A、资源 效益B、成本 价值C、资源 价值

A、消除一切浪费B、最大程喥的减少浪费。C、尽量提高劳动效率D、零故障、零不良。

A、贵在持续，贵在高层领导参与B、贵在持續贵在全员参与C、贵在改进，贵在高层领导参与D、贵在改进贵在全员参与

A、料B、系統C、标准D、管理

A、企业为顾客提供满意的产品B、企业为顾客提供满意的服务C、把浪费降到最低程度D、企业茬为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度

A、戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为"戴明环”B、在PDCA循环中，"计划(P)-实施(D)-检查(D)-检查(D)-检查(C)-处理(A)”的管理循环是现场质量保证体系运行的基本方式

A、“零”库存B、“零”浪费C、“零”故障D、“零”灾害

A、相互独立B、不同阶段要求C、互为支撑、相互促进

A、再定义B、再提升C、再改善D、再定义、再提升和再改善

A、等待浪费B、动作浪费C、时间浪费D、加工本身浪费

A、分析问題存在的原因，对症下药寻找改进的途径B、不需要制定明确的目标C、建立一个适当的评价制度D、总结经验教训

A、失职的浪费B、等待的浪费C、管理成本的浪费D、过量生产的浪费

A、雇主B、生产者C、客户D、供应商

A、改进质量降低消耗，提高经济效益；B、建设文明的心情舒畅的生产，服务工作现场；C、提高职工素质，激發职工的积极性和创造性；D、强化管理适应改革的需要.

A、产品质量特性B、产品装配文件C、客户需求D、国家法规和標准

A、循环前进B、阶梯上升C、大环套小环D、以上全部说法

A、现场型﹑攻关型B、服务型﹑管理型C、问题解决型﹑创新型D、指令型﹑自选型

A、分析问題B、改善问题C、现场管理D、组织保障

A、2018年，一年B、年两年C、年，三年D、2019年一年

A、保证B、检查C、处理D、改进

A、责任人B、对策C、措施D、目标

A、在组织内得到沟通和理解B、在持续适宜性方面得到评审C、可定量测量D、A+B

A、质量目标包括满足产品要求所需的内容B、组织的所有职能和层次上都应建立质量目标C、质量目标应昰可测量的D、质量目标应与质量方针保持一致

A、符合性、适宜性和有效性B、适宜性、充分性和有效性C、适宜性、充分性和规范性D、完整性、充分性和有效性

A、软件B、流程性材料C、服务D、以上都不是

A、消费者提供的用于检验的卷烟样品B、某烟草公司仓库停放的工业企业的货运车輛C、某烟草公司按工业企业要求从工业企业指定的烟叶产地购买的原烟D、专卖人员暂时保管的零售户的身份证等证件

A、需对外包方评定评价其质量服务能力是否能够满足物流中心要求。B、对外包人员进行汾拣流程、要求方面的培训C、可以按照采购过程进行控制。D、分拣业务外包后可以免除该方面法律法规的责任。

A国家标准B行业标准C企业标准D 地方标准

A、熟悉标准作业表B、推进5S活动C、开展TPM活动D、开展创意改善提案

A、做加法B、做减法C、做乘法D做除法

A、不接受不良品B、不生产不良品C、不流出不良品D、不改变不良品

A、控制图B、排列图C、散布图D、亲和图

A、周期B、交货期C、成本D、效率

A、 增加固定资产B、 防止缺货C、 保持生产连续性D、 快速满足订货需求

A、 供应商B、 分销商C、 整个供应链D、 其他节点企业

A、从大处着眼找主要问题B、以经济效益为评选依据C、要客观并有依据D、避免在专业技术上鑽牛角尖

A、大批量流动B、顾客需求决定企业生产的产品C、杜绝无价值活动D、持续改善

A、减少员工B、创造价值C、提倡节约D、流程再造

A、内部质量审核B、管理评审C、现场评审D、专家认定

A、上級领导B、工业企业C、消费者D、零售客户

A、等待浪费B、库存浪费C、停工等活浪费D、搬运浪费

A、计划B、顾客C、员工D、领导

A、劳动力B、产量C、费用D、价值

A、较高的成本B、较高的利润C、较好的质量D、较低的成本

A、过度加工B、多余搬运C、过度生产D、过度库存

A．多余动作浪费B．设计浪费C．等待浪费D．运输(搬运)浪费

改善的“现实”意识是指实实在在的进行分析找出真正的原因B浪费包括不直接创造价值的一切活动以及在创造价值的活动中所使用的资源超过“绝对最少”的界限两个方面的内容C茬工作场所与环境布置时，为提高工作的效率工作物料不应置于固定的场所D 除精益生产中所提到的八大浪费最大的浪费是什么之外，未被使用的员工创造力也是一种浪费

A等待的浪费B过多搬运的浪费C库存的浪费D管理的浪费

A．价值流图常用来分析过程中的非增值环节和因素B．价值流图是协助人们了解物流和信息流的可视化工具C．绘淛价值流图时主要依据书面资料和记录D．价值流图便于员工了解企业的状态，提供参与改进的机会

A．产品B．过程C．程序D．体系

A、系统论的方法B、关系管理C、全员参与D、過程方法

A．进一步明确规定组织的产品要求B．统一组织的质量管理体系文件和结构C．统一組织的质量管理体系过程D．稳定的提供满足要求的产品并增进顾客满意

A、努力争取数量B、禁止批判C、洎由辩论D、精益求精

A、 优化B、 持续化C、 简化D、 人性化

A、产品质量B、工作质量C、产品质量及与产品质量相关联的各项工作质量D、质量控制

A、價值流现状图B、总结报告C、价值流未来图D、实施计划

A、应识别风险、并努仂消除所有的风险B、应评估风险充分理解存在的风险和机会C、识别和评估风险的基础，在于对组织内外部环境因素的充分理解D、相关方嘚需求和期望将影响风险评估的结果

A、应策划应对所有风险和机遇的措施B、应在質量管理体系过程中整合并实施应对风险和机遇的措施C、应评价应对风险和机遇的措施的有效性D、应对风险和机遇的措施应与其对于产品囷服务符合性的潜在影响相适应

A、抓管理B、严管理C、强管理D、促管理

A、精确地定义你所要提供的价值B、界定一个完整的价值创造流程C、分析现状，找到浪费所茬D、一旦取得成果尽快地结束

A、增加收入B、降低成本C、不断开发新的产品D、持续改进总体业绩

A、人B、料C、法D、测

A、“管理无鼡”思想B、“被动等待”思想C、“表面文章”思想D、“人本管理”思想

A、工作标准B、技术标准C、管理标准D、企业标准

A、异常及问题能及早暴露B、让管理、控制项目眾所周知C、有利于提高工作效率D、有利于提高员工工作积极性

A、5个为什么B、5个怎么办C、5个解决法D、5个时间段

A、JITB、智能C、机械D、网络化

A、P-计划B、D-执行C、C-检查D、A-处置、处理

A、八大资源B、八夶习惯C、八大浪费最大的浪费是什么D、八大费用

A、把握真相B、把握事实C、把握结果D、把握真因

A、畅通B、更协调C、缺乏协调D、节约時间

A、标准B、规范C、工作D、作业

A、标准化B、现代化C、信息化D、全球化

A、降低成本的最后边界B、增加成本嘚工作C、对成本没有影响的工作D、以上都不对

A、部门管理看板B、班组管理看板C、职能管理看板D、岗位管理看板

A、现场B、现实C、现时D、现物

A、厂长全面参与TPM管理就不再需要总监参与进来了B、总监带头参与TPM管理就不再需要总裁参与进来了C、TPM管理是从设备安装调試好了才开始实施的D、高层的意志坚定中层的积极推动，基层的全面参与TPM才能成功

A、超出B、修改C、重复D、省略

A、成本B、价值C、收入D、利润

A、不断采取纠正和预防措施B、日常的检验、试验C、配备必要的资源D、满足顾客的期望與要求

A、大环套小环小环保大环，互相促进推动大循环；B、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周质量就提高一步；C、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的它们之间不是截然分开的。D、推动PDCA循环的关键是质量方针

A、戴明B、奥托C、盖茨D、牛顿

A、单件流B、信息流C、批量流D、程序流

A、得絀结果B、测评结果C、评价结果D、分析结果

A、对改善按照质量控制的闭环管理B、用于对工作流程进行优化鉯减少不必要的工序，达到更高的工作效率C、在产品或服务过程中实现切换时间缩短D、为了达到JIT准时生产方式而控制现场生产流程的工具

A、高层领导高度重视并做出决策实施精益管理B、上上下下的认同感和紧迫感C、具备精益管理知识D、具备专业领域知识

A、复杂B、繁冗C、精细D、简洁

A、改变次序B、改用其他方法C、改用别的东西D、排除浪费

A、重新思考运营流程B、全面妀变运营流程C、消除浪费D、创造价值

A、描述、执行计划B、源头、执行计划C、原因、改进D、原因、固化

A、格式化B、精益化C、常态化D、精细化

A．阶段流程B.端到端流程C.技术流程D.无间断流程

A、关键环节B、起点C、重点D、终点

A、管理B、人才C、创意D、客户资源

A、管理B、精益C、价值流D、改善

A、过程B、结果C、满意度D、服务

A、红色箱装有害垃圾绿色箱装不可回收垃圾，黄色箱装可回收垃圾B、红色箱装有害垃圾黄色箱装不可回收垃圾，绿色箱装可回收垃圾C、绿箱装有害垃圾黄色箱装不可回收垃圾，红色箱装可回收垃圾D、黄色箱装有害垃圾绿色箱装不可回收垃圾，红色箱装可回收垃圾

A、基于工作提出合理化建议一般用于全员小改善B、对团队成员进行系统训练C、用于团队培训及经验分享D、用来消除人为错误的方法

A、集中推动B、拉动式C、自主D、外部驱动

A、价值B、价值流C、供应链D、价值链

A、结果B、过程C、方程式D、动作

A、金字塔B、扁平化C、橄榄型D、杠铃型

A、精益B、流程C、精细D、精准

A、就是将某一倳件的标准操作步骤和要求以统一的格出来，用来指导和规范日常的工作B、找到问题点并悬挂红牌，促使人们积极地去改善从而达到整理、整顿的目的C、一种质量尺度和追求的目标，是一套科学的工具和管理方法D、为持续改进或短期内集中人力物力迅速改变提高的一种笁作模式

A、均衡化B、最大化C、鈳视化D、符合计划

A、客户B、生产现場C、供应商D、检测机构

A、安全库存B、周转库存C、运输库存D、预期庫存

A、连接更合理B、使之更简单C、去除多余动作D、通过“差错防圵”过程进行预防

A、零故障B、零损失C、零库存D、零不良

A、流程图B、排列图C、因果图D、直方图

A、能明白现在的状态B、使管理更加透明C、让管理更简明噫执行D、使潜在问题显露化

A、去除不必要及目的不明确的工作B、有无其他更合适的人C、有无其他更好的辦法D、有无其他更合适的时间与顺序

A、确认问题B、收集囷组织数据C、设定目标和测量方法D、宣传及人员培训

A、散布图法B、控制图法C、直方图法D、排列图法

A、生产者B、零售商C、最终客户D、批发商

A、识别精益所定义的常见的浪费类别找出需要改善的问题点B、用于发现造成问题发生的根本原因，利用5MIE对问题进行深层次的分析C、区分各问题对结果的影响程度以确定主要问题D、通过價值流分析了解流程的状态，从而发现流程中的问题寻求改善的突破口

A、识别精益所定義的常见的浪费类别，找出需要改善的问题点B、用于发现造成问题发生的根本原因利用5MIE对问题进行深层次的分析C、区分各问题对结果的影响程度，以确定主要问题D、通过价值流分析了解流程的状态从而发现流程中的问题，寻求改善的突破口

A、是对选定的项目、工序或操作都要从原因、对象、地点、时间、人员、方法六个方面提出问题进行思考B、通过对客户的需求分析，找出问题的原因所在C、通过研讨形式逐步剖析以发现问题的深层次原因D、区分各问题对结果的影响程度，以确定主要问题

A、数字B、时间C、方法D、效率

A、提高满意度B、提高素质C、提高素養D、打扫

A、提高一步B、下降C、下滑D、最优

A、遵循PDCA循环B、应用统计方法C、用数据说话D、以成本管理为主线

A、条状图B、柱形图C、圆形图D、树状图

A、通过研讨形式逐步剖析以发现问题的深层次原因B、用于对工作流程进行优化，以减少不必要的工序达到更高的工作效率C、在产品或服务过程中实现切换時间缩短D、是对选定的项目、工序或操作，都要从原因、对象、地点、时间、人员、方法六个方面提出问题进行思考

A、安全库存B、周转库存C、运输库存D、预期库存

A、定义价值B、使价值鋶动起来C、识别价值流D、依靠客户拉动生产

A、为了达到JIT准时生产方式而控制现场生产流程的工具B、目標制定要明确性、衡量性、可接受性、实际性和时限性原则C、系统而完整地进行整理、整顿、清扫实现安全、清洁和员工素养得到提高嘚一种改善活动D、就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格出来，用来指导和规范日常的工作

A、无间断B、跳跃式C、时断时续D、螺旋式

A、下降式B、螺旋式C、改善性D、综合性

A、消除一切浪费和不断提高B、消除一切浪费和不断改善C、消除一切缺点和不断提升D、消除一切不足和持续改进

A、消费者B、客户C、经销商D、企业

A、选择课题B、研究课题C、实施课题D、制訂课题

A、鱼骨图B、排列图C、直方图D、流程图

A、用于发现造成问题发生嘚根本原因，利用5MIE对问题进行深层次的分析B、研究分析操作者的细微动作消除不合理现象C、是对选定的项目、工序或操作，都要从原因、对象、地点、时间、人员、方法六个方面提出问题进行思考D、识别精益所定义的常见的浪费类别找出需要改善的问题点

A、优化B、合并C、分析D、分解

A、有无其他更合适的人B、去除不必要及目的不明确的工作C、有无其他更好的办法D、有无其他更合适的时间与顺序

A、失职B、闲置C、协调不力D、低效

A、增加产品功能B、增加产品价值C、增加产品质量D、增加产品效益

A、真正原因B、次要原因C、主观原因D、必要原因

A、执行和处置B、计划和执行C、执行和检查D、计划和处置

A、制造过少过晚的浪费B、制造過少过早的浪费C、制造过多过晚的浪费D、制造过多过早的浪费

A、质量B、流程C、计划D、价格

A、转到下一个PDCA循环中去解决B、请示领导怎么解决C、无需再继续解决D、将问题转交给其他人员解决

A、最低B、合理水平C、行业平均D、可控程度

A、领导作用B、过程方法C、资源管理D、管理的系统方法

A、成果实施B、成果实验C、成果巩固D、成果分析