雅居乐集团主席陈卓林简历 陈卓林兄弟家族发展简介 -闽南网
雅居乐集团主席陈卓林简历 陈卓林兄弟家族发展简介
来源:新浪财经等综合
雅居乐地产集团主席陈卓林简历 陈卓林家族发展简介
　　陈卓林，1962年出生于广东中山市，任雅居乐地产控股有限公司集团主席。陈卓林毕业于美国哈姆斯顿大学，1985年，陈卓林带领兄弟在家乡中山三乡创办了一家集生产、销售和批发于一身的家私工厂&&中山市时代家具厂，为雅居乐集团的创始公司。陈氏家族1997年开始进军房地产业，于1996年成功开发雅居乐长江高尔夫球会。创业20个年头的雅居乐陈卓林家族在2005《新财富》500富人榜中位居第59位；以92.3亿元财富，位列2006《新财富》500富人榜第四位，成为内地第四富豪，《2006胡润百富榜》排行第7名；2009海南清水湾胡润百富榜第22名。据媒体消息，。
雅居乐集团主席陈卓林简历
陈卓林简历：
　　陈卓林1962年出生于广东中山市，毕业于美国哈姆斯顿大学。1985年，陈卓林带领兄弟在家乡中山三乡创办了一家集生产、销售和批发于一身的家私工厂&&中山市时代家具厂，为雅居乐集团的创始公司。
　　陈氏家族1997年开始进军房地产业，于1996年成功开发雅居乐长江高尔夫球会。创业20个年头的雅居乐陈卓林家族在2005《新财富》500富人榜中位居第59位；以92.3亿元财富，位列2006《新财富》500富人榜第四位，成为内地第四富豪，《2006胡润百富榜》排行第7。 2012年福布斯中国富豪榜单，陈卓林夫妇以75.6亿元排第80位。2013新财富中国富豪榜以陈卓琳家族以293.9亿排名第十七名。
　　1997年，陈卓林开始涉足地产业，成为中山拥有绝对垄断势力的房产商。据报道，最厉害的时候雅居乐占据了中山房地产市场70%的份额。近年来，陈卓林大手笔加强发展广东省以外的市场。除了重庆，陈卓林还在成都、西安加速圈地。截至目前，该集团在重庆、成都及西安三个城市的土地储备，已达到241万平方米。 在房地产企业普遍资金流紧缺的环境下，陈卓林却受到摩根士丹利的青睐。7月3日，雅居乐公布向摩根士丹利出售海南清水湾综合度假区发展项目30%的股权，合作资金为人民币53亿元。
　　陈卓林因涉嫌非礼女秘书于日遭香港警方拘留，但31日已经获保释外出。雅居乐公告中表示，有关事件与集团业务无关，且上述拘留不对集团日常业务与运作造成影响。
陈氏兄弟家族简介
　　在大多数业内人士的印象当中，雅居乐陈氏兄弟团结、低调而且务实。雅居乐多年深耕中山，2008年，雅居乐竟在中山一地销售超过40亿。对于大多数二线城市的大发展商而言，40亿的销售额已经是难以企及的数字，但是雅居乐在中山这样一个二线城市做到了。此后雅居乐围绕着珠江三角洲展开了布局，并在广州站稳脚跟，同时向国内其他二线城市发展。这样的布局与步调多少让人看到雅居乐自身的稳健态度。
　　雅居乐集团控股股东为陈卓林家族，陈氏兄弟共五人。陈卓林为集团主席；陈卓贤和陈卓林夫人陆倩芳均为集团副主席和联席总裁；陈卓雄、陈卓喜和陈卓南三人均为集团执行董事和高级副总裁。六人合计持有公司71.25%的股权。 从三乡镇走出的陈氏家族，在21年的创业历程里，延续了一个家族的凝聚力，书写了一个家族企业传奇。雅居乐的创始公司是中山市时代家具厂，后来企业转型进入房地产领域，专注于家门口&&珠三角地块，主要项目在中山、广州、佛山。 有传言称在陈氏兄弟财富积累的过程当中，其父亲起到了重要的作用，甚至有传言陈氏家族最初的资本积累是在其父亲在世时完成的，他们的父亲是雅居乐真正的奠基人。陈氏兄弟的母 亲尚在，兄弟与母亲住在一起。陈氏兄弟之间分工明确，陈卓林与陈卓贤负责地产业务，而另外三兄弟则主要从事其他行业。 在雅居乐，陈卓林的夫人陆倩芳同样非常重要。传言陆倩芳出身中山名门，主要负责雅居乐的营销。 这种家族分工及构成与最初新鸿基郭氏兄弟的分工颇为相似。而起家二线城市注重二线乃至三线城市的价值与新鸿基当初喜欢在香港新界获得农地，减低土地成本的做法颇为相似。而在家族业务的构成当中，陈氏家族亦并非仅仅有房地产。
“夏夜与美食更配”在泉州人身上展现得淋漓尽致。趁着夜里的些许凉意，约上亲朋好友一
48小时点击排行榜雅居乐陈卓林是个什么样的人，怎么把雅居乐做起来的？
16-11-01 &
都说陈卓林是个儒商，在经商之前是个人民教师，他对商业市场之类的有自己独特的见解，现在也在拓宽市场从地产到旅游业发展。
请登录后再发表评论!
不认识陈卓林，但倒是知道雅居乐，我家就住的雅居乐他们家的房子，感觉还不错，小区设施什么的还是比较完善的。
请登录后再发表评论!
雅居乐黑心开发商。。。房屋质量差差差。。。广州市花都区雅居乐的带装修房到处（大、小阳台天花顶、客厅承重墙、卫生间、客厅天花顶、卧室天花顶）渗水，漏水。客厅天花顶、卧室天花顶&到处渗水。。整栋整栋的出现渗水现象！！！整栋整栋的出现渗水现象！！！整栋整栋的出现渗水现象！！！整栋整栋的出现渗水现象！！！整栋整栋的出现渗水现象！！！整栋整栋的出现渗水现象！！！整栋整栋的出现渗水现象！！！整栋整栋的出现渗水现象！！！整栋整栋的出现渗水现象！！！整栋整栋的出现渗水现象！！！雅居乐物业中心，楼层管家，物业主管，物业经理，雅居乐投诉电话，可打电话和可联系人均联系多次无果。前后拖了1年，墙面霉乱面积从直径1公分烂到2米，小市民诉求无门，购房合同中房屋质量保修期从保修内(从收楼起三年保修)拖到了保修外。雅居乐开发商普通业主无法联系，找雅居乐物业公司，物业就是拖。拖。拖。。。一句话，房屋质量是开发商的事和物业没关系。投诉无门，天理难容，这种黑心开发商，黑心物业还能标榜“雅居乐用质量说话”。。。真TMD可笑！！！&雅居乐个遭天谴的。。。&&&房屋渗水已经严重影响到日常生活，身心疲惫…盼求天理！！
请登录后再发表评论!裁员65%还是4.97% 数据大反差背后—— 雅居乐保卫战：要生存，先改革
时代周报特约记者 杨静 发自上海　　好不容易迎回掌门人陈卓林后，雅居乐（03383.hk）的跌宕故事，迅速进入下一篇章。　　“从集团、区域到项目一路往下裁，比例可能高达65%。”4月初，雅居乐裁员消息传出并迅速扩散。这一比例远超正常裁员范围（10%以内），雅居乐也因此身陷囹圄，甚至被坊间扣以“凶狠”字眼。　　尽管雅居乐官方多次向外界澄清，裁员比例仅有4.97%，属于正常水平。但这场口水战至今未有停歇之意，裁员背后的企业深度调整正引发外界关注：雅居乐将原先集团-区域-分公司的三层架构，变为集团-区域公司两层架构，意图是促进扁平化，减少中间环节费用。　　商业模式本无对错之分，抛开有形、无形之手的博弈以及从去年发酵的被调查事件，在一个更深的层次意义上，“华南五虎”之一的雅居乐迫切需要转型。本次裁员并区，雅居乐对外界输出强烈信号—控制盲目扩张，深耕优势市场，由攻转守。　　裁员风波下的大动荡　　光鲜夺目的房地产行业，同样没有免死金牌。媒体报道的数据，冰冷而残酷：在雅居乐发家地广东中山，仅工程系统部分从195人裁至90余人；广州公司或由190人削减至100人；惠州公司裁员70%；成都、南京公司裁员50%左右；除保留物业与部分行政业务外，上海公司人员被分流至南京和无锡公司；海南公司此前共3000人，现已裁员30%。　　甚至有消息称，在一些雅居乐分公司，3月、4月前两波裁员之后，未来两波裁员将在6月、9月接踵而至，涉及的部门包括工程、行政、预算、合同、财务，只有营销部门得以幸免。　　雅居乐方面并未否认裁员事实，但其坚称部分报道有误解和夸大成分，且夹杂了错误信息。“公司绩效评估体系中的D级绩效，属于需更新的范畴，每年保持约5%的比例，今年亦如此。”雅居乐相关人士给时代周报记者的回复称，今年公司裁员比例大约为4.97%。　　两组数据大逆转，谁更接近真相，目前尚无定论。不过可以肯定的是，一场由上至下的深度调整，眼下正在雅居乐内部展开。　　为解决决策周期长的企业短板，据时代周报记者了解，一个多月前，雅居乐决定调整过去十年间的管理架构。按照掌门人陈卓林的计划：公司原华南、海云、华东、江淮四大区域与属地项目分公司合并，重新组建八个规模相对较小的区域分公司，后者分别为广佛、中山、粤东、海南、云南、宁杭、苏沪、西部。　　雅居乐希望通过扁平管理来提高人均效能，从制度到人才都要轻而快。事实上，今年以来，以万科、恒大为代表的房企都在进行大规模的组织架构调整，而核心即从金字塔科层结构向合伙人扁平化结构转变，提高组织效能。从企业行为来分析，无可厚非，但谁的动静都没雅居乐这样大。　　“确实也该缩减机构了。”雅居乐前员工李明（化名）对时代周报记者说，雅居乐有非常庞大的工作机构，一些非业务部门的人员编制是普通房地产公司的4-5倍。按照年报数据，雅居乐的人数在年间，从1、1呈现逐年递增态势，最多时候一年增加了2700多人。　　执行力较弱、反应慢，雅居乐需要为这些年的盲目扩张和错误决策买单。但对很多雅居乐员工而言，一切始料未及。据时代周报记者了解，有员工从接到裁员通知到交接工作再到拿到补偿金，不超过两天，缓冲时间短，很多人心理上接受不了。而另一位雅居乐前员工张晓（化名）则告诉时代周报记者，“这次动作很大，不少服务公司多年的老员工都离开了”。　　留下的很多人同样人心惶惶，即便没有被裁掉也已经开始悄悄物色下家了。据时代周报记者了解，雅居乐总部及广州公司一波人马或集体跳槽去龙湖华南公司。李明坦言，把原先的区域公司和项目公司合二为一，部分职能重叠板块的人过剩了，企业不可能养闲人，不愿意转岗的员工最后还是会走掉。　　收缩战线遣散人马，在雅居乐历史并非首例，据时代周报记者梳理，2008年，重庆项目一度停工，雅居乐因此裁撤了当地4/5员工，将其并入成都分公司；2011年，因对地产未来判断悲观，雅居乐也曾选择裁员。　　但“最不讲情面”的还是这一次，据时代周报记者了解，陈卓林想要快刀斩乱麻来实现三大目标：大道至简，分层分级授权，降低时间成本和过程成本；公司多产、人均多产；增加土地肥力，引入更优秀、战斗力更强的人才。不能为上述目标产生贡献的设置、部门，都需要简化。　　生存压力的迫切改革　　陈卓林希望，由陈氏兄弟一手创办的雅居乐能放缓甚至停止踉跄跌落的速度。　　“要生存，就必须要改革。”4月21日下午，一封雅居乐公开信发到了全体员工邮箱，公司管理层迫切希望近期的举措能得到员工的认同。信中称，（、、），如何提振销售、控制成本、降低费用、提升企业运营效率，是目前各大房企面临的重要课题，也是关系到企业生死存亡的重要任务，雅居乐也遇到了同样的困难及挑战。　　2015年初，雅居乐董事局组织公司高管与多家标杆房企交流学习，得出结论后并作出决定：优化组织架构、做强主业并多元化发展、严格管控成本费用、精简人员、外包业务优化管理。　　一切宗旨为了完成2015年各项任务指标，陈卓林希望，雅居乐能在激烈的市场竞争中突围而出。眼下，他亟待摆脱业绩孱弱，净利润下滑，负债高的企业包袱。　　过去的2014年，雅居乐连续第四个年头没有完成年度销售目标。在年景并不差的年，曾在同一条起跑线的恒大、碧桂园纷纷跃上千亿台阶，雅居乐销售却持续乏力，掉队之势渐成。在300亿元线上徘徊3年后，雅居乐才在2013年勉强突破400亿元销售规模。2014年，雅居乐销售额约442亿元，与陈卓林锁定的480亿元目标有差距。　　销售不畅直接导致雅居乐资金流大幅减少，截至2014年底，雅居乐手上的现金仅有114.3亿元，同比上年减少了12%，而短期债务却上升至164.71亿元，同比增长30%。与之对应，雅居乐利润指标连续4年下滑。年间，雅居乐的毛利润分别为53.8%、41.4%、35.6%和32.4%；净利润分别为22.8%、17.2%、16.5%和13.3%。　　雅居乐过往依赖的旅游大盘模式，在近年调控盘整中，遭遇了前所未有的调整。三亚40公里外，960万平方米的海南清水湾，是雅居乐美梦的开始。雅居乐年年报数据显示，其毛利仅为18%，但在2010年海南清水湾有结转记录之后，这一数值飙升至53%以上。雅居乐集团总资产规模则由2006年的174亿元快速达到2010年的698亿元，翻了3倍，当中，清水湾一个项目的销售额占到整体销售额的1/3。但2011年开始，海南清水湾销售额连续下降，从巅峰时期的99亿元到72亿元再到60亿元。好在，2014年销售额达到了近80亿元，约占集团442亿元预售总金额的1/5，但往日的风光不再。　　海南清水湾空前成功时，其模式曾迅速复制往云南，在当地，雅居乐拥有包括西双版纳、腾冲、瑞丽、昆明在内的四大项目，总投资额高达600亿元，涉及土地面积7.4万亩的旅游大盘项目。不过据广州当地媒体报道，雅居乐云南腾冲原乡，这个占地3万亩、投资200亿元的航母式项目，去年花了近5000万元营销费用，却仅收获了3亿元的销售业绩，整个营销成本高达16%，高出行业平均水平（3%-5%）的3倍之多。如此糟糕的业绩严重拖累了整个集团，董事会对此大为不满。　　逐渐掉队的事实，残酷的市场竞争，在2013年年报中，陈卓林痛定思痛称，“逆水行舟、不进则退”。为扭转局面，雅居乐内部在2014年至今进行了一系列变革，战略往“短平快、快周转”方向调整，开工周期缩减至12-16个月，最快在8个月之内完成。而在2014年五一期间，海南清水湾甚至打出了“五折挥泪甩卖”。　　去年，陈卓林被调查，所经历的一场“生死劫”，也是其大刀阔斧改革雅居乐发展模式的动因。在今年3月25日，2014年的业绩发布会上，“利润、现金回笼”成为陈卓林用得最多的词语。他表示：“目前雅居乐最重要的是提升利润，不再盲目地追求规模。同时，公司仍需要渡过两个关口：一是让现金尽快回流，二是重新制定新的计划。”　　为此，他要亲自挂帅领导追债小组，该小组专门追收按揭、房款等，加速现金回款，陈卓林表示，2015年，雅居乐回款率要做到80%以上。除此之外，雅居乐也在收缩房地产主业战线，陈卓林将2015年的新开工面积同比下调34%，酒店物业也将放缓开发，有可能暂停开发，还将继续收缩拿地计划。　　如今，雅居乐撤并原本负责拓展的四大区域公司，对外界输出的也是一个明显信号—控制盲目扩张，深耕优势市场，由攻转守。　　“改革过程难免会有痛楚，惟方向正确。”美银美林的报告指出，雅居乐过去产品定位及地点扩张策略错误，相信雅居乐未来一至两年的合约销售及盈利表现难有惊喜，但该公司已关注有关问题，并决定以改善资产负债为首要工作。雅居乐今年450亿元人民币的销售目标不是过分保守，今年出现正现金流亦非完全不可能。　　去家族化戛然而止？　　在交大房地产研究所副所长李骁看来，在房企纷纷转型当下，雅居乐有望借此战略收缩走上良性循环道路。而据时代周报记者了解，雅居乐也在探索开拓非地产业务，寻找新的赢利点。目前，雅居乐一区域高管已经被抽调回总部接管非地产业务，但新拓展方向还在探讨中，尚未完全成型。　　“企业规模太大之后，掌舵人应该重点抓规模、利润率和现金流三项核心指标，再做适当的交叉管控即可。”中房信研究总监薛建雄对时代周报记者说，但雅居乐此番“扁平化”架构，其实更加强了中央集权，反而让家族模式更浓厚。　　去家族化，这是雅居乐三四年前就对投资者承诺的核心管理层改组，此前董事局清一色家族成员的架构备受诟病，一直被业内戏称为“皇族内阁”。在雅居乐原有董事局中，六位执行董事都是陈家人，包括陈氏五兄弟和陈卓林的妻子陆倩芳。这些成员牢牢把控战略制定、投资决策、运营、财务、销售、建筑、装修、物业管理等所有运营环节的核心，而集团的原有八个副总裁则根据业务划分各自对董事局的六位成员负责。　　2014年，陈卓林曾发起过一次“去家族化”的举措：董事局四位陈家“皇族内阁”退居幕后，三位职业经理人“入阁”。具体安排上，陈卓贤、陈卓喜、陈卓南三兄弟及陆倩芳（陈卓林妻子）从执行董事调任为非执行董事。同时销售管理权限下放，企业五个区域的地区总监将负责担任起投资、拿地、营销等全方位的管理。　　但当时，这就被国泰君安分析师余立峰诟病并无实际上改变，“雅居乐首先要厘清家族内部的权限和职责，把一些业务真正放掉，否则，外人做管理，业务在自己手里，执行力还是差”。　　而现在，雅居乐全国各地的营销总层面开始了新一轮的人事动荡，“去家族化”看似被戛然而止。3月25日，雅居乐另一则公告引起关注：即日起，陈卓贤及陆倩芳获调任为公司副主席兼非执行董事。去年10月，陈卓林被执行监视居住期间，该两人又任董事会署理联席主席及公司署理联席总裁之职。
　　本次调动是陈卓贤和陆倩芳两人在一年时间里的第三次变动。但陈卓林强调，不会改变此前公司的“去家族化”改革，此次变动是考虑到两人对公司有很大贡献，社会关系也比较好，给两人“挂个名”，而他本人会继续就任主席及总裁职务。　　在薛建雄看来，雅居乐故事的结局并不是不可预知，“老板不改变，下面的人怎么改变效果都不大。老板依旧在做决定，下面的人只是执行。从家族模式发展起来的房企往往关心怎么做，而职业经理人的模式更关注结果。老头子应该退休了，企业也可以注入新鲜的血液”。　　“企业去家族化，在管理界素有争论。”李骁对时代周报记者说道，“家族化的企业有天然优势，但会同时滋生腐败。但两者在中国的文化背景下不是非此即彼的关系。”
本文来源：时代周报
咨询热线：转6
免费接送 买房一站式服务
意向楼盘：
48小时评论排行
不做嘴炮 只管约到
编辑推荐楼盘
每日成交前十
1 暂无优惠
2 暂无优惠
3 暂无优惠
4 暂无优惠
5 暂无优惠
6 暂无优惠
7 暂无优惠
8 暂无优惠
9 暂无优惠
热门产品:　　　
:　　　　　　　　
:　　　　　　　　　
热门影院：
用微信扫描二维码分享至好友和朋友圈陈卓林谈公司发展：要将一切腐败的根源扼杀在摇篮里陈卓林谈公司发展：要将一切腐败的根源扼杀在摇篮里知商云百家号近日，陈卓林在接受采访中表示：公司要想长治久安，就必须杜绝一切腐败行为，而且我陈卓林对腐败必须制定严格的预案。他坦言，雅居乐之前维权是为了自己的利益，也是为了业主的利益，但这些必须建立在公司内部公正廉明的基础上，质量要把关，服务要把关，这才是公司长期发展的正确方向。据了解，雅居乐原本是在广东省中山市三乡镇经营一家家私厂，在1992年开始涉足房地产行业。经过多年的发展，现时该公司于中国内地有十多个房地产项目。集团下属房地产项目分布于中山、广州、佛山、河源、惠州、南京、成都、西安、上海、重庆、沈阳、海南等全国十多个省市，广泛供应多类型物业，包括低密度住宅、洋房、商务写字楼、酒店等，满足不同层次的客户需求。并且质量广受好评，从未受到户主反应雅居乐漏水等质量问题的投诉。同时，雅居乐集团主席陈卓林1962年出生于广东中山市，毕业于美国哈姆斯顿大学。1985年，陈卓林带领兄弟在家乡中山三乡创办了一家集生产、销售和批发于一身的家私工厂——中山市时代家具厂，为雅居乐集团的创始公司。陈氏家族1997年开始进军房地产业，于1996年成功开发雅居乐长江高尔夫球会。创业20个年头的雅居乐陈卓林家族在2005《新财富》500富人榜中位居第59位；以92.3亿元财富，位列2006《新财富》500富人榜第四位，成为内地第四富豪，《2006胡润百富榜》排行第7。 2012年福布斯中国富豪榜单，陈卓林夫妇以75.6亿元排第80位。[5]
2013新财富中国富豪榜以陈卓琳家族以293.9亿排名第十七名。雅居乐如今的成绩，除了主席陈卓林受的高等教育外，还有严格的管理制度，拒绝腐败，管理透明化，让户主放心，公司员工放心。之前网上有传言雅居乐漏水，在得知这一消息是被人故意造谣的情况下，雅居乐迅速出动，用自己的行为告诉那些不怀好意的人，一个房产企业应该有的态度。雅居乐发展壮大到现在，与它自始至终坚决维护户主权利有关，也少不了雅居乐内部管理清廉，主席陈卓林拒绝腐败，最重要的还是雅居乐不漏水，质量过关。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。知商云百家号最近更新：简介:分享知商动态，讲述知商故事作者最新文章相关文章雅居乐集团主席陈卓林：做稳才能做强 不会盲目扩张
来源：中国经营网
赵毅对话背景 唯有匀速奔跑 才能跑得更远“上一次接受专访是十几年前了。”近20年未公开接受媒体采访的雅居乐集团董事局主席兼总裁陈卓林，日前正式接受了《中国经营报》记者的专访。坐在记者面前的仿佛不是一位经营企业25年的60后企业家，而更像是充满自信的创业者。在接受记者采访前不久，陈卓林刚去参加了一场马拉松比赛，他对记者说，“跑步时的那种感觉是酣畅淋漓的，长跑与经营企业相似，需要精力和毅力，也需要以身作则。”将“多元化”装进口袋自2016年开始，行业的风向急速转变，房地产企业几乎同时提出，要从纯住宅开发向以地产为主多产业协同发展的“多元化”迈进。如美国著名管理学家乔尔·罗斯和迈克尔·卡米所言，“没有战略的企业，就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈。”2016年，雅居乐的战略实现了重大调整。2016年雅居乐销售额突破500亿元，比年初制定的销售目标460亿元多出近70亿元，近年来保持着稳健的增长。2012年，起源于中山的雅居乐将总部搬迁至广州，为了吸引更多的人才，陈卓林带着团队扎根广州。2014年，由陈卓林亲自带头，在公司掀起了一场职能精简的管理改革，在不到一年的时间，也就是2015年，原来的架构由集团-区域-项目，变为集团-城市公司。在陈卓林看来，简化架构节省了大量的沟通成本，为公司快速发展奠定了基础。同年，去库存也被视作集团发展的重中之重。2016年，陈卓林在管理上做了重大调整，下放权限，更强调监督与服务的职能，大量审批权限与资源直接下放至城市公司，让城市公司能更好地根据市场状况自行制定营销策略。经过一年的运营，结果证明这样的做法行之有效。2016年对雅居乐而言，不仅是业绩实现重要突破的年份，也是业务向多元化发展的一年，其名称由“雅居乐地产控股有限公司”变更为“雅居乐集团控股有限公司”。随着雅居乐的更名，业务架构也由原先“以地产为重”的业务架构，调整为“以地产为主，雅生活、环保、教育和建设多元业务并行”的运营模式。陈卓林表示，“我们在三年前已经开始筹划多元化的发展战略。我也多次在内部交流中说过，我们不是转型，而是做与房地产上下游相关的行业，做有把握的领域。”在陈卓林看来，地产开发仍是雅居乐主营业务之一。到目前为止，已经在40多个城市和地区拥有100多个项目的雅居乐正在加快多元化的步伐，这不仅体现在深入房地产领域提供多元的管理及配套服务，更是从房地产本身发散出去，形成一个产业链的闭环。陈卓林将雅居乐的多元化划分为五块业务，一是继续做传统住宅业务，二是发展社区物业服务，后三项则是发展环保、教育、建设三大板块。“除地产之外，我们的计划是用五到六年时间，将四大产业贡献业绩占整个公司的一半。”“物业服务是围绕雅居乐现有的70万业主展开的，也是未来地产销售最重要的竞争力之一;环保、教育业务是城市生产、转型和发展的必需品;建设板块我们有很大的优势，这里面蕴含着巨大的发展空间。”在陈卓林看来，众多的业务板块不仅可以提升品牌的溢价能力，还能获得资本市场的青睐。在接受采访时，陈卓林多次强调，“雅居乐首先要做稳才能做强，不会盲目扩张。”“我们一再强调稳中做大，雅居乐做了一个三年的计划，地产依然是发展的龙头。在不断完善土地储备的同时，多个产业并驾齐驱。”陈卓林说道。25年前，陈卓林从中山起步，逐渐将雅居乐打造成一家年销售额超500亿元的上市公司，而陈卓林的目标并不止于此，“过于激进不行，太保守也不行。”25年间，雅居乐就像一列匀速行驶的列车，在高速发展的中国房地产市场，既不会因为速度太快而脱离轨道，也不能行驶太慢而被同行赶超。车外人不时有担心，车内人却已经为某种变化的到来做好了准备。
*除《中国经营报》署名文章外，其他文章为作者独立观点，不代表中国经营网立场。
中国经营报
经营成就价值
赵毅对话背景 唯有匀速奔跑 才能跑得更远&上一次接受专访是十几年前了。&近20年未公开接受媒体采访的雅居乐集团董事局主席..
2016年，中国汽车产业迎来了新品牌诞生的&婴儿潮&。这一年，泰克鲁斯&腾风，一个并不知名的中国品牌，也试图用航空动力增程..
2016年，中国汽车产业迎来了新品牌诞生的&婴儿潮&。这一年，泰克鲁斯&腾风，一个并不知名的中国品牌，也试...
Copyright (C) 中国经营网 - 中国经营报社 | 京ICP备号-3 | 公安备案编号：02 | 本单位常年法律顾问所：北京志霖律师事务所。