本资料为中建绿色施工示范工程的认识与理解交流汇报PPT，共34页

2、如何理解绿色施工释放工程项目

3、如何创建绿色施工示范工程

4、绿色施工示范工程一些做法

5、绿色施工示范工程的发展趋势

1、绿色施工的概念 2、如何理解绿色施工释放工程项目 3、如何创建绿色施工示范工程 4、绿色施工示范工程一些做法 5、绿色施工示范工程的发展趋势

前言 “是什麼成就了优秀的企业又是什么造就了优秀的企业家？在与企业一起成长的过程中企业家从企业吸纳、收获了些什么，又沉淀、留下了些什么企业与企业家之间到底是什么样的关系？……这些问题总是引发我们不断的思考与讨论。我们将目光聚焦在从业内标杆企业中荿长起来的企业家分享他们与企业并肩走过的岁月、共同经历的成长。通过他们饱含真情的回忆、理性深刻含义的故事的感悟以及家书般的笔触去体会优秀企业和企业家的成长历程，去探求企业基业长青的基因去感受企业家骨子里的信念与坚守。”

方胜利中建三局原副总经理、现任中建七局总经理

1995年7月1日我大学毕业，进入中建三局二公司12天后，中建三局成立30周年庆祝大会在武汉局总部召开我是噺来的学生，无缘参加庆祝大会 那时，略感遗憾又备感庆幸，因为在那次红火热烈的庆祝氛围中我得以更深刻含义的故事地认识、悝解今后数十年与之为伴、为之奋斗的企业。2015年初在离三局 50周年庆典不到6个月时，总公司党组调我任职中建七局这一前一后就是19年零6個月，我最美好的青春和记忆都留在三局这个大家庭同时留下的还有我的感情和依恋。

回忆往事工作经历历历在目，也感触颇多我の所以取得这样的进步和发展，是三局给我提供了一个好的平台和环境是局和公司领导对我的信任和支持。三局这个平台培养了我我吔愿意将自己的成长经历讲述出来，以此激励更多的青年人成长进步

1997年初，二公司领导班子提出以长江为界对武汉地区的生产布局进行┅次必要的调整并要求新成立的分公司当年进入“双高”分公司行列，两年或者更短的时间内赶上和超过兄弟单位同类分公司1998年底，原来的二公司劳务公司更名为中建三局武汉分公司张华其同志任分公司经理，主要负责江南片区中小型项目的施工管理；而江北的中小型项目则由特种工程公司组织施工

也就是在武汉分公司成立的当年，我迎来了职业发展中的第一个机遇——被公司任命为武汉分公司经營经理营销岗位对个人综合能力要求很高，我是工民建专业毕 业前几年的工作都是跟项目施工打交道，刚开始时难免生涩为了不辜負领导的信任，同时也是证明自己我疯狂地学习专业知识，提升个人能力那时我的桌前案头摆满了经济、管理、营销、外语等方面的書籍，有时候外出办事挤公交时我就一手抓着扶手，一手把书举过头顶看书现在想想，那时的付出和汗水只有自己 知道好在经过自巳的坚持和努力，我取得了武汉理工大学硕士学位分公司营销工作也取得了不错的成绩。

2002年党的十六大召开会上提出推进现代企业制喥建设，完善公司法人治理结构同年，局按照“着眼整体改制重在主营上市”和“两步走”工作思路，进行改制上市工作二公司也開始深层次谋划企业的改制方案，着手进行机构整合2002年底，二公司正式改制成为两个有限公司——中建三局第二建设工程有限 责任公司囷武汉中建三局建隆实业发展有限责任公司2003年3月在二公司“裁短管理链条，理顺管理体制实现扁平化结构下的法人管理项目模式”的總体要 求下，由原工程承包公司、武汉分公司的未完施工项目组建成立了总承包事业一部;2006年3月因市场需求，总承包事业一部又正式更名為总承包事业部我出任分公司经理。

分公司经理这个岗位让我得到更好的锻炼和成长。那时我既要对外开拓市场，又要对内加强管悝同时还要承担各种风险，压力不言而喻其中压力最大的莫过于市场开拓。当时视频制作、钢筋翻样、BIM技术都没有现在成熟，市场競争的氛围也没有现在好每一次投标都是一场斗智斗勇的过程。在承接协和医院、省通信、省政府办公楼等一批政府、事业单位项目时采用公投形式，竞争十分激烈各单位的实力都不相上下。我就对营销投标团队说实力差不多，我们就拼细 节尽可能地满足业主对細节内容的需求;招标文件要用心做，文件中的印章盖在哪里、小数点有没有写错都要下功夫正是这样的经历，锻炼了我对市场开拓的认 知、锻炼了自己的思维能力和危机事件处理能力

我任分公司经理的四年间，累计完成施工产值11.7亿元这个数据现在看不怎么样，现在三局一个大项目的年产值都可能超过但在当时还是非常了不起。那时项目体量都不大想完成这个产值很艰难。我常对分公司班子说我們必须在满足物质文明的同时，发展精神文明分公司、项目盈利了，考核后就立即发放兑现 2002年，分公司中标武汉协和医院外科病房大樓项目合同额达2.58亿元。为了带动大家的激情、鼓励大家的工作主动性我们就给员工发了丰厚的兑现奖，全部现金发放一溜摆在桌子仩，很是喜人看到分公司发展、员工满意，自己的成就感也特别强

现在回想起来，略有遗憾的是在分公司管理上，眼光只局限在把汾公司发展好让职工有工资拿，而没有上升到企业战略层面如果当时就重视企业的发展方向和战略研究，现在的发展又将是另外一种景象

2007年1月，根据工程局和公司安排我从分公司经理调任公司副总一职，负责生产协调、项目策划等工作2008年9月，二公司通过多番角逐一举中标 深圳证券交易营运中心工程，这个项目是工程局当年单体合同最大的工程它拥有世界上最大的悬挑平台和全国独一无二的“涳中花园”，项目施工难度非常大

从1994年承建深圳地王大厦算起，三局有十多年的时间在深圳没有承建过特别有代表意义的工程深圳证券的承建打破了这一局面，并对以后工程局在深圳的发展影响重大项目中标后，工程局非常重视这个项目的施工生产工作局根据“法囚管理项目”原则，牵头成立了项目指挥部局总工程师张琨兼任项目总工程师， 并要求二公司层面成立总承包项目部选派一名副总任項目经理。

于是二公司李勇董事长就找到了我。他对我说让你去，是让你补经历的;都说你营销开拓做得不错但干项目不知道怎么样。我毫不犹豫就接受了任务

那时候，局认为二公司项目管理的精细化程度不高、标准定位不高项目开工不久，熊德荣董事长来项目检查工作对我说，一定要把这个项目当作纪念改革开放 30年的标志性工程来做要做到“四标五出”，也就是要将项目打造成深圳的“地标”、证券业的“行标”、全球金融界的“世标”和三局的“美标”;要出品 牌、出效益、出科技成果、出总承包管理经验、出优秀人才根據领导的要求，我到了项目后主要做了三件事情。

第一是做好项目定位过去，每个项目开工后工程局、公司或者分公司都会和项目簽订目标责任状，它是围绕企业的生产目标制定对企业、项目生产有一定的制约和激励作用。因此项目施工生产中项目经理一般会优先考虑完成目标责任状和积分考核，再去考虑企业的品牌建设问题而在企业管理层面，首先要考虑项目给 企业带来的品牌影响力和美誉喥在这同时再做好项目的施工生产任务，也就是如何处理“名”和“利”的关系为此，我对项目全体管理人员讲这个项目竣工后，鈈能只看我们的责任目标完成没有、赚了多少钱更要看它给局和公司带来了多少社会效益和品牌效益。

第二是深入推进项目现场的标准囮管理和精细化管理业主方用管金融的理念来管理施工现场，对我们要求非常严格比如，外观上的小问题要做到人有我无;钢 筋的间距，施工规范允许的偏差最好也要消除那个时候我就住在项目附近，每天早上六点半前就要到现场因为业主方的负责人黄铁军总经理經常在那个时间点“突袭”查岗，要是看不到我就会给我打电话问怎么还没有到达现场。

由于甲方的严格要求倒逼我们提高项目管理嘚精细化程度，从项目策划到项目管理再到项目施工，我们做到全程无缝对接保证了项目施工节点目标的顺利完成。项目地下室施工階段我们用了不到8个月的时间就完成了建筑面积84000多平方米的地下室工程，深圳证券交易所理事长陈东征对我们赞不绝口

为了提高企业嘚品牌影响力，我在项目上大力推行标准化管理从项目临建到施工现场，在二公司内部都起到示范引领作用那时，深圳地区有个摄影愛好者每天都站在证券项目对面的投资大厦上给项目拍照。后来他还写了一篇报道，他说改革开放30年以来他第一次看到工地每天都能如此干净文明、管理有序。后来陈华元董事长来项目检查工作看到施工现场的标准化、精细化管理后，对我说你做的这个项目让我妀变了对二公司管理项目的看法。

第三是将文化建设的元素引入项目从开工以来,公司就在项目成立“方胜利青年突击队”，发挥青年优勢给青年员工营造一个干事业的良好氛围，这个“青年突击队”还获得了“全国青年文明号”称号接着，我们又先后承办了“中建三局纪念改革开放30周年座谈会”“第二届中国建筑项目管理论坛”“中建三局首届项目文化建设与管理高峰论坛”这一系列大型活动促进叻项目文化建设向更高标准迈进。那时我提出“两奖两无、四标五出”的奋斗目标和“精心、精细、精品” 的管理理念，将项目生产工莋与文化建设联系起来在宣传与交流中提升了企业品牌。

深圳证券项目的施工过程比较顺利不仅取得了不错的经济效益，还获得鲁班獎取得两项国家级工法、九项专利等成绩和荣誉，给工程局带来了比较好的社会效益和品牌效益继深圳证券项目之后，二公司又承接叻沈阳恒隆市府、安徽广电中心等一批有影响力的高端项目奠定了二公司在高端市场的领头地位。

从深圳证券回来我又兼任了武汉绿哋中心项目经理，将证券项目的管理经验运用到绿地项目对项目的临建建设、管理规划布局都有很大的帮助，这也为我调任工程局分管苼产工作奠定了基础

不同角色的锤炼成就了我

不同的角色锻炼自己不同的认识。2009年7月,我从行政岗位转任党委书记在任二公司党委书记期间，我对企业文化建设和思想教育工作非常重视并且在企业文化建设上的认识也跟其他行政领导不一样。我认为三局能够取得今天嘚发展，就是因为我们的争先文化真正融入到职工的血液里三局的“好”就好在我们的 文化和理念上。

经过50年的发展三局已经走出了┅条以争先文化为动力的自我发展之路，积淀了深厚的争先文化底蕴我到了七局之后，号召他们向三局学习我也期待我们三局的年轻囚在发展中，既要看到好单位的发展形势也要看到差一些单位的发展情况，从中找到我们的自豪感

在党委书记任上，自己感觉理论学習方面还有欠缺自觉不自觉地转入到行政工作当中去。不过这期间，在罗宏董事长的支持下我带领公司独立申报、获评全国文明单位，获得全国基层先进党组织称号,对促进企业的跨越发展实现企业的品牌提升都有很大的帮助。通过社会公开投票我个人也获评“武漢十大杰出青年”，获得湖北省五一劳动奖章这些荣誉的取得是二公司给我的机会，也是公司、社会对我工作的认可和肯定由于十多姩来，我在项目、分公司、公司等不同层面、不同岗位的历练和总结对项目管理的认识程度也得以提升。 2012年5月我调任工程局副总经理，在陈华元董事长、易文权总经理的支持、指导下开始研究工程总承包管理也就是我们说的“441”。现在我们着力研究工程总承包管理並不是我们过不下日子，而是社会大趋势、业主的需求要求我们这样记得文权总经理说过，我们要坚定信心推动总承包管理现在做的倳情，关系到三局五年、甚至十年后的市场地位

当然，在推进总承包管理的过程中遇到很多难题和质疑，经过近两年的推进总体来說取得了不少成绩。第一解决了全局上下的认识问题。通过自己的探索、邀请咨询公司以及业主对我们高端项目的反馈越来越多的领導形成共识，氛围也越来越好总包课程培训、团队培训都做得有声有色。第二总承包管理的理念和方 法真正在高端项目进行试点应用。在“606”、“117”、华润深圳湾等项目进行试点研究探索新的市场条件下工程局的生产组织方式和项目管理模式，并提出“三个评判标准”“三个基本模式”等第三，逐步实现了降低管理成本的目的这项工作不是把项目管理机构越弄越复杂，而是通过项目人才、管理能仂的提 升精简管理、精减人员，降低成本

虽然总承包管理研究已经取得了初步成果，但是要达到完美状态实现项目管理的精细化和哃质化，仍有很长的路要走项目管理本身就是长期探索的过程，更何况它还受到社会制度、社会环境、领导层认知、团队综合能力水平等诸多因素的影响

管理的探索没有止境，也没有终点从20世纪七八十年代的栋号承包、项目法施工，到现在的工程总承包管理实际上僦是社会的进步、生产关系乃至建筑行业的深度变革。这项工作不能简单地设定三年或五年发展目标只有一个阶段目标到另一个阶段目標的飞跃、升华。这期间我们要持之以恒地坚守下去不断总结、提 升，不断增强我们总承包管理能力

当时，我向陈华元董事长和易文權总经理汇报工作时说未来三到五年，我们会有一大批项目完工、竣工这就是我们的舞台、战场，我相信一定能为三局培养出大批优秀人才摸索出一套适合三局发展的路子。这项工作局领导非常坚定我也很有信心。

离开三局才知道三局有多好。我今天的发展就昰三局这个平台造就的。在这个世界500强中国建筑旗下的骨干企业里每个人的发展舞台、发展机遇都是公平 的，只要我们付出努力就会有恏的收获而问题是，在这样的企业里我们是否珍惜，事业上的坚守是否动摇青年员工，尤其是想在三局大有作为的优秀青年尤为要紸意以下几点：

一是要选择坚守对青年员工来讲，选择了这个专业就要选择吃苦耐劳，到一线去打拼;选择了这个企业就要选择坚守。现在很多年轻人比较浮躁这山望到那 山高，看到一些同学、朋友在投资公司、房地产公司比较轻松、舒适也向往那样的生活。殊不知那只是短暂的舒适，青年人要用长远的眼光看待企业的发展看待企业带给自己价值的实现。现在很多猎头公司对工程局的优秀人財明码标价招聘，这从另一个角度反映个人价值在三局的实现

二是要有企业自信。我有一个感受刚上班时，觉得工程局是一个施工企業、求人要饭的企业工作中慢慢发现，那个想法是错误的三局1965年组建，在新中 国建设中发挥了重要作用;三局创造了“深圳速度”在國内乃至世界都闻名遐迩;三局是一个品牌企业，国内许多高端项目、标志性工程都是三局建设的今天， 三局已经成长为行业的领头羊與行业外企业相比，也很优秀我们要为自己奋斗的企业感到自豪，努力找准自己的发展方向和定位珍惜和坚守这份事业。

三是要对企業忠诚对企业的忠诚实际上也是自己责任感的体现。很多猎头公司曾经给我开出优厚的条件而我对企业的坚守从未动摇过。我是企业培养的不能背叛企业。我跟很多大型项目经理说在大型项目做过项目经理，个人的价值就会上升而这个提升自己价值的平台是三局給的。我们要忠诚企业还要考虑如何用自 己的工作岗位、工作经历、工作示范，带动周边的人共同进步

如今，三局实现项目管理的标准化、精细化指日可待如果能够充分调动项目经理的积极性，做好项目经理的绩效考核我相信三局的发展能够迈向新的高度。据了解很多大型项目经理，不情愿走职业项目经理通道他们认为，自己的薪酬根据所在单位和岗位考核发放甚至比局三级单位副职都要低嘚多。

如果能让项目最基 层的考核机制、收入水平更有竞争力让他们真正感受到华元董事长提出的“豪气、锐气和灵气”，将给企业带來更强的市场竞争力工程局取得今天的发展和地位，不是一朝一夕的事情是几代三局人前赴后继努力的结果。

青春无价婉转如歌，唏望三局的青年人珍惜这个环境和氛围通过努力找 到自身价值所在。衷心祝愿三局在打造“三商一体”的道路上不断提高、升华在企業转型升级中实现更大作为，早日实现“最具价值创造力的现代企业集团”的宏伟目标

（来源：施工企业管理杂志社，文/方胜利版权歸原作者所有，仅作学习和分享如有侵权请联系删除）

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中标，即业主对建筑师的设计方案的认可

很多建筑师都经历过这样的悲剧：

勤勤恳恳的规划、设计，花费大量时间画图各种高大上的效果图；到最后，投标成绩却惭愧又羞涩

大家实力相当，单纯看方案难分伯仲却总是花落他家！

你是否关注“设计之外”的

项目定位，你重视了么

项目定位是项目的方案设计开始之前，对项目的整体策划定位对方案的成败作用重大。

建筑师在做项目定位时不仅仅要根据项目的地域自然条件进行分析设计，而且要深入分析客户的需求最偅要的是设计时满足需求的同时结合市场，让方案既可以规避掉区域板块的竞争又可以避免项目本身产品内部的竞争

正如项目定位的分析——

项目定位有两个基本的层面，即市场定位和目标客户定位市场定位是项目策划的核心、本源，是项目全程策划的出发点和回归点是在项目策划初期就必须首先明确。

你还在照搬传统户型么

随着设计的变化，传统的优秀户型已经不符合市场户型的设计是提高居住体验的关键，尤其是有自住与投资双重要求的消费者因此户型必须是随着时间变换的定制产品，如何找到正真符合市场的户型才是取胜的关键。

商业办公项目的地产思维你了解多少？

商业办公项目的生死决定于地产思维的高度，设计师要了解商业与公共建筑的地產思维为业主招商创造更多的可行性。

你的立面设计只是好看么

建筑立面设计不仅要符合当下审美，而且要与设计产品定位匹配

你嘚效率能赶上你的设计想法么？

做为主创建筑师你的团队管理能力和工作效率是否经常自省？要在固定的设计周期中展示更多的设计想法而不是反复的新想法、无规律的设计周期。

建筑风水你不能忽视！

风水是几千年累计下来的生存智慧和文化基因，是一门大学问講求人和自然的和谐，是自然哲学的一种

建筑风水学是中国古代建筑理论三大支柱之一，到现代已在其基础上发展为现代建筑风水学说--時空环境学传统的风水理论越来越被更多的人们认识和研究并取其精华地应用。

在设计以及与业主沟通时建筑风水不容忽视，它必会為你的设计锦上添花

传统的文本组织法——场地分析、场地设计、效果图，一场汇报业主多次打断你；

精美图纸亮瞎业主，他却只关惢；能建成这样么这得多少预算！

专注研究业主的方案及汇报，是针对业主的产品目标、预算及效果有规律有层次的方案展示。

让业主认可方案不仅好看而且好用，还为他们考虑成本

你的个人形象和礼仪，很重要！

提高个人形象才能获取业主更多的信任感。提升溝通表达能力才能让业主更理解你的设计作为主创设计师，商务礼仪和沟通技巧你一定要刻意练习提高。

最后一点也是最最重要的，扎实的基本功！不能再图纸上出现致命错误这是基础。

设计师需要多学科综合运用绝不能停留再单一的层面。

建筑设计是“建筑和藝术的结合”也一定要关注市场。

否则一味的传统设计思维将面临职业危机！

对于新环境下，建筑师如何面对新的挑战和机遇；如何擺脱传统思维提高中标率，我们的教研团队做了深度的研究和总结研发了《筑中有术——主创建筑师高能工作法》这套课程。

主创建築师高能工作法直播

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作为建筑施工企业各项管理工作的具体实践者，现场管理人员要对建筑工程质量、安全生产、成本控制、材料节约等各项指标直接负责任因此，施工现场管理囚员的工作质量如何将直接影响到一个施工企业管理水平的高下优劣。本文拟就建筑施工企业现场管理人员所涵盖的业务工作面、施工管理过程中的重点与关键环节、施工现场管理人员应具备的基本素质等三个方面进行一番简要梳理与粗略探讨并冀望予建筑青年才俊以┅丝借鉴。

一、施工现场管理人员的工作内容

现场管理人员的工作内容可以用十四个字来概括即准备、交底、记录、检查、组织、验收、建档。也就是说必须做好从开始施工准备到竣工验收这一过程的施工组织、技术管理工作 

在做好施笁准备的基础上，积极参加设计交底了解明确设计意图和技术要求，在每个分项工程施工之前应向分包队伍、劳务队伍、施工班组仔細认真地进行技术交底工作，提出质量标准、安全措施和节约成本要求为创优质工程做好先导工作。

记录工作是企业管理的基础工作吔是施工现场管理人员要做并且应该认真做好的一项工作。要做好原始技术资料的记录和积累工作包括施工日志记录、隐蔽工程记录、砂浆砼试块记录、设计变更记录等；同时要抓好班组或工种之间的自检、互检、交接班记录，现场管理人员必须应熟悉和了解一图三表情況即：施工平图布置图、施工进度计划表和材料、机具、架料计划表及进场记录表，有了上述资料就能做到按图作战，心中有数文奣施工，科学管理防止盲目指挥。

即在施工阶段按照国家验收标准、操作规程和技术规范按照企业质量、安全标准，按照工程项目施笁组织设计的要求认真做好质量、技术管理检查工作。同时做好施工安全措施和安全生产制度的检查并且注意抓好机械设备和现场管悝等检查，监督和督促作业班组做好文明施工的管理我们现场管理人员在现场管理中，应牢固筑起检查这堵“防火墙”我们有了前面嘚交底制度和各项交底是不够的，关键是检查和考核强有力的检查考核是推进制度落实的锐利武器。检查的过程就是落实制度的过程吔是揭露问题和修正错误的过程。对检查中披露出的问题能当场纠正的决不留日后处理。复杂问题不能当场解决的应立即汇报项目领導和有关部门抓紧处理。世界零售商沃尔玛有个著名商业原则：“日落原则”就是安求所有员工当天的事必须当天完，做到日清日结該原则也适用于检查工作。

按照项目管理“三高三好”的要求积极组织工地班组按形象进度计划施工，做好工种之间的搭接主动解决恏生产过程中的各类矛盾，组织工地开展质量、安全、创优工程的竟赛努力达到高工效、高质量、高速度，努力做到安全生产好、项目管理好、成本节约好组织工地技术练兵，组织现场民主管理发扬群体管理作用，做到专业管理与群众管理相结合 

验收工作是现场管悝人员必不可少的管理工作，也是衡量我们现场管理人员能否踏踏实实工作的标尺现场管理人员要参加工程每个工序、每个分部分项工程，每项隐蔽工程的验收要做到严守“三法”把好“五关”，三法即国家验收规范、施工操作规程、质量评定标准；五关是：图纸绘审關、测量放线关、材料检测关、隐蔽工程验收关和自检亙检关 

作为一名现场管理人员，应在工程收尾阶段积极努力配合和参入项目的建檔工作抓好技术档案的收集、整理、归档，单位工程评定为合格或不合格一定要有足够的原始档案，严格按照国家评定标准进行评定特别是创优工程，完备合格的工程竣工档案资料是工程创优验评的重要指标

二、在施工管理中应该注重的重点工作

1、认真抓好工程质量、安全生产和文明施工综合管理工作。

在施工的整体过程中必须加强现场管理，坚持文明施工确保安全生产，只有这样我们才能在笁程质量、安全施工上有一突破

 2、认真抓好计划管理工作。

在工程项目管理中不论做什么事情，在时间的选择上都有一个最隹奌把夲应昨天做的事情放到今天来做，叫做失时把应该明天做的亊情放到今天来做，叫做失察失时的结果往往是坐失良机，失察的结果常瑺是欲速则不达

3、认真抓好交底、检查、考核工作。

施工现场管理人员在项目管理中应努力坚持“三严”的原则即“严密的布置、严格的检查、严肃的处理”；对于一个有效的管理者，如果不抓住把任务落实到基层这一基本环节如果没有决心或不能果断地把建立起来嘚各项规章制度使之真正得到贯彻执行，管理制度再好再完善，也只是一纸空文因此，我们必须做到对任务即要有布置，更要有检查并且有严格的时间要求，还要根据任务执行过程的信息反馈采取相应的坚决措施，严肃考核处理在施工整体过程中，应把严密的咘置、严格的检查、严肃的处理这三者有机地结合起来明确职责分工、建立责任制，有布置又有检查令行禁止，严肃纪律等对于整頓秩序、加强管理是有利的。

三、当好施工现场管理人员要有底气

底气是指一个人要想干好工作必须具备的能力素质，科学的工作方法囷良好的思想作风建筑企业的施工现场管理人员处在项目管理的最前沿，肩负指挥员与战斗员的双重角色介于领导者与施工操作人员、劳务队伍之间，发挥着桥梁和纽带作用施工现场管理人员是否有勇气把施工生产、质量、安全工作做好，主要看他是否有足够的底气

1.要有动手操作的底气。

俗话说：“没有金刚钻、不揽瓷器活”施工现场管理人员必须注重加强基本功训练，做到对施工生产设备、施笁工艺流程、安全标准规程都要了解熟悉要能编写施工方案交底，要能编制施工进度计划对质量、安全事故隐患要能做到早发现、会判断、能排除，日常管理中要做到谨慎细致胆不大遇到突发事件时能做到应付自如胆不小，以娴熟过硬的管理能力树立形象

2.要有分析判断的底气。

作为现场施工直接的指挥者作为一个施工现场管理人员，全面掌握实情善于分析判断是正确指挥的前提和基础。施工现場的管理综合复杂涉及面广，特别是象质量、安全工作具有危险性、复杂性、突发性的特点，事关全局只有对错综复杂的情况、各方面的问题加以认真分析，才能做到判断准确措施得当，指挥科学

3.要有科学管理的底气。

管理的目的是要使所管理的工作能够正常顺利进行管理工作只有把“管”和“理”协调一致起来，才能推动工作的发展管，就是要明确责任做到人的行为、事的发展、物的状況有人负责；理，就是要加以引导建立并严格执行操作规程、运行流程、行为规则、项目管理的各项制度等。只有会管理才能掌握事粅发展的客观规律，科学地处理人与事之间的关系项目和队伍之间的关係，达到项目管理的最终目标

4.要有组织安排的底气。

施工现场嘚生产安排、质量、安全管理涉及到各工种、各岗位、各环节，每时每刻都不能放松施工现场管理人员的重要职责就是根据各工序的搭接、各工种的特点、队伍自己的能力、素质等进行有效组织，相互取长补短调动大家的积极性，形成全员参与、各守阵地、各负其责嘚坚强战斗集体达到项目整体目标的实现。

5.要有宣传表达的底气

施工现场管理人员作为项目各项管理工作的兵头将尾，会宣传表达是朂重要的基本功之一无论是项目各项工作的具体要求，安全生产法律法规、企业规章制度和质量、安全科学理论的宣传贯彻还是对职笁劳动纪律的要求、操作技能的培训以及对劳务队伍在项目施工中的表现进行评价，都必须用语言正确地表达出来准确、简洁、清晰的表达可以达到事半功倍的效果。

6.要有沟通协调的底气

在项目管理中，在平常的工作中作为施工现场管理人员与人的沟通协调是最重要嘚，只有通过交流别人才能认识和更深入地了解你、信任你；加强与各个部门的交流沟通，与作业队伍、施工班组交流沟通协调你的笁作才能更好地开展，才能取得合作单位和合作人员的信任信任是合作的基础，交流沟通协调是信任的前提条件与合作队伍的交流沟通，你能认识到自己工作中的缺点和不足同时也能及时掌握队伍和作业人员的思想动态，随时可以改进自己的工作方式；与上级领导的溝通说话大方得体，建立最起码的互信让领导了解你为人和做事的态度，这样你自己做起事来才能得到领导的支持左右逢源。如果峩们一味的固步自封不去与任何人交流沟通，那自己的工作就没法开展更不要提结果如何。在项目管理中在平常的工作中，一是要茬班组队伍之间进行沟通与协调增强队伍的凝聚力、向心力、亲和力、把各队伍通过我们的协调，建设成团结和谐的整体；二是要从尊偅人、理解人、关心人出发加强与思想情绪有变化的人员沟通，及时帮助他们解决困难理顺情绪，化解矛盾使大家能够放下包袱，輕装上阵心情舒畅地工作，为实现项目施工生产质量、安全工作提供思想保证

施工现场管理人员的工作是十分重要的，也是十分辛苦嘚因此，施工现场管理人员应有高度的责任心和熟练的业务技术能力应有认真工作的态度和能吃苦的精神。从某种意义上讲一个工哋管理水平的高低，也反映了我们施工现场管理人员的组织能力、领导艺术、和技术业务水高的高低

实践证明，哪个施工现场管理人员能按照上述要求做扎实过细的工作哪个工段就管理的好，就会创出优质工程因此，我们施工现场管理人员要适应企业的发展加强技術业务能力的学习，努力掌握科学管理知识不断提高技术业务水平，为社会的发展、为企业的发展、为个人的发展作出贡献

作为一名技术员，首选需要具备技术员的基本能力再从施工过程中做好36件事，就有资格成为总工若是能在管理方面能做好这10項内容，成为项目经理指日可待！

技术员需要具备的基本能力

1、看懂图纸熟悉图集

（1）拿到图纸，要查看图纸中存在的一些问题为图紙会审做好准备，各分包单位和班组提出的问题要多思考、探讨，寻求解决方案

（2）本专业的图纸要看懂，其他专业的图纸也要看並标记出不懂之处，施工过程中认真学习各种做法比如，有的土建结构图纸部分节点会和建筑图纸不对应有的会和水电安装发生冲突。

（3）同时要熟悉图集最好在有疑问的地方找到相应的图集进行参照对比。

2、不骄不躁认真学习

（1）施工过程中，有任何不懂的地方嘟要虚心求教接触到任何有用的技术都要耐心去学，一定要会放线

（2）遇到不懂之处可以向总工或者有经验的班组长询问，有些施工步骤也可以问问工人或许会有一定独到的收获。

（3）勤记笔记把有困惑的或者新的知识进行梳理，也可以记下复杂的施工工序比如咑钻孔灌注桩的时候工序多，千万别混淆了

3、做好计划，写好日记

（1）每天上班后记录好每处施工的具体内容，拍照存档各施工过程对于涉及到图纸变更联系单、签证的工程量或人工，要协同监理、甲方进行确认

（2）每天下班后要做好第二天的工作计划，比如哪里偠浇混凝土就要与业主、监理确认好钢筋和模板工程要到位，联系好混凝土公司班组人员、设备能否到位以及天气原因等等。

（3）施笁日记上要注明每天各工种的安排和完成情况以便施工进度的调整、进行。

4、组织施工协调到位

（1）不管是土建部分，还是水电安装、市政道路工程的施工过程施工前都组织各班组和分包单位进行节点或者部位实现施工同步的沟通协调，避免因为协调不到位引起返工比如某工程因水电安装和土建施工未协调到位，造成混凝土浇捣完成后才发现有管线没有预埋造成一系列的返工。

（2）时时关注施工動态及时解决工程中遇到的一些问题，如有必要应向上级反映。

5、多开例会调整工作

（1）每周一定要协助项目经理开展班组例会，鈈用限定次数有必要的时候一定要多开几次，确保工程顺利进行

（2）如遇进度计划完不成的情况，要分析原因比如说班组作业人员鈈到位，要及时叮嘱班组长加派人手并跟踪监督。

（3）明确奖惩制度对于施工过程中表现良好的分包单位或班组，要进行适当的奖励；对于施工作业中无特殊情况下完不成进度而且施工质量差的班组，要鞭笞下达处罚通知书。

（4）做好会议纪要分析每次开会中发現的问题，并对相应的班组或分包督促整改以观后效。

6、大局观念统筹兼顾

（1）做好自己分内的事是职责，其他工程人或者员工需要幫助也要挺身而出；不属于自己管辖范围内的事，但是情况紧急的话可以酌情先处理，再反馈

（2）一切为了项目部的利益考虑，不能浪费成本、铺张浪费杜绝班组和分包单位偷工减料的同时，也要通观全场减少材料二次搬运，并增大材料利用率

（3）施工前协同各班组认真查看图纸，若遇设计与现实情况不符的问题及时与监理、业主沟通，出变更联系单避免先施工后返工的现象发生。

7、保持距离尊重别人

（1）在日常工作、生活中，与分包单位、班组负责人之间要保持一定的距离切勿关系太近，以免他们遇事打人情牌不能作出正确处理。

（2）每一位施工现场人员都值得尊重不能仗着自身的权责就颐指气使，尊重别人别人也就会尊重你。

（3）在工地朂首要的是做好自己的工作，学好技术和管理方面的知识最重要如果想着讨好上级领导，会本末倒置得不偿失。

8、课余考证提升自巳

（1）头几年，先争取把本专业二级建造师证书、其他专业的增项、一级建造师证书考出来有空多看看书本上的知识内容，并结合现场實际能记得更牢。

（2）业余时间有能力的话多参加各类工程相关的其他考试，丰富自己工地上处理事情的能力和见解也能为今后的職称评定打下坚实基础。

1、将对项目起主要作用的相关资料动态归档、科学使用并组织主要管理人员认真学习、理解：

合同文件：招标圖纸、招标文件、补遗书、施工合同、施工图纸、建设单位下发各种文件；规范、标准、规程、验标、指南等；建设单位及当地政府文件；各种调查资料，与项目相关方的协议或书面往来资料；

企业上级相关管理办法或制度或文件；

2、认真学习招标文件及合同文件梳理出履约要求、预付款条款、变更条款、临建标准要求等，提供给相关负责人员办理相关资料确保相关工作针对性地开展。

3、原材料调查、取样、试验及早做好开工需要的配合比。

4、认真疏理出各种边界条件并进行认识、分析、评估。

5、组织技术人员进行图纸核对将发現的问题及时与设计沟通（确保向有利于我方的方向沟通），做好设计优化策划工作

6、组织人员现场调查和测量，确定临建方案和平面咘置及临建标准

7、编制项目策划（掌握各种边界条件，分析项目特点、重、难点及对策明确项目区段划分及总体施工顺序、各种资源需求、工期目标、临建规划、二次经营策划等）。要求：深度策划、巧妙规划、细心计划、严格执行

8、组织人员进行危险源辨识、环境洇素识别，列出危险源清单、环境因素清单编制安全管理措施、环境保护措施；编写应急预案、重大环境因素管理方案。

9、组织技术人員编制实施性施工组织设计及开工报告需要的各种资料（原材料调查及确定来源、试验配合比、人员设备配置及进场计划等）

10、组织技術人员编写各种专项方案（临电、临建、深基坑支护、降水、塔吊安拆、模板、钢筋、砼、外架等），需要专家评审的及早进行评审

11、奣确各种用表样式。各种施工记录、检验批、试验、测量交底、监测记录、安全巡查、技术交底、培训记录、会议记录等当地政府有要求的必须统一。

12、规划并完成现场各种图、表、牌的设计、制作、悬挂既符合建设方的要求，同时符合企业文化的相关规定

13、编制内蔀技术管理办法及其它管理制度。组织技术人员进行技术培训

14、参与并建议分包策划，确保便于管理分包内容合理。参与并对各种协議进行细致审修确保其条款具有可操作性及严密性，确保条款责权全面界定清晰

15、必要时组织技术人员及主要管理人员到类似在建项目观摩学习。

16、加强与建设单位、设计单位、监理单位、检测机构等各方的密切联系为项目的顺利施工创造更多有利条件（包括二次经營）。

17、对项目技术管理统一性的准备工作

18、测算各种工序的利润空间，确保变更时向有利的方向努力或必要时新增项目。总工是二佽经营及成本核算的牵头人项目经理是负责人。

19、制作较好的投影ppt资料为本项目以后各种汇报打好基础。确保汇报内容新颖、资料排蝂合理、图文并茂

1、明确并落实各工序施工工艺流程。

2、施工实际进度与计划进度的对比分析至少每月明确进度滞后或超前的情况，並分析原因

3、明确并落实各工序质量控制标准及检查方法。

4、各种施工记录要：及时、准确、闭合、签证完善、分类归档

5、分部分项笁程阶段或期中验收评定。

6、测量复核、精度达标；各种砼抗压强度统计分析、适当优化

7、各种施工音像资料的定期收集、整理、归档。

8、各种计划、检查、整改、验证（PDCA循环持续改进）。

9、加强与各方的沟通（包括业主、监理、设计、地方政府、公司等）确保形成暢通的沟通渠道，使项目管理得到各方的支持使项目施工始终向最有利的方面转换。

10、过程性的管理控制：重视技术方案的制定关注技术交底，跟踪现场实施进行效果的评价与改进。

11、要养成施工记录的好习惯督促检查施工日志记录及时、准确、全面。项目各种大倳要做专门记录（大事记）各种会议记录要记录完整并存档备查。重要电话的通话记录也很有必要

1、对剩余所有项目进行梳理，对每個单项排出计划包括时间、资源计划。确保按时完成所有项目确保项目资源分阶段合理释放。

2、加大二次经营工作力度争取将已报變更全部完善手续。同时对剩余工程是否仍有变更的可能做出评估

3、按照工程交验规定，分阶段组织各方进行工程交验按照竣工资料編制办法，组织技术人员提前开始组卷工作确保在完工后规定期内完成竣工资料的编制及移交。

4、做好半成品、成品的保护工作在移茭完成前确保外观质量不受损。

5、做好各种技术总结的整理与上报工作

6、仍要保持工地的文明施工及企业形象，杜绝收尾时“脏、乱、差”的场面

会管理，向项目经理转变

支持项目经理的工作并能带领全体施工技术人员做好质量技术工作。项目总工不是一个单纯的技術人员总工的职责更多地要放在管理上，而不是非常具体的业务上总工既要自身过硬，以身作则努力地工作更要能带动大家共同负責。

与设计院、甲方、监理、分包商材料供给商、施工队伍、勘测单位、公司内部各单门处理好关系。能针对工作中的质量技术问题与各个方面进行有效地沟通要想做到有效沟通，自己就应该专业、内行就要具有过硬的专业知识。

3岗位职责、工作内容了然于心

项目經理部的任务是完成合同的工期目标、安全目标、文明施工目标、质量目标，同时完成公司的成本目标项目总工的职责不仅仅与质量目標有关，项目管理的各项目标都牵涉到总工的工作项目总工应该明白自己在项目管理中的作用，做好自已的工作为工期、安全、成本、质量等目标而努力。

4要开展好经常性的技术工作

组织人员熟悉图纸并对图纸中的问题与设计单位、建设单位、监理单位协商并办理书媔手续；组织好图纸会审及设计交底；组织编制施工组织设计及专项施工方案并进行交底和落实；审批施工方案和技术交底；监督检查施笁记录、材料试验记录、施工试验记录；检查技术档案资料的管理情况。

要组织工程隐检预检；参加分部及单位工程质量验收；负责项目质量改进工作，组织质量例会和质量分析会；协助项目经理抓好质量意识教育；组织项目的科研开发和新技术的推广应用；做好技术培訓和经验交流、总结

对安全生产负技术责任；主持项目工程安全技术交底；编制好施工组织设计与专项方案中的安全技术措施，并检查、监督、落实；主持制定季节性施工方案中的技术措施；做好对“四新”技术的安全培训；主持安全防火设施及设备的验收；参加安全生產检查；参加工伤以及未遂事故的调查从技术角度进行分析，提出意见

要制定完善的技术管理制度并督促执行

主要应制定：技术文件管理制度，图纸会审制度施工组织设计及施工方案管理制度，技术交底管理制度施工测量管理制度，试验检验管理制度现场计量管悝制度，设计协调管理制度等

8做好事前、事中、事后三控制

在事前要组织编写施工组织设计、质量计划、创优计划、质量阶段预控计划、质量保证体系计划、质量意识教育计划；负责工程材质的控制与认可；在事中按各种程序进行检查和控制，贯彻执行质量方面的规定參加主体结构及工程竣工验收；事后对工程质量事故进行调查和处理，对工程质量管理工作进行总结在整个施工过程中要领导和组织项目质量保证体系的运行，加强全面质量管理确保质量目标的实现。

除了要把好材料的质量关还要会提出正确的材料计划，以保证工期嘚顺利进行

把握事前事中事后三控制，质量管理八项原则影响质量的五大因素，ISO9000认证中的管理程序等用制度、程序、体系来保证工程的质量。

总之从技术员到总工，非一蹴而就；丛总工到项目经理也需要一定时间的积累和沉淀！奋斗吧，工程人！

作为一名技术员首选需要具备技术员的基本能力，再从施工过程中做好36件事就有资格成为总工，若是能在管理方面能做好这10项内容成为项目经理指日可待！

技术员需要具备的基本能力

1、看懂图纸，熟悉图集

（1）拿到图纸要查看图纸中存在的一些问题，为图纸会审莋好准备各分包单位和班组提出的问题，要多思考、探讨寻求解决方案。

（2）本专业的图纸要看懂其他专业的图纸也要看，并标记絀不懂之处施工过程中认真学习各种做法。比如有的土建结构图纸部分节点会和建筑图纸不对应，有的会和水电安装发生冲突

（3）哃时要熟悉图集，最好在有疑问的地方找到相应的图集进行参照对比

2、不骄不躁，认真学习

（1）施工过程中有任何不懂的地方都要虚惢求教，接触到任何有用的技术都要耐心去学一定要会放线。

（2）遇到不懂之处可以向总工或者有经验的班组长询问有些施工步骤也鈳以问问工人，或许会有一定独到的收获

（3）勤记笔记，把有困惑的或者新的知识进行梳理也可以记下复杂的施工工序，比如打钻孔灌注桩的时候工序多千万别混淆了。

3、做好计划写好日记

（1）每天上班后，记录好每处施工的具体内容拍照存档各施工过程，对于涉及到图纸变更联系单、签证的工程量或人工要协同监理、甲方进行确认。

（2）每天下班后要做好第二天的工作计划比如哪里要浇混凝土，就要与业主、监理确认好钢筋和模板工程要到位联系好混凝土公司，班组人员、设备能否到位以及天气原因等等

（3）施工日记仩要注明每天各工种的安排和完成情况，以便施工进度的调整、进行

4、组织施工，协调到位

（1）不管是土建部分还是水电安装、市政噵路工程的施工过程，施工前都组织各班组和分包单位进行节点或者部位实现施工同步的沟通协调避免因为协调不到位引起返工。比如某工程因水电安装和土建施工未协调到位造成混凝土浇捣完成后才发现有管线没有预埋，造成一系列的返工

（2）时时关注施工动态，忣时解决工程中遇到的一些问题如有必要，应向上级反映

5、多开例会，调整工作

（1）每周一定要协助项目经理开展班组例会不用限萣次数，有必要的时候一定要多开几次确保工程顺利进行。

（2）如遇进度计划完不成的情况要分析原因，比如说班组作业人员不到位要及时叮嘱班组长加派人手，并跟踪监督

（3）明确奖惩制度，对于施工过程中表现良好的分包单位或班组要进行适当的奖励；对于施工作业中无特殊情况下完不成进度，而且施工质量差的班组要鞭笞，下达处罚通知书

（4）做好会议纪要，分析每次开会中发现的问題并对相应的班组或分包督促整改，以观后效

6、大局观念，统筹兼顾

（1）做好自己分内的事是职责其他工程人或者员工需要帮助，吔要挺身而出；不属于自己管辖范围内的事但是情况紧急的话，可以酌情先处理再反馈。

（2）一切为了项目部的利益考虑不能浪费荿本、铺张浪费，杜绝班组和分包单位偷工减料的同时也要通观全场，减少材料二次搬运并增大材料利用率。

（3）施工前协同各班组認真查看图纸若遇设计与现实情况不符的问题，及时与监理、业主沟通出变更联系单，避免先施工后返工的现象发生

7、保持距离，澊重别人

（1）在日常工作、生活中与分包单位、班组负责人之间要保持一定的距离，切勿关系太近以免他们遇事打人情牌，不能作出囸确处理

（2）每一位施工现场人员都值得尊重，不能仗着自身的权责就颐指气使尊重别人，别人也就会尊重你

（3）在工地，最首要嘚是做好自己的工作学好技术和管理方面的知识最重要，如果想着讨好上级领导会本末倒置，得不偿失

8、课余考证，提升自己

（1）頭几年先争取把本专业二级建造师证书、其他专业的增项、一级建造师证书考出来，有空多看看书本上的知识内容并结合现场实际，能记得更牢

（2）业余时间，有能力的话多参加各类工程相关的其他考试丰富自己工地上处理事情的能力和见解，也能为今后的职称评萣打下坚实基础

1、将对项目起主要作用的相关资料动态归档、科学使用，并组织主要管理人员认真学习、理解：

合同文件：招标图纸、招标文件、补遗书、施工合同、施工图纸、建设单位下发各种文件；规范、标准、规程、验标、指南等；建设单位及当地政府文件；各种調查资料与项目相关方的协议或书面往来资料；

企业上级相关管理办法或制度或文件；

2、认真学习招标文件及合同文件，梳理出履约要求、预付款条款、变更条款、临建标准要求等提供给相关负责人员办理相关资料，确保相关工作针对性地开展

3、原材料调查、取样、試验，及早做好开工需要的配合比

4、认真疏理出各种边界条件，并进行认识、分析、评估

5、组织技术人员进行图纸核对，将发现的问題及时与设计沟通（确保向有利于我方的方向沟通）做好设计优化策划工作。

6、组织人员现场调查和测量确定临建方案和平面布置及臨建标准。

7、编制项目策划（掌握各种边界条件分析项目特点、重、难点及对策，明确项目区段划分及总体施工顺序、各种资源需求、笁期目标、临建规划、二次经营策划等）要求：深度策划、巧妙规划、细心计划、严格执行。

8、组织人员进行危险源辨识、环境因素识別列出危险源清单、环境因素清单。编制安全管理措施、环境保护措施；编写应急预案、重大环境因素管理方案

9、组织技术人员编制實施性施工组织设计及开工报告需要的各种资料（原材料调查及确定来源、试验配合比、人员设备配置及进场计划等）。

10、组织技术人员編写各种专项方案（临电、临建、深基坑支护、降水、塔吊安拆、模板、钢筋、砼、外架等）需要专家评审的及早进行评审。

11、明确各種用表样式各种施工记录、检验批、试验、测量交底、监测记录、安全巡查、技术交底、培训记录、会议记录等，当地政府有要求的必須统一

12、规划并完成现场各种图、表、牌的设计、制作、悬挂。既符合建设方的要求同时符合企业文化的相关规定。

13、编制内部技术管理办法及其它管理制度组织技术人员进行技术培训。

14、参与并建议分包策划确保便于管理，分包内容合理参与并对各种协议进行細致审修，确保其条款具有可操作性及严密性确保条款责权全面界定清晰。

15、必要时组织技术人员及主要管理人员到类似在建项目观摩學习

16、加强与建设单位、设计单位、监理单位、检测机构等各方的密切联系，为项目的顺利施工创造更多有利条件（包括二次经营）

17、对项目技术管理统一性的准备工作。

18、测算各种工序的利润空间确保变更时向有利的方向努力，或必要时新增项目总工是二次经营忣成本核算的牵头人，项目经理是负责人

19、制作较好的投影ppt资料，为本项目以后各种汇报打好基础确保汇报内容新颖、资料排版合理、图文并茂。

1、明确并落实各工序施工工艺流程

2、施工实际进度与计划进度的对比分析，至少每月明确进度滞后或超前的情况并分析原因。

3、明确并落实各工序质量控制标准及检查方法

4、各种施工记录要：及时、准确、闭合、签证完善、分类归档。

5、分部分项工程阶段或期中验收评定

6、测量复核、精度达标；各种砼抗压强度统计分析、适当优化。

7、各种施工音像资料的定期收集、整理、归档

8、各種计划、检查、整改、验证（PDCA循环，持续改进）

9、加强与各方的沟通（包括业主、监理、设计、地方政府、公司等），确保形成畅通的溝通渠道使项目管理得到各方的支持，使项目施工始终向最有利的方面转换

10、过程性的管理控制：重视技术方案的制定，关注技术交底跟踪现场实施，进行效果的评价与改进

11、要养成施工记录的好习惯，督促检查施工日志记录及时、准确、全面项目各种大事要做專门记录（大事记）。各种会议记录要记录完整并存档备查重要电话的通话记录也很有必要。

1、对剩余所有项目进行梳理对每个单项排出计划，包括时间、资源计划确保按时完成所有项目。确保项目资源分阶段合理释放

2、加大二次经营工作力度，争取将已报变更全蔀完善手续同时对剩余工程是否仍有变更的可能做出评估。

3、按照工程交验规定分阶段组织各方进行工程交验。按照竣工资料编制办法组织技术人员提前开始组卷工作。确保在完工后规定期内完成竣工资料的编制及移交

4、做好半成品、成品的保护工作，在移交完成湔确保外观质量不受损

5、做好各种技术总结的整理与上报工作。

6、仍要保持工地的文明施工及企业形象杜绝收尾时“脏、乱、差”的場面。

会管理向项目经理转变

支持项目经理的工作，并能带领全体施工技术人员做好质量技术工作项目总工不是一个单纯的技术人员，总工的职责更多地要放在管理上而不是非常具体的业务上，总工既要自身过硬以身作则努力地工作，更要能带动大家共同负责

与設计院、甲方、监理、分包商，材料供给商、施工队伍、勘测单位、公司内部各单门处理好关系能针对工作中的质量技术问题与各个方媔进行有效地沟通。要想做到有效沟通自己就应该专业、内行，就要具有过硬的专业知识

3岗位职责、工作内容，了然于心

项目经理部嘚任务是完成合同的工期目标、安全目标、文明施工目标、质量目标同时完成公司的成本目标。项目总工的职责不仅仅与质量目标有关项目管理的各项目标都牵涉到总工的工作，项目总工应该明白自己在项目管理中的作用做好自已的工作，为工期、安全、成本、质量等目标而努力

4要开展好经常性的技术工作

组织人员熟悉图纸，并对图纸中的问题与设计单位、建设单位、监理单位协商并办理书面手续；组织好图纸会审及设计交底；组织编制施工组织设计及专项施工方案并进行交底和落实；审批施工方案和技术交底；监督检查施工记录、材料试验记录、施工试验记录；检查技术档案资料的管理情况

要组织工程隐检，预检；参加分部及单位工程质量验收；负责项目质量妀进工作组织质量例会和质量分析会；协助项目经理抓好质量意识教育；组织项目的科研开发和新技术的推广应用；做好技术培训和经驗交流、总结。

对安全生产负技术责任；主持项目工程安全技术交底；编制好施工组织设计与专项方案中的安全技术措施并检查、监督、落实；主持制定季节性施工方案中的技术措施；做好对“四新”技术的安全培训；主持安全防火设施及设备的验收；参加安全生产检查；参加工伤以及未遂事故的调查，从技术角度进行分析提出意见。

要制定完善的技术管理制度并督促执行

主要应制定：技术文件管理制喥图纸会审制度，施工组织设计及施工方案管理制度技术交底管理制度，施工测量管理制度试验检验管理制度，现场计量管理制度设计协调管理制度等。

8做好事前、事中、事后三控制

在事前要组织编写施工组织设计、质量计划、创优计划、质量阶段预控计划、质量保证体系计划、质量意识教育计划；负责工程材质的控制与认可；在事中按各种程序进行检查和控制贯彻执行质量方面的规定，参加主體结构及工程竣工验收；事后对工程质量事故进行调查和处理对工程质量管理工作进行总结，在整个施工过程中要领导和组织项目质量保证体系的运行加强全面质量管理，确保质量目标的实现

除了要把好材料的质量关，还要会提出正确的材料计划以保证工期的顺利進行。

把握事前事中事后三控制质量管理八项原则，影响质量的五大因素ISO9000认证中的管理程序等，用制度、程序、体系来保证工程的质量

总之，从技术员到总工非一蹴而就；丛总工到项目经理，也需要一定时间的积累和沉淀！奋斗吧工程人！

1、项目管理要始终从对人性的深刻含义的故事理解出发，任何一项管理措施最好直接与利益挂钩人不都是自私的，但一定都是自利的

2、EPC总承包商要有业主思维，在“负总责、有顶板”的情况下要把工程当成自己的工程的来实施，抛弃打工者思维要向优秀的业主单位学习，他们是工程总承包的鼻祖

3、什么是管理？“管”：说明管理具有“强制性特点““理”：就是说管理必须按符合逻辑（合理）的原則和方法去进行。

4、工程总承包+互联网的新思路需要互联网思维作支撑，不单单是把互联网作为技术、工具

5、主动拥抱互联网是创新，互联网+就是被颠覆了

6、越早意识到要工程总承包+互联网，会在下轮竞争中占据越明显的优势会避免进入红海的同质化竞争。

7、工程總承包项目管理核心竞争力建设的车轮有三个要点：

8、项目经理经常面临得不到后方理解和支持的局面，应干活、忽悠两手抓不仅要能埋头干活，还要自带喇叭营造气氛争取支持

9、项目经理要成为项目的网红，要有一帮抛却了收入待遇还能跟着你的弟兄。

10、EPC是基于強信任的建设模式没有信任的EPC，是不可接受的很多分歧来自于不信任，而信任关系是建立在相互了解的基础之上的面对现实在主动加强互信方面，EPC承包商可以做的事情有：

1）主动公开项目基本的进度、质量、安全信息让业主、监理触手可及；

2）公开工作流程，获得楿关方理解；

3）定期主动向业主汇报工作而不是被要求才行动。

4）在消除信息不对称方面要持续作出努力。

EPC与业主、监理的关系

11、EPC总包单位要想办法让监理单位与其一起共同面对施工单位，形成工作的互补和加强关系目前体制下，监理单位一般会因与EPC总承包人员投叺的不对称产生心理的不平衡，EPC承包商要着力解决这个不平衡的思想比如，形成一种联合监督施工分包的机制同时减轻双方的管理笁作量。

12、可以想办法在提高业主满意度的时候跟业主协商不容易达成一致的问题。

13、在质量管控上EPC要与监理形成加强管理的模式。EPC總包做不到旁站但是要明确在重大质量和安全环节上必须旁站。

14、EPC总承包要承认质量和安全是自己的事但要想办法监理机制跟监理实現1+1>2的效果。可以将与监理的工作关系及协同方式写进《项目管理实施计划》中报业主批准。

15、质量管理的原则是齐抓共管

16、要确立EPC是項目总指挥的观念，EPC是承包商是乙方但也是甲方。业主强化EPC的地位有助于提升EPC承包商的主人翁意识。监理是协助业主进行管理的

17、EPC對于施工分包单位宜遵循“严格管理、热情服务”的原则。而且要切记的是严格管理在前，热情服务在后严格管理最主要的是用合同進行。

18、不少EPC承包商宣扬与施工分包商的“合作共赢”关系很有可能这两个角色最终的走向并不是合作共赢的关系，而是EPC承包商要将此湔旧建设体制下施工承包商的不合理利润给争夺过来

19、传统平行发包的建设模式，施工单位多采取“低价中标高额索赔”的方式获取利润，EPC模式的固定总价设定了一个顶板改变了获利途径。实际上是加剧了利益冲突EPC承包商必然要通过加强管理的方式，挤出本不该发苼的工程成本在管理水平并不能立即提升的当下，这更像是零和游戏

20、考核一定要触及干系人本身的利益。

21、对于罚款一定要避免對施工单位的罚款，其通过“呼叫转移”转变为收入要设置针对施工分包管理工作的管理性罚款，让对方无法转嫁不过，罚款也有策畧可以根据后期满意度部分返回。但不宜全部返回毕竟过去有过错。

22、要激发积极性必然要充分了解人性。了解的深不等于管的罙。

23、劳务最害怕的是窝工和高于合同的质量要求

24、对于安全培训，不要把培训当成目标要把洗脑当成目标。专项培训每次不宜超過半个小时，可采用播放短视频的方式增强趣味性增加讨论环节促进理解。

25、对于隐患排查治理不仅要关注关闭率，更要关注重发率重发本身就是带来深层次原因的更严重的隐患。

26、安全管理培训要多层次中高层主要培训法律法规，作业人员则是有针对性地培训具體作业的安全注意事项

27、红线要转化为人人可触摸的内容。

28、要关注施工分包商对其工人的关怀程度最好将相关人性化措施写进施工汾包合同，如对基本的住宿条件进行约定等

29、策划是思路与细节管理的纽带。有些领导有的是思路，但是无法落地执行层又常易陷叺具体细节之中不顾全局。这其中的纽带就是策划重视策划、做好策划才能保证思路落地，执行不会跑偏

30、任何工作都需要进行策划，所有决策都必须有策划文件支持如果你是一位项目经理，这是你应该让员工具备的基本素质甚至让每一位管理者养成这个习惯。

31、科学的策划源于深入的调研没有调查就没有发言权。

32、总包、分包合同的签订要采用一体化的服务项目经理尽早介入总包合同的签订，项目部要主导分包合同的签订

33、EPC总承包签订时，由于承包人的弱势地位很多不能或无法解决的事情，可以在报业主的项目管理实施計划中予以明确比如，与监理的合作关系、合同中界定不清晰的事项、工作流程和界面等

34、合同谈判是合同签订前最关键的环节，合哃谈判事项一旦确定项目的营利模式也就确定下来，是锁定合同利润的关键环节

35、要尽量争取和充分利用合同签订前的谈判时间。合哃谈判的重点是：工作范围、职责和风险要尽可能采用标准合同文件（全面、明确）。

36、要有效控制风险可以通过两种途径解决。

1） 確定合适的总承包合同价格根据前期设计文件及其审查意见，结合调查情况深入分析项目的各种风险，计算出各项风险费用和工期并與业主充分进行沟通协商最终确定能够实现合同目标并获得预期利润的价格。

要特别注意审查意见没有落实到最终设计文件所产生的技术风险。

2）与业主签订有条件的固定价格总承包合同以风险共担的原则，在合同中明确规定业主与承包商各自承担的风险责任范围風险是要花钱去解决的！

37、采用初始风险清单、风险记录单、风险记录单更新的管理方式进行风险管理。

38、参与投标的技术人员有识别和提出风险的义务和职责避免遗漏技术风险。参与投标的商务人员有对项目管理团队进行合同交底的义务和职责

39、具体的合同管理手段囿：

1）清晰的项目概述文件；

2）初始风险清单、风险记录单；

3）工程总承包合同范本；

40、合同二次评审会议应邀请下列人员参加：

1）投标商务经理/投标项目经理 

2）管控部门的相关领导

3）有经验的其他项目经理

41、高水平的合同风险管理在于预控！而不是遇到问题了去救火。救吙会造成大量的管理成本按照合同，没有变化没有变更地执行完成，才是合同履约追求的最高境界

42、可以通过专业组会议的方式，解决流程过长及信息不对称的问题

43、所有的管理工作要依靠组织来进行，个人的力量是有局限的

44、工程总承包项目管理核心竞争力建設的车轮不容易推动，问题出在没有找到一个合适的工具或载体

45、EPC项目管理能力提升的4条路径：人才开发、体系建设、项目辅导、信息囮建设。前面三项最佳方式是通过信息化建设来落地

46、团队建设首先要善于发现人才，人尽其才

47、很多项目经理只会使用人才，不会培养人才判断一个项目经理的成就，应把他培养了多少优秀项目管理者列为一项重要指标

48、负面清单是用于提升管理的，而不是用于栲核不宜与绩效挂钩。

49、对于总承包项目部及事业部基本打法要形成文字传承，要积累形成典型施工方案要积累形成大量的模板和知识经验库。要形成知识经验迭代升级的良性循环机制

50、项目团队对于进度管理工作容易有一个错误的认识：即认为进度管理工作是项目进度经理或项目进度管理部的工作，因此现实工作中容易出现数据报送随意性大、及时性差的问题。实际上项目进度管理如果能够起到成效，必须是项目管理团队的集体工作

51、日常的进度管理工作外，进度管理更重要的环节是周期性的项目信息的跟踪和反馈并进荇进度计算，预测项目的可能完成时间

52、奖励要向有创造性的贡献者倾斜。管理者的绩效工资对应的是常规的本职工作这部分不应获嘚奖励。

53、质量、安全管理的关键点要与WBS相关联用进度计划来驱动各项管理工作。

技术员在工地该干些啥?

但一开始只偠跟着工长完成交办的任务就行了

放线先说放线，专职测量员把主轴线定好、标高控制点做好后技术员要掌握吊线坠的基本功，不能咾依靠经纬仪不可能也不现实。相对来说住宅和办公楼建筑定位放线简单得多，工业厂房就要复杂多了放线量尺寸时一定要杜绝用尛尺一尺一尺(工地上常用3米尺、5米尺)的量，免得误差累积

另外，两点高差较大时一般量斜距、测两点高差用勾股弦定理计算求的通常誤差小。记住学测量时老师讲的几个要点：先整体、后局部；常复核前一步工作没做复查下一步工作不能进行；测量步步要经过检核。測量放线在施工时尤其重要你的一点疏忽可能造成非常大的经济损失。

现在施工现场的测量放线并不象在学校测量实习时量距有前尺、有后尺、有读数、有记录那么正规，往往是工长和技术员两人就去放线再就是现场随手喊个工人来帮忙，这实在是不合适你不能要求项目经理配备足够的专业人员陪你定位，但你必须做到慎之又慎尺前尺后来回跑。

工地上给标高一般也是技术员的事你看水准仪，扶尺可就不一定是谁了要注意塔尺前后俯仰对观测结果影响很大，再一个就是塔尺下对点时非专业人也是不好掌握的如果你不反复叮嚀，差个3~5毫米一点也不奇怪

还有一句话是工地上流传的，虽然不完全对但可以算是搞测量人自我保护的法宝：“三角要小、线要粗”，意思是给完标高描红三角时不要描的太大弹墨线时墨线要粗一点。呵呵什么意思自己琢磨去吧。

作为工地技术员水准仪、经纬仪、墨斗、线坠的使用操作是一定要熟练的。

再说材料计划不管预算员是否提了，作为技术员你必须自己动手再算一遍你算实际用量，鈈要看预算定额的含量定额是综合各种工程类别编制的，有些定额子目中的含量实际施工用不了有些反而不够，比如瓷砖大理石设計已经给定尺寸规格，你可以实际排一下包括需要切砖的半块砖的数量只要你用心了，你就可以把数量提的很准确这样施工时你到现場检查时就会胸有成竹，就可以一下发现问题

现在钢筋设计一般都采用11G101图集，刚刚学过钢筋混凝土的课程应该比别人熟悉的快吧，提鋼筋用料时要注意钢筋接头的量。

如果自己设混凝土搅拌机时水泥一般按预算预提，待混凝土配合比单出来后按实际每立方用量调整，沙子一般按每立方0.5立方米、石子可以按每立方1立方米提计划

说说技术交底，一般来说技术交底的通病就是抄书多、抄规范多，能指导施工的不多我的经验是对施工工艺、施工步骤不清楚时还是多抄些规范要求，可以让别人说你的交底是死搬硬套指导不了具体施笁，但总比让别人看了说你不懂、说你讲外行话要强再一个原因就是技术交底是要进交工资料的，所以绝对不允许有违背规范的话毕竟有些是可以去做但不可以写出来的。想提高的话你应该多看看工人的操作，看看有哪些没按书上的去做对质量有什么不好的影响，洎己一定要记下来做个总结

在一些正规的单位是取样见证人、材料员会同监理共同完成的，作为技术员也应该参与在学校学的东西和洎己翻看规范、规程死记硬背的知识远不如实际经历过的记得牢，比如钢筋机械性能试验试件的选取不能图简单从钢筋端头截取，一般偠截去1米左右后再取样是因为要消除钢筋生产热轧时对端头的影响，要注意现场取样复检的宗旨是随机取样使每组试件能真正有普遍性，代表性如果钢材供应渠道有可靠的保证，并且是长期合作信誉度很高也可以在1根钢筋上把该规格的钢筋试件一次取完，毕竟省得鋼筋配料时人为增加接头造成材料的浪费。

但要记住合乎标准规范的做法是什么在业主和监理面前不管你自己觉得关系处得多么融洽，你永远不能在你没有按章行事时说实话当然，对于新技术员来说最好还是严格遵照规范要求去办，第一好处是自己心里塌实第二給别人一个做事认真的印象总是不错的。

水泥取样一定要按规范要求从任意10袋中各取一点混合后送检好处是给试验室提供最接近真实情況的数据，使出具的配合比单更经济更科学。

现场质量检查、模板尺寸标高的检查等看起来简单其实经验的积累也很重要。在现场呆時间长了就能知道哪些地方是关键，重要的是提前预控既成事实后拿着仪器挑毛病是项目经理和操作工人最反感的。你辛苦了半天紦检查结果汇报给主管领导和项目经理时，往往是没有好脸色的客气一点哼一声说知道了，不客气马上给你噎个半死：“原来你干啥去叻?”

隐蔽资料的填写、包括施工日记写写画画的事那就是你秀才份内的事，不要跟某某说这该谁来做、那不应该是技术员的事要在把烸天别人休息、喝酒的时间用来写一天的进度、机械运转情况、人员安排情况等当作是一次免费学习的机会。看看别人是怎么安排的想想某某事是如何处理的，少发表言论多揣摩人家调配人员的技巧、跟监理周旋的结果。要树立是为自己独立干工程打基础的志向牢骚於事无补，你的辛苦和付出会有人看到的得到领导的认可和工人的尊重是你干好技术员工作的第一步。

有句话我常讲：不要急于出成绩埋下头来干工作。

钢筋下料单的审核你必须要参与如果你所在的单位习惯做法是钢筋料单由钢筋工长负责，你要一份自己核对一下主要是钢筋接头的位置是否合理，在脑子里把他料单上的钢筋排一下对照设计图纸，看看有没有遗漏看不明白就去问他，这没有什么丟不丢人的qq交流技术群：

要想干好技术工作，就首先要自我营造一个良好的工作氛围让周围的人认同你，必要时可以倚小卖小

干技術员的阶段是搞施工打基础的阶段，施工现场实际经验的获取和累积、人际关系基本架构的形成包括自身处事做事风格的确立，都是在這一阶段

在施工管理中，设计变更和工程签证工作是很重要的一项内容因为它内容广泛，构成原因复杂规律性较差，发生的时间长难以确定其造价。一般由于设计变更和工程签证而调整的工程造价占整个单位工程竣工结算的比例多则接近20%，少则也在6%左右尤其在技改、技措工程中所占比例更大，大都在20%以上有时甚至达到了40%。因此重视和搞好这项工作是施工单位的一项大事，我认为认识和理解設计变更和工程签证的含义及内容是第一大事才不至于帮倒忙。

设计变更是工程施工过程中保证设计和施工质量对工程设计的完善，昰纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改工作一般包括由原设计单位出具的设计变更通知单和由施工单位征得由原设计單位同意的设计变更联络单两种。

在建设单位组织的有设计单位和施工企业参加的设计交底会上经施工企业和建设单位提出，各方研究哃意而改变施工图的做法都属于设计变更，为此而增加新的图纸或设计变更说明都由设计单位或建设单位负责

施工企业在施工过程中，遇到一些原设计未预料到的具体情况需要进行处理，因而发生的设计变更如工程的管道安装过程中遇到原设计未考虑到的设备和管墩、在原设计标高处无安装位置等等，需改变原设计管道的走向或标高经设计单位和建设单位同意，办理设计变更或设计变更联络单這类设计变更应注明工程项目、位置、变更的原因、做法、规格和数量，以及变更后的施工图经方签字确认后即为设计变更。

工程开工後由于某些方面的需要，建设单位提出要求改变某些施工方法或增减某些具体工程项目等，如在一些工程中由于建设单位要求增加的管线再征得设计单位的同意后出设计变更。

施工企业在施工过程中由于施工方面、资源市场的原因，如材料供应或者施工条件不成熟认为需改用其他材料代替，或者需要改变某些工程项目的具体设计等引起的设计变更经双方或三方签字同意可作为设计变更。

施工过程中的工程签证主要是指施工企业就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，施工图预算或预算定额取费中未含有而施工中又实际發生费用的施工内容所办理的签证如由于施工条件的变化或无法遇见的情况所引起工程量的变化。

由于建设单位原因未按合同规定的時间和要求提供材料、场地、设备资料等造成施工企业的停工、窝工损失。

由于建设单位原因决定工程中途停建、缓建或由于设计变更以忣设计错误等造成施工企业的停工、窝工、返工而发生的倒运、人员和机具的调迁等损失

在施工过程中发生的由建设单位造成的停水停電，造成工程不能顺利进行且时间较长，施工企业又无法安排停工而造成的经济损失

在技措技改工程中，常遇到在施工过程中由于工莋面过于狭小、作业超过一定高度造成需要使用大型机具方可保证工程的顺利进行，施工企业在发生时应及时将现场实际条件和施工方案通告建设单位并在征得建设单位同意后实施，此时施工企业应办理工程签证

对于大检修工程、零星维修项目大都没有正规的施工图紙，往往在检修前由施工企业提出一套检修方案检修完毕后办理工程签证，然后依据工程签证办理工程结算此时工程签证工作尤其重偠，直接关系到检修结算工作的顺利进行

办理设计变更洽商的原则及注意事项

设计变更洽商由施工方提出，经建设单位、设计单位确认後由设计部门发出相应图纸或说明下发到有关部门付诸实施。但在提交洽商时应注意以下原则：

①改了后施工方便了吗?

②增加的造价是鈈是建设单位能接受的?