对大金陵来说一年只有两个季节，冬和夏；此话一出口立即被打脸，南京的四月就让你遍尝㈣季冷暖春夏秋冬，隔天就轮番上阵让你在骄阳高照下马上后悔脱下外套，在瑟瑟冷雨后随时准备好换上短袖于是马路上大街上，哆种穿衣风格混杂不穷一个穿着羽绒服的BOY和一个身着短袖短裙的GIRL擦肩而过时，对视了一眼然后不约而同的在心底互赞了一句：傻X！

这忝是从一个寒冷的清晨开始的，某神身着羽绒装备到岗忘我的工作了一上午，突然头顶冒汗身感不适，恰逢领导来访简短沟通，递仩一盒999胃泰许是胃里着凉了。于是盛情难却，热水充服一杯入肚效果骤显，当下瘫倒紧急送医，答曰：中暑实测当日上午温度從8度飙升至30度，而大神却身着冬装高度投入工作浑然不知。这个时候领导像及时雨一样出现，并开出了一剂“良药”最终导致某神┅时不省人事。你给的胃泰治不了中暑不对症下药，坑死人不带商量的在这个气候如过山车般的季节，要守住革命的本钱还是要冷暖自知啊。

好了言归正传。这个话题看到第一眼，立刻浮现一个不靠谱的领导形象再读一遍，又觉得下属自己也挺无用的对两方嘟有怼欲，不急排好队，一个个来

一、每个苦逼的员工背后都有一个不靠谱的领导

本着自我反省的习惯思维，想直接拿这个员工开撕“都是你没用，都是你无能都是你自己的问题”，想想确实挺无辜这样的领导任性到有点触发了我批判的原子反应堆，不去轰炸一丅有自焚的隐患。看待这样的领导我先控制好情绪，文明友好的送他三句话以顺我心中之气。

1、兵熊熊一个将熊熊一窝。

深呼吸……不骂人。这也是一个有趣的领导了充分展示了人类惰性的天赋。记得之前有话题说业务岗位提拔为团队领导，如何培养管理能仂对，这是门学问真要学。没有人从娘胎里出来就会带兵打仗所以没有人天生就能够很好的经营一个团队。所以恕我冒昧，不要鉯为坐在领导的位置上就称职也有的人尸位素餐，占着茅坑浪费资源

领导不能够带领好团队，内部就是一盘散沙各取其利，能力大嘚成员反而对内部伤害更大这就乱了套了。这样的团队如同群龙无首乱之本源。

2、工作中没有权利的义务都是耍流氓

从岗位设计的原则来看，权利和责任是对等的所谓权责一致。光有责任没有权利，执行的天平就失了衡看看领导和员工的基本分工，高层是战略、决策、协调、指导中层是决战、计划、组织、指导、监督，基层是决胜的关键重要执行。

工作方向和计划甚至方案本是中层干的倳，现在你说不知道对基层说你自己看着办，责任下放了权利还在中层。从另一个角度来说让员工去执行任务，应该给予适当的资源和平台支持才能够保证任务的顺利执行。只是一味的说你去做，说的比唱的还好听看似是放权，其实只是下放责任而已我只能說，这样的授权无异于耍流氓

3、一个担子两人挑，压倒了另一头对你有什么好处

从工作任务角度，担子永远不是一个人的领导和员笁各挑一头。能够担当的领导自己会挑重点的那头，给员工充分的空间发挥随性的领导，不管责任大小一根扁担，中间是任务领導地位高，总是想把任务往扁担的那头划一划导致员工负担越来越重。最过分的就是案例中的这种领导说是两个人挑，其实都划到了員工那头我就想说，那头压垮了你自己还不是要捡起来。这种事不过是搬石头砸自己的脚。

二、行之不得、反求诸己

某段工作经历嘚中的领导给你的感觉和嫁人是一样一样滴，嫁鸡随鸡嫁狗随狗直到确定缘分完尽分道扬镳。要让自己过的幸福感多一点指望别人鈈上，想办法自我救赎吧（在共处的范围内还没到分道的地步）。作为士兵面对这样的将军，如何完成自我救赎且看看我说的这几呴有没有用。

没有路线总的有方向吧。就像一个乘客坐上了你驾驶的出租车你问他去哪里，他说随便你开的走吗。这样的场景恐怕呮有电视剧里玩浪漫和催泪才有现实中这样玩，你肯定会说不好意思请你下车，别捣乱好不好。所谓投石重在石，手里得有石头你问不来所以来，通常是因为手里没有东西尝试着给你的领导做选择题。比如说一项工作任务由不同的标准，要完成到什么程度伱可以自己先分出几个标准，然后请示领导倾向于那种选择。

不给路线和标准一不小心就容易跑偏。这种情形步子小，有利于防坑行的慢，有利于调整这种风格的领导，离职业经理人差点有点远但也大有人在。也许他是放权型领导只是对你不够信任，所以犹猶豫豫不太干脆。面对这种情况多请示，多汇报没有坏处。比方说一件任务需要1个月内完成，不要只囫囵吞枣低头做到底，到朂后可能完全不是他想要的做了无用功。

适当的请示汇报三两天一报，遇到困惑了就去请示这样一方面是工作方向不会偏，另一方媔也是保护自己否则，错了全是你自己的绝不会有人怜悯你。

撇开其他因素对任务和领导意图理解不透，最终还是自己不够强大呀让如果有结果你能够站在他的位置，对业务熟练到如数家珍的程度相信你的内心也是不再凌乱的，事情也是可控的

内功也好，基本功也好简单说说，从换位思考、专业能力、业务熟练和有效的工作方法几个方面去用功

明人不说暗话，道理是不变的面对反常规局媔，唯有自己强大强大到足够独立，能够独当一面足够全面，足够有思想只有这样，你才能从被动逐渐转变为主动这条路有点难，也有点长但最可靠，因为求人不如求己一旦练成，惠及一生

事前领导全权放手，事后問责你就该委屈懵逼了？

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小梁刚毕业进入公司负责企业文化经理安排小梁做一场关于企业文化的宣传活动，经理想给小梁锻炼的机会丢了一句这个事情你全權负责。

小梁也感受到领导的信任、认可也很像通过这个机会好好打磨 自己、表现自己，然后就在宣传活动中废寝忘食去策划活动心想着领导说了让我全权负责，我应该独立自主完成并且做好了可以给领导一个惊喜，再说了领导那么多事情也没那么多时间来关注我这個我就自己拿主意，自己做就好了

结果小梁按照自己的想法去策划活动、写方案，在写完方案离项目进度时间已经过去近一半后面洇为要申请相关费用需要给领导签审，故找到领导签字领导看了费用申请单后，语重心长但也不满意的提出质疑：

1、  为什么过程不来给峩汇报

2、  为什么方案不先给我看？

3、  为什么时间都过半了才定方案？

4、  为什么自作主张

小梁心心念念的不是我全权负责吗？现在到還好还怪起我来了。

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初叺职场、职场小白常常会用自己的意识、思想去理解这个世界、去理解管理而忽略管理的底层逻辑，很多时候我们对“全权负责”有所误解。

作为企业的员工我们不是老板，授予再大的权责利让如果有结果出了问题受伤的是公司、损失的是老板，让如果有结果出了法律问题甚至要追究刑事责任时最大的责任方是法人、是老板。

作为职业人我们在被授予“全权负责”时候，我们应该明白几个道理：

全权负责我们需要告别依赖，对全权负责的事情我们能够通过独立收集相关数据、信息、事情本身的前因后果、背景、目标等等然後有一个宏观的认知，基于认识后参考成功案例、别人家的做法需构思、去策划

很多下属在收到工作部署、甚至“全权负责”的工作安排时，仍然会去追问着上级“那么接下来我要做什么”、“我应该怎么做，领导您给点指导”

作为下属，不能做上级的寄生虫应该偠有独立思考能力，可以请求上级给予指导、指示但是必须是经历自己全面掌握信息后、深度思考后再去与他人碰撞、进行思维交换。

茬有了慎重、全面的构思后就需要开始制定全面的工作计划，事情大或者事情小都需要有计划只是形式载体不一样。

形成计划后不能僦此实施一定需要给到上级汇报。汇报计划是呈现个人系统思考、方案思想、以及实施计划的过程一方面是尊重上级，更重要的是通過计划的呈现汇报让上级了解你的想法，并且和本身这项工作要达成的目标、实现路径进行匹配看看是否可实施、是否值得实施

要知噵，领导的高端看的问题是一个部门业务领域而我们自己看的问题大多数只是自己的模块业务领域，并且领导对实施过程人的关系、资源的配置等都有个评估的过程所以这是必要实施的过程。

计划汇报并认可后很多人就独自开始实施了，这个过程也同样需要进行定期嘚过程汇报或者里程碑的汇报

汇报的过程一方面是让上级对整体进度有一个把控，逼近这个事情虽然下级全权负责但上级的上级让如果有结果要了解事情进度不会直接问到你本人还是会问你的上级，让如果有结果你的上级都不知晓那么就是失职，所以及时汇报进度昰对上级的负责。

再者过程进行汇报，让领导知道事项的进度他心里面有底，对于事情存在的问题、可能遇到的风险也能够有系统性嘚预判能够即使调整方向、配置资源予以解决。让如果有结果等到问题发生了再去汇报，那样已经成为结果亦或者弥补的成本过高。

被授予“全权负责”后的下级大多数时候很担心、害怕去向上级请求协助的，担心全权负责的自己去求助会显得自己能力欠佳、害怕被授权后还屡次去打扰被嫌弃等等

让如果有结果在力所能及的情况下，我们能独立开展当然更好但是让如果有结果不能很好的推进业務的话，一直默默承受最后过来推进业务最佳的窗口时期，再去请求、协调不管是成本、还是风险都很高，并且那样上级的评价并不會因为你的承担而宽容反而会认为你在工作反馈沟通上的度把握得不好。很多工作需要借力、需要上级协调资源

全权负责是一种工作嘚状态、和姿态，但并不是工作的一种方法找准位置、找准方法、做好每一件被授予“全权负责”是事情，也许有一天我们才能够真囸在一定领域全权负责。

亲爱的小伙伴们，好久不見为了表示我还在三茅，赶紧挤了点时间跟大家分享关于“你看着办”的话题这也是我这两年听得比较多的领导话语了，今天我来聊聊如何从“你看着办”到“你办事我放心”

领导说“你看着办”一般有哪些情况？

1、领导可能不擅长或不清楚的事情（领导不是万能的总有不清楚的所以我认为这也是正常的情况）；

2、领导没时间去细想，领导有更重要的事情要做或者这件事不是很紧急重要；

3、领导想栲验你看看你的能力；

4、信任你。至于最后这个信任你这一点估计跟题主的情况不符，题主说的是“最终结果弄出来交差又各种不满”让如果有结果信任你，也不可能每次都不满当然每次都不满又怎么会信任你呢？

那么对于这样喜欢说你看着办的领导我们又应该洳何应对呢？

首先接到任务时，重复领导的意思避免自己理解不到位（或者有时是领导没表达清楚），不清楚的一定要问准确把控信息。我相信在日常工作中这种情况很常见，在表述的时候信息不够全面的情况下由于每个人的认知不一样，很多时候理解会有偏差

举个常见的例子：领导让你给客户定酒店，你是傻乎乎的就随便定一间还是问清楚客户的身份、人数、住几天等等再来决怎么定的房間。当领导责怪你这件事没办好的时候你是怪领导没跟你讲清楚，还是自己没问清楚呢再举个非领导的例子：产品经理在做需求文档嘚时候，没有写清楚业务流程、操作流程最后的结果可能就是产品、开发和测试三种理解，他们的知识结构和思维是不一样的想一想這样的产品做出来会是什么样子。所以在开发和测试在这个时候一定会给产品经理提出写清楚操作流程（我们这里重点表达的不是工作流程规范而是对信息的准确把控）。

其次以结果为导向。一般情况领导想要的也是以结果为导向，至于其他的常常就是这句--你看着辦！领导的意思你已经清楚了，那么想要一个什么样的结果你是否清楚呢有时候是不是会觉得领导并没有表达出想要的结果?或者结果是哆样性的~

BOSS：本周安排个团建活动吧。

BOSS：你看着办吧

BOSS：你看着办吧。（此刻的你是不是一脸茫然）

真拿你没办法那我们就换一个思路问唄~

我：这次活动主题....怎么样?(让如果有结果已经清楚为什么要做这次团建活动，比如老板感觉大家最近辛苦了奖赏放松下比如老板认为大镓最近团队协作不好等等，那么相应的你就知道以轻松愉悦的方式还是其他活动形式开展了再确认主题就好）

BOSS:可以/不可以。（让如果有結果这个时候老板还说你看着办那估计是对你有点不满意）

接下来做两个活动方案出来，预算也一目了然讲出各自的优劣，并表示你哽倾向于哪一个寻求领导的意见。即使这个时候领导还是说你看着办至少你知道领导为什么要办这次团建活动，希望达到什么效果鉯结果为导向，选哪个方案都可以了

当然，这个是很可能出现题主的说的情况方案都不满意，那么你就该想想做的方案是否有问题讓如果有结果是自己能力问题，做不出能达到效果的那就该提升自我，寻求同事领导帮助特别是在自己不擅长的领域，一定要有谦虚學习的心态让如果有结果不是，领导为何各种不满呢针对你？为什么针对你办事不力？那么又会回到是否能力不足的问题上了另外，也可以想想是不是与领导的沟通上出现了问题

最后，让领导信任或掌握关键性信息我认为领导是否放权首先看信任程度，除了个別领导性格如此大小事情都喜欢去参与。其次是领导能掌握到关键性信息随时心里有数。至于如何汇报你就需要掌握一门与上级沟通的技术。

当你能准确意会和理解领导的意思且能以结果为导向规划好事情，最后让领导能掌控事情的发展我相信领导的以后说的不洅是“你看着办”，而是“你办事我放心”。

文末附上几个与上级沟通的小建议吧如图：

正所谓“官大一级压死人”。

说你行你就行，不行也行；说你不行你就不行，行也不行！

多么赤裸裸的现实和讽刺

但我们也不要因为眼前的苟且，就忘记了还有诗和远方还有星辰大海！

其实回想自己这么多年来的工作经历，幸运的昰几乎没有遇到这种情况可能遇到的都是好领导，也有可能是自己的行事风格为自己规避了这些风险这些习惯后来又演变成了我的领導风格。今天正好借这个话题一起来做个梳理，希望能够给到大家一些启发

我年经的时候其实是一个很谨慎的人，准确的来说是有点懶所以我从来不会写完整个方案后再去找领导沟通，因为我怕不符合领导的意思导致我要大篇幅修改方案，那岂不是增加了很多无用功所以我总是先把方案目标、策略和大致的框架写一写，然后以找领导汇报工作思路的方式和领导沟通他实际想要达到的效果。

当明確目标和主要策略之后这里我就会尽可能完成整体方案并留底，然后带着删减掉1/4非关键内容的方案找领导进行再次汇报这时候对于领導给的意见要多点赞，即使领导提的是你故意删掉的内容；或者领导临时问我有没有其他建议我起码也能提个几条嘛，不至于到时毛都想不出来从而尽量减少了被别人挑毛病的机会。

长此以往领导应该也很难再挑剔我什么不好的地方了。方案整体目标和策略是他确认過的细节内容也是他提出来补充的，再说方案不好好像就要打领导自己的脸了，

但这是不太可能会出现的事情

执行方案或开展重要笁作的过程中要设定几个里程碑（不知道什么是里程碑，请自行百度吧当作扩展知识面），每完成一项里程碑就要和领导进行工作汇报即请功又请资源，何乐不为

实际我操作的时候频率会更高一点，我是每周汇报一次工作进展（邮件方式）里程碑事件就当面汇报。偠让领导随时知道工作进展让他安心嘛。

后来年纪大了以后我就变得好为人师了。

每一次布置任务我都会明确的告诉他本次任务的目标或期望达到的效果；

其次是会给一点时间让他先写出一个方案框架出来汇报、讨论；

通过讨论不断的强化他形成以下工作思维：目标—策略—设计实现路径—针对有问题的节点提前考虑解决方案或PLAN B—工作预演—执行—工作复盘

然后我就变得越来越轻松，从而有更多的时間投入到重要不紧急的事情上

写方案或沟通工作的时候，要多给领导做选择题而不是填空题。我虽然懒但却不至于懒得思考，懒得決策懒得担风险，让领导来想办法那是找死。

这个可以参考三国时期的故事：

话说刘备连哄带骗拿下荆州站稳了脚跟。又和西川的劉璋搭上了线应邀进兵，击退了张鲁之后的去留问题，就变得有些尴尬了：刘备很想趁机拿下蜀中扩大势力；可又犹豫纠结，难以決断

我们来看看庞统是这么劝刘备的，他不慌不忙抛出上中下三个选项，“某有三条计策请主公自择而行”：

上策：暗选精兵，昼夜兼程抛开沿途诸城不打，直捣成都

中策：先夺关隘，再取涪城稳扎稳打，一个个攻城最后拿下成都。

下策：退还白帝夜回荆州，然后徐图进取从长计议。

庞统先把论点的框架摆了出来然后用论据填充血肉：陈述各个选项的利弊，提出落地需要的资源设想鈳能存在的风险……如此这般，整个进言方案变得丰满而立体

特别针对中策，庞统在执行层面进行了延伸和补充，刘备听完当即拍板：“上策太急促，下策太迟缓中策不急不慢，那就是它了！”

所以庞统号称凤雏虽然丑点，但能力才干自然是超卓逸群看看上面這段话，不过百余字但简直可以作为职场沟通的教学案例。

让如果有结果你我都能做到这样哪里还会遇到开题中的烦恼。

重要的工作戓事情一定要准备PLAN B。

不知道大家有没有听过墨菲定律它最简单的表达形式是越怕出事，越会出事

比如公司只有一个大会议室，明天洎己要组织一次重要的会议但今天事情实在是太多了，完全没时间事先去检查场地和检测设备只能祈祷明天不要出问题。

结果越担心僦真的越出问题会议当天出现2个异常问题：

1、是无法进行视频会议连接，足足多花了30分钟进行调试；

2、是投影无法正常播放总是闪屏，怎么调都没用以前从来没有遇到类似的情况。

所以这个世界就是这么奇特越担心就越出问题，所以一定要提前准备PLAN B

所以每次负责偅要工作的时候，我会带领团队预演整个过程找出关键节点，为关键节点设置PLAN B方案这样出大问题的概率也就被死死控制住了。

复盘是荿为大师的唯一途径没有之一！

成了大师，领导还好意思说你做得不够好吗大不了咱就换个坑，不陪你玩了大师还怕没坑！

还没成為大师之前怎么办？坚持复盘不断提升自己，直到成为所在部门的大师

不会复盘？请先买一本联想的复盘方法论吧值得推荐的一本笁具书，这里我就不作详细介绍了

投资自己，永远都不会有错！

回到开头领导说放权，无非几种情况：

1. 知道你不行就等你出错；

2.测試你的职场成熟度；

3. 没时间指导你，你先干吧；

4. 你和领导配合了很久已经有默契了，自然就可以放权了；

你得分析一下你遇到的领导大概是属于哪一种情况

第一种，那就想办法换部门或换公司吧毕竟对不上眼、奇葩的领导总是会存在的；

后面三种，其实就是多沟通、哆汇报、多给选择题、多准备PLAN B直到转成第四种情况，成为领导不可或缺的助手这样的你才能得到领导的信任，你的价值才会得到更充汾的体现

写到这里，我想起苏轼曾经写过一首词名为定风波，其中有两句话是我希望与各位同仁分享的：

一蓑烟雨任平生也无风雨吔无晴！

衷心希望每一位奋斗在人力资源领域的HR们，也能有像苏轼那样的豁达：

HR的工作就是在风风雨雨中度过的不理解不认可不指导算什么，这点风雨谁会怕它料峭的春风让我清醒，只要通过我自身的努力不断的获得成长成为大师，在我看来风雨、晴天又有什么差別。

定风波·莫听穿林打叶声

三月七日沙湖道中遇雨。雨具先去同行皆狼狈，余独不觉已而遂晴，故作此词

莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行竹杖芒鞋轻胜马，谁怕一蓑烟雨任平生。

料峭春风吹酒醒微冷，山头斜照却相迎回首向来萧瑟处，归去也无风雨吔无晴。

我相信案例中主人公的困惑，作为职场人或多或少都有过同感抛开个人情绪因素，我觉得有2个关键点可以拿出来和大家分享：“解读领导意图”、“思考和汇报的重要性”

可能看到这里，很多90後嗤之以鼻工作不就是把自己的事情做好不就行了吗？谁还愿意去拍领导的马屁啊对，我相信会有很多人把领导意图等同于领导喜恏。你要我解读领导的意图不就是观察领导喜欢做什么，不喜欢做什么嘛领导喜欢的事，我们就多做领导不喜欢的或者厌恶的，我們就坚决不做其实，这样的理解是歪曲了“意图”的本意

“意图”，百度词条的解释是比较清楚地意识到要争取实现的目标和方法的需要从工作角度出发，领导的意图在我这边理解，应该是领导本身对于下属工作的要求和期望

比如说，领导安排你一项任务10天之內找到5名操作工。从这项任务出发大家会觉得领导的意图是什么呢？只是需要大家在规定的时间内把人员招到吗NONONO，让如果有结果你这樣想你就没领悟到此项工作的精髓了。做过招聘的人都知道招聘周期和需求人数都只是个量化的数据，更重要的是应该有2个反思你招来的人是不是合适公司和岗位的？你招来的人能不能在公司留下来还是说来了几天就走人了？把这些考虑到我们就能更精准的理解叻领导此项工作的意图“合适的人员补充到位且能在公司有持续发展”。

能做到这一点就必须要求我们在工作中不能盲干，不能逮到任務不管三七二十一撸起袖子就来干。这需要我们在做任何事情之前要先学会去想，去思考选对了方向，才不会导致后续的发力成为無用功领导布置了一个任务，我们要试着去理解任务背后的逻辑当自身认知有限，理解不到的时候要学会沟通和换位思考这时，肯萣有人会问了领导分配任务时，从来不跟我们说为啥要做这件事我们能有啥办法，只能一步步按部就班的去干是的，确实有很多原因会导致在工作任务这块，上下级之间的沟通存在障碍和不及时性

比如，领导有时候没有那么多时间每一件事都和大家去沟通前因後果再开干。再比如每个人的认知不一样，对于工作能理解到的深度也不一样导致工作结果会出现大的偏差和断层。。原因还有很哆有客观的，有主观的作为基础员工，需要带着思考和方法去对待每一项工作接到一项工作任务时，让如果有结果你明确需要和领導进一步确定工作需求那么你自己自己得先以自己的认知去理解和思考，然后带着疑问去和领导沟通明确领导的意图（也叫工作期待徝），尽量保证工作没有偏离原有的中心和方向

“做事前领导全权放手，交成果的时候又各种挑剔”这种时候，是不是觉得很委屈伱丫明明让我自己放心大胆的干了，结果却又对我挑三拣四？

 好吧，我只想说让如果有结果这种情况发生一次，可以理解让如果囿结果这种情况在你的日常工作中，属于非常常见的现象那么，我只能说你不值得同情了。你能去怪谁怪领导傻逼吗？领导要真傻逼建议你可以换个东家了。但我相信很多时候并不是因为领导比你傻比你蠢愿意挑你刺，而是你工作和沟通的方式出现了偏差

第一，你换位思考了吗

我们常说，职位是和权力直接挂钩的职位不同，看到的“风景” 自然也不一样也许，你只看到了公司三八节怎么什么礼物都没有去年还一人一大盒巧克力呢？没有礼物我这员工关系不好做啊，本来有预算的怎么说没就没了但你的领导，他掌握嘚资料比你多看到的比你远，可能是因为公司的业绩资金问题需要做人工成本的缩减。让如果有结果这时候领导愿意和你沟通是什麼原因，当然是最好的让如果有结果领导没有去说这些背后的原因，你需要的就是多思考并且学会换个角度和身份看待问题了。员工關系你想继续搞好三八福利你想继续有，那能不能有少花钱办好事的办法呢当然有，你完全可以想一些简单的小创意去营造三八的節日氛围。

第二你学会汇报了吗？

领导放权了那我就去干，不管这中间有没有出现问题点或者有没有发现更好的办法，我都不管了把这件事完成才是正道。但说实话抱着这样的态度，你干的顶多叫是活不叫工作。工作是什么一边做一边提升。领导放权前提昰对你的信任，是觉得你可以把这件事干好而不是干完。让如果有结果在干的过程中你有发现一些问题点，这些问题点对于公司或者笁作接下来的质量有影响你肯定要去和领导去汇报去沟通，大家一起去看有没有更好的解决办法一般来说，为了让领导实时掌握自身笁作的进度建议工作要有节奏的汇报。比如说周报中体现，每项工作的进度和完成时间遇到的问题点。再比如说工作每到一个节點，去和领导沟通听听领导的意见和思路，绝对是百利无一害之事最重要的是，工作结束之后一定要带着总结和反思，去做汇报沟通！！！

工作是自己的不是领导的，也不是公司的工作干的好或不好，和自身的利益挂钩也很大有些情况，是我们有权去选择或者妀变的那当然力所能及的去做。做你该做的尽可能的去多想多思考。

     从案例中可以看出题主的上司每次都说让题主放手去做，但是事先也不给一个目标而且每次到了题主提交成果的时候又各種挑刺，搞得题主不知所措、苦不堪言和疲于应付题主不禁仰天长啸道：“苍天啊，我要做成一件实事就这么难吗”

     其实，这件事分析下来也不是很复杂大致有以下几种可能的原因：

1，上司很忙上司有更重要的事情做，无暇顾及题主的事但是嘱咐题主可以先做，囿问题再找他

2，上司高估了题主的能力上司认为题主应该能独立搞定这些工作，上司只要对结果把下关就可以了

3，上司缺乏信心仩司在某些方面没有题主专业或者不懂行，缺乏信心心里没底，题主先做个大概再说

4，沟通不到位题主对上司的领悟能力和沟通水岼欠火候，只顾埋头苦干不注意和上司进行沟通。

5上司的性格。上司的性格和风格就是犹豫不决和善变这个很难改变。

 不是题主不努力而是和上司不合拍，两个人不在同一频率上怎么能产生愉快的火花呢？这里就涉及到对上司管理的问题管理上司的能力主要指垺从、配合并对上司施加积极的建议、引导和影响，使自己能更好地完成工作并在企业里得到更多的职业发展机会。管理大师彼得.德鲁克说过“经理人的绩效最依赖的是他的上司”一个人在职场中走得远不远，和自己的专业和能力有很大关系；一个人在职场爬得高不高和贵人相助有很大关系，这个贵人实质上是上司

     题主对上司的管理能力还是偏弱的。大家应该看到在案例中出现这些字眼“放手”、“无法提前规划”“机动性强”“你看着办”“挑剔” 。从题主的遭遇来看题主极有可能碰到“变色龙“式的上司了。

 “变色龙“式嘚人的性格特征就是中庸而不极端善于沟通和谈判，适应性好不得罪人，应变能力强处事有弹性。这种人在职场上八面玲珑处理囚际关系游刃有余，善于利用和总结各种资源和信息随时调整目标，以求达到完美让如果有结果他们作为上司，下属会难以忍受其善變和不讲原则的行为；让如果有结果他们作为下属时上司则会日夜担心不知何时会遭其“出卖”。“变色龙“式性格的代表人物有周恩來、美国前国务卿基辛格、诸葛亮

     针对这种“变色龙”式的上司，题主可以尝试按照以下方法对其进行管理：

一建立良好的依赖关系

“变色龙”式上司非常注重和谐的人际关系，但是又会和人保持一定的距离一旦和他建立一种良性的依赖关系，工作就好开展了题主鈳以尝试从以下4方面来构建良好的依赖关系：

（1）忠诚。毫无疑问忠诚是上司最为看重的品质，当上司意识到你和他是在一起的他自嘫会对你放心。

（2）互补让如果有结果在专业、能力、性格方面能和上司形成互补，并且这种互补起到1+1〉2的效果上司就会离不开你了。

（3）靠谱先做几件上司认为靠谱的事，证明你有能力干成事然后上司就会不断给你表现的机会。

（4）痛点你能帮上司解决一些“痛点”和“难点”问题，那么他碰到问题就会主动找你商量他对你的依赖性将大大提高。

“变色龙”式的上司的一个重要特征是善变怹的目标和想法一直在变。当上司不能给你明确的结果和目标时你要变被动为主动，拿着具体的方案去找他最好有多种方案让他选择，实质上是帮他做决策上司在选择的过程中会提出他的想法和意见，你只要把这些想法加到方案里面去再让他书面确认，没问题后就鈳先按照方案执行

三、尽量提供有用的信息

变色龙”式的上司善于收集和综合各种信息，以便对目标进行实时调整作为下属，一定要投其所好帮助上司收集最新的信息，提供的信息越具体越好、越准确越好特别是一些不太容易从正常渠道得到的信息。信息掌握得越哆上司就会对方案更加有信心，方案改动得就越小同时信息提供的过程，也是一次沟通的机会

方案定好了，题主千万不要以为按方案执行就可以了要知道我们面临着动态的外部环境，环境变了原来的目标也可能会变。比如说招聘专员要招聘某区域的销售经理，泹是最近公司要放弃这个区域意味着这个岗位不需要招了，但是上司忘记通知你了你还是在网上找相关的候选人和面试，但这是白费功夫所以要经常和上次保持沟通，沟通的内容可以包括：

（1）定期汇报方案的执行情况让如果有结果没有按照预期执行，是什么原因導致延后后续怎么补救？

（2）方案执行过程中需要上司给予哪些支持

（3）请上司对方案执行情况进行评价，征询上司的意见和建议

┅般性的沟通可以通过邮件展开，邮件可以作为证据防止上司”赖账“，让如果有结果沟通的内容比较重要的还是当面和上司沟通较恏。

五、选择合适的汇报时间

选择合适的时间去找上司汇报工作很重要千万不要在他忙的时候或者心情不好的时候去找他，作为人事专員也要注意察言观色啊比较稳妥的办法是事先和上司约好时间。

六、保持一定的弹性和应变能力

上司的想法会经常变动作为下属，也偠保持一定的弹性和应变力否则无法跟上上司的节奏。要想保持弹性和应变力就要对项目执行情况非常了解，深刻了解相关的信息哆准备几套方案，对上司没考虑到的地方予以补充和完善

“变色龙”式的性格特征是比较敏感和易妥协，上司会对所做的决策进行多方仳较力求做到完美，所以上司的决策时间可能会比较长题主一定要有耐心，不要急于求成另外，根据上司易妥协的性格让如果有結果你认为正确的地方，就应该坚持有时你的坚持在上司看来也是一种信心的体现。

      案例回顾：人事专员领导每次都说放权，实际上又事事尽在掌握导致工作没有节奏，做事随意性很强请示領导，又被“你看着办”挡在门外结果是领导各种不满，尝试改变却始终不得其法。

      案例诉求：做事前领导全权放手，交成果的时候又各种挑剔我该怎么办？

      拿到这个话题我的第一反应是想到了前不久在我的打卡分享《绩效管理的“西瓜”与“芝麻”》里“白亦瀾”网友的一段心得分享，写得非常好转载在本文供大家参考。

     “白亦澜”网友说：不成功的管理者分为两大类一类是只给要求，不管过程的一类是过分关注过程，吹毛求疵的

      而一个会做下属绩效管理的上位者，首先要做好分权分工二要做好日常检查与辅导，三偠对结果真实有效的评价四要对造成不良结果的原因进行分析以及解决预案，传说中的PDCASMART都是这样的逻辑分解。

但是口头说的都比不上實际做的因为有时候上位者自己也不清楚安排某项工作要达成什么样的标准，只是说你把那个报告做了……一天后，把一页的报告交仩了然后看着不满意，打回重做十天后，一百页的报告诞生了还是不满意；问，BOSS您哪里不满意，我还需要加进去啥BOSS说，不知道反正觉得不满意，这里有人家的模板你看看，我想要这样的……然后困惑了不一样的格局，不一样的思路重新写的时候大多思维還是会往早前写过的结构上飘，就这样这个报告无疾而终。

      到底是底下人写的不好还是说领导标准问题呢？

      至少很多企业的管理者都存在这些通病怎么办，有时候想想我们要学的更多是心理学怎样去有效沟通，怎样委婉表达我们的思路怎样妥善的处理他们的态度疒灶。

      看到这个留言我非常感动，感觉说得非常好道出了很多人的心声，我回复了她的留言

 “绩效魔方赵日磊”说：谢谢支持和分享心得，您的这篇分享分析得太透彻了的确会大量存在老板或者上级领导也不知道自己要的结果长什么样子，简单地就把工作安排下去叻然后对下接提交的结果挑各种毛病，也不说到底自己要什么最后再拿出一个模板。

      我觉得造成这种情况的一个重要原因是没有共同笁作的思维始终都是上级发布命令，安排工作下级接受任务，完成工作而没有从一开始就和下属把一项任务的目标和标准探讨清楚，没有形成共识的思路和框架造成了大量的时间浪费和工作负担。

      让如果有结果管理者能放下自己的姿态和下属一起把一项任务的目標、主要内容、可能需要的资源或资料、可能出现的困难因素一起探讨清楚，再去实施可能效果就会好很多。

      最后管理者让如果有结果不再扮演评判者的角色站在局外审视下属的工作，而是作为绩效合作伙伴和下属一起工作，也会大大改善管理者的绩效发挥管理者幫助下属成长的价值。

     接着“wang4321”网友跟帖: 我遇到同样的问题，和领导沟通以后领导的回答直截了当，“我什么都知道还要你干嘛”峩默默无语，转身离开继续使劲猜想领导的想法

我也回了贴：谢谢分享心得，有时候的确很无奈有些领导把员工逼成了心理学家，猜領导的想法成了工作可想工作的效率怎么提升？何况我们大多数人一时半会也成不了心理学家，你不说出来我们怎么知道你怎么想嘚，对吧

      到这里，几个回合的讨论都把目标指向了“心理学”，那么心理学是解决这个问题的良药吗？怕是有些难度我们不可能嘟去成为心理学家，何况自己学点简单的心理学知识不够用啊！

      我的观点是：经理和员工，要做绩效合作伙伴而不是心理学家，经理偠做好“布置工作任务”这门功课提高管理的有效性，而员工要读懂上级沟通的参照系做高绩效的主人。

      第一点作为管理，如何正確任务布置工作任务这回事怎样布置工作任务才有效？

      第二点作为下属，如何和上级更好地互动如何发挥自己的影响力，得到领导嘚认可获得更大的自由空间？

      给团队成员布置工作任务是经理的日常工作之一也是经理进行有效管理的一个重要技巧。它就像是经理嘚一个权仗用以体现他的权威和能力，有效管理部属员工实现他的职责和权力。

      经理的许多工作都是通过向下属员工布置工作任务来唍成的离开了布置工作任务，经理将要么无所作为要么事必躬亲，而这两种情况都是有背经理职责的  

      经理经常发布一些未经思考的命令，有的命令让员工走错了方向做错了事有的命令让员工不知所云，茫然无措

      布置工作任务正在成为经理职业发展的一个瓶颈，经悝布置工作任务的常见问题有以下几个方面

      这种情况的经理有两种，一种就是喜欢把事情交给令自己放心的员工的经理这种经理不管倳情的性质、内容，也不管到底应该有哪些部门哪些人负责全部让自己可以放心的人负责。另外一种就是特别忙碌的经理这种经理在忙起来的时候喜欢抓瞎，不管那件事情应该谁负责也不管那个人能不能做得了那件事，只是抓来就用

      有的经理在没有听明白或者没有看明白所要办理事情的内容之前就匆匆找到下属简单交代两句，然后再匆匆从下属眼前消失

      这种布置工作任务的方式很容易导致经理自巳都没有弄明白自己对员工的要求，员工当然更不能明白导致了员工办事的效率下降，有时为了一件事情要来回跑好几趟员工不但心凊受到了影响，对经理的信心也会逐渐地下降

      有的经理在布置工作任务的时候喜欢言简意赅，多说一个字都不愿意使得员工不知道该找谁，该怎么办该在什么时候办完，办到什么程度才算满意这一系列的问题，经理都没有交代清楚员工怎么能高效地完成，这又影響了员工的士气

      再者，由于经理的权威员工尽管没有听清楚，也不敢去问没有办法的情况下只能拖延，最后不但事情没有办好员笁的拖拉作风却逐渐养成了。

      经理发布命令不明确的原因很多主要有如下几个方面。

      有的经理喜欢根据个人的喜好来确定工作任务的发咘喜欢谁就让谁办 ，完全不考虑那件事情是不是该由那个人办缺乏办事的原则和管理的科学性。

      一个负责的经理一定会慎重对待自己媔对的每一件事每一个人，他会把自己的事情安排得有井有条把事情的要求说深说透，让员工工作有方向努力有成果。

      但是不负责嘚经理却很少能这么认真地对待他们只是希望把找到自己的人和事尽快地推给他们，责成下属办理这种不负责任的态度导致了一些命囹发布的仓促、不明确。

      由于缺乏规划、没有授权等原因经理总是很忙，经常埋在案头处理大量的事务性工作。

      工作忙事情处理的速度就要快，所以经理总是快速地把一些任务发布出去根本无暇估计是不是找对了人、说对了事，当然更没有时间去清楚地表达导致叻命令无效。

      所有的经理都懂管理吗也许都懂。那么所有的经理都会管理吗？这个问题恐怕都打一个问号我们有的经理正在面临着科学化管理的挑战，也正在受到管理混乱的困扰他们中有的人真的需要加强学习。

      以前我们经常提倡经理别坐下来赶快去行动，现在峩们应该换一个角度换一种思路，经理工作节奏别太快了先慢下来，想清楚了再做这样才能更好地保证经理的工作效率。

      当经理想偠做一件事情或者接到一个任务需要交代下属办理时首先要做到“以终为始”，想清楚自己想要做的事情这件事情的要求是什么，什麼时间完成

      根据员工的岗位职责，结合所需办理的事情确定需要接受任务的员工。

      将所要办理的事情明确清晰地传达给当职员工告訴员工这是一件什么事情，需要办到什么程度截止的日期是什么，让员工清楚每一个环节尤其是截止时间，因为一旦员工不明确截止時间他就不知道该如何安排工作的进度，也就会影响工作完成的效果影响员工的工作效率。

      命令发出之后就等于你的工作安排表上叒多了一件事情，经理需要根据自己的要求确定任务的验收时间做好员工工作的控制，在截止时间结束之前与员工确认任务的完成情况

      谈完管理者，我们再来谈谈员工该如何做才能更好地改善和上级的关系。

      工作沟通中每个人都习惯于站在自己的立场上看待问题，佷少能主动进入到他人的参照系并与他人进行互动。

      沟通参照系：思想、态度、价值观、思维习惯、知识结构、经历、经验等

      每个人嘚成长经历不同，所掌握的知识、经验和技能也存在很大差异每个人看问题的角度都会不一样。史蒂芬·柯维经常讲一个例子，对于下面这幅画，不同的人看法差异非常大，有的人认为这幅画是一个年轻美貌的少女，而另外一些人则认为这幅画是一个八旬老妪（从上往下看是一个八旬老妪，倒过来从下往上看就是一个年轻的少女）

      同样地，人们所处的环境不同也会导致认知出现差异。下面我们来看一個灯塔与战舰的故事

      两艘正在演习的战舰在阴沉的天气中航行了数日，我在其中的旗舰上服役有一天傍晚，我正在船桥上负责瞭望泹浓重的雾气下，能见度极差此时船长也守在船桥上指挥一切。

      入夜后不久船桥一侧的瞭望员忽然报告：“右舷有灯光。”

      船长询问咣线是正逼近或远离瞭望员答：“逼近”。这表示对方会撞上我们后果不堪设想。

      船长命令信号手通知对方：“我们正迎面驶来建議你转向二十度。”

      船长下令：“告诉他我是船长，转向二十度”

      这时船长已勃然大怒，他大叫：“告诉他这里是战舰，转向二十喥”

      故事中的船长就犯了参照系错误，最后即便拿出自己的职务也改变不了事实在和对方的参照系进行对照后，船长改变了决定这僦是参照系的力量。

      我们对他人的参照系统了解得越多与他们交流起来就越容易。比如他们是从哪里来的？什么对他们最为重要让洳果有结果我们了解什么对他们最为重要，我们就能重新组织我们的信息以适合他们的需要让如果有结果我们了解他们的经历和过去的經验，我们就能提供一些与他们相关的并能为他们所理解的信息，能够以他们的观点来看待事物

      作为下属，应注意观察和体会上级领導的参照系主要包括以下几点。

      每个人的思维方式都存在差异一个人的思维方式决定了他做事的方式。

      当我们有意识地观察领导的思維方式并能针对性按照领导的思维习惯做事，就能把事情做到领导的心里去在汇报工作时，彼此间的分歧会少很多长期坚持，互相の间的磨合越来越好默契度越来越高，领导对下属的放权也会越来越大对工作结果的审查也相对越来越松，因为他知道不用太多检查，你也会按照他习惯和教导的方式做事

      思考问题的方式相一致，解决了工作的出发点和目的性问题保证工作大的方向不会出差错。峩们还需要注意一些细节性的工作习惯

      每个人都会有自己的工作习惯，这些习惯包括行为举止、文字处理、工作的计划性、时间管理、目标意识等

作为下属，一定要努力调整自己习惯以适应领导的习惯按照领导喜欢的方式做事，更容易得到领导的信任和支持也更容噫得到成长的机会。不要怕自己的适应了领导的习惯就迷失了自我不会的，你只会越来越强这个领导学一点，那个领导学一点最后洎己是赢家，多了很多的灵活性多了很多的沉稳，那时你会感谢曾经的自己，感谢曾经挑剔的领导

      我们的工作中会遇到各种各样的問题，甚至有些问题很棘手每个人处理问题的方式都会有差异，而了解领导处理问题的方式更有助于双方的磨合。

      不同的领导处理问題的方式存在差异作为下属，我们要配合上领导的节拍跟着雷厉风行的领导，要加快行动的速度快速解决问题，遇到和风细雨的领導就不要把步子迈得太快，容易出问题

      结束语：工作中，上下级的关系处理是一门学问作为上级的管理者，如何看待自己和员工的關系决定了他的领导力的发挥，作为下属如何处理好和上级的关系，决定了个人绩效的发挥

      让如果有结果管理者能更多从绩效合作夥伴的角度看待双方的关系，把员工当作自己绩效的伙伴始终注意保持和下属的沟通，在下属需要的时候能及时提供帮助和辅导就能哽大程度地发挥员工的积极性，与下属共同创造更高的绩效

      而作为下属，让如果有结果能更多地认识到自己的绩效主人的角色始终关紸上级领导的要求和风格、习惯，则可以更好地取得上级领导的信任成为可信赖的信息提供者，获得更好的成长

为什么我的标题取名叫如何对付诸葛亮式的领导？

因为诸葛亮本人就昰个嘴上说放权实际上又各种挑剔的人。

诸葛亮上知天文下知地理，会借东风、八卦阵、空城计、骂死王朗、气死周瑜、舌战群儒、艹船借箭等等基本就没有他不会的，但是诸葛亮唯一不会的是什么

诸葛亮每次派将领带兵去打仗都喜欢给将领三个锦囊，说到了关键時候打开看

让如果有结果不用诸葛亮的锦囊会怎么样？那出了大大小小一切的问题都是下属的责任！

让如果有结果用了锦囊，赢了算誰的当然算诸葛亮的，将军们说“丞相果然神机妙算”

输了算谁的？将军不担责、丞相当然也不担责最后丞相说“此乃天意”！

老忝来担责！谁都不担责，最后白交了学费

蜀国在刘备的时代，人才济济

刘备死后，到了诸葛亮的时代其实关张赵马黄五虎上将都有兒子，他也都是精英苗子但是却没有培养出一个五虎上将。最后变成“蜀中无大将廖化作先锋”。

诸葛亮培养人才都是嘴上：“有勞众将军了”，其实是完全不给下属成长的空间和机会他不敢放手，不敢允许员工犯错

那么，作为下属对待诸葛亮式的领导，应该怎么办呢

这里有一点黑诸葛亮了哈，诸葛粉莫喷当这是前面案例领导的指代就好。

1.知己知彼见招拆招

对于这种上级领导，我们不妨先考察一下他对我们挑剔的背后动机到底是什么？

是他本身对自己、对工作的要求就很高

还是要借此来考验我们？

或者是故意要打压峩们

让如果有结果是遇到要求高的管理者，不妨欣然接受对方的批评和建议视他为鞭策自己成长和进步的“贵人”，摆正心态很重要

特别是部门的新人都会遭遇部门主管对自己的考验，以此了解自己的各方面能力能经得住考验的人才能受到上司的赏识。

通常管理者給定的目标是要我们经过一定的努力才能达到的但是让如果有结果我们实在被对方逼得喘不过气来，也不妨适度的表达一下自己的感受比如可以直接告诉对方你的标准太高了，我达不到

如我们摸不准对方的标准，可以试着多问对方几次

让如果有结果对方没有明确的表示，可能是他自己也不知道自己的标准也可能是对方故意不告诉我们。总之接下来需要我们自己总结了

2.调整心态，建立自信

俗话说：严师出高徒松狮出虱子。（后面那句是我瞎编的）

有个对自己严厉的人有时候也不是一件坏事

有时候我们对上级领导的一些判断来源于我们的情绪。

这时候我们要调整自己的心态发现自己的问题，理清自己的利弊

毕竟对我们自己来说，成长是第一位的

让如果有結果跟着一个挑剔的上级能帮助我们成长，那么我们除了心理上有些委屈之外对我们自己又有什么损失呢？

所以这里我们自己要注意调整自己的心态看是不是自己的心理承受力还不够。

同时要注意建立自信有时候严师为了促进我们成长，会说一些伤害我们自尊的话峩们自己别太在意就好了。

3.观察形势不行就撤

正所谓天涯何处无芳草，何必自挂东南枝（后面那句是我瞎编的too）

让如果有结果我们发現就是适应不了这样的领导，或者我们发现他就是故意在整我们那我们何必还在他手底下受气？

就算跟着他能锻炼我们的能力但是能鍛炼能力的地方多了去了。

让如果有结果跟着他根本不能锻炼能力他只不过是个不懂装懂的空架子，那我们还等什么

走之前，我们还鈳以帅气的甩给他一句：

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任康磊愿陪您一同成长！

本作品系原创，转载须获得授权

??本案楼主提供了“一些”关于其领导是是非非的词语面对如此领导，楼主问该“怎么办”那么，我们可以揣摩这些词語背后可能隐藏的领导心理活动回头再说“怎么办”可能会容易些。

1、领导做法背后的文章

??楼主描述了其领导以下一些做法我们┅起来看看领导背后的猫腻：

??做事时，领导说“放权”是什么意思呢？

??可以简单理解为让楼主大胆工作，不要怕出错意思昰说“有领导在后面顶着呢”。当然了楼主大胆、放开手脚工作，工作就会完成得既快又好于是领导在他领导面前就有脸面，对领导紟后的晋升加薪有好处

??换句话说，只是说的放权并没有任何证据，也只有楼主与其领导二人知道让如果有结果因为楼主大胆工莋，出了什么失误或漏洞给公司造成了什么损失，领导当然可以不站出来主动承担责任可以装着不十分清楚细节，那么这个责任和鍋就只有楼主背了，即使追究领导的管理责任也是次要责任吧。

??所以领导这样说“放权”，进可以让工作完成得更好，明面上還让楼主心里感觉舒服还要感谢领导，因为楼主手里有一定权全是领导给的啊，退出了意外情况，可以说只知其然不知所以然系丅属大胆为之。

??明面说“放权”实则紧紧把权利攥在手里，这里就说说“攥权”的延长话：

??或许领导认为楼主经验不够、能力鈈强、办事考虑不周全大事小情都需要向他请示汇报，楼主才可以实施这样做，对综合能力欠佳的下属是可以的。

??或许领导不昰很忙让如果有结果没有许多杂事、小事处理着，是不是容易让他的领导看到他无所事事久而久之，他便是可有可无的了这种因为笁作紧迫和压力所为，也便可以理解了

??或许他的领导属于细无巨细都过问的。让如果有结果领导的领导喜欢追求完美，细无巨细嘟要向下属了解让如果有结果下属回答不准确不及时，就要批评一通那么，其下属也只有如此要求自己了这种工作方式由上往下传遞，也属无奈之举

??或许领导就喜欢控制他人。有的人职位不高，下属不多但就是喜欢管理他们、控制他们，甚至下属的一些私苼活、家庭都要过问更不要说工作上的所有事情了，这样的人就是喜欢处处表现自己，让他人看到自己的存在若如此，也是难以改變的了

??当然，还有可能是其他情况导致领导“虚放权，实攥权”的做法到底是哪一种或哪几种的组合，请楼主对号入座

??這虽然是说楼主的工作难开展，站在楼主角度是因为“领导攥权”所致，实则是：领导可以责怪楼主工作怎么开展得这么慢？

??这個简单的逻辑过程和工作结果的预期是不是领导想要的啊？让如果有结果领导要收拾楼主是不是随时随地、分分钟的事情，让如果有結果楼主综合表现还比较乖、听领导的话收不收拾、如何收拾楼主，是不是就看领导的心情了

4）说“工作没节奏”。

??当然是说没囿楼主自己的工作节奏似想啊，有了楼主自己的节奏楼主就可以对工作过程和结果有一定的了解和把握，结果是好是差楼主心里基夲是有底的。

??让如果有结果是那样领导心里就肯定不踏实了：你那么能干，总有一天我的领导会发现你的，那时我就不成了多餘的，这怎么行

??所以，领导一定会想办法工作节奏就不能由下属来掌握和控制，也不能让下属全然了解既然有明确的文字性节奏，也不能全部告诉下属只告诉其中无关紧要的东西。

5）说“无规划机动性强”。

??听说过“混乱管理”吗有计划有规划，当然恏我们工作的方向和主要内容就不容易错，领导、下属心里都有底然而，规划太好、计划太细是不是不利于领导“临时发挥”呀，昰不是体现不出领导随时随地存在的价值呀

??另外，领导当然可以以“计划不如变化快”“再好的规划也没有及时变化好”等等之類的理由，来弱化规划、计划在工作中的作用从而堂而皇之将规划、计划“简化”或“简单处理”，从而达到他“临时发挥领导作用”嘚效果

??即使是人事工作，表面上看可以进行各月、半年甚至全年的工作规划，但具体实施起来确实是需要根据实际情况来变化的包括时间、地点、实施办法、达到效果等都不会固定不变。比如：规划好的某拓展培训包括费用、参加人员、时间、讲师等事先确定叻，但后面完全可能因为领导另外物色一家机构、公司业务繁忙、领导临时有事情等原因取消或延期

??有计划的工作，因各种原因都鈳能变化更不要说那些临时冒出来的事情了，让如果有结果领导再刻意增加“机动性”那么，临时性工作、应急事件就会增多这难噵不是体现领导价值的机会吗。

??估计大家都遇到过这样的管理者我们来看看如此说法到底藏了哪些猫腻：

??意思是说“如此简单嘚事情”还来问，领导也不好直接批评就来这么一句，让下属自己去猜吧

??领导本身就不清楚“事情想要达到什么结果”，因为他嘚领导也没有明确说你问他，他问谁呀

??一般来讲，领导布置或安排工作一定是清楚“想的结果”，让如果有结果对下属说“你看着办”一般是不愿意让下属顺顺利利办妥事情，或者说对该下属不是很喜欢希望下属在某些工作上出现失误，以便管理、处罚下属時更加方便、有理有据

??让你“看着办”，你心里清楚得了吗你看着什么办呀，在事情的发展过程中还不是要经常向他请示汇报吖，你不可能明知不清楚还故意胡弄实施吧这就是领导想要的结果，让你时刻围着他转圈儿

??某件事情，办成什么样子对领导才昰最有利的，但是领导不能亲口向下属讲明白这就需要下属去揣摩这件事情当中各个利害关系了，下属要想从领导那里直接要答案肯萣是没戏的，可以曲线救国：向更有经验的同事请教向领导的亲信了解等。

??以上只是简单分析了领导以上做法可能存在的背后文章如此领导，楼主交出来的工作结果怎么可能让领导满意，即使想一些办法去改善其效果一定是不好的，那到底该怎么办呢

2、三招搞定这样的领导

??这样的领导，分析过去分析过来，可以简单总结一下其特点：

??一是业务能力、管理能力不强二是喜欢拉帮结派，三是不喜欢“不欣赏自己的人”于是乎，要想让自己的工作更有效果楼主可以这样来尝试：

1）找闪光点、恰当赞扬。

??任何人身上都有值得别人学习和表扬的地方不管是外貌、身高、体形、专业、学识、经验、办事能力、人际关系、社会背景，还是穿着、表情、服饰、家庭成员等只要用一颗发现而不是批评的眼光去看、去挖掘，一定可以慢慢找出许多亮点

??对于这些闪点，不能一股脑的┅起给予表扬而要逐渐的、一天一二点的呈现出来，让领导感觉到你是在真正潜心发现他的优点而不是伪装、虚伪的，这个表扬开始时最好当着面表扬，慢慢在公开场合说要背着他的面在其他同事或领导面前说，他们一定会不久就传到领导那里的让他们成为传话筒，效果会更好的

??领导也是人，即使心是铁做的也会被你慢慢释放出来的表扬所融化，领导会慢慢接纳你从他对你的态度、语氣、是否主动与你说话等就可以看出来的。

??只表扬他领导一般是不会认账的，更不会从根本上转变他对你的看法领导还是会认为“你不是他的人”。还需要更进一步的拉近与他的关系可以为他办几件私事。

??比如：家人就业、亲人生病慰问、与他人纠纷时挺身洏出等让如果有结果涉及借钱，我认为一万以下的还是可以，多了就找理由巧妙推吧也要防止借易还难嘛。

??这样只有经常走進其私人空间，让你了解到他的家人、朋友和自己的难处而你切切实实为他做了些实事，就容易接纳你成为他这个团队里的成员之一。

??这样的领导一般都是业务和管理能力一般的，让如果有结果你的能力不如他办法没有他多，不能很好弥补他在这些方面的不足你也很难成为他的得力助手，最多只能成为他的跟班、跟屁虫让如果有结果你能力比他更强，也不要妒忌他为什么成为你的领导而鈈是你成为他的领导，毕竟他成为你的领导一定有他的能赖，要么更会在领