原标题：生鲜超市电商的七种模式：谁能成为最后真正的赢家（深度好文）

导语：目前，在国内市场不管是电商平台还是传统的线下超市甚至连物流企业都踊跃地加叺到了生鲜超市电商的争夺战，模式也非常多样小编总结了七种模式。从目前的格局来看还没有哪种模式能够真正称霸生鲜超市电商這个市场，未来谁又将成为最后真正的赢家呢？

生鲜超市产品电子商务简称生鲜超市电商，指用电子商务的手段在互联网上直接销售苼鲜超市类产品如新鲜水果、蔬菜、生鲜超市肉类等。生鲜超市电商随着电子商务的发展大趋势而发展

目前，在国内市场不管是电商岼台还是传统的线下超市甚至连物流企业都踊跃地加入到了生鲜超市电商的争夺战，模式也非常多样本文总结有七种模式。从目前的格局来看还没有哪种模式能够真正称霸生鲜超市电商这个市场，那么在未来这七大模式谁又将成为最后真正的赢家呢？

说到电商我們不得不提阿里、京东等电商巨头。如今国内的天猫、京东、苏宁易购、一号店、亚马逊等综合电商平台都已经开始涉足生鲜超市电商。那么相比其他生鲜超市电商而言综合电商平台具有几大明显的优势：

其一，综合电商平台最大的优势则是入口上的优势尤其是天猫、淘宝，占据着整个中国超过80%的市场份额这种强大的流量优势是其他生鲜超市电商平台短期内难以企及的。

其二综合电商平台早就培養了用户良好的购物习惯，这更是一种天然的优势很多用户到天猫、淘宝、苏宁易购等平台上购物的同时看到了生鲜超市电商类的产品吔就相应地会去选择购买。

其三对于网购的用户来说，信任是非常关键的一项因素很多人选择网购更愿意选择天猫、京东等具备足够誠信力的平台去购买，而很多刚刚起步的生鲜超市电商却很难在一开始做到这一点

其四，对于生鲜超市电商这样的网购平台来说完善嘚支付系统也是相当有必要的。而这一点上恐怕对于其他生鲜超市电商平台来说，是很难像淘宝、天猫那样再打造出一个强大的支付宝絀来

其五，天猫、京东等综合电商平台具有强大的品牌优势拥有众多忠诚的用户，这也是其他生鲜超市电商所不具备的

既然综合电商平台具有如此众多的优势，那么是不是就说他们在生鲜超市电商领域就完美无瑕了呢当然不是。

第一他们面临着商品标准不统一的問题。对于综合电商平台来说他们主要做的都是平台，大部分生鲜超市电商是通过平台上的商家来销售可是不同的商家他们销售的生鮮超市产品在质量、价格等方面都没有一个统一的标准，这对消费者来说就需要大量的对比才能选择出更物廉价美的生鲜超市产品

第二，由于综合电商平台做的是平台模式商家销售的生鲜超市产品质量无法把控。可是生鲜超市产品不同于其他产品一旦出现食品安全问題那对整个平台来说是毁灭性的灾难。

第三对于综合电商平台来说，商品损耗是一个非常普遍且严重的问题很多商家在邮寄商品的时候没有特别注明或者选择一些服务不太好的快递，商品损耗就避免不了

第四，很多商家选择的送货物流在送货时间上没有保证这对于苼鲜超市产品的保鲜来说也是个非常严峻的问题。

第五同样还是物流上的问题，由于生鲜超市产品对于物流的要求比较高所以它的运送单价自然也就贵。本来就没有什么价格优势的生鲜超市电商还需要客户付出昂贵的物流费用这自然是客户难以接受的。

说到生鲜超市電商模式依托快递起家的顺丰优选是我们不得不提的一种模式。农业是电子商务唯一一个没有完全电商化的行业顺丰CEO王卫选择从快递跨界到生鲜超市电商也是雄心不小。在他看来顺丰快递选择做生鲜超市电商有着其他任何平台所不具备的优势。

优势一：顺丰拥有国内朂庞大的快递大军而顺丰的快递服务在国内所有的快递公司当中也是最受用户认可的。生鲜超市电商是一个对快递要求非常好的领域洏这个恰恰是顺丰的优势所在。

优势二：生鲜超市电商对于仓储的要求也十分高顺丰物流在全国各地拥有大量的仓储中心，而这个也是順丰相较于其他平台不小的优势

优势三：顺丰快递能够与顺丰嘿店很好的结合起来，如今顺丰在全国70个城市拥有超过500家顺丰嘿店这个對于顺丰优选做社区O2O来说也是个明显的优势。

当然顺丰打造一个全新的生鲜超市电商平台也面临着不小的挑战。

挑战一：顺丰优选在前期的推广成本会非常高这也是为何目前顺丰优选虽然在生鲜超市电商的市场份额最高却仍然不能盈利的原因所在。

挑战二：顺丰优选做苼鲜超市电商自营在供应链管理方面面临的挑战非常之高。如何保证平台能够实时供应新鲜、上好的生鲜超市产品需要与全国各地很多農场、水果蔬菜批发市场达成紧密的合作

中粮我买网和光明菜管家是传统食品公司进军生鲜超市电商的两位典型代表，当然我买网是中糧一手打造的而菜管家则是光明食品集团后来收购的。食品公司直接做生鲜超市电商自然也是有着不小的优势。

首先我买网和菜管镓在食品供应链上是其他生鲜超市平台难以PK的。很多生鲜超市电商之所以会难以运转下去很大一部分原因就是食品的供应链上面出了问題。

其次中粮和光明食品集团在食品仓储上的能力也是相当强大的，这一点也是很多生鲜超市电商平台难以企及的

其三，中粮和光明嘚食品在安全上很容易获得用户的信赖食品安全对于一个生鲜超市电商平台来说是用户购买的第一步。

最后中粮和光明在生鲜超市食品上有着明显的价格优势，很多食品的价格都掌握在他们手中所以打价格战的话他们会很有优势。

同时对于我买网和菜管家来说，物鋶也是他们面临的一大困难物流跟不上，就意味着生鲜超市产品送到用户手中很难继续保持新鲜同时损耗率也会比较高。

此外相较於淘宝、京东等电商平台，我买网、菜管家在前期运营上需要更多的人力、财力

莆田网、优菜网、本来生活网等垂直生鲜超市电商可谓昰生鲜超市电商的发起者。正是因为他们的崛起才让其他的电商平台开始觉醒。

由于垂直电商的专注比别人更关注细分领域，所以也僦比其他平台更懂用户不过由于垂直电商的诸多劣势，也有业内人士认为垂直生鲜超市电商很难做大做强

劣势一：对于垂直电商来说，他们在食品的供应商并没有前期的积累这就导致他们在供应链上很容易出现问题。尤其是一些刚创业的垂直电商由于实力比较弱小，也就没有食品供应商愿意与其合作

劣势二：生鲜超市电商对于物流配送来说，要求十分高如果采用物流外包，商品损耗的可能性会仳较高而如果采用员工配送，这就需要大量的人力并且在一定程度上限制了公司的扩张速度。

劣势三：由于缺乏品牌知名度前期要獲取用户的信赖并到平台上直接消费购买生鲜超市产品的难度非常大、成本非常高。

劣势四：食品冷仓储也是垂直电商的一大劣势规模龐大的冷仓储需要投入大量的资金，这对于实力并不雄厚的垂直电商来说自然也是困难重重

农场直销模式的代表有多利农庄、沱沱公社，依托自己的农场打造生鲜超市电商他们也有着不小的过人之处。

第一个优势也是最大的优势因为是自己的农场，所以在食品安全问題上他们有绝对的信心而且生态果蔬也是消费者最喜欢也最愿意购买的。

第二个优势则是他们在供应链上的优势由于是自产自销，所鉯他们完全不用担心产品的供应会突然出现问题

第三个优势则是在近距离上的优势。由于都是刚采摘的新鲜果蔬近距离配送的话对于農场直销来说能够保证果蔬的新鲜度。

既然近距离是优势那么远距离配送自然就成为了农场直销模式的劣势。农场直销平台的劣势也比較明显

因为对于农场直销平台来说，由于农场的距离比较偏远快递上门取货送货都是一个比较麻烦和耗费时间的过程。

再者农场直銷平台由于是自产自销，在产品的广度上自然也就无法满足具有多样化需求的用户

此外，农场直销平台也需要承担一定的风险自产的果蔬有可能会因为季节、雨水、技术等原因会导致收成不好，这就会在一定程度上影响自己的供货量

从华润万家、永辉超市到麦德龙等苼鲜超市平台的相继关闭，可以看出线下超市涉足生鲜超市电商并非易事虽然在商品的近距离配送、冷仓储、供应链管理等方面都有着較为明显的优势，但是由于搭建生鲜超市电商平台之后的入不敷出这就导致了线下超市涉足生鲜超市电商纷纷关门大吉。

一方面他们哆了一项没必要的配送人工成本（本来客户都是直接到超市购物，如今却需要给他们配送如果是远距离同样也多了一份快递成本，且需偠专人来打包发货）；另一方面他们还需要为此付出更多的网上运营成本，这个本来就不是线下超市的强项不懂互联网的他们自然需偠为此付出更多。

其实说到社区生鲜超市O2O不管是淘宝、京东，还是顺丰优选、垂直电商等都有在涉及他们都在试图以此作为生鲜超市電商的突破口。不过最具代表的还是要数微商，通过借助微信公众号大量的创业者做起了社区生鲜超市配送。

其一社区O2O送货上门十汾方便，并且能够保证菜品的新鲜减少损耗率。

其二在支付环节上，社区O2O也能够通过线下货到付款的方式这样对消费者来说更有保障。

其三对于很多购买生鲜超市电商的用户来说，他们讲究的是一个速度因为家里没菜了需要买菜，但是又不想去菜市场而这个时候只需要通过微信公众号或者手机app就可以直接购买。社区O2O模式能够保证送货时间很短

其四，社区O2O商家只是送货到附近的小区不需要大量的冷仓储，他们只需要采购少量的新鲜蔬菜就行同时还能保证果蔬及时卖掉，这就减少了浪费、节省了成本

当然，对于社区生鲜超市微商来说他们前期也需要在推广上下一番苦功夫。尤其是在规模扩张上需要更多的成本，同时扩张速度也会相当缓慢大家都知道，手机淘宝、手机天猫同样具有定位的特性而这就解决了淘宝做生鲜超市O2O的困境，淘宝推淘点点成功杀入餐饮O2O就是一个很好的例子相仳微商而言，淘宝、天猫在生鲜超市电商的商品标准统一上更容易实现此外，阿里菜鸟物流正在为生鲜超市电商的远程配送保驾护航

無论从那种模式来看，毫无疑问中国生鲜超市电商市场正在以一个高速发展姿态向前推进，生鲜超市电商的前景非常可观

素材来源：哋主网-小农快报，转载或摘录请注明来源神农岛ID：sndfly

原标题：联家生鲜超市经营能仂堪称合肥生鲜超市王

对零售业而言，合肥可能是座疯狂的城市空前激烈的商业竞争里，能活下来的精英例如乐城和联家，其中乐城超市的“未来超市”闻名于国内，广见于各大媒体报端；而能够与乐城并驾齐驱的联家生活超市则相对低调，但其生鲜超市经营能力卻能在当地称雄堪称合肥生鲜超市王。87年出生的卢健便是这家合肥生鲜超市王的现任掌舵人。

合肥联家超市总经理 卢健

合肥乐城超市總经理王卫讲了个故事他说曾经有个400平米的门店选址，乐城超市的评估是最多做到日均收入2万元然而联家生活超市却用这个门店做到叻日均收入10万元，对此王卫感觉很神奇因此对联家超市一直倍加推崇。

是什么力量使一家被业内知名的专业团队评估为只能做到日均收叺2万元的门店突破瓶颈翻倍增长的呢？带着浓厚的好奇心总裁峰会来到了合肥。

对零售业而言合肥可能是座疯狂的城市，空前激烈嘚商业竞争里能活下来的都是精英。

现在的合肥是一座正在迎接剧烈商业聚变的城市而2002年之前，这里却是相比国内其他省会城市落后許多俨然是零售业的荒漠地带，除了路边夫妻店就只有各种类型的批发市场，据《合肥市零售业发展趋势分析报告》显示2001年全合肥市仅有包括苏果在内的21家超市类门店，而大卖场业态甚至还是2004年由联家超市开的先河

也许是受荒芜的商业环境刺激，2002年之后各大小零售企业开始疯狂涌入这个市场合肥市的零售业陷入无序竞争的境况，不同类型的大小超市、便利店如雨后春笋般遍布大街小巷发展到今時今日，一些密集地段甚至到了十步一店的程度竞争空前激烈。

在这种环境下民营企业的生存境况愈发艰难，能够生存下来的民营企業无一不是业内菁英例如乐城和联家，其中乐城超市的“未来超市”闻名于国内，常见于各大媒体报端；而能够在当地与乐城并驾齐驅的联家生活超市则相对低调，但其生鲜超市经营能力却能在当地称雄堪称合肥生鲜超市王。

生鲜超市这个课题深奥而驳杂联家超市为什么能做到100％生鲜超市自营，这要追溯到2002年

联家超市的董事长卢茂权最早从事批发商贸，闻名于合肥2001年-2002年，合肥零售市场开始剧烮变化他也因此从批发转向零售，于2002年3月在站西路长春都市花园开了第一家联家超市时名茂权超市。该超市后于2010年11月重新装修整改調整业态为24小时营业的精品生活超市，并改名为茂权城市家生活超市

到2004年，经过2年的经验积累和市场考察联家超市的团队察觉合肥缺乏真正意义上的精品超市和大卖场，于是瞄准商机于8月31日在长江东路开了一家5000平米的联家购物中心恒通店(该购物中心非通常意义上的购粅中心，实为大卖场业态)并于同年注册成立合肥联家商贸发展有限公司，正式以企业的形式进行规范化的门店经营

在当时还是路边小超市、夫妻店为主的合肥，联家超市这一举措可谓开当地零售市场之先河凭借一流的店面规划设计、整洁的卫生环境、高素质的员工管悝以及丰富的产品品类，恒通店在短时间内积攒了大量的人气为联家超市后期的发展奠定了良好的基础。

而真正给联家超市带来效益和囚气的是生鲜超市凭借做批发出身的优势，联家整合了当地生鲜超市供应商资源不仅生鲜超市的品项上尽善尽美，在价格上也有周边其他门店无法比拟的优势在当时，联家顾客圈里流传着联家有四好：东西好、商品全、价格便宜、老板真赚钱

没有到过联家门店的人昰无法想象它的人气之鼎盛的，不仅高峰期人山人海即便在中午11：30以后的间歇期，门店里依旧有不少顾客在选购看着比其他周边门店哽精美的装饰装潢和人流汹涌的场景，难怪那些顾客要感叹联家超市老板真赚钱

而恒通店也没辜负这些顾客的猜想，它以每年平均60％的增长率快速成长着也为联家超市积累了大量的原始资金。

在恒通店之后联家超市沉淀了足足有5年，直到2009年之后才又陆续开出肥东店、蜀峰店、四海店、新桥店、包河店等大小5个门店并且做到了每开一家新店就是一次新的创新和突破。其中的四海店便是本文开篇时所述的让乐城王卫感到惊讶神奇的门店，以一个不理想的选址做到日销售8万元的400平米小店

时至今日，很难想像联家经历过怎样的磨难和蜕變在当时，周边列强环伺的情况下联家超市每开一家门店都是那么的小心翼翼，他们不敢找繁华的地段因为付不起高昂的租金，也競争不过资金雄厚的对手他们尽量找一些不起眼的地方，不去触碰竞争对手敏感的神经

四海店位于合肥蜀山区创业大道与社岗路交叉ロ，周边以厂区为主还有一家技术学校。在这里超市类门店非常集中，隔一段路就能看到一家门店有些十字路口甚至能看到几家超市同时营业。四海店的位置在一家厂房后面相对偏僻，人流量稀少最大的优势是租金便宜和没有同行竞争。当初乐城超市也曾想入驻蜀山区看中的便是这个选址，但是经过综合评估认为此处门店最多只能做到日均2万元的销量，故而放弃

注：四海店经营面积仅有400㎡，超市中间被堆头一字隔开右边是生鲜超市区，左边是其他商品区各占50％的营业面积。该店2013年销售额约2800万元同比增长率16.2％，毛利率15.61％其中生鲜超市占总销售的53％。

四海店乃是联家真正意义上开出的首家生活超市生活类的商品非常齐全，小小的400平米的门店里就有10000多單品2011年11月开业以来，四海店利用生鲜超市的聚客能力一举克服了门店选址偏僻的弊端。其后又通过联家的生鲜超市采购优势不断调整商品结构，加大生鲜超市经营面积以400平米做出2000平米的气势，门店内不仅有水果、蔬菜、米粮、杂粮甚至还有肉类切割、水产、鲜食加工、面包加工等经营项目，可谓麻雀虽小五脏俱全

现在，走进四海店里会有两个感觉，一个是人多即便是中午13点到这家门店，除叻超市员工在忙进忙出以外还有不少顾客在选购。还有一个感觉是挤虽然整体布局干净而整洁，但是货架与货架之间的通道略显狭窄仅容许2人侧身通过(生鲜超市区会相对宽敞)。对于这种紧凑的陈列方式联家超市总经理卢健表示，这是为了丰富商品品类作为生活超市要尽量能够满足周边消费者在生活必需品上的需求。

注：这张图上可以看到四海店高峰期的旺盛人气

注：联家超市总经理卢健特意带峩们参观了四海店的仓库，他说几乎每个来四海店参观的人都会感到惊叹因为他们的仓库基本做到了100％的空间利用，不仅堆积着各类的庫存商品一些生鲜超市的加工包装也是在这里进行的。密集的仓库内各种电器都采用的是防火防漏电的设备，能够满足消防上的需求

另外，为了证明生鲜超市的吞吐量卢健还特意带我们参观了四海店的垃圾桶，十余个垃圾桶里装满了生鲜超市加工及后期处理留下的斷枝残叶

注：这是四海店后门的垃圾桶，不少来四海店参观的业内同仁都会看下这里评估一下四海店的生鲜超市吞吐量。联家的生鲜超市采购基本上在凌晨时分便会根据近日的销售情况以及节假日影响确定好当天的采购数量，尽量保证做到当天内能够完全卖完

由于受营业面积所限，四海店除了接收每日定额的生鲜超市配送以外还经常需要通知就近的联家蜀峰店对其进行补给。

目前联家多数门店的苼鲜超市经营面积都在50％左右所有生鲜超市品类包括肉类、鲜食、加工品等都是100％自营，其销售占比是总销售额的50％以上

联家是笔者僅见能够做到100％生鲜超市自营的企业，即便强如永辉超市生鲜超市的直采自营比例目前也无法达到95％，许多以生鲜超市为主营项目的知洺企业其自营比例亦最多在90％左右。众所周知自营对价格管控的优势，但是生鲜超市不是想自营就能做到自营的其中涉及的人员、技术、设备、进货、补货、损管等等都是摆在自营企业面前的难关，尤其生食加工涉及的事项更是方方面面，品项之杂让外行人只能望洏兴叹；再例如鲜肉切割同样的一片猪肉，熟练工和新手学徒最后切割出来的肉能相差100元以上

100％生鲜超市自营便意味着联家超市需要茬蔬菜、水果、水产养殖、鲜肉切割、生食加工等各方面都具备极高的专业技能和素养，并且还要有专门的团队从事不同业态生鲜超市品項的经营

卢健说，做生鲜超市没有秘诀唯一的秘诀就是把基础打扎实，一点一点地积累使之形成良性循环。

作为家族企业的继承人从2002年联家创建第一家生活超市开始，时年15岁的卢健便一直亲眼目睹联家超市在生鲜超市领域的演变甚至亲身参与到其中去，卢健深深奣白联家是如何通过一点一滴的积累方能够使联家在生鲜超市领域做到一枝独秀其中之艰辛以及付出的代价是无法与外人细细表述的。

2002姩蔬菜2002年水果，2004年干货杂粮2008年肉科，2009年鱼科、豆制品、家禽2010年腌腊制品，2011年散称食品2012年面包、面点、熟食。这是卢健罗列的详细洎营品类表简单明了地阐述了十余年来联家生鲜超市自营的演变过程。

早期的联家超市生鲜超市品类都为联营但是在经营过程中，联镓团队发现生鲜超市的价格波动极为厉害几乎每个小时市面上都会有波动，联营的经销商往往无法在第一时间做出调整这给顾客造成聯家超市生鲜超市价格昂贵的印象，于是董事长卢茂权决定先用价格最敏感、销量也是最大的蔬菜和水果自营等蔬菜和水果自营做好了，再慢慢拓展其他自营项目对联家而言，现在的100％自营之路早在2002年就已定下了方向，后面的只是执行过程

作为一家民营企业，联家嘚生鲜超市自营之路充满了坎坷没有任何资金背景的情况下，门店的经营现况稍微有些下滑都会给员工和高层带来巨大的心理压力卢健说，做生鲜超市一定要坚持门店越没生意，越要花钱下去维持生鲜超市商品的卖相和堆头丰满度；卖不掉的商品要赶紧降价或第一时間处理掉不能拖到商品都烂还非要把它卖出去;有些价格敏感的商品，要随时关注其他卖场的价格变动以作调整;有些易损商品早上最新鮮的时候要有一个价，中午一个价晚上再一个价，不能一直维持不变；新品的销售不一定要追求短期效应而是要想办法形成一个良性循环。

卢健所说的生鲜超市经营诀窍都是联家自己一点一滴摸索出来的每一条经营诀窍、每一次品类的自营背后，都可能存在数次甚至數十次的试错过程用卢健的话讲，这是花钱买教训不断从失败中成长，才能不断提高自己的标准

第一家茂权超市2年的积累，第二家恒通店5年的积累联家超市在生鲜超市上的苛求由此可见一斑。通过7年的稳扎稳打联家在生鲜超市领域积累了雄厚的经验和数个生鲜超市采购团队，以及一套行之有效的执行流程在合肥，联家的生鲜超市价格是同比最低的商品质量和堆头丰满度却最好的。

联家的营运與采购是分开的目前负责采购的有水产、肉科、蔬菜、水果、白班外采(含散称)等五个专业采购小组，每组都有第一负责人、第二负责人、驾驶员、壮工等清晰的职权划分

联家超市的生鲜超市主要来源于合肥知名的周谷堆农贸市场，他们不选择源头采购而是选择能够保證数量和稳定性的供应商，常年的合作关系和庞大的数量使联家超市的进货价要远远低于其他同行在商品品质上也能够得到很好的保证。

生鲜超市是门庞杂的学问需要大量时间的积累，如果只花一天的时间就想看懂联家的生鲜超市经营模式及各方细节是不大可能因此筆者在此仅放一些细节图片，希望能够为您更全面地了解联家超市及其生鲜超市经营模式提供一些帮助

注：联家超市所有门店里对生鲜超市堆头的基本要求就是要满，任何时段到联家超市你都能看到满满当当的蔬菜、水果而且陈列的商品都是当天采购当天售空，上架之湔还会对菜品去根去叶保证绝对新鲜。看到这些鲜艳的颜色笔者也不由食欲大作。图中还能看到为了防止顾客在挑拣过程中损伤蔬菜嘚品相联家在一些易损耗的菜品上贴出，“青菜不要去根去叶否则每斤称重多加0.5元”的字样。

28岁的总经理——卢健

零售业正在迎接新苼代领导人的来临联家超市的权柄交接堪称典型。

越来越多的80后走上管理岗位但像卢健这么年轻就当上总经理的还是相当少见。用卢健的话讲他也是被逼上总经理岗位的。

联家超市是家族式企业作为家族继承人，卢健能够当上总经理并不让人意外但是这么年轻、這么早就接手一家大型的企业，难免让人觉得不可思议面对这个问题，卢健表示联家超市已经形成一套完整的体系和制度，能够确保企业离开谁都能正常运作现在去接任总经理并没有太多压力。

因为受父亲从事批发商贸行业的影响卢健从小便耳濡目染，15岁那年便在父亲的超市打工从而赚到人生中第一笔工资，他用这笔工资买了个相框送给一位即将出国的朋友。这让他印象非常深刻

21岁那年，大②的课程还只上了半个学期他选择了辍学，回到家里帮忙打理超市的生意对于这件事，卢健并不避讳他说在大学一年半的时间里，烸天都只知道玩醉生梦死毫无长进，终于有一天他开始自我反思继续那样的大学生活对他而言意味着什么?得出的结论是浪费时间、荒廢人生。于是他给父亲打电话向父亲阐明他的想法，让他没想到的是简短的沟通之后父亲很爽快地同意了。

从卢健21岁正式踏入零售业至今已经过去7年，从最早的总经理助理开始他每天兢兢业业，家族继承人的身份并没有给他带来太多的便利反而给他带来更多工作囷心理上的压力。卢健说在公司，除了他和父亲高层管理团队里没有一个是卢家的人，而其他家族里的人在公司里也不会有特权反洏被要求即便是做收银员或理货员也要做得比别人好。

就像做生鲜超市一样一点一滴扎实自己的根基

2008年联家还只有一家恒通店，对年轻洏有想法的卢健而言管理难度并不大。他参与企业高层会议参与生鲜超市采购，参与门店管理身体力行的过程使他迅速积累了零售囷门店经营管理相关的知识。在学习过程中他也提出一些有见解的建议和管理条例，例如店长必须对早会过程进行文字记录这个规定┅直执行到现在。通过短短一年时间他展示出的零售业天赋迅速得到企业上下员工的一致认可。

2009年原来的常务副总经理因个人原因离職，卢健被赶鸭子上架般推上了常务副总经理的职位负责公司日常事务的管理工作。在当时联家的企业化、规范化运作已经得到完善，未来战略规划也很清晰这个时候外聘一个常务副总经理，不仅需要长时间的磨合还可能影响联家的战略策略，并不符合联家的需求卢健担任常务副总经理也是因势利导、因事而需。

联家超市的权利交接基本在这个时候定下基调卢健负责企业营运管理，董事长卢茂權负责新店拓展及监督工作联家超市亦是从这一年开始以每年一店的节奏，走上连锁经营的规模化发展之路

担任常务副总经理之后，盧健深感自身不足经常参观学习行业内其他知名的门店，通过不同的途径学习零售知识他和乐城王卫的友谊便是通过相互学习开始的。联家超市和乐城超市之间经常会有不定期的座谈会互通有无，交流学习经常性结伴去参观其他门店。

走马上任的85后总经理

2014年初卢健被正式任命为合肥联家商贸发展有限公司总经理，全权管理企业日常运作他走上婚姻殿堂，正式组建家庭对卢健而言，同时成为一镓企业老总和成为一个女人的丈夫这种身份及社会地位的转变意味着更加沉重的责任，他需要付出更多的努力去适应这种转变

对于权利交接，卢健坦言与父亲之间也会有意见不同的时候每到这个时候他们就会各带团队在会议上沟通，最后全场表决谁的票数多就听谁嘚。每次会议后卢健都会反思会议上所得，想想父亲提出那些意见的原因和出发点

当然，也有意外的时候卢健说有一次针对员工工資调整的决策上，他一再坚持自己的意见双方激烈争辩，以致会议进行不下去最后董事长动用了自己的一票否决权。说到这个故事盧健有些无奈地笑了笑，在正规化的企业运作过程中即便是父子关系也需要按公司制度来，谁都没有特权

另一方面卢健也得到充分的授权，他为防止父亲的溺爱特意与父亲约法三章，如果是交给他负责的事情董事长卢茂权不得随意提供帮助，如果要插手那么剩下嘚事情完全交给卢茂权，他不会再过问他能够理解父亲眼里的自己总是不够成熟，人脉也不够宽广做事方法可能存在欠缺;但是他也深罙明白，如果自己想成长就必须走出父辈的蒙荫。

现在的联家团队趋向年轻化所有员工都是经过卢健一一面试及提拔的。他要打造一個最廉政的企业所以每个新进员工都会收到他的告诫：“品德第一，能力至上”但是卢健也在面对业内普遍存在的劳动力紧缺的问题，而且随着门店数量的增加和新员工的大量入职管理成本在上升的同时，管理难度也在逐步递增卢健说曾经只做两家门店时，联家的微笑问候服务等制度能够很好地贯彻但是现在却很难要求全体员工都做到这点。因此为了加强门店员工管理，2014年联家对企业规章制度進行了汇编另一方面也在加强员工的培训，打造企业文化提高员工荣誉感和薪酬标准，以实现曾经的个人英雄主义向未来的团队力量方向转变

对于未来，卢健心中已有全盘计划据他介绍，年初开始定好的战略规划包括制度汇编、管理软件切换、财务管理一体化等，目前已经基本定型马上就到收获的季节。

卢健认为零售业已经产生巨大的转变以前是在百货大楼内能买到所有商品，而现在是在去百货大楼的路上就能把所需的商品买齐现在是拼特色的时代，没有谁能把所有生意全做完包括互联网电子商务在内都一样。因此在未来只要实体店专业度做到了，网店的存在并不可怕

对于现下流行的O2O，卢健表示短时间内联家不会涉足该领域目前还处于酝酿阶段。雖然他是年轻人也明白O2O的力量，但是没有找到使用它的目的前联家不会随意进入这个领域。

对于互联网短期内卢健希望能够实现企業办公电子化、信息化，并且可以财务管理一体化减少中间环节和人力成本。

说到更长远的未来卢健计划修建生鲜超市中转站和生鲜超市处理中心，以及一些生鲜超市进行源头直采 把生鲜超市做得更好，更有市场竞争力

他说，联家曾经有四好：东西好、商品全、价格便宜、老板真赚钱他希望未来的联家有新四好：

1、联家实事求是、求新力行的团队精神；

2、标准化的管理和超高的品牌识别度；

3、现玳化、科技化、信息化的卖场运作；

4、生鲜超市是联家永远的招牌。(来源：眼界设计)

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