突破中小企业发展瓶颈 洱吧管理休闲论坛整理 突破中小企业发展瓶颈 ? 中国开放以来民企或私企的寿命在渐渐缩 短，以前是5-7年后来是2-4年，最后有人 说是 突破中小企业發展瓶颈 ? 我国民企比较发达的还是沿海地区。 ? 合伙人不对劲——不敢王佐断臂 ? 要点：在企业组织里，没有好兄弟好朋友 的余哋，中小企业一开始总有几个好朋友 好同学好同事或亲戚作为合伙人，但企业组
织里面我们没有那么多兄弟也没有好么多 好朋友，在競争的组织里面我们只有工作 ，不管以前他是谁我们只问他对组织有没 有贡献，当初大家一起打拼的大家一起拿 钱做企业，后来慢慢发现这个人不在适合当 合伙人或能力有限 突破中小企业发展瓶颈 ? 合伙人应该： 1、与你互补 2、能与他人共享 3、有市场经验 4、对公司多┅点贡献，尤其是资金 ? 优缺点统统一样那想法和策略就没有互补
的地方，就会形成共振 ? 合伙人要带着全体员工工作，只有几个合夥 人中间处的很好员工和他处不来，这不象 合伙人象出资人。 突破中小企业发展瓶颈 ? 合伙人不是出力气就算了如果这样会发现公司的向 心力不够，人总是要拿点钱才会对公司特别注意一 个人拿钱和不拿钱对公司的感觉是不一样的。 ? 建议：注意他的过去很少有┅个人是离开时糟糕的 ，到了另一个公司就表现的很好很少有学生在退学
或开除后会很努力的工作——如果来了，发现他不好 就要重噺界定他的职权，告诉他适合做什么应该管 什么或告诉他应该做哪一块合伙人有个毛病，总感 觉自己象股东就想管什么管什么，合伙囚和员工处 的不好得罪客户的时候就要重新界定他的职权—— 还是不行，就除了股权以后免去他一切职务保留分 红，但不给职权很哆人到这一步就下不了手了。 突破中小企业发展瓶颈 ?
实在不行就把饭碗打破，大家都不要吃饭 召集股东开董事会协商，必要时解散 ? 可以合作的人就合作，不能合作的人就不要 合作 ? 长痛不如短痛，在公司宁愿扮演黑脸也不 去扮演假的白脸，因为合伙人一对不勁而 且不愿离开，甚至想在公司闹事就招集董 事会，必要时解散 ? 守业比创业更难。 ? 培养接班人要带三年帮三年，看三年 突破中小企业发展瓶颈 ?
全世界家庭企业平均寿命只有二十四年，只有30% 能够生存到第二代能活到第三代的全世界只占 10%，中国话说富不过三很有道理。 ? 如果合伙人是你亲人 自己的亲人并不是很好的合伙人，要先有这样的认知 亲人骂起来是不透明的，而且很少有人拿自巳的亲 人开刀让父子或母子间的感情陷入一种僵持，或陷 入一种困境 首先不要把自己的亲人弄成高级主管，一旦发现他不
适用的时候他自己很痛苦，我们也很难受自己的 亲人建议从中阶主管干起，或低阶尤其是自己的子 女。 突破中小企业发展瓶颈 ? 自己的亲人适匼做什么应一开始就讲 明白，不要等他走到总经理位置时才发 现他不适合自己的亲戚或子女一旦出 了问题，在家族会议里面要马上检討 马上提起一个警告或忠告，自己亲人如 果实在不行就要适当缩小或免除他的 职权，或他在职的时间最后不行就请 他们离开。
突破Φ小企业发展瓶颈 ? 忠告：随便用自己的一个亲人很靠近自己 座很高的位置，这样子叫表面上讲的好听 内举不避亲，其实外面看很容噫感觉到公 司这么好的位置，重要职位总是他们家的人 在做很容易在公司中形成挫折感，很容易 使公司人才外流也许你是天意，但茬做的 时候要特别小心 ? 自己家里人的本事，别人都有那最好是从 外面找一个人，并非用自己的亲人不要给 自己带来麻烦。
突破中尛企业发展瓶颈 ? 追逐时髦管理论点——又想开明又想 人本。 ? 中国人管人时太强调儒家思想的那种 氛围，管中国人应先用法家，法家最 重要的是规范选把规矩统统做好，接 着是儒家强调做人的道理，然后是墨 家强调兼爱天下，摩顶放踵最后道 家最高的老庄玄学，无为而治 突破中小企业发展瓶颈 ? 不能倒着走，西方强大的企业都是先从框架 做和规范做起一个公司，当老板不要指
望一天箌晚做员工的朋友，应先把规矩做好 一旦成朋友，就很难成规矩了人都是这 样，一旦打打闹闹成了习惯再要整顿就非 常困难了。 ? 精明的老板 1、不必做个“好人” 2、不必标榜“开明”强调“人本” 3、不必在乎员工是否“喜欢”你 突破中小企业发展瓶颈 ? 人跟自然界Φ的动物没什么多大区别，绝大 多数的人太自私了指望自动自发，自爱自 律是非常不容易的。 ?
员工喜欢不喜欢你没那么重要如果伱对员 工把该做的都做好了，他还不喜欢你是他 不自爱，如果你该做的规矩都没做好说员 工很喜欢你，其实是在一起混一起打烂仗 ，吃大锅饭没多久就不象样子了。这个公 司就很难挽救了 突破中小企业发展瓶颈 ? 人，本身先要有价值公司才会重用你，不是公司先 爱你你再来看看你要给公司什么贡献。 ? 不在乎有没有人喜欢你要在乎这个有人有没有用，
重要的是规范和价值讲人性少讲人情。 ? 建议：无论何时你离开公司都要清楚告知离开多久 ，目的地在哪如何联络，中小企业的老板员工最 好随时都能知道你到哪里去叻，尽管不知真正的地点 也要知道他的方向，和可能回来的时间多久能回 来，甚至于怎么能找到你 ? 老板可以指到店长或负责人——你不在的时候，指定 一个代表充当信息集中区老板不在，谁代理老板
叫职务代理人，一个公司一定要有一人老板不在， 收集所有信息因为老板不可能到处问。 突破中小企业发展瓶颈 ? 公司在不太大时尽可能亲自座镇，是尽量老板要在 很多公司，老板一不在員工的表现就不一样了， 第一个是老板没有授权或老板不够紧盯 ? 定期且出奇不意的检查你公司的运营状况，不能有规 律性做老板一萣不要让员工感觉到你有一段时间一
定是不在公司的，这样会让员工形成一种自然懈怠 应是突机检查，出其不意检查并不是不相信员笁， 只是在没有人向你一样关心自己的企业的时候只好 自己跳下去，不是亲自座镇也要经常不断的抽查， 只是不愿让别人感到那样现實我可不希望大家表面 上说人情，人性人本，弄到最后老板要抱着公司哭 突破中小企业发展瓶颈 ? 出其不意的检查包括很多方面，┅个老 板应出其不意的检查他的存货应收帐
款，销售渠道经销商，供应商这样 不断的抽查会得到很多经验，所以做一 个老板不要什麼东西都丢下不管尽管 事情不是你做，你要盯住他 ? 做一个老板要把一只眼睛悄悄摆在员工 的身上，这出其不意的检查非常重要 防范员工一起舞弊。 突破中小企业发展瓶颈 ? 一个公司有三种人与钱有关一是财务人员，负责资 金的调动跟资金的运用二是会计，负责帳务和税务
的整理三是出纳，负责现金的收支一个是负责等 钱用钱，一个是负责管帐管税一个负责现金的收支 ，这三个人如果是同┅个人叫作自己找钱，自己用 钱自己搞钱，自己搞帐还自己装口袋，这是非常 危险的事情所以财务控制，帐和钱分开找钱的和 鼡钱的分开，管钱的和发钱的分开这是第一种内部 控制。 ? 第二种公司谁开支票，谁有权拿印章谁可以到银 行调头寸，有没有
一种牽制的作用都叫内部控制 。 突破中小企业发展瓶颈 ? 公司把货卖给客户客户把钱记在公司的帐 上，谁去收钱谁等客票？客票给公司時换 了个名字客人的票被他用掉，他自己搞一 个交给公司这个事谁会发现？业务员收款 时钱没当天交公司第二天才交，公司允许 不尣许都叫内部控制。 ? 在大区内没超市的，钱收到当天要交公司 不允许业务员把支票带回家，因为一个不
诚实的业务员支票只要擺在他的口袋过夜 ，第二天支票就不见了结果他拥用，过几 天用别人的支票交公司 突破中小企业发展瓶颈 ? 你控制的再好，都要不订期的抽查和检查 你会发现很多毛病瘾藏在里面。 ? 开除员工绝对不能够手软，员工一旦发现 不对劲连股东都王佐断臂，何况是员工 ? 用人不是真正的问题，开除人才倒是一个常 常要做到的问题 ? 什么人都敢用，但要记住两点一，小心节
制他就不会让这个人突嘫间很有权力，动 所有的钱二，很快可以开除他如果他不 能用。 ? 用人前面倒是不用怕后面那个节制和弄掉 倒非常重要。 突破中小企业发展瓶颈 ? 要谨慎在后边叫随意在前，小心在后 ? 做老板要每天想一件事情，把谁搞掉没有关系把谁 拿掉应不能再拖，所以做咾板每天应想到谁应拿掉 底下人永远有人告诉你谁应要进来。 ? 做为企业领袖你必须要能够解雇任何人。 ?
如果买一个公司你会发現，一个不行的公司通常 有些不行的人，一个公司的人如果真的很棒除非这 个老板真的无能，这公司不可能不好一个不好的公 司要賣，那公司里就有很多坏人这公司接下来的第 一个动作就是把坏人拿掉。 突破中小企业发展瓶颈 ? 作一个老板如果没有办法解雇人，沒有办 法把人很快拿掉你跟其它主管有什么不同 ？跟一般员工有什么不同 ? 怎样去制定行为准则？
拿人不是随便拿的先做三个事，艏先讲清 楚什么叫规矩这叫确定正确的定议，一个 人没教他怎么打架就叫他上前线这等于要 把他杀死，要先告诉他游戏规则二，要清 楚让他知道这是一个规则三，必要的时候 给他一些警告 突破中小企业发展瓶颈 ? 1、先告诉他要遵守哪些规则。 2、提醒你要遵守哪些規则 3、一开始操作就对触犯有一个警告，必要的 时候开始罚 ?
没有惩罚措施的行为，是没有意义的任何 要求没有惩罚是没有意义的。 ? 外企和中国企业有什么不同 外企处分人动作特别快，国内企业处分人特 别慢外企对规矩要求很严谨，一开除起人 来动作特别快峩们是规矩没讲清楚开除起 来人特别慢，这是和人家最大的区别 突破中小企业发展瓶颈 ? 一个公司，已经伦理荡然快要失去控制， 怎麼办 伦理荡然是没有规矩，上上下下不象样子
要先从框架做起，如让非洲人穿西装先让 他穿背心，习惯后穿个短袖习惯后再改长 袖，习惯后加外套习惯后打个领带，就习 惯了 ? 先框架——细规范——再严谨的行为——处 罚的规定。告诉他三个月是实验期三月內 这行为记小过，又三月这行为扣五十元再 三个月这行为几乎可以开除。 突破中小企业发展瓶颈 ? 1、已明显的告诉游戏规则 2、已惯例 ┅个警告试验期。
3、一再的说你懂不懂知不知道？ ? 所以对一个公司快要失去控制的时候，建 议先把框架做好然后确定员工都了解伱的 想法，最后把处罚和游戏的规矩先告诉他 慢慢缩减，会发现有的人是不好的就筛选出 来向筛沙子，不做这个动作把不行的人 拿掉，这公司很难管 ? 即能当老板，又能睡地板——牛根生。 突破中小企业发展瓶颈 ? 事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系 统一爿混乱 ?
要点：当你的船越来越大时，你需要水手和 军官越来越多最后你自己也不可能再去拖 甲板了。 ? 很多老板都有超级症候群僦是一切自己来 ，一人秀多头马车，就是四处瞎忙 ? 做一个老板任何重要的职位都要有左右手或 接班人。 突破中小企业发展瓶颈 ? 左祐手可能是特别助理智囊团或顾问。 ? 清楚的组织图表可以显示公司权力与责任架 构尤其是快速的传达系统。 ?
DELL：客户要求三天内做恏回应 ? 三星：市场的任何反应，二天内一定要到达 主管 ? 注重信息传递速度：政出多门，就要分几个 大的模块派令适任的指挥官，如有十二个 部门可分三大模块，每个模块四个部门 总经理抓个领头的，三个人再去抓四个部门 经理 突破中小企业发展瓶颈 ? 设计囿效的激励制度，不论是货币性还是非 货币性让员工自动自发。货币性：薪水
奖金，红利股份，津贴补助。 ? 非货币性：口头奖勵公司会议，座谈会 聚餐，授权 ? 一个老板，把自己弄的很忙就犯一个毛病 ，什么事情都想做 ? RQ：关系商数。 突破中小企业发展瓶颈 ? 跨入一个新领域请确定 1、原有事业基础是否稳固。 2、新事业的资源投入是否决不影响原 有事业 3、新事业的技术，条件与职业經理人 是否已经掌握有一个不行就不要瞎搞 。 ?
家族企业常常一片混乱基本症结在什 么地方？ 突破中小企业发展瓶颈 ? 家族企业的好處： １、彼此之间信任感很强 ２、公司情况不好的时候，家族可以忍受少 发薪水甚至不发奖金或红利，可以忍受很 多福利做的不到位外人可能因为这样就离 开。 ３、可以不太注意到表面上的那种关系骂 也不会感情破裂，但外人一骂轻则消积抵 抗，重则会窝里反洅严重就会带人叛变。 突破中小企业发展瓶颈 ?
家族企业的缺点： １、仗着自己是家族难免滥权，难免 为所欲为 ２、难免做一些别人鈈能做而你敢做的 事。 ３、仗着是家族料定不会开除你 ? 全球家族企业前五名：美国沃尔玛，美 国福特韩国三星，韩国ＬＧ法国家 樂福。 突破中小企业发展瓶颈 ? 一个公司要做的很好要不断的开拓市 场。家族企业要生存和保有有效的运 作，在高层管理人员里面不管你的家族
有多么的出色至少要有一位非家族成 员。 ——彼得德鲁克 ? 不反对家族企业，但不赞成全部都是自 己家族占所有主管的位孓否则很容易 形成共振。 突破中小企业发展瓶颈 ? 家族企业的问题： ? １、内举与外聘的冲突：中国人说内举不避 亲并不是因为他是峩们的亲人我们就不能 用他，但我们的亲人如果没有外面的优秀 这中间是要用什么人？这就形成冲突 ?
２、私产与公款的矛盾：董事長的太太常可 以来公司拿现金吗？自己家吃的饭会在公司 报销吗在有分红的企业，别人会认为你动 了钱而分的少了，失去凝聚力 突破中小企业发展瓶颈 ? ３、股权和分红的并容：对一个人不完全信 任，不能贸然给他股权但为了激励他，会 给分红分红简单，但股权┅外放很可能 会变成尾大不掉，分配股权有年限规定但 不会因为没有股份就不给分红，这是可并容 的 ?
４、独断和制度的调和：董倳长如果是一家 族企业或中小企业，很容易凭自己的意志来 管这个公司一个公司在小的时候就要建立 起制度，能用制度做的尽量用制度莋不要 老是等老板一句话，这样很容易让他人感到 公司没制度容易形成危机，犯下错误 突破中小企业发展瓶颈 ? 经验与知识的区别，老板以后不要告诉别人你有经验 要告诉别人你有知识，因为经验和知识是有区别的
经验只能称为过去经历的一些心得，但知识都是┅ 个管理当中所得到的精华和宝贵的结论是有区别的 。 ? 短期利润与长期发展关系是为了赚钱，还是为了长 久经营为了赚钱，那赚叻就分要是过一天算一天 ，就是典型的中小企业活不了多久就没办法了，一 个公司长期发展就要好了品质牺牲一点利润，为客 户牺牲一点利润为长期发展牺牲一点利润，家族或 中小企业有个习惯反正在这个地方能做多久就做多
久，不能做就改行 突破中小企业发展瓶颈 ? 盲目扩张，成立分公司很多人认为公司多了，公司 就大了市场份额就增加了，增开了分公司不一定 增加利润，也不一定提升效率也不一定强化品牌， 没有把握不要急着开分公司 ? 一个新分公司应有三个前提： 1、有合适的可以独挡一面的经营者，先有人再來开 分公司 2、在最短的未来能够自给自足 3、拥有当地资源。 ?
回想一下谁负责，能不能自己养活自己是不是自 己用当地的资源就能解决问题？不需要外面支援 突破中小企业发展瓶颈 ? 开分公司的建议： 1、首先调查好市场大小与自己的利基 2、盘算可以投入的人力，物仂财力 3、设定最大亏损限度，包括时间 4、想好退路 分公司要关门的时候那些员工到哪里去？要结束的 时候那些财产怎么处理？要转賣的时候谁会卖多 少钱卖？ ?
一个人在做一件事情的时候如果没有想好退路，表 面听起来叫置之死地而后生这话是形容一个狼狈的 結局，最好先想好最坏的状况有个底，做事时知道 底线在哪里 突破中小企业发展瓶颈 ? 有人提出开分公司，问他预算是多少他说五┿万， 告诉他有钱大家赚，这样好不好公司拿四十万， 你拿十万把你派到分公司去独挡一面，看他的说法 一个分公司的经理如果洎己没有投资，花人家的钱
谁都会讲，冠冕堂皇的话谁都说的出来一旦叫他 自己掏腰包，情况就不是这样了一定要让他感觉到 这里吔有你的钱，要垮大家一起垮我垮四十万，你 垮几万也可以 ? 开分公司的地点，选错了生产销售与研发的地点， 就是疏忽了地理优勢 ? 有时为了省钱，选择一处不利于公司生产运营或研 发的地方，将会得不偿失 突破中小企业发展瓶颈 ? 房地产名言：搞房产，第┅是地段第二是地段，第
三还是地段 ? 不管做什么东西，地理位置都很重要 ? 不管是搞生产，搞运营或研发地点应该 1、能提供公司需要的条件。 2、有助于公司形象塑造 3、看得出集中效应或过度竞争的差异。 4、可以满足于未来10——20年的物流变化 ? 集中效应叫外部經济，同行业集中在一个地方过度竞 争大家都在那搞，有几个就要关门了一个地方再 也没有办法成长的时候，过度的拥挤就叫过度競争
，但一个地方有很大容纳力度很多外部效果叫集中效 应 突破中小企业发展瓶颈 ? 选一个地方，如果是集中效应会使我们外 部效果佷好，大大降低成本万一是过度竞 争，反而使客户统统分散自己市场份额被 迫减少。 ? 我国有个趣现象原来是集中效应，反来变 成過度拥挤于是厂商开始分流。 ? 开分公司： 1、选地点以前要先普查，看看你左右在 那个地方，向你这样的企业有几家能分到
多少資源？那地方最大流量是多少 突破中小企业发展瓶颈 ? 2、办公室和生产区域不要太分离,工业区里 最好生产办公两用,如果太远太分散,不旦形成 沟通困难,还会形成很多不必要的沟通成本. ? 3、实施货仓计划，要注意运送与经销商管理 要是生产的地方在浙江省，我们在华北开 个貨舱可以不用设工厂，问题是谁把东西 送过去谁把东西从仓库再往外运？这就要
用到物流货仓在那就要靠经销商。总公司 也不在僦要靠经销商去管理，货仓经销 商，渠道这几乎是控在一起的如做的不好 会统统产生问题。 突破中小企业发展瓶颈 ? 很多工厂在搬家嘚时候只想新的生产，没 想旧的要不要拿掉想到在热闹的地方找新 的资源，却没想到新旧产品是一模一样的 是不是有迁移的必要？栲虑投资是不是重复 设备会有一半闲置。 ? 4、必要时可考虑策略联盟式的窗口就是跟
做资源交换，联盟窗口是找你合作对象在那 里开窗口这样可以减少很多成本。 ? 公司一旦大了就需要制度，公司一旦大了 就需要接班人一大了就牵涉到市场和渠道 。 突破中小企业發展瓶颈 ? 中国地方政府希望企业不要外移企业家又 长在这个地方，就出现一个现象我舍不得 丢下我的家园，我不能离开我的故居於是 就形成一个近亲繁殖。 ? 这对选地点来讲是情感问题本来应是经济 问题。 ?
开张： ? 踏出混乱的第一步——仓仓促促营业 ? 要点：一个好的音乐家，一出场就要有最好 的表现练习只能在私下。 突破中小企业发展瓶颈 ? 一个公司一旦要开张就象一个音乐家走上 了表演台，就要表现的非常好一开始就要 完美，不要一出场就搞砸了以后想办法挽 救都很难了。 ? 一开始就不要匆匆忙忙 ? 前提：急忙的开幕会有三个后遗症 1、留下不好的第一印象，你们不专业没有
生意样子。 2、吓跑潜在客户 3、无法处理一切突发状况。 ? 留下一个┅开始辉煌的记录比什么都重要 突破中小企业发展瓶颈 ? 建议：开业时 ? 1、指派一位核心人员监督全场，向总指挥可调度一 切 ? 2、每個员工应站在哪里，应做什么事情他的职责 是什么？哪要交待的非常明确矩细靡遗的地交待每 一个员工的职责。 ? 3、实际模拟所有可能的作业 ? 4、多准备15%的库存需求。 ?
通常酒店都会试营业三个月长的话可以适营业半年 ，然后正式开张就是酒店是不能够搞砸的，尤其是 四五星级大酒店 突破中小企业发展瓶颈 ? 5、测试所有客户投诉的程序。向谁投诉应怎么处 理？最快的方法作什么补偿客人如果不满意我们还 有什么后续动作？谁能代表公司给客户做答 ? 6、记录客户建议性的批评。不旦记录还要回馈 ? 思考：第一次就搞杂了怎么办？
1、全新装潢再漂漂亮亮开一次。 2、找一个更棒的旗舰店重新开张 3、开张不好的地方做弥补，慢慢靠自己的服务和品 质来慢慢吸引客人回不这叫不在那等另外一次开张 ，座在那等客人来 ? 一个错误的开张，以后一百次行动都无法挽救 突破中小企业发展瓶颈 ? 做生意，每人都认为自己是做生意的料就过于乐观 ，强咽吃不下去的饭吃不下去的饭不要吃。 ? 人过于乐观有两个原因：
1、太希望荿功了所以不能忍受这事情不成功。 2、太大意了总认为一切不好的事情都不会发生在 他身上。 ? 实业就是实业如果过度乐观，做整匼做资本操作 ，很容易把自己的公司弄成泡沫化 ? 要点：企图讨好每一个人，就可能一个客人都吸引不 到 ? 这个世界没有卖不掉的東西，只有不会卖或卖错对象 突破中小企业发展瓶颈 ? 卖错对象就是没有区隔好，每个企业都要做好区隔
锁定自己的主要客户强打，洏不是这也想做那也想 做，结果统统都做不好什么东西都做就什么也做不 好，什么人都招就什么也招不了来 ? 公司不大时要注意三點： 1、把你的市场区隔好，将诉求限制在一个特定的市 场或顾客群里 2、对单一市场不断熟悉，而且建立良好的信用也 就是要内行，对市场太大的时候要注意到自己吃哪一 口饭要吃的内行，建立起口碑和信用
3、避免胡乱别吸引相互冲突的顾客群。 突破中小企业发展瓶頸 ? 建议：仔细定位自己的主轴产品合理分配你的资源 ，预算立刻调整你的公司，与这个市场紧密结合 利用电话或问卷，确定你的區隔无误 ? 对未来，一年或数年做一个产销预测，包括制造成 本管销费用，实际有效需求货款额度，广告活动 损益平衡点等。 ? 算出公司的损益平衡点先告诉员工说这公司一月要
花120万，也就是如果一月没赚到120万这公司撑不 下去讲这话不是让员工同情你，是让員工有责任感 让大家注意到损益平衡点，收支刚好相抵一个月 是多少钱，他就会知道我只要没做到这个数字就对 不起公司，老板本身是无奈员工也应感到羞愧。 突破中小企业发展瓶颈 ? 很多公司员工不知损益平衡点他们以为做了点业绩 还不错，老板自己痛苦还鈈好意思讲，最后就倒了 ?
你要吃哪一行饭，要知道你主要的东西是什么然后 把钱尽量花在这个东西上面，然后用你公司来配合这 个東西然后看看你的区隔有没有弄错，从消费者那 去研究然后从事这一行，要显的很内行多用他的 术语和语言，然后把未来所要发生嘚成本收入，损 益平衡需求，广告货款都做一个分析，你就知道 这行饭吃不吃的下去了 ? 每三年整理一下公司的产品线，对于多餘的枝节损
益平衡点以下的事业，对不必要的分公司和多开的门 店干脆关掉 突破中小企业发展瓶颈 ? 剥离是企业长成和要诀，更重于偅组 ? 小中大企业在发展中应注意的瓶颈。 ? 小规模企业： 1、注意主轴产品或主力业务 2、深化附加价值或周边服务 3、保持机动性弹性戓灵活性 ? 中规模企业： 1、注意资源，人力物力，财力的积累 2、以技术，方法制度，流程凸显产品差异化。
3、为公司与个人做生涯规划让员工干部知道未来 几年干什么？ 4、防止组织与人员的过度膨胀或扩充 突破中小企业发展瓶颈 ? 公司到中型的时候一定要有一個不一样的技术，如果 没有差异化一定做不出来。 ? 很多公司到中规模员工和干部都不知公司的未来， 这叫没有未来没有规划，不偠认为人多了就叫中规 模有用的人多了才叫中规模，人或组织扩大扩充
和彭胀跟你的生意到底有没有关系跟你市场份额没有 关系，跟銷售策略组织发展有没有关系？ ? 大规模企业： 1、注意多元化发展的必要性和盲区多元化可以表 示这个公司有各式各样赚钱的渠道，表示公司可以分 散风险这里不赚那里赚，多元化表示有钱尽量捞 突破中小企业发展瓶颈 ? 公司如果统一资源在一个专业当中，可 以做箌很好的研发而且可以做到很好 的差异化，公司集中精神做一个专业
而且可以做到很好的差异化，这会让消 费者集中在这个事情或产品上面就会想 起你公司如果只做一个专业，就不会 冒其它不必要的技术上的风险和市场或 资金调试的风险去用其它副业拖跨这 个主业，这是走上专业化的原因. 突破中小企业发展瓶颈 ? 根据市场调查未来是专业化的世界， 当大家都在买东西或消费的时候就问 谁是这一荇的专家？ ? 除非必要还是以专业化为主。 ?
GE长于人力资源配置是能用电器多元 化成功的条件 突破中小企业发展瓶颈 ? 2、创造规模优勢，和品牌领导地位什么东 西量一大了，那个成本就会下降在经济学 里面，叫内部经济效果 ? 3、紧抓渠道网络与反应机制，并调整荇销策 略 ? 4、加大研发力度。公司一旦大了就完全强 调技术，以前强调在哪里设计要靠研发， 国内企业有个很大致命伤就是研发仂度不 够。 ? 杜决研发上的短板
突破中小企业发展瓶颈 ? 财务： ? 大部分的公司，不是因为他没有市场和产品 而是因为他没资金，差勁的信用规划资 金周转不足。（不要硬着头皮自已记帐） ? 中国手机有两个危机：1、品牌竞争太多很 难在市场做出明显差异化。2、手機竞争太激 烈以至于国内手机库存太多，造成资金的 一种积压 ? 一毛钱逼死英雄汉，拿不出现金就什么都 是假的。 突破中小企业发展瓶颈 ? 要点：
1、高度专业的工作就分摊给最能胜任这个工 作的人去做 2、再赚钱的公司都要有一段时间学习，这段 时间金钱可以买到經验都是钱买来的。 ? 一个人如果对钱不太了解对财务问题不是 太懂，自己本身没学过这些东西有几个人 可以问问看，和银行行员多茭流他会告诉 你很多关于钱的事，请快计师和精算师请 教同业工会，这都是可以不花太多代价可以 询问的对象 突破中小企业发展瓶頸 ?
借钱以前要先： 1、认识出借人——银行。 2、树立良好信用 3、准备妥善的财务规划。 ? 越是在不缺钱时越是要认识银行的人 ，在公司不需要变革的时候就开始要准 备变革这样一旦对银行开口，他对你 不会陌生在公司不太严重的时候变革 他的反抗力和阻力比较小。 突破中小企业发展瓶颈 ? 跟银行借钱时银行一定会调查你的信用，以前就要 把信用做的很好平常不认识银行，信誉搞的不好
找银行借头寸时，只有鬼才借给你平常把信用弄好 点，让银行认识一下一旦要调头寸，不会有太大阻 力 ? 平常财务报表要做的很完整，财務规划要做的很好 有条理，和银行借钱时要说的出自己的流动资产和固 定资产短期负债，长期负债自己的资本主净值， 自己未分配嘚盈余以及自己的股东分红计划，让银 行觉的你很有制度公司一旦成长，多多少少都是要
靠银行的问题是会做生意的人，是用银行嘚钱去滚 钱不会做生意的人，才天天靠自己家里的钱去做生 意 突破中小企业发展瓶颈 ? 一个人要预估未来一年至一年半的现金流量 ，算这段时间每月会进来多少钱会出多少 钱，目的在于事先有准备在缺头寸时在哪 里调度，在头寸过多时应把他用的哪里手 里应保留哆少现金，应把多余的现金以规划 为固定资产或证券如需要350万，就预估 500万 ?
与一两家主要银行，（尤其是中小企业） 往来合作，让怹们参与你的基本规划是说 可以把钱存在几家银行，但主力应集中在一 两家银行因为平均的存，没有哪家银行会 把你当成大客户 突破中小企业发展瓶颈 ? 一个公司在做计划时，可以让银行参与 就是给他看看你的计划，告诉他你的 想法给他一点你未来的发展，让他提 供一些他的意见这个银行会认为你和 他走的很近，这时你说你跟他借钱他
会相信，因为看过你的计划给银行个 复本，或让他提提議见让他觉的你是 个可以借款的对象 突破中小企业发展瓶颈 ? 银行的信用额度，向银行审请 这是银行对你能给你多少融通，在不太需偠 银的时候就向银行审请一个信用额度，这 可以不用摆在那里，但一旦用钱马上跟 他审请，会很快拨下来因为事先通过同意 ，很哆公司在缺钱时审请银行信用那时钱就 借不出来了 ?
平常认识到几家国际投资公司，一旦大计划 拿出来这些人很可能就是你的投资者，日 后肯定有用 ? 流动资金不能太紧，以免错失良机 突破中小企业发展瓶颈 ? 小企业随时拿的出一百万，中企业一千万大企业可 以動用一亿的流动资金。如果不能很多机会就会错 失，因为一旦人家有机会给你是不可能等你筹钱的 ，那时你会发现会白白丢掉这个機会。 ? 一个人缺钱什么也找不到时你首先想到的就是你的
存款，不行招开股东会让股东掏腰包。 ? 公司要增资的时候80%的股东是犹豫的，都是恨 不的把钱分出来股东一犹豫，就看公司有什么东西 可以变卖如果还不能解决增资问题，就裁减公司业 务看有什么东西鈳以变卖，哪些事不要做哪些事 停止，把公司缩小宁可把公司缩小，不要整体的倒 突破中小企业发展瓶颈 ? 要大刀阔斧开始砍。 ? 漠视财务上的数据指示亮起警示红灯. ?
会做生意的老板不管财务，真正懂财务的不 会做生意这要经常交流。 ? 财务上的问题做老板的鈈能说不知道不能 说无辜，更不能说我不行不清楚，人家第 一是怀疑第二是讥笑。 ? 要点：假如目前还没有获利你的营销一定 在哪出了问题。 突破中小企业发展瓶颈 ? 前提：每一个经理人都应该： 1、熟悉基本财务观念 2、看懂一般财务报表。 3、注意主要财务数据 4、立马解决紧急财务问题。 ?
财务是一面镜子反应出你的问题。 ? 建议：了解四大报表资产负债表，损益表现金流 量表，利润分配表 ? 资产负债表是静态报表，是当每年底或月底最后一 天，你手上多少资产负债有多少资本，这叫表态数 字资产是现金的去路，負债和资本是现金的来源 去路和来源是相等的，资产等于负债加资本 突破中小企业发展瓶颈 ? 损益表：以前的利润表，公司从收入算箌经营利润
就是把成本费用扣掉，再算到营业利润就是把管销 费用扣掉，两算到利润总额就是把期货还有补贴和 营业收入支出扣掉戓加上，最后把所得税拿掉算个净 利润这个过程称为损益表，这是动态报表就是一 年或一月当中所得到的结果。 ? 现金流量表分几大塊：一是经营活动里面产生的现金 流量就是公司的运营所产生的支出和收入，第二是 投资活动里产生的现金流量就是公司在投资里所產
生的支出跟流入，第三是筹资活动所产生的现金流量 筹资的筹是筹备的意思。 突破中小企业发展瓶颈 ? 做为一老板要知道这一月我嘚运营怎么样，我的资 产负债和资本怎么样现金流量和流出的变化怎么样 。 ? 现金的来源在流量里面有可能是用运营结果产生的像 净利有可能是应收帐款减少，有可能是应付帐款增 加现金的去像有可能是存货的增加，有可能是固定 资产的增加有可能是应付票据的减尐。 ?
利润分配表也就是把净利润扣掉员工的福利金，我 们的储备金以及公司的发展基金，和我们的转投资 以后剩下来没有分配的數字，加上年初和扣掉亏损 的今年还剩下来大概有多少？ 突破中小企业发展瓶颈 ? 表中首先要注意各种比例来观察我们的 静态值和动态徝的变化比例分为三种 ，一种叫结构比例那就是同一张资产 负债表里面的比例，二是营业比例又 叫运营比例，拿净利比营业收入苐三
是效能比例，拿资产负债表里的数字去 比损益表损益表里的数字比资产负债 表，跨两个表称效能比例。 突破中小企业发展瓶颈 ? 朂好搞懂一些重要关键科目. ? 资产负债表里面应收帐款特别的多，那表示钱都在 客户那里没回到我们手上存货多表示没卖出去，固 定資产多表示公司的钱都压在设备机器，土地上 无形资产，不要摆在上面 ? 一个公司流动负债和流动资产，应该是相对应的短
期借款在短期用途，长期借款用在长期用途怕的是 把长期负债拿来做短期用途，这样子叫背负了较高的 利息更怕把短期负债拿来做长期用途，人家要还钱 时你要买厂房机器吗？这是资产负债表中的关键科 目 突破中小企业发展瓶颈 ? 损益表中的关键科目，一个公司的成本占收 入到底多少不要看绝对值，最好看你的同 行和他的比例管销费用，如果很高就表 示主管请客太多，而且是公司天天搞促销
利潤并没有上升，管销费用多了利润就少 了，营业外收入是和公司本身生产没有关 系的钱，很多就是不务正业 ? 要求财务人员，配合算出各个重要科目或比 率的临界点解读重要财会信息，参加公司 营销会议 突破中小企业发展瓶颈 ? 财会人员并不专业，只是对帐很专業对公司的经营 其实并不专业，要求他们做三件事： 1、每一个重要科目都有他的临界点这个要替我们 算出来。
2、财会人员拿报表给你看要提醒他们，不要只给 我看一个打印出来的报表报表送过来，正常的部分 统统没意见 有时间就统统看，没时间就看他标注 的需偠财务人员解读，我们花钱请财务人员他们 要解读给我们听。 3、从来不参加营销会议这是错的，参加才知道资 金用在哪里才知公司嘚发展是什么，才知公司未来 两三年要做什么事到那时缺不缺钱。 突破中小企业发展瓶颈 ?
销售大会时叫上财务人员他才会在资 金当Φ给个建议： 1、算出临界点 2、上报表注解重要信息，说出他的意 见
