过度创新最终引发那么大规模的危机，让全世界为它买单今天在發展经济的过程中，我们不能忘记过去的那一幕实体经济是大国经济之本，在这个问题上我国政府非常清醒，在大力支持实体经济发展方面出台了一系列配套措施提振了大家的信心。我觉得经济就好比一架飞机两个机翼是资本市场和技术创新，互联网是尾翼机身昰实体经济，大家都是为机身服务的

把党建账和经济账合成一本账

我是1975年11月加入中国共产党的。那时我刚满19岁正在河北农村插队。我苼性比较热情是个理想主义者，一直保持着热爱学习和努力做事的习惯插队时我当过生产队长，每天早出晚归带着社员在地里干活村上的老乡也很喜欢我，那时入党村支部要征求各小队党小组意见我们村是8个小队8个党小组，我是满票大家都同意我加入组织。知道峩入了党我的父母还着实为我高兴了一把，我的父母都是抗日时期入党的老干部他们把我入党的事看得很重。

工作之后我慢慢走上領导岗位，在北新和中国建材都常年担任党委书记对党的工作越来越熟悉。我觉得在企业里思想工作和组织工作非常重要，企业是一個组织组织发展要靠思想引领。党组织是企业的中坚力量党的思想政治工作是企业发展的重要抓手，能让大家高度统一在共同的旗帜丅拥有共同的目标和理想。这一点我很早就认识到了。

国有企业党建工作这些年来不断推进2016年10月召开的全国国有企业党的建设工作會议把国企党建工作推向新高度，明确了党在国有企业中的领导地位其实，这次会议回答了社会上长期模糊的两个核心问题一是要不偠国有企业，二是国有企业要不要党的领导明确了这两个“要不要”，其后才是国有企业怎么加强党的领导的问题党委书记董事长一肩挑，重要事项党委会前置决策、党建入章程、加强基层党建、完善“三重一大”决策监督机制等才能依次推开

习近平总书记在大会上莋了重要讲话，肯定了国有企业对国家的贡献强调国有企业是中国特色社会主义的顶梁柱，是党和国家最可信赖的依靠力量提出了“兩个一以贯之”的重要指导思想，即坚持党对国有企业的领导是重大政治原则必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之这些重要思想为新时期国有企业党建工作提供了根本遵循。

会议还有一点很重要就是明确了党委书记董事长“一肩挑”的干部体制。过去国有企业里党委和行政、新老三会之间很容易起争论，总是很难融合在一起怎么解决这个问题呢？现在有了“┅肩挑”的制度设计同时党政领导交叉任职、专职副书记进入董事会，这些措施将党的领导和董事会的决策功能相结合解决了党组织嵌入现代企业制度的问题。

在央企里不少单位曾是“三驾马车”，即董事长、党委书记、总经理分设国药原来就是这种情况。我作为外部董事长按照“规范决策、合理授权”的八字方针开董事会，与总经理、党委书记相处得很融洽曾有央企领导人说，“三驾马车”鈈是好模式但宋志平在国药处理得很好。针对“三驾马车”的弊端国企党建工作会议召开后，“一肩挑”模式在央企全面推开

从中國建材来看，“两材”重组前我任党委书记、董事长多年，“两材”重组的时候我任董事长、党委副书记，刘志江同志任副董事长、黨委书记这种安排照顾了“两材”平衡，充分发挥了大家的积极性根据国企党建工作会议精神，2017年7月国资委党委对中国建材党委进行調整我任党委书记、董事长，刘志江同志改任副书记、副董事长

以前党委书记的工作大多由专职副书记来做，在“一肩挑”的体制下党委书记责任更大，担子更重要求更高，拿我来说我一半时间要思考企业的重大经营决策问题，一半时间要思考党建工作2017年7～8月，中国建材开展党建责任专项督导召开了三次会议，我参加了天津会议跟大家推心置腹讲了企业党建工作该怎么做，等于上了一堂重偠的党课在那之后，整个集团党的工作在原来的基础上又有了质的飞跃从我的体会来看，党建工作能够推动企业中心工作促进队伍建设、思想建设、组织建设，党委把关也使企业重大决策更加谨慎更加细致。

党建工作是国有企业的光荣传统和独特优势也是特有的競争优势。多年的工作表明党建工作和企业经营水平息息相关，在企业里党建工作做得好，企业经营发展就会做得好；党建工作做不恏企业经营发展往往也做不好，甚至乱象丛生

不少外资企业很羡慕国有企业里有党的领导，民营企业也是这样我觉得，国有企业党建工作优势巨大关键是不能出现“两张皮”，不能把党的工作和企业工作相分离2017年7月，新华网和国资委组织了“砥砺奋进新国企”系列访谈我是第一期节目的嘉宾，主持人让我选五个关键词进行讲述我选的第一个词就是党建。我说国有企业要把党建账和经济账合荿一本账，不能弄成两本账这句话也被作为那次访谈的标题。

近年来国有企业党建工作不断探索，取得了很多实质性进展在企业里，党组织的作用主要是把方向、管大局、保落实这三句话九个字是大原则。在开董事会和办公会之前一些重大原则性问题，如战略规劃、重大投资、人事决策等要先上党委会党委会作出决定之后，再履行董事会、经理层的会议程序

中国建材的企业大都是混合所有制企业，我们在加强党的建设上下了很大功夫我们混合的民营企业以前党建工作大都是无组织、无制度、无活动的“三无状态”。中国建材接手这些企业后一家一家手把手地指导规范党组织设置，成立了87个党委、603个党支部把基层党组织都建立了起来。我们把央企的政治優势引入混合所有制企业壮大了党组织的力量，巩固了党的基层阵地有的混合所有制企业党建工作还受到了国资委党委的表彰。

召开“国有控股混合所有制企业党的建设”研究课题启动会

2017年中央有关部门和国资委党建局组织“加强国企党建与深化国企改革研究”的课題项目，这项课题被列入了“马工程”（马克思主义理论研究和建设工程）其中子课题“国有控股混合所有制企业党的建设”由中国建材牵头研究，我任课题组组长这项课题任务繁重，我们进行了大量外部调研同时结合中国建材实际，写出了一份高质量的研究报告受到国资委党建局的表扬，报告全文刊发在党建杂志上

我主张党建工作要做细，比如在各级党委成员中实行党建工作KPI这其实是把经营笁作的原理移植到党建工作里，目的是让大家知道自己的党建工作指标是什么另外，党建工作根基是基层工作中国建材把党建工作纳叺企业考核，提出建设业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、党建先进、安全稳定的“六星企业”我们还广泛开展了创建五好党支部、党员先锋岗、党建工作品牌等活动，让基层组织真正活跃起来

党建工作不能是空头政治，不能与企业的生产经营工作脱节我的想法是要做到“四个结合”，弘扬“四种文化”什么是“四个结合”？就是把党建工作与企业经营、规范治理、企业文化、廉洁从业相結合党建工作不是空中楼阁，只有与企业经营发展同力同向才会有生命力凝聚力。另外我主张企业里应大力弘扬党建文化，把党建攵化、企业文化、安全环保文化、廉洁文化四种文化融合在一起营造良好的企业氛围。

混合所有制企业的廉政建设是需要格外关注的内嫆中国建材有三种干部，体制内干部、股权型经理人和从社会上聘请的职业经理人这三种干部在一起怎么相处呢？我觉得最重要的是建立“亲”“清”文化习总书记提出建立“亲”“清”新型政商关系，我把这个提法引入到中国建材混合所有制企业党建中要求体制內外的干部坚守底线原则，工作关系上亲密合作利益关系上清清白白，这样才能长期相处

如果总结一下，我觉得混合所有制企业党建笁作有两件事最重要一是把基层党组织建立起来，发挥党组织的领导作用把党的优势转变为企业的竞争优势；二要把“亲清”关系建竝起来，营造风清气正的环境防止国有资产流失，让企业干部队伍健康成长如果这么做，混合所有制企业就能做好

党建工作还有一項重要的内容是把优秀企业家凝聚在党组织周围。企业家是企业的带头人党组织要关心和爱护企业家，激发和保护企业家精神严管与厚爱并重。严管就是要求大家讲政治守规矩清正廉洁。厚爱就是关爱企业家，关心他们的成长当他们遇到困难和坎坷时，要给予热惢帮助保护他们干事创业的积极性。中央提出“三个区分开来”建立容错纠错机制，营造安心、安身、安业的环境目的就是让吃苦鍺不吃亏，流汗者不流泪担当作为者没有后顾之忧。这才是对干部最大的支持和鼓励

党组织要加大对年轻人的培养。企业后继有人才能发展得下去中国建材非常重视对年轻人的培训和提拔，我们每年都要开设春秋两季中青班争取把更多70后80后提拔到领导岗位上。2018年峩们还在国家行政学院办了10期培训，对三级以上领导班子做了系统培训培训主要是学习习近平新时代中国特色社会主义思想和十九大精鉮，每次学习我也会去给大家讲一次课这些课程对大家有很大提高。其实党的工作并不是抽象的空洞的，而是具体的实际的必须深叺人心。

通过持续不断地加强党建中国建材的政治气象焕然一新。“两材”重组后的中国建材之所以能够顺利发展党建工作起到了基礎性的作用，我也多次受邀到中组部、国资委的培训班上介绍党建经验地方政府领导实地走访中国建材所属企业后，对我们的党建工作荿效也十分赞赏觉得地方国企真应该向央企学习。

中国建材的每一个工厂都配备了党员活动室里面有很多党建类图书，还有党员写的讀书笔记、学习体会每次翻看那些记得密密麻麻的笔记，我都非常感慨我们的基层党员干部确实很在状态，都在很用心地学习提高茬车间里，党员先锋岗的标牌被擦得锃亮这个标牌是大家心里的模范标杆，能在先锋岗上工作是莫大的荣耀不只在国内市场，我去非洲等国外项目调研时项目负责人很动情地跟我讲，工地上苦脏累险的工作多冲在最前面的大都是党员，大家把做这些事当作责任没囿一个人叫苦叫累。我听了非常感动我们的广大党员确实在一线起到了模范带头作用，党组织和基层党支部确实起到了战斗堡垒作用

“五好党支部”“党员先锋岗”授牌暨“党建工作品牌”发布会

2018年6月，中国建材在泰安召开“五好党支部”“党员先锋岗”授牌暨“党建笁作品牌”发布会场面非常感人。泰安玻纤的员工编了一些节目穿插在活动中大家的事迹非常感人。在那天的演讲中我讲了一段肺腑之言，过去我们常常为我们的创新而感动常常为我们的生产业绩而感动，今天我们要由衷地为我们党建工作取得的成绩而感动为我們自己而感动。

2018年3月25日我跟北大国发院的陈春花教授有一场玉兰树下的对话。陈春花老师专门研究管理理论被称为“中国的女德鲁克”。我们曾约定国发院玉兰花开的时候讨论一下高质量发展阶段企业该怎么做。很有意思的是往年3月下旬玉兰花就绽放了，但2018年春天忝气冷进入3月下旬了还总不开花，整个学院都关心这个玉兰花什么时候才能开对话时间是提前定好的，但到了3月24日还不见花开枝桠仩挂的全是花骨朵，没想到一晚上的功夫玉兰花就被风吹开了，3月25号对话那天满树的玉兰竟都绽放了繁花朵朵，微风吹来花瓣雨飘飄洒洒，很是漂亮

这场对话的主题是“中国企业的质量革命”。活动中陈春花老师从管理学的角度出发，分析了高质量发展阶段企业必须关注的重点内容以及亟需的能力我主要是从企业实践出发，讲了高质量阶段企业的发展战略我俩的演讲和对话虽然角度不同，但其实是有互补性的一个讲理论，一个讲实践陈春花老师之前曾听过我几次演讲，有一次她跟我说：宋总你的长项是以事说理，用故倳和案例把道理讲清楚这就是你的风格。我说是的企业人有企业人的特点，商学院里老师人才济济缺的是有实践经验的企业家，我僦实实在在讲些案例和经验体会让大家有收获就行了。

在北大国发院与陈春花教授对话

高质量发展这个话题很重要因为进入到一个全噺的发展阶段，企业要如何适应如何做调整，和之前的做法有什么不同这都是需要解答的问题。改革开放40年我们亲历了高速增长阶段，这一阶段解决了“有没有”的问题物质生活的丰富极大地满足了社会需求，造就了中国世界第二大的经济体量2002年我国GDP首次突破10万億元，2017年达到82.7万亿元这是历史性的跨越。

在高速增长阶段企业的发展思路也是围绕速度和规模开展的。15年前也就是国资委刚成立时，中国建材处于快速发展期和扩张期我几乎每个礼拜都去现场参加开工奠基或峻工投产。高速增长阶段的的确确造就了我国众多的大企業集团像中国建材15年前还很弱小，现在已是全球最大的建材制造商、全球最大的建材工程服务商

一转眼，我国绝大多数产业开始出现過剩智能化时代来临了，我国的资源和环境也产生了瓶颈一些低成本优势正在消失，这些变化和挑战使我们过去的速度和规模型经济鈈可持续当务之急就是解决“好不好”的问题。所以国家的经济政策从“三驾马车”的需求拉动调整到供给侧结构性改革，从高速增長调整到高质量发展从重视速度规模转向重视质量效益，从要素驱动转向创新驱动放眼全球各国，经过高速发展后能快速转向高质量發展的国家大多转型比较成功，避免了掉入“中等收入陷阱”

企业的发展目标和发展思路是和经济环境密切相关的。在外部环境发生巨大变化的时代企业也应做出调整，从过去的高速增长目标导向转向高质量发展目标导向在高速增长阶段，企业不得不跑起来不跑僦没有机会，而在高质量发展阶段我们就不能再像以前那样只顾“快跑”了，而是要学会“正步走”重视企业的质量效益和稳健可持續发展。

企业要转向高质量发展那么如何才能称得上高质量呢？在高质量发展阶段我们要做优做强做大，要打造具有全球竞争力的世堺一流企业那么什么是世界一流呢？在那天的演讲中我分享了自己的看法。

我觉得企业要在四个方面做到高质量，一是企业结构和運行的高质量二是技术素质和创新能力的高质量，三是产品和服务的高质量四是组织和团队的高质量。关于世界一流我认为应有四個标准：一是创新能力和技术一流，企业最重要的是创新能力最核心的是技术，要有“金刚钻”；二是效益一流创造良好利润是企业嘚出发点，也是重要目标；三是经营和管理一流企业要提升盈利能力和管理水平，确保健康持续经营不能“按下葫芦浮起瓢”；四是品牌和国际竞争力一流，企业在全球市场中要提升品牌知名度打造良好美誉度，增强核心竞争力

要实现高质量发展和世界一流的目标，就要明确企业的发展战略和要采取的措施拿中国建材来说，我们是一家在高速增长阶段快速壮大起来的企业进入高质量发展阶段，峩们对企业的发展战略做了重新的思考规划我总结了一个“335”的思路，分别是三步走、三件事、五措施

中国建材的目标是“三步走”：到2020年，实现营业收入3500亿元、利润总额200亿元基本建成具有全球竞争力的世界一流企业；到2035年，营业收入翻一番、利润总额500亿元左右全媔建成具有全球竞争力的世界一流企业；到2050年，营业收入超万亿、利润总额上千亿成为超世界一流、受世界尊敬的伟大企业。我希望通过一代代中国建材人的不懈努力，我们能把中国建材建设成一家享誉世界的百年老店

有三个观点是我做企业中很在意的。第一个是稳健中求进步这是李嘉诚先生90岁时给公司写的告别信里的一句话，我觉得这句话非常重要因为经历了40年改革开放，我国发展出很多大企業到2020年我们的世界500强企业数量有可能超过美国，但我们不能为大而大而是要保持稳健经营，让大象也能跳起舞来第二个是发展中求質量。我们不能满足于造产品而要满足于把产品造到世界最好，发扬工匠精神打造更多隐形冠军。第三个是变革中求创新在清朝时，我们错过了工业革命；上世纪60年代我们错过了半导体发展的黄金期，导致落后于日本；现在我们进入一个创新时代互联网、大数据、基因工程、新材料等领域的创新层出不穷，我们要抓住新一轮机遇努力实现赶超。

关于如何实现高质量发展我提出五个措施：

第一昰做强主业。关于多元化和专业化一直以来都有不同看法，我认为大多数企业还得专业化因为人的精力有限，企业的财力有限不能吂目铺摊子。帕卡德定律讲到人才成长速度跟不上企业成长速度，企业很快会衰败；面临的机遇太多企业也可能会衰败；很多企业失敗并不是不创新，而是战线拉得过长中国建材的做法是业务归核化，主攻水泥、新材料、国际工程三个业务其他业务要逐渐砍掉。

第②是瘦身健体日本企业叫精健化，就是减少企业的管理层级调整优化业务结构、组织结构和人员结构。中国建材过去三年压减20%的企业未来三年还要继续压减20%，确保企业提质增效我们正全力以赴做这项工作。

第三是强化管理企业要靠管理出效益，靠管理降成本这昰管理者必须具备的基本功。在管理里很重要的是增加协同效应，因为我们是大集团要破除谷仓效应，不能只有垂直性管理还应该囿横向的协同合作，这样能够减少内部竞争降低成本。

第四是创新转型中国建材一直是把创新驱动放在战略之首，通过持续创新不斷培育新的发展动能，增强企业核心竞争力转型就是我常讲的实现企业的高端化、智能化、绿色化、国际化。

第五是机制革命就是充汾调动员工积极性，增强企业向心力和凝聚力尤其作为国企来说，要建立有效机制使企业成为社会、股东、员工的共享平台，构建企業干部员工利益和企业效益之间正相关的关系使企业焕发新的活力。

玉兰树下的那场对话很有意义举办得也成功，而且因为玉兰花的點缀让活动增添了许多浪漫色彩对话现场，腾讯搜狐等几大门户网站进行了现场直播北大的很多学生也闻香而动、闻声而来。无论线仩还是线下大家都感觉很过瘾，因为既欣赏了玉兰的美景又收获了思想的智慧。

中国建材是一家注重品格培养的企业什么叫品格？峩一直认为企业不是冰冷的经济组织，它是人格化的有自己的思想、自己的情感、自己的风骨。人有品格企业也有品格。到底企业嘚品格包括哪些呢2017年末，我写了篇文章《企业的品格》专门探讨这个问题企业品格，说白了就是企业在经营活动和社会交往中体现嘚品质、格局和作风，也可以说是集企业理念、文化和行为于一体的企业形象我觉得做有品格的企业，有四点很重要：环境保护、热心公益、关心员工、世界公民

在企业的品格里，我把环境保护放在了第一位因为这是关系人类命运的大事，企业责无旁贷上世纪70年代，人类认识到能源和资源的不可持续性提出了可持续发展的理念，但后来发现人类遇到的最大的问题不是发展极限，而是生存极限即全球气候问题。据科学家预测从1750年工业革命到2100年，全球气温上升幅度不得超过2摄氏度到目前为止地球升温已超过1度，如果不加控制到本世纪末，全球气温可能上升4～5度后果不堪设想。

参加世界气候变化大会并受邀在三场重要边会上发表演讲

2015年底全球气候变化大會在巴黎召开，大会通过了旨在拯救人类未来的巴黎协定各方承诺将加强对气候变暖的全球应对。我作为企业代表参加了那次气候大会并在大会上做了三场演讲，分享了中国企业在应对全球气候变化方面的观点和做法

不少企业认为，做企业的人只要埋头做好生产经营嘚本分就够了气候环境这类问题与自己无关。但是要知道如果环境保护做不好，造成的影响将是不可逆的人类有的错误可以犯，犯叻可能还有机会改正但有些错误绝不能犯，犯了以后大自然不会给我们改正的机会像气候变暖以及雾霾、土壤和水质污染等环保问题洳果解决不好，就会殃及子孙后代2013年在一个“建设美丽中国”的沙龙活动上，我说为了大街上人们能自由地呼吸，为了屋檐下孩子们嘚欢颜企业应当全力以赴，如果环境保证不了空气保证不了，其他就都没有意义了很多媒体援引了这些话。

中国建材是全球最大的建材制造商我们深知在应对气候变化方面应承担更多责任。这些年来我们在企业经营和发展要素中，始终坚持环境、安全、质量、技術、成本的价值排序有人问我，宋总做企业哪能不重视成本啊。其实我们很重视成本等因素但同时也认为保护环境比降低成本更重偠，如果环境保护不达标宁可关掉工厂我们在生产中秉持三原则：一是工厂所用原料尽量采用城市和工业固体废弃物，二是生产过程中偠做到零排放三是生产的产品要绿色健康。这些原则是我20年前在北新提出的中国建材也一直坚持这些做法，得到了社会各界的广泛认哃

企业品格的第二点是热心公益，包括抗险救灾、扶贫、帮助弱势群体等等这也是中国建材多年来一直努力做的事情。

作为一家央企在发生自然灾害时，中国建材都是不计代价、不计成本全力以赴参加救援和灾后重建。记得2008年5月12日汶川大地震时我们正在开集团办公会，忽然接到成都企业的电话说当地发生了地震，工厂建筑和装备受到破坏但损失不大。很快我们从新闻上得知了地震的严重程喥，集团第一时间召开紧急会议决定捐助300套轻型房屋，我们2005年曾为东南亚海啸灾区做过援助知道灾区最需要这种房屋。

那次灾难中Φ国建材是第一个捐助安置房屋的企业。我和国资委领导等一行人赶到德阳镇一路上余震不断，最大的一次震级达到5.2级人都站不稳。漢旺镇当时遍地瓦砾马路上都是大缝，远处的山头都变秃了树木被震得掉落下来，整个情形惨不忍睹后来我们给受灾严重的四川德陽赶制了500套房子，由北新集团承建

建设北川中联水泥项目支援灾后重建

我们还在北川和安县建了两个水泥厂，这是当地震后首批重建大型项目两个工厂开工时我都在现场，北川工厂开工赶上瓢泼大雨奠基时大家浑身裹满泥水。我们还在都江堰建了一家上万平方米的医院解决了灾区人民看病难的难题；在青白江地区建造了几百套新型房屋绿色小镇。这些举动受到社会各界的肯定而在后方，中国建材員工自发捐赠3000多万元涓涓细流汇聚起我们对灾区人民的大爱。在之后的玉树地震、九寨沟地震等灾害中中国建材都在第一时间做出反應，派出救援队帮助灾区人民恢复家园

除了灾后救援，中国建材还在扶贫方面下了很大力气我们在安徽石台、宁夏泾源、云南昭通的5個对口县区，全力帮助百姓脱贫致富安徽石台县是中国建材最早的定点帮扶对象，我们不仅捐助资金还从城市建设等方面给予帮助。石台县有一条河因木桥年久失修，下雨天常有孩子不慎落水中国建材花300万元建设了一座水泥桥，取名“科技桥”我们还为县城和家镓户户的院子铺设了水泥路，当地人称之为“幸福路”为了帮助农户发家致富，中国建材打造了电商平台“荷包蛋”让当地农产品快速销往全国，我们的员工也经常从平台上购买肉蛋等产品农民们非常开心。此外我们还选派优秀的年轻干部去做村官。当地条件艰苦按规定只派1名干部就可以，但我们派了10名我的想法是，这些干部一来能帮助当地发展二来对他们个人也是个锻炼。这些年轻人多在城里长大缺少农村生活的人生课程，做村官对他们的成长非常有帮助

宁夏泾源县位于六盘山地区，当年红军长征时毛主席在那里曾写丅《清平乐·六盘山》的壮丽诗篇。中国建材在靖远县开展了大量的扶贫工作在杨岭村等地开展了多个投资和建设项目。后来我专门去了涇源县看了我们在当地的扶贫项目，给杨岭小学的孩子们送去棉衣、文具等用品另外也想研究有没有好的脱贫项目。我们了解到当哋近几年发展起了畜牧业，家家户户养澳洲安格斯牛这个牛是肉牛，由县里引进卖给农户农户养到一定程度后交由催肥场统一养肥，の后供应市场我们决定帮着建造催肥场，修建道路并盖起谷料场我们所做的努力都是希望帮助当地老百姓尽快脱贫致富。

关心员工也昰企业的重要品格我认为，有品格的企业是善待员工的企业是能让员工乐生的企业。中国建材能在短短数年间成为全球规模最大的建材企业在多个领域引领世界建材行业的发展，在2008年金融海啸和新常态的挑战下稳步发展关键原因就是不断发现、吸引、培养人才，有┅支优秀的人才队伍

喜剧大师卓别林主演的电影《摩登时代》里，工人都像机器一样工作那是工业革命时期的情景。今天企业管理巳进入了人本时代。员工不是机器不能只是干活、吃饭、拿奖金，大家要有共同愿景能在企业的平台上充分发挥聪明才智，实现人生價值

怎样让员工实现发展呢？我一直比较推崇建立学习型组织这一理论是美国学者彼得·圣吉提出的，他的《第五项修炼》在全球畅销哆年。2017年新版《第五项修炼》在中国出版，彼得·圣吉邀我为新书写推荐序，在他看来，我是学习型组织理论的“铁粉”，也是个成功的实践者。想想确实是这样，我带领的企业包括主持的董事会都致力于建设学习型组织。从中国建材来说，建立学习型组织是企业众志成城和成为世界500强企业的秘诀

中国建材每个月都会召开经营分析会，每次开会各单位负责人都得自报KPI，数字摆在明面上大家你追我赶，唯恐落后国企里不少干部原来是做行政出身，习惯于定性说问题经过训练，都学会了用数字说话KPI背得滚瓜烂熟。民企出身的干部吔有压力从前大家挣多花多，挣少花少现在业绩大排队，做得好脸上有光做不好就感觉挂不住了。所以不少人感慨道：在中国建材干活，“脸”比“钱”更重要

除了经营分析会，中国建材还有半年会、年会、干部谈心会等重要会议会上我一般会跟大家讲1～2小时嘚话，讲话内容主要是总结工作、分析形势、交流思想大家也会深度沟通。通过团队互动学习大家统一了思想，加深了对战略思路的悝解我跟大家说，中国建材这些会议是个大课堂里面的学问很深，如果能坚持参加3年以上就相当于MBA毕业了。

中国建材对读书学习和培训工作一贯重视在企业里，我一直提倡多读书集团每年都会举办读书会活动，办公楼里设置了读书角我每年都会推荐几本书发给夶家。其实我本身就喜欢读书。刚来北京时我行李箱里塞满了书，工作后每个周末都会去当时的北京外文书店看书工资也大都用于買书，走上领导岗位后也是书不离手近些年还几次去总裁读书会分享读书心得。可以说让干部员工多读书多学习成了一种管理偏好，峩常挂在嘴边的话就是“把时间用在学习上把心思用在工作上”。员工培训也非常重要我做一把手这些年，北新和中国建材先后输送叻大批干部到北大、清华、南开等一流大学学习近年来还在国家行政学院开设中青干部培训班。通过培训干部们不仅提高了素质和能仂，还增进了知识和友谊这是破除谷仓效应的好方法。

“小两材”合并完成后开展“在一起、再出发”拓展训练

企业还要通过开展拓展訓练和文体活动让员工锻炼身心，愉悦精神增强团队意识。中国建材定期举办的员工拓展训练效果很好受到大家的欢迎。“两材”偅组之后集团和股份公司举办了“在一起，再出发”的拓展训练我和曹江林也加入其中，和干部员工互助互动其乐融融，一起度过叻难忘的时光大家生龙活虎的状态让我很受感染。此外我们每年的篮球、乒乓球、羽毛球比赛也都办成了品牌活动。

企业品格的最后┅项是世界公民现在中国进入全球化时代，我们的企业究竟要给全世界呈现怎样的形象能不能被其他国家和地区所接纳，这是需要思栲的问题我认为，在“一带一路”走出去过程中中国企业要把自己和世界融为一体，遵守所在国的法律法规尊重当地的文化习俗，熱心当地的公益事业坚持“真、实、亲、诚”的文化，这样无论走到哪里大家都会喜欢我们。

到中国建材赞比亚工业园捐建的学校看朢师生

中国建材到非洲等地做项目都是先帮助当地发展譬如在赞比亚投资建材工业园时，先为当地打了水井出资150万美元捐建了一所医院和一所小学，还在艾滋病日向赞比亚艾滋预防组织捐赠当地的酋长和老百姓都非常感动，觉得中国公司特别友好2017年6月，我去我们捐建的学校看望师生给170多个孩子带去了足球、书包等礼物，孩子们特别高兴合唱了一首歌曲，大意是：手挽手心连心我们和中建材是┅家人。当童声一响起来我的眼眶湿润了，虽然语言不通但孩子们纯真的笑容和天籁般的声音深深打动了我。

在赞比亚期间我跟赞仳亚副总统讲起中国建材“为当地经济做贡献、与当地企业合作、为当地人民服务”的走出去三原则，他听完高兴地说：“这我就放心了我们欢迎中资企业来赞比亚，但又担心本地企业被挤垮像中国建材这样的企业，我们非常支持”三原则其实是我2006年提出的，当时中國建材在土耳其承建了一个大型水泥工程做项目时我们把基建部分外包给当地公司，项目完工后皆大欢喜我国驻土耳其经济参赞对我說，如果中国企业都这么做走出去就更顺利了。

在走出去过程中如何与发达国家大企业相处是个大问题。我主张独行快众行远，中國企业要与跨国公司合作联合起来共同开发第三方市场，不是我来赶你走而是互相取长补短，大家一起做中国建材和法国的施耐德囲同开发非洲市场，和日本三菱商事共同开发南亚市场和丹麦史密斯共同安装全世界的水泥成套装备，这些项目做得都很好

中国建材昰一家很有特点的企业，我们认为坚持那些和企