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如何有效制定生产计划及原料库存控制-PMC
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开课时间：日 09:00 周二 已结束
结束时间：日 17:00 周三
课程时长：12小时
招生进展：
开课地点：深圳市
授课讲师：
课程编号：120325
课程分类：
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高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人.
培训颁发证书:
两天课程结束后参加考试合格者可申请&国际职业认证标准联合会&颁发的&&生产管理师&&证书（国际国内中英文版双职业资格证书）
（1）收费标准如下：中级600元/人;高级800元/人(不参加认证考试的学员无须交纳)
（2）须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
（3）工作日内将证书快递寄给本人；
（4）此证可申请中国国家人才网入库备案。
【参.会.费.用】：参加课程2800元/人（含培训费、资料费、午餐费、茶点）〖课-程-背-景〗：
在现代市场营销的大环境下,生产计划管理的挑战有哪些?如何设定生产计划的绩效管理目标？加班过多是谁的责任?如何面对营销部门的紧急插单？什么是甘特图计划?如何设定ERP的运作指令?生产计划人员需不需要掌握需求预测的方法?库存为什么控制不好?如何管理好车间计划?信息化对生产计划管理有哪些帮助?
〖课-程-收-益〗：
敏捷供应链下的生产计划的挑战* 如何制定一次性生产的订单进度计划* 如何制定重复性生产的采购供应计划?* 物料控制的KPI指标有哪些？* 如何确保物料信息的准确性？* 如何对库存物料进行分类管理？* 如何准确补货以确保库存？* 如何预测物料的需求量？* 如何设置安全库存量？* 如何做好车间产能的评估？* 如何制订并跟踪车间作业计划？* 如何处理“紧急插单”？〖课-程-大-纲〗：第一讲：敏捷供应链下的生产计划的挑战？
什么是‘供应链管理’?
供应链模式有几种？
什么是前置时间？
四种供应链管理的差异在哪里？
什么是敏捷型供应链
如何做到供应链的敏捷化
客户订单管理的基本流程
订单的评审与管理的要点
谁来评审客户订单？
订单评审的主要内容有哪些？
客户订单如何分类？
如何处理客户订单的变更要求
生产计划PMC与其他部门的关系？
PMC管理有哪些KPI指标？
PMC管理的挑战是什么？
生产计划管理的基本流程？
PMC部门制的工作职责有哪些？
计划调度工作的挑战
为什么不能按时交货？第二讲：如何制定一次性生产的订单进度计划？
订单进度计划的制定方法
订单进度计划制定的基本步骤
第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
第二步：编制各活动的逻辑层次图
第三步：明确各项活动的预计工期
第四步：预测‘项目’完成总时间
第五步：分析交货延迟缺口
第六步：计算每项活动的时间缺口
第七步：调整相关活动的工期
第八步：采购、生产活动的优化
第九步：编制活动计划甘特图
第十步：计划执行的及时调整第三讲：如何制定重复性生产的采购供应计划？
如何制定重复性生产的进度计划 - MRP
为什么需要BOM
如何编制BOM
抽屉文件柜的物料清单（BOM）
BOM管理的原则
MRP进度计划的运作机理
如何确保MRP计划的有效实施？第四讲：物料控制的KPI指标有哪些？
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理的要求有哪些？- KPI
老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？
什么是“零库存管理”？
周转率的类别
如何计算库存周转率？
单库周转率与总库存周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
我们公司有哪些库存？第五讲：如何确保物料信息的准确性？
衡量‘物料信息及时、准确’的KPI
库存信息处理的两种手段
四大软件管理系统
上系统的挑战有哪些？
什么是物联网-Internet of things
什么是MES？
什么是条形码技术
条形码的分类
商品条形码和物流条形码
物流条码如何编制
一维码与二维码的区别
数据采集器的类别
手持终端的组成部分
什么是RF实时技术（无线局域网络）？
RF手持终端电子体系的费用
什么是射频识别技术?
为什么要用RFID？第六讲：如何对库存物料进行分类管理？
库存管理的挑战是什么？
如何准确进行采购物品的分类？
不同材料的库存管理策略
成品如何分类？
成品库存的分类管理策略
如何进行80:20划分
帕累托曲线图
如何应用80:20法则
库存管理如何“盯死它”？第七讲：如何准确补货以确保库存？
如何做好补货管理？
补货的三大方法？
什么是定量（连续）补货法?
补货管理的两要素？
如何确定补货点?
如何确定补货量?
库存持有成本包括哪些费用？
订单成本包括哪些内容？
经济订货量的计算
什么是定期（间断）补货法?
如何确定定期法的订货日期？
确定定期法补货量的难度？
情况一：当订单响应期等于定期间隔
情况二：当订单响应期短于定期间隔
当订单响应期太长时？
做到准确补货的核心要求是什么？第八讲：如何预测物料的需求量？
需求的两大预测方法
时间序列预测的基本原理？
时间序列的三种预测方法
什么是移动平均法?
什么是指数平滑法?
预测的误差衡量
误差率的比较
趋势性预测值的最终确定
什么是周期性指数法?第九讲：如何设置安全库存量？
安全库存的计算
什么是 Z ？
目前情况下的缺货率是多少？
不能缺货时的最高库存应为多少？
如何减少安全库存量
设置合理安全库存量的依据是什么
如何设定库存服务水平（缺货率）
如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’第十讲：如何做好车间产能的评估？
产能评估的意义
生产能力由哪些要素构成？
固定式生产线的产能预估步骤
如何预估生产线的整体产能
什么是“约束管理”-TOC
生产线生产n个产品时的复合产能
上班八小时，开机时间应为多少？
产能盈亏的分析
生产能力不足时的对策
什么是框框式订单生产线？
订单式生产线的产能评估步骤
第一步：按照产品推算工时负荷
第二步：按照设备推算工时负荷
第三步：设备工时与负荷的比较第十一讲：如何制订并跟踪车间作业计划？
车间作业计划应由谁制定？
车间作业计划的制定步骤
车间作业计划的指令来源
如何编排车间日作业计划表
生产线日计划表
如何编排订单式生产线的日计划表
向仓库下达物料需求指令
生产批号的意义
跟踪生产进度
影响车间作业计划按时完成的因素
备料方式的影响
如何及时调整作业进度计划第十二讲：如何处理“紧急插单”？
为什么老是有紧急插单？
营销部门订单管理不善的原因
销售部重要还是采购供应链重要？
如何改善销售订单管理的不良
建立滚动计划制度
如何提高生产、采购系统灵活性？
未来供应链管理的三大变化
效率式计划
灵活式计划
培训师介绍：
张仲豪 Johnson Zhang　
毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派讲师。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派培训讲师。
张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
张老师授课富有很强的激情，风趣、幽默，现场感染力强；采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具；课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大，尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。
本课程名称： 如何有效制定生产计划及原料库存控制-PMC
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PMC管理(生产计划与物料管理)
生产计划与物料管理实务深圳市本杰企业管理咨询有限公司 www.bjzx.net.cn1生产计划与物料管理实务??近年来，由于世界经济环境变动影响，生产企业面临 产品低价格，高品质，多品种，少量化的外界竞争， 加以企业内部产销管理费用剧增的压力，企业求变及 采取具体的相应措施已迫在当前，其中，提高生产绩 效与降低成本成为管理的重点，而改善企业体质必被 认为是企业脱胎换骨的不二法门。 满足客户的需求是企业成长的要件，目前企业所面临 的，包括多种少量的订货方式，交货期的缩短，产品 品质的提高，成本的降低都是企业体质加强的表现， 因此，产销活动的顺畅成为多变环境下生产企业的课 题。2生产计划与物料管理实务?由于多种少量的生产方式，其作业内容经常变动，工 作必须在全员的同心协力下完成，因此，常常由于工 人安排不当及生产管理功能发挥而造成生产损失，在 客户要求订货批量愈愈来愈多，交货期愈来愈短下， 生产及物料准备愈来愈他促，不但费大量人力，还经 常出现生产异常情形，使产销工作无法配合，因此， 必须改善生产企业的产销管理方式，使多种少量的生 产效率化以及订货生产形态中能确实做到产销密切配 合。3生产计划与物料管理实务?? ? ? ? ?多变环境对产销管理的影响：A、多种化及少批量的生产趋势 B、订单价格滑落，市场要求价廉的制品 C、品质保证与售后服务的加强 D、交货日期的缩短化 E、走向国际化、多角化的企业经营4生产计划与物料管理实务?? ? ? ? ?适应多种少量订货式生产管理的时代应有的改变 ：建立或调整为“胜任降低成本要求的经营体质”； 建立或调整为“多品种、少量化、小批化、短交货期化 的订货式生产体制”； 强化品质管理工作，建立或调整为“全面品质保证的产 销管理体制”； 缩短从订货到交货的生产周程，建立或调整为“适时适 量的交货管理体制”； 以生产管理合理化、制度化及电脑化走向企业革新的新 生产体制；5NO 1多种少量订货式生产特征 多种 换线多 品种多管理方式（例） 1、快速换模2、换线时间、次数降低1、标准化 2、群组技术（GT）运用 1、小组生产2少量批量多 样品多2、多能工3、专线生产 4、个人生产3 4订货生产 交期短1、开发进度的掌握2、主力产品之推出1、生产周程管制 2、混线生产 3、产销工作及程序调整4、制程时间缩短5、短线生产6生产计划与物料管理实务??生产管理是降低成本的关键产销配合的良莠影响到生产的优劣是不容置疑的，为 配合市场销售活动的进行，生产管理工作应格外慎重 ，不但需考虑业务来源及产品开发之因素，而且必须 将顾客与市场的情报适时的回馈到日常的生产活动中 ，以适时采取必要的措施。 生产管理始于营业，因此营业管理的好坏也影响到生 产管理工作安排的好坏。其中是最常见的有：接受了 紧急订单而未考虑到生产日程的安排，造成交期的延 误；加班赶工以致产品品质低劣、工作效率不彰等， 致使相地增加生产成本。由此可见，生产管理是降低 成本的关健，而产销配合是必备的条件。7?课程介绍1、多种少量订货式生产工厂的特性与问题、管理对策； 2、多种少量订货方式生产管理的手法，生产管理流程简介； 3、产销协调会与紧急订单处理； 4、如何进行产能负荷分析与编制多种少量订货式生产计划；途程计划(新产品先期策 划)产出:标准材料表BOM、标准途程表SOP、标准工时表ST、标准成本表 SC与生 产管理关系；销售计划、生产计划、途程计划(新产品先期策划 )、物料计划、 工装计划、日程计划、备料计划等计划如何衔接？ 5、多种少量订货式生产管制；生产计划的变更管理； 6、多种少量订货式外包管理； 7、交期延误之预防与对策； 8、订货式生产工厂物料管理系统图、 MRP物料需求计划 9、用料计划的方式与ABC分析 10、采购作业及物料跟催做法 11、仓储作业上常碰到的问题和仓储区域划分、管理 12、仓储作业方式及管理重点 13、存量管制的重点与管理方式 14、物料供应状况管制与追踪 8 15、物料损耗率控制 16、呆废料防治、库存周转率、物料管理PDCA循环;一多种少量订货式生产工厂的特性与问题? ? ? ? ??产销方式与生产形态关系图 多种少量订货式生产工厂的特性 订货式生产形态的特征 多种少量生产方式特性剖析 多种少量订货式生产工厂的问题 多种少量订货式生产工厂的管理对策9产销方式与生产形态关系图产销方式 品种与产量 工作方式订货生产多种少量生产个别生产中种中量生产批次生产计划生产少种多量生产连续生产10多种少量订货式生产工厂的特性?依据客户之个别或分批订货而生产工作，若无订单则 停工，若订单过多，则加班工或外包加工是订货式生 产方式的特点，一般而言，订货式生产大都是生产形 态，其单一产量少，制程变更频繁,而且因每月的订货 量变动大，作业度也容易变更，换句话说，其特点为 生产工作非常不稳定，实施生产计划管制较困难。11订货式生产形态的特征?? ?? ? ? ?由于顺应客户之要求，产品很难标准化，因此缩短订货之 交期是管理重点(其特点为生产工作非常不稳定，实施生 产计划管制较困难) A、依照客户订货进行生产，大都为多种少量生产方式， 少部分为中种中量生产方式； B、每次接受订货后才能进行产品设计或生产准备，特别 是个别型订货生产方式。至于分批型订货生产方式，则较 有弹性应变能力，亦即可视实际状况预备零件或半组件之 库存； C、使用的设备大都为通用机或通用生产线； D、产品制造期随制程变更而异； E、所用之零组件除部分共用件外，其非规格件则依每批 需求而采购； 12 F、需较多的多能工以因应不同产品之订制与生产。多种少量生产方式特性剖析备数常小由 时增会不于 间多有一订 是是变其货 其其化新的 管特亦开产 理性即发品 重因生的种 点此产产类 缩工品多 短作多且 生转工数 产换作量 准次经大 , , ,项目 1标准化 2生产计划方式 具体内容 较困难 1紧急订单多 2交期短 3数量变更频繁 4生产变换次数多 1作业指示方式为略图、样品、口头指示 2以分散式调配工作 3产能负荷调整困难 4进度掌握较困难 1制品库存吸收比较难 2短交期造成零组件之大量库存 3加班多,支援需求亦多 4外包频繁 5生产异常多,生产管理较难 以泛用设备为主 13 以多能工为主3生产管制方式,4异常管理方式,5设备使用 6人员调配多种少量订货式生产工厂的问题多种少量订货式生产工厂的特征为生产工作变动多： ? (1)订货规格常不相同,图面设计及生产准备无法标准化,且 估价不够准确； ? (2)工作缺乏重复性,无法制定产销计划； ? (3)订货到交货期间短,备料难预测,且催料频繁； ? (4)生产日程变更频繁,常有产销不协调问题； ? (5)常依分散式分派工作,干部的调配能力强弱变成问题;14多种少量订货式生产工厂的问题?? ? ? ?(6)因生产变更频繁,常因无标准作业程序及工时资料使实 际作业日报不够确实造成进度管理不佳,有交期延误之情 形； (7) 产品重复性少 , 现场管理较难掌握 , 花费在生产准备上 的工时通常较多从而相对减少主作业工时； (8)产品不良率偏高不易追踪； (9)设备产能随订货内容不同而常有负荷不足或负荷过多 之现象； (10) 员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生 产效率的影响颇大.15多种少量订货式生产工厂的管理对策A、实施二分法管理方式为多种少量订货式生产工厂重点 中种中量生产1 类型 计划式多种少量生产批次式23生产形态作业方式专用线库存作业泛用线分批作业45备料方式人员物料需求计划单能工批次需求计划多能工16多种少量订货式生产工厂的管理对策B、 多种少量订货式生产以人员品质管理为枢纽 ? 要顺利推动多种少量订货式生产方式,必须全体工 作单位都具有品质意识、交期意识及成本意识， 使生产效率有效地提升。不是设备或较好的材料, 而是激发企业的主体-人的工作意愿变成主题。换 句话说,实施重视人性化的生产管理是提高生产力 的关键。?17管理对策 要项 、 通 过 生 式产 生分 产析 管制 理定 对多 策种 少 量 订 货 C1 订货生产形态生产分析 1 2 产品PQ分析 管理二分法分析 变更次数分析 变更时间分析 产品ABC分析 模组化分析 零组件共用性分析 生产周程分析 前置分析 自制外包分析 产能负荷分析 订期分析管理对策 转换为计划式2生产变更方式1 21 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3实施小批量生产 快速换模 弹性生产线 机能布置 多能工培训 成立机动小组 共用件库存生产 加班支援 外包方式 固定排程 平准化 定期销售协调3多种少量生产1 2 34交期管理1 2 35产销配合方式1 26事务管理12订单出货流程分析表单流程分析1 2 3订单合并 表单简化 电脑化18二多种少量订货式生产管理的手法 生产管理流程与PDCA循环?为因应市场对制品需求的多样化趋势,采取多种 少量订货式生产形态势在必行,在顾客对产品趋 向于小批量订货方式及多样化品种,需求品质愈 来愈高 , 交货期愈来愈短的企业环境下 , 生产成 本高居不下 ,且生产效率不易控制 , 因此,如何运 用多种少量订货式生产管理的手法以改善产销 活动之瓶颈,是企业界未来发展的重要课题.19运作程序作业要点应用表单生 产 计 划 与 管 制 的 作 业 程 序 表1生产计划产销配合与存货调整 物料需求计划(MRP:物料) 产能需求规划(CRP:人力、设备)产品资料之建立与运用 经济制程之设计 生技之开发与改善 优先顺序与日程安排 经济生产批量之考虑 紧急订单之处理 生产准备 实际生产活动之调配 分批成本计算之处理 制造过程与数量之掌握 进度异常之处理 日程计划之调整 生产实绩的分析与评价2途程计划3日程计划销售计划表(业务计划) 生产计划表(3-6月计划) 产能与负荷分析表 成品库存表 标准材料表（BOM） 标准途程表（SOP） 标准工时表（ST） 标准成本表（SC） 基准日程表 生产日程表制造令 样品制造单 制造变更单 生产日报表 在制品移转单 20 成品入库日计表 制造令完工联生产管制表4工作调派5进度管制 ( 品 质、成本）先进企业组织机构副总经理供应链部经 理生产与物料 控制部经理 PMC质保部 经理生产部 经理市场部 经理资 源 管 理质 量 控 制采 购 研 发计划进货仓储生 产 车 间生 产 车 间生 产 车 间生 产 计 划采 购 物 料 供 应订 单 业 务报 关物 料 仓 库成 品 仓 库有利PMC协调 有利库存控制 ?有利供应商开发 ?有利供应商持续改善和过程 21 控制 ?有利采购规范和风险控制先进企业组织机构副总经理生产物流部 总监质保部 经理生 产 车 间 物料 仓库 成品 仓库生产部 经理生 产 车 间 生 产 车 间销售部 经理采购部 经理需求计划生产与物料控 制部经理外 购外 协客 户 服 务协调PMC生产 计划物料 供应 计划22三产销管理 产销组织规划与部门协调 ? 有效的产销配合之作业方式 ? 紧急订单的处理 ? 学员分组产销协调研讨?23生产管理是降低成本的关健，而产销配合是必备的条件??产销配合的良莠影响到生产的优劣是不容置疑的，为 配合市场销售活动的进行，生产管理工作应格外慎重 ，不但需考虑业务来源及产品开发之因素，而且必须 将顾客与市场的情报适时的回馈到日常的生产活动中 ，以适时采取必要的措施。 生产管理始于营业，因此营业管理的好坏也影响到生 产管理工作安排的好坏。其中是最常见的有：接受了 紧急订单而未考虑到生产日程的安排，造成交期的延 误；加班赶工以致产品品质低劣、工作效率不彰等， 致使相地增加生产成本。由此可见，生产管理是降低 成本的关健，而产销配合是必备的条件。24产销组织规划与部门协调1维持一产一销之对等组织形态 （图2-1） ? 2营业、生管与制造部门职掌及权责之明确化 ? 3建立产销管理制度以维持生产计划,出货计划 与销售管理之稳定性 （图2-2） ? 4产销协调必须与企业经营相配合（图2-3）?25图表 2 - 1 某订货式生产企总 经 理销 售 部厂 务 部26图表 2-2 订货式生产之客 户 订 单营业部门生 产 通 知单1 2 3 4 5图纸 材料表 生产程序 单 机器负荷 表 人事记录生产计划 部27图表 2 - 3 多种少量订货 产销协调方式概客 户订 单 交 期 答 复交 货 交 变 货 更 变 协 更 调28有效的产销配合之作业方式1借助产销计划、生产计划、出货计划之掌握 而达到更佳的产销配合 ? 2定期召开产销协调会 ? 3日常产销配合工作之执行?29生产、销售、库存计划表（范例）产品 编号上月 底库 存量当月（ 年 月） 销 售 生 产 库 存下月（ 年 月） 销 售 生 产 库 存下下月（ 年 月） 销 售 生 产 库 存30研讨会产销协调会？ ? 有哪些部门参加？ ? 各部门在会前准备哪些资料？ ? 会议的议题有哪些？ ? 会议后应有哪些决议事项？ ? 如何跟催决议事项？?31订货式生产工厂日常产销工作配合流程图1订单 2变更单 1销售目标 2产销计划 3订单、变更通知 1生产计划 2生产日程安排、变更 3制造通知、修改客户销售产销 1.产能设定 2.最佳排程 3.用料计划 4.产销控制生产1交期答复 2承订变更协调1订单内容不明反应 2交期安排、异常反应1生产日报 2异常报告32紧急订单的处理?紧急订单可区分为可处理与不可处理两种,不可处理者 是指由客户造成的,除非不接此类客户所下的订单,否则 不可避免 , 此种情形只能尽快处理 , 造成延误在所难免 ; 另一种紧急订单为工厂内部管理不严造成的 ,此种情形 一般可尽量避免,处理紧急订单的原则为早期处理.33紧急订单的处理检讨避免组织不协调、工作失误等造成的紧急订单 ? 确立“期间内生产计划不变更”之插单原则 ? 预留3%-5%的产能以应付急需 ? 利用半成品、成品修改 ? 利用加班支援等内部协调方式处理 ? 利用外包、调货等外部资源 ? 采用分批交货、产品修改等客户协调方式?34四、如何进行产能负荷分析与编制多种少量订货式生产计划??? ? ?生产计划的种类与拟定方式 产能负荷分析与管理 生产日程计划安排方式 生产作业准备 生产计划的实施与检讨35多种少量订货式生产计划拟定程序图订货/生产记录 存量记录 生产计划 生产日程计划途程计划物料管理记录36研讨会途程计划(新产品先期策划)产出:标准材料表BOM、标准途 程表SOP、标准工时表ST、标准成本表SC与生产管理关系 ？ ? 新产品先期策划的作用？ ? 标准材料表与用料计划的关系？ ? 新产品先期策划与生产品质、进度、成本的关系？?37生产计划的种类类别 长 期 管理报表 长期生产计划表 对象 产品群 产品群、产品别 期间 2-3年 年度 期别 季/半年 月/季 备 注 采 用 滚 动 计 划 方 式大 年度生产计划表 中 日 3-6个月生产计划表 期 程 中 月份生产计划表 日 程 短 小 周生产计划表 期 日 日生产计划表 程产品别产品别、零组件别季、半 年月、2月月/周月/周/日产品别、零组件别周、2周周/日产品别、零组件别日、3日日/2小时 38生产计划的种类与拟定方式?? ? ?3-6个月生产计划表乃通过订货记录、前期生产记录、 计划调整及产能需求分析而制定,其用途为: 物料需求计划之依据,特别是购备时间较长或进口采购 计划判定的依据,是多种少量订货式物料管制的关键 产能需求计划之依据,对人力应用及设备运转分析提供 概略计划,亦是生产日程计划拟定的基本依据 其他相关生产用计划之制定依据,包括途程计划、外包 计划、人员计划等39生产计划的种类与拟定方式月份生产计划表为生产日程计划之一种,乃是经 由3-6个月生产计划表转录制作而成,作为国内 零件采购计划之依据,并作为生产安排之用 ? 周生产计划表亦为生产日程计划之一种,乃是经 由月份生产计划表及紧急订单转录作成,其主要 用途为生产安排及生产与物料管制用?40你的公司是否有下列现象？业务员常挂在嘴边的话:接了订单,却不知何时可以交货,客 户没有下订单,老板又施加压力. 生管员也有话说,旺季,淡季差异太大,不知如何安排生产,生 产安排到底要依据什么标准 , 明明订单那么多 , 业务员还拼 命接单、插单,怪不得交不出货………… 事实上,积极的对策是:利用产能负荷分析资料,事前化解产 销不平衡造成的问题。41产能的影响因素? ? ? ? ?1物料:供应情形、物料搬运方式等 2制程:工厂布置、作业方法、瓶颈现象等 3设备：维护工作安排、故障频率等 4品质:不良率、报废率等 5其他:准备时间、工作环境、效率等42产能需要分析目的近期: 确定生产能量之现况,作为生产安排及接单交货 期之决定依据； ? 远期: 预估市场需求 , 以对长期内产能需求预做安排 , 并对前置期较长的设备及机器事先规划订购 分析现行生产方法 , 利用工业工程手法 , 提高产 能以减少浪费降低成本?43产能分析要点1确认各生产部门在一定期内之总生产力以及 生产某产品之生产能力； ? 2为应付业务之需要,生产企业或各生产部应提 供多少产能?其产能之利用率如何? ? 3若产能不足以应付业务需要,应以何种最经济 方式予以补充? ? 4各部门之正常剩余能量若干?是否可以有效利 用??44同机台不同工作、不同产品的产能分析方法工作 内管 外管 小计产品 A型 B型 C型 D型产 能 (PCS/HRS)产能 (PCS/HRS) 40 60工时 (HRS/PCS) 1/40=0.25 1/60=0.017 0.042总产能 1/0.042=23.8年需求
所占比例 12.5% 50.0% 12.5% 25.5%加权平均 15.0×12.5% 16.3×50.0% 17.0×12.5% 15.0×25.0% 45 16.45PCS/H RS15.0 16.3 17.0 17.2合计40000生产线产能分析方法加工线产能:先分析加工线各机台之产能,再取各工作站中 之最小产能为该线产能 装配线产能 : 可利用作业编成表取各工作站中之最小产能 为该线产能图示工作站1 2.02 2.53 2.24 1.85 2.4产能其最小产能为:1.8台/分46混合方式组成之生产系统产能分析方法一般生产工厂多为混合方式之生产形态,生产系统是由各 工作站利用串联方式组合而成,串联方式与生产线产能分 析方法相同,取最小产能为该串联之产能,而并联方式系 以产能相加为并联线之总产能原 料作业1 作业3作业2半成品 零件作业4作业5成 品47负荷计算?根据制程计划之标准工时资料,计算订单所需之工时,即 为各批产品之负荷.产品别负荷计算法：产品 A 批量(PCS) 300 制程 1 2 3 小计 设备 L M D 工时(HRS/PCS) 0.32 0.24 0.16 0.72负 荷数 (HRS)96 72 48 216产 品 别 负 荷 计 划 表B50012 3 4 小计LM L D0.330.18 0.22 0.28 1.0116590 110 140 505 72148合计机器别负荷计划法机器设备 1 L 产品 A B 制程 1 1 负荷数(HRS) 96 165B小计 2 M A B 小计 3 D A B 小计31103712 272 90 1623 448 140 18849产能负荷分析表(范例)月份工作天 制程名称 (机器代号) 产能工时 比 率 % 100负荷工时 比 率 % B/A余力工时 比 率 %ABC1.工时单位:人天、人时、人分 工时：（a）产能（A）=每日可用工时×工作天数 （b）负荷（B）=标准工时×计划数量 （C）余力（C）=产能（A）-负荷（B）1． 比率：1产能以100%表示 2负荷以B/A表示 3余力以（100-B/A）%表示 判断:A＞B余力管理/A&B外包管理50产能负荷管理方式概要表经过产能计算及负荷计划的比较分析后,可从资料中掌握产能与负 荷的差异状况,并决定是否需要调整余力,或通过外包、加班、增加 人手等方式来应付订单生产能量,此即产能需求计划之目的。项目\判断 分析 状况 对策(例) 说明 方式1 产能&负荷 淡季 1接单 2库存法 方式2 产能&负荷 旺季 1外包 2加班 方式3 产能=负荷 平时 1维持 2改善产能负荷管理:1产能负荷分析(计划/执行) 2余力分析(检核) 3余力调整(采取对策)51产能分析与管理的实施?? ? ? ? ?实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量； 充分运用产能负荷分析资料,且重视对策之提出及实施 与检讨（余力管理/外包计划）； 改善产能的方法很多,随企业问题不同而采取不同的方 式,主要有: 增加瓶颈过程之设备 改善瓶颈过程之生产方法/改善工作安排 改变制程/改变生产产品之组合等52产能分析与管理的实施调整余力需采取适当对策，超负荷时,可以运用加班,假 日上班等方法延长工时 ，产能不足时,则提前将预定作 业投入生产 ? 平时为了使产能维持平衡,亦需采取适当措施（设备保 养/备用件/物料安全存量/人员稳定/强化生管/有效管 理制度） ? 多种少量重复性订货式生产工厂积极推行产能负荷管 理方式可以解决产销不平衡问题?53市场部 市 场 部 销 售 供 货 信 息销售计划/生产计划拟定及实施制定/微调/撤销 生 产计 划销售预测市场部 紧急销 售订单 市场部 销补换 货信息 市场部 销售异 常信息督 促 物 料 进 度生 产 进 度 控 制分 析 物 料 采 购 周 期分 析 产 能 负 荷平 衡 各 产 品 线 产 能公 司 全 年 销 售 目 标分 析 历 史 销 售 数 据了 解 产 品 当 前 动 态评 估 屯 货 风 险产 品 组 配 比 调 整特 殊 物 料 采 购 策 略采 购 异 常 协 调品 质 异 常 协 调生 产 异 常 协 调品 质 异 常 协 调根 据 销 售 订 单 发 货销售管 理部 （供需 协调）研发部门（含PDT）54财务对采购订单、生产订单、销售订单进行评估、审核、核算SIEMENS Logistics and Assembly Equipment (Suzhou) Ltd生产计划控制管理流程会议评审 ≥10000 只 客户订单或市场预测 ＜10000 只 总计划员产能负荷确认 生产预开工计划 编制主生产计划 BOM 下达计划 零件预外协计划 各工序生产排程 零件外协加工排程 信 余留未完工滚动批次 息 外协供料影响 反 市场订单紧急插入 馈 每天 16：00 之前确定 至少提前 2 小时 质量事件影响 调 整 日 排 程 （保证 3 天计划不动） 产能估计偏差 技术修改物料交期计划每周五 10： 00 调度例会编制周生产计划材料交期异常班组按计划领料上道工序提供至少提前 2 小时 库房及时配料 缺/补料到后 1 小时内通知 20 分钟内完成配料 生产日报 配发料到生产线 质量抽查（巡检员） 进度控制 过程全检（过程检验员） 合格后转入下道工序 工艺执行巡查（工艺员）生产进程跟踪（车间主管）包装清批送检最终检验（厂检）55生 产 部合格入库发布日期：Basic data for PP 生产计划基本数据 (1)一、Material Master 物料主文件二、BOM 物料清单三、Routing 工艺路线 四、Work Centre 工作中心 五、Inventory Data 库存记录 六、Lead Time 提前期七、Factory Calendar 工厂日历56Basic data for PP 生产计划基本数据工作路线 物料 生产设备 工作中心PP 基本数据生产工具检验计划 物料清单能力 57生产计划编排要素（一）?? ??? ?通常的五大要素：人、机、物、法、环――与现场管理的人、机 、物、法、环不同的是，计划编排时考虑的是负荷率及效率影响 ，现场管理中更关注的只是单独的各要素本身； 人――人力负荷，=（标准工时×生产数量）/实有工时 机――设备负荷，=（工序标准工时×生产数量）/（实有工时× 实际稼动率） 物――准时到/备料率，=准时到备料批次/总到备料批次 法――生产效率，=实际产出工时/实际投入工时 环――环境因素，工作环境，如天气等因素而对生产效率、工艺 品质的影响波动58生产计划编排要素（二）??时间跨度：短期――周生产计划：在满足五大编排要素的前提下，生产部 门日常生产执行的唯一标准。通常情况下，有2周的连续滚动 排产。 中期――月生产计划：每月进行整体分析、指导各生产要素的 前期准备与相应调整（生产、物料、销售）； 长期――mps主生产计划：以推移图的方式，结合现有订单与 forecast状况，动态体现各生产要素的负荷状况，以指导订单 的评估、物料和生产的准备、以及订单的需求。? ?59Mps主生产计划编排流程订单需求 物料状况分析设备负荷分析 人力负荷分析 生产效率分析 工作环境分析 物 控 确 认 物 料 需 求 生 产 做 好 前 期 准 备 研 发 品 保 工 艺 协 助 行 销 订 单 需 求 准 备滚动mps主生产计划月度生产计划准备结果追踪与调整60月生产计划编排流程订单需求 物料状况分析 月生产计划设备负荷分析人力负荷分析 生产效率分析 工作环境分析 物 控 确 认 物 料 需 求 生 产 做 好 前 期 准 备 研 发 品 保 工 艺 协 助 行 销 订 单 需 求 准 备612周的生产计划准备结果追踪与调整周生产计划编排流程订单需求 物料状况分析 设备负荷分析 人力负荷分析 生产效率分析 工作环境分析 物 控 确 认 物 料 需 求 生 产 做 好 前 期 准 备 研 发 品 保 工 艺 协 助 进度追踪，异常处理 2周的生产计划 第1周生产计划 第2周生产计划 执行计划生产计划调整计划与进度的一致62准备结果追踪与调整生产入库预期滚动生产型计划 1、滚动计划法的概念滚动计划法就是按照“近细远粗”的原则，制定一定时期内的计划， 或不断调整，修正未来的计划，并逐期地向前移动，把近期计划和长 期计划结合起来的一种方法。在编制长期计划和中期计划时，适用于 品种比较稳定的生产计划、销售计划和物料需求计划。2、滚动计划的编制程序? ? ? ? ? ? ? ? 认真调查研究，掌握需求信息搞好场预测。 摸清情况，找出差距。 调整和修订计划。 根据调整和修改的结果，指定下一期计划。3、滚动计划的特点：具有连续性――近细远粗原则 避免盲目性――分析计划与实际执行情况差异，使计划调整有可靠依 据 适应变化性――着眼目前，计划期中滚动，预测未来，应对突变 63 具有灵活性――在滚动中及时调整计划滚动计划运作季度计划1月 本月实际完成情况 2月 3月计划修正因素计划与实际差异差异 分析客观条件 变化短期 预测新的月份计划2月 3月 4月641月100实际需求80 差异20%2月120政府政策变化 新产品竞争 价格上涨3月1202月96-100组织生产3月96-100准备物料4月120准备物料65生产日程计划安排??在生产计划中,为能如期交货,在开始生产至交货期限内 ,必须事先分配各项生产工作,因此日程计划之安排是生 产管理工作中最重要的部分之一,如何对于未来计划进 行的工作预先设定时间,哪些订单应优先生产,如何解决 其间种种批量生产衔接问题,均应在日程计划之安排中 予以中明示。 生产时需要计划及安排是的产品种类颇多,尤其在订货 式生产工厂中,要使如此复杂的计划顺畅进行,就得有系 统地安排生产日程,通常,在多种少量订货式生产工厂中 ，各生产部门是依生产日程表所示的有关生产的具体 内容进行各项生产工作的。66日程安排的体系图交货日程表 基准日程表 生产日程表 月生产计划表周制程别生产日程表 1标准工时表 2途程表 3产能负荷分析表生产计划 生产日程 制造日程 操作日程67交货日程表生产日程计划制订注意要点? ? ? ??决定基准日程：依作业的制程别或材料别表示其开始 及完工日期之基准. 决定生产预定:根据基准日程、生产能力及交货日程计 划之生产量作成详细的月生产计划。 检讨平均生产或顺序排程之可行性 依订单或制造通知单之优先顺序安排日程. 按照交期先后次序 / 按照顾客优劣次序 / 按照制程瓶颈 有无次序 进行作业准备并检讨生产日程表以确保其计划的可行 性68生产日程计划方式及实施步骤依据生产计划表决定月别生产量. ? 依据基准日程表决定产品或材料的开工及完工日期 ? 拟定个别制程之标准加工制造时间 ? 依据制程资料及各机器人工负荷工数决定各制程的开工 及完工时间 ? 以生产日程表表示每种产品及各材料的开工时间及完工 时间 ? 以作业日程表表示各作业及各机台的开日期及完工日期 ? 确认各生产日程表安排的产品、材料、作业及机台的生 产准备情形 ? 调整或修订各生产日程表的开工日期与完工日期?69研讨会?销售计划、生产计划、途程计划(新产品先期策划 )、物料计划、工装计划、日程计划、备料计划等 计划如何衔接？70五、多种少量订货式生产管制?由于多种少量订货式生产企业多偏向于短期的趋势,因 而在生产管制上也强调弹性与变化,其实,一方面,生产计 划方式的好坏及实施的彻底与否确实会影响到其后续 的生产管制工作,而另一方面,很显然,生产管制可提高生 产计划的达成率,生产管制工作的实施影响到生产交货 配合成败.71多种少量订货式生产管制的实施程序图生产日程表 工作调派 进度跟踪 日报系统 异常管理72绩效管理生产管制的方法表单的运用 ? 善用会议 ? 生产管理看板的实施 ? 电脑的应用 ? 其他传统做法:运用口头协调、电话联络、临场查核、 联络单通知等?73工作调派方式的选择?集中式调派法:各制造单位之工作调派统一由生管部门 担任生产管制部门制造单位(A)制造单位(B)制造单位(C)74?分散式调派法 : 由生产管制部门将生产日程表或工作单分派于各制造单位管理人员.由各制造单位斟酌其优先顺 序再分派给有关单位或个人生产管制部门 管理人员(A) 管理人员(B) 管理人员(C)生 产 线 A1生 产 线 A2生 产 线 B1生 产 线 B2生 产 线 C1生 产 线 C275?混合式调派法 :由生产管制部门集中处理所有制造日程安排其次要制造日程安排由制造部门自行安排 生产管制部门 制造单位(A) 制造单位(B) 制造单位(C)管理人员(A)生 产 线 A1 生 产 线 A2管理人员(B)生 产 线 B1 生 产 线 B2管理人员(C)生 产 线 C1 生 产 线 C2 76生产计划的实施与检讨1实施重点 a一旦市场或企业内部情况变化,则必须修订固定 生产计划 b生产计划经常修改或变更,将失去其拟定之原意 ,故应尽可能维持原定之生产计划 ? 2检讨重点 a生产计划的实际进度有时超过但有时达不到预 期的进度,故必须定期检讨,修改. b本期生产计划实施时,应同时排定下期生产计划?77有效工作调派方式的比较表工作调派方式 优点 缺点 适用情况1集中式1.统一调度 2.减少通知 3.减轻领班工作 1.因地制宜 2.适宜性高 3. 各单位责任中 心 适中1.不能实地调度 2.适宜性低 3.领班责任减少 1. 各单位不易调 度 2.增加层层通知 3.增加领班负荷 适中1.品种少 2.生产变异少 3.制程简单 4.产品标准化 1.品种多 2.生产变异大 3.制程复杂 4.厂区分散 1.中种中量 2.生产变异平平 3.制程复杂 4.厂区分期或集中皆可 782分散式3混合式工作调派的步骤?? ? ? ? ? ? ?a依开工日期先后顺序开立工作单给各制造单位; b于开工前由制造单位凭领料单向材料仓库领取需用之 材物料; c于开工前由制造单位凭工具申请单向工具仓库领取需 用之工夹具; d若开工前不能将材料与工夹具准备妥善,应迅速通知制 造日程安排部门更改生产日程计划; e配合批量生产,依据制造规范加强制程管制; f生产日报表中应记录生产时间,并注意工作进度以便跟 催; g完成品依工作单之批号,以入库单移转入仓; h完工的工作单应转回工作调派部门及成本部门,余料及 79 工夹具应缴库;工作调派人员尚需注意下列实施要点??(1) 工作调派人员应检核准备工作是否完成,并及时反映 制造途程与制造日程安排中的问题以消除工作调派之 困难. (2)工作调派人员应注意各制造单位是否依循既定的方 法去执行工作并加以纠正80多种少量订货式生产工作调派方式剖析?? ? ? ? ?为使多种少量订货式生产工作调派妥当,必须善用进度管 理的工具 , 基本上批次管理方式的应用较佳 , 因此在工作 调派上,多种少量的工厂常使用下列方式: 由现场巡回视察了解批次进度状况 ,故调派时以实物直接 分派于作业站为主; 利用每日看板填制当日需求之生产预定,此法较适用于多 种少量分批订货方式之生产工厂; 运用工作分派板 , 此法较适于多种少量个别定货方式 , 但 分批订货方式修改后亦可适用; 运用甘特图表示作业计划亦是多种少量订货式生产工厂 作业调派常用的方式; 运用目视工具 , 例如灯号 / 数字显示器之运用等皆为多种 少量批次订货之工作调派与进度管制方式; 81生产进度管制与跟催? ? ? ? ?一般情况下 , 生产工厂进度管制与跟催时常运用 目标管理的做法其重点为: (1)日程计划之进度即为预先拟定之目标 (2) 实际进度与计划进度的比较 , 即为生产量目标 的达成率 (3)通过目标管理达到提高生产效率及降低成本之 目的 如其基本体系所示 , 由订单及销售预测至生产计 划、产能负荷分析、日程编订及至进度跟催等构 成生产计划与管制的连贯系统82生产计划与管制的基本体系图订单产品设计图1SOP(标准途程) 2SIP(标准检验程序) 3BOM(标准料表) 4ST(标准时间表) 5LT(前置时间) 6LOT SIZE(批量)销售预测存量销售计划 生产计划基准日程交期数量人机负荷产能负荷调整日程编订83进度跟催订货式生产进度管制作业流程订单(工作单)变更产能负荷分析 调整 生产准备 生产进度安排 修正生产工作调派 修正 异常处理 进度管制 修正84订单(工作单)完成进度管制与跟催的具体步骤a 作业分派 : 依生产日程表从事实际生产准备及 调派 ? b作业管制:对人:工时管理(余力管理)/对设备:制 程管理(作业管理)/对物:日程管理(进度管理)/现 品管理(在制品管理） ? c事后资料处理 :记录与统计每日实绩 ,作为未来 生产计划与成本计算之参考 ? d异常处理:针对进度异常采取适当的补救措施?85最常见的进度差异的原因(1) ? (2) ? (3) ? (4) ? (5) ? (6) ? (7) ? (8) ? (9) ? (10)?途程计划不善或生产技术变更 日程计划不善 工作调派不善 材物料或工具不能按时供应 机器设备故障 产品品质劣,不良率过高 存量不足发生停工待料之现象 工作场所纪律不良 员工离职率提高或出勤率过低 意外事件的发生86生产进度与跟催方法? ? ? ? ? ? ? ? ?现场观察法 每日作业进度看板 数字进度表 利用甘特图表示 利用曲线法表示 利用生产日报表、目视管理看板 推移图 专案会议 电脑化87生产异常管理?生产异常包括订单内容变更、交期提前、暂缓处 理及生产中发生制造异常,机台故障或其他生产因 素 , 已影响到产品品质、数量、交期等 , 应立即将 异常情形提报,适时调整生产计划或协调相关部门 以配合客户交货之需求88生产异常要项? ? ? ? ?a订单内容不明确或受订内容变更时应适时反映修正 b交期安排或排程异常应以交期变更联络单适时反馈给营 业部门 c制造指示变更(数量、日期)应以制造命令变更单提出修正 d生产中发生制造异常,已影响产品品质、产量或达成率时, 应立即将异常情形提报,同时追查原因,彻底进行改善. e其他如价差、质差、时差、料差等之异常反映89生产异常处理方式a 比较生产实绩与计划值以掌握差异情形 ? b 设定异常水准以判断是否需及时反映 ? c 运用目视管理以尽速获得异常情形 ? d 异常情形应适时提报 ? e 异常时应同时进行异常原因分析追查,针对要项提出对 策，彻底进行重点改善 ? f设定异常表单以利管理 :生产异常报告单 /品质异常处 理单 /用料差异分析表 ? g召开异常管理会议 , 以检讨异常现象并通过部门协商方 式取得较圆满的处理对策并争取处理实效 ? h定期分析生产异常所费成本并探讨潜在原因 ,以研订永 久性的处理对策并通知相关部门及人员执行 90?生产进度异常项目及处理对策进度异常项目 1 应排未排 异常现象 影响生产及交货 处理对策 1．通知相关单位 2．依交期管理方式处理 1．生产看板反应 2 ．填制“延误报告书”通知相 关单位 3．应于排程日前3天反应 1．生产看板反应 2．应于发现时即刻反应 1．查核在制品状况 2．视同新工令处理2应制未制影响生产进度3应完未完 应入库未入库尾数补制影响交期4影响后续进度及交货91研讨会?生产计划的变更如何管理？92生产绩效分析与资料管理?为使生产计划之达成率提高,生管人员必须不断 地计划生产过程及生产结果作适当的绩效分析 与评估 . 一般皆先行选定绩效因子 , 再以计划值 与实际值做比较,其值可作为计划修正或工作改 善之参考93绩效分析资料来源? ? ? ? ? ?(1)各单位每日之生产日报表、移转单、入库表等资料 (2)各种领发料单据 (3)各种设备使用记录 (4)各种生产标准资料 (5)各种生产预期目标与资料 (6)其他有关的生产管制表单资料94制造业常用的绩效分析项目? ? ? ? ??a 设备或产能利用率:设备利用率、故障时间 b 与生产作业有关的效率：生产效率 c 与生产进度达成有关的效率：交期达成率、交货 延迟天数 d 与材料使用有关的效率：材料使用率、材料耗损 率、欠料批数、呆滞率、库存周转率 e 与品质有关的效率：不良率、制成率、重修率、 客户退货率（数量或批次）、材料退货率（数量或 批次） 95 f与人员有关的效率（出勤率、离职率）生产绩效管理制度之建立及推动生产日报表 制 造 业 生 产 绩 效 管 理 制 度 流 程 图生产工时记录 非生产工时 综合绩效分析表 周别绩效分析表绩效差异原因分析表作业者IE人员 组长(检讨) 课长(检讨) IE人员厂务经理 各课课长、组长IE人员绩效管理会议之召开 绩效管理会议 报告书IE人员IE人员 有关人员96改善活动生产绩效管理的制度之建立及推动制 造 业 定 期 绩 效 管 理 会 议 概 要 生产日报产量、效率累计生产实绩月报效率周报生产实绩 检讨会效率实绩 检讨会97生产绩效检讨改进图工作调配改善 产能使用率增加 瓶颈作业改善 搬运工作改善 工厂布置改善 材料利用率提高 品质绩效改进 机器速度改进工作方法改善 工作熟练度提高 工作激励之成果 个别绩效奖励98系统绩效生产绩效个别绩效生管工作绩效评估及分析重点 a 停工时间与频率 ? b 进度更改频率 ? c 在制品数量之多寡 ? d 材料与成品仓库库存是否符合公司政策 或经济原则 ? e 自动显示生产问题或未知生产问题发生 频率及原因 ? f 配合处理产销问题之能力?99生管资料档案之建立与管理应用???? ?a 汇总建立的资料或经验数字:各种产品之生产标准资料,图 面,产品资料等/各种制造过程资料,制品规范等/各生产单位有 关之设备,人员,工具等产能资料,/各种生产计算,分析方法/有 关生产,产销配合资料 b自行分析与记录的资料档案 : 各种订单登录, 分析事项/ 各种 产品出货状况分析与记录 / 各单位产品每日生产状况及异常 记录/各种物料供应状况之分析与记录 /各种效率分析比较资 料/各种产销备忘记录事项 c 各单位往来表单:进度安排及派工通知单/有关的生产日报, 移转单,完工报告等/有关的订单,出货单等/有关的绩效分析报 告等/有关的物料供应状况报告等 d 各种计划与报告:年度计划/产销计划/生产计划/各种产销的 调协议计划/各种改善,执行计划/月份及年度报告 100 e其他行政资料档案生产管制的实施与检讨? ? ? ? ? ?1生管作业与现场作业是以分工合作为原则的 , 应强调协调性 2善用产销会议及生产会议 3资料建立为求制度化与电脑化 , 以提高绩效增 加机动性 4生管作业以兼顾部门与整体效率为原则 5善用协调力以及管理资料 6主动积极地参与解决生产问题101六、多种少量订货式外包管理?善用外包作业，不但可以降低生产成本，而 且可解决产能不足的问题及应付突发紧急订 单，订货式生产工厂之负荷常不稳定，且趋 向多种少量生产方式，在这种情况上，部分 样品式少量订单的计划性外包是顺利交货的 利器之一。102外包原则与方针1列明应采取外包的情形 ? 2列明应避免外包的情形 ? 3列明不应采取外包的情形 ? 4列明协力厂商的选择条件??5列明交住中协力厂商拒绝往来之情形103列明应采取外包的情形负荷大于产能 ? 自制成本大于外包价格 ? 外包可获得较佳品质 ? 技术无法解决或无特别设备可制造?104列明应避免外包的情形? ? ? ? ??所供料极昂贵 物品易破损或品质易变化 体积、重量均大，运杂费多而加工费少 一次发包数量少，且金额不大 开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握 外包价格与自制成本相近105列明不应采取外包的情形? ? ? ? ?有泄漏特殊技术或机密之考虑 外包品质及交期未能符合要求 外包品之作业及品质有重大影响 对产品检验困难，需作制程管制 外包价格大于自制成本106外包计划处理程序图订单产销计划预测量自制计划购备时间外包计划库存量计划 外包日程表外包单107外包管理工作要项1发包作业 ：决定适当的价格/决定适当的品质/ 决定适当的交期/决定适当的数量/决定其他交 易条件。 ? 2领发料管理：依规定之损耗率及标准料表计 算之用量领发料/领、发及退料应依中心工厂规 定。 ? 3催料管理：实施事前跟催管理/运用跟催箱 ? 4验收管理：制定验收管理办法/品质管制/制定 外包品进厂检验管理办法/不合格物料处理方法 /必要时召开品质协调会/加强验收中心管理?108外包管理工作要项 5账务管理：定期盘点管理 ? 6厂商管理：慎重选择并开发协力厂商/成 立协力厂商调查小组/建立协力厂商开发 与选定处理作业程序?109外包管理注意事项???? ? ?制定外包的政策与方针 检讨厂内自制或外包时，必须具有合理的判断 基准 依据外包计划处理程序，从事经济性的发包 制订外包管理办法，并确实执行 做好卫星工厂管理 配合电脑化作业，简化外包管理的事务手续110外包管理做法1培养专业外包厂商，并加以辅导 ? 2运用流动性外包厂商以调整旺季订单 ? 3引进厂内外包的手法，不但可充分发挥机动性外包厂 商生产能力的优点，并可发挥厂内设备运用能力 ? 4将人力花费高的部品发包生产，厂内仅负责包检工作 ? 5将交期短、备料时间短的订单分散外包于外包厂分批 赶工，以分散交期压力 ? 6采取自制与外包的双线作业以符合交期 ? 7采取机动性外包做法，中心厂负责供料、品检及取货 工作，外包厂仅负责生产工作，以确实掌握品质及交期?111七、交期延误之预防与对策?多种少量的特性是机种变换频繁，因此如何减 少生产准备时间极为重要。订货生产样品签认 及备料工时较短促，如何缩减备料时间是很重 要的。因此生产与供料的准备工作时间延长是 导致交期延误的主因，事前预防交期延误的现 象发生，或预期交货延长的现象而适时采取妥 善对策是多种少量订货式生产与物料管理工作 顺利的关键。112交期延误之原因? ? ? ? ? ? ? ?1紧急订单多，交期过短以致生产准备不及，计划不足即 交付生产，常使制程管理乱。 2产品设计变更频繁，或生产中设计变更，图面管理不佳 及签样过迟导致生产延误。 3用料计划不良，进料不及时，制程间在制品移转不顺等 欠料发生。 4制程中不良品过多，影响交货产量。 5设备故障，人员不足，模具管理差延误生产，使交货延 迟。 6排程技巧不佳，或产品漏排。 7产能不足，外包困难，工作调派失误等现象。 8其他可能造成交期延误之现象（如没有生管干部，缺乏 113 生管资料，部门沟通不良，产销管理制度未建立等）。消除交期延误必须先具有一些基本观念? ? ???发现交期延误现象，应及早采取对策，使延误时期 不致加长； 因生产管理始与营业，故销售方面的检讨与改善是 首要工作； 生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本对策； 减少制程混乱现象，将有助于交期管理； 部门间产销协调体系的建立是根本所在；114消除交期延误方面常用的手法???? ?加强产销配合 制定产品开发进度表，确实掌握产品开发设计 与变更状况 做好用料管理，确实掌握库存资料及供料状况 ，避免欠料发生 建立品管制度,加强制程控制,预防问题的重复 发生; 建立生产绩效管理制度115改善生产管理制度的项目 产销 协调 与管 理 1、订货作业 2、产销管理 3、紧急订单处理 4、交期管理 5、日常协调要点改善的做法及管理重点（例） 1、订货记录的完整性2、掌握订货交期 1、产销协调会运用2、产销管理作业制度的建立与执行 1、预留产能2、订定处理原则及方式 1、生产周程分析与运用2、批次别交期管制 1、沟通管道通畅2、尽早发现尽早处理观念之建立生管 作业 制度 架构1、生产计划2、产能管理1、慎选计划方式及时机2、库存计划之配合1、产能负荷分析2、淡旺季调整对策之研订3、作业准备4、工作调派 5、进度管理 6、资料管理1、图表化作业准备流程之研订2、检核表的运用1、混合式工作调派法2、干部工作分配法之训练及推行 1、看板之运用2、批次管制方式 1、档案建立及运用2、善用管理循环 1、备料会议的运用2、缺料预警制度之建立与推行 1、生产绩效分析与管制2、非生产工时之降低生产 配合 事项1、物料跟催 2、绩效管理3、外包管理4、产品开发进度 5、现场管理1、善用协力厂的产能资料2、外包计划不可缺1、掌握新产品开发进度以预留产能2、样品签认进度之跟催 1、现场干部之生产管理知识培训2、人机配合作业改善 3、制程品管之确实执行其他1、作业准备2、干部观念1、时间标准之订定2、标准作业程序之推行116 1、对时间及数量异常之发现与处置2、成本及品质意识之强化多种少量订货式物料管制物料管理的目的?如何实现目的? ? １.备料时间缩短:用料计划与管制、采购作业、 仓库管理 ? ２.库存成本削减及用料控制 ? 多种少量订货式物料管理以批次式为重点 , 在规 格品与非规格品上运用适当共用件的库存方式 配合批次式物料计划与管制 ,而加强协力厂商管 理,缩短购备时间等也是实务运作的要点?117订货式生产工厂物料管理实务运作要项物料管理作业有日常管理与改善业务两项功能, 基本上,日常管理仍通过管理循环而达到业务改 善之目的 , 在日常实务运作方面 , 其主要功能为 用料计划与管制、采购作业、仓库管理。而改 善业务方面则偏重库存成本削减及用料控制。 ? 多种少量订货式生产工厂以批次式物料管理为 主,故用料计划手法及备料方式是实务运作的要 点。?118多种少量订货式物料管制? ??? ? ? ???订货式生产工厂物料管理系统图、 MRP物料需求计划 用料计划的方式与ABC分析 采购作业及物料跟催做法 仓储作业上常碰到的问题和仓储区域划分、管理 仓储作业方式及管理重点 存量管制的重点与管理方式 物料供应状况管制与追踪 物料损耗率控制 呆废料防治、库存周转率、物料管理PDCA循环 119订货式生产工厂物料管理系统图订单 预测量 产销计划 存量管制基准 用料计划 采购计划 验收作业 管 制用料标准购备时间仓储管理发（补）、退料作业120MRP物料需求计划1、物料需求计划就是依据生产日程计划总表（ MPS）、材料零件表（BOM），存货表，订购 未交（OPEN ORDER）等各种资料，经由MRP 系统运算，得知各种材料之需求变动，从而提出 订购或管理决定的一种实用技术。 ? 2、MRP基本原理：根据需求和预测来测定未来 物料供应和生产计划与控制的方法。?121MRP物料需求计划?1、MRP的基本逻辑：我们将制造什么 ? 用什么东西来制造 ? 我们具备些什么 ? 我们还需要些什么?按主生产计划制造 根据BOM 库存 生产计划、采购计划122拟定用料计划的方式（ABC分析与存量管理）? ? ? ? ?用料计划通常需事先运用重点管理方式将常用物料分 类如下: A类物料:外购品,价值极高而项目少之内购物料 B类物料:价值较高,项目较少之内购物料 C类物料:价值较低之内购物料 ,临时采购之物料及间接 用料 以上C类物料可通过基准存量进行请订购作业 ,而A、B 类物料则依生产方式而拟定不同产品的物料需求计划 , 利用订单资料及零件表计算需用量 , 通常分为 :1批次生 产物料计划 2常备性物料计划123批次生产物料计划（A/R、MRP、JIT） 批 次 式 物 料 计 划 程 序订单量 零件表用量预计用量调整量请购量124常备性物料计划：运用存量计划性采购（安全存量法、定时/定量、）计 划 式 物 料 计 划 程 序订单量预测量产销计划量零件表用量预计用量 在途量库存量 调整量净需求量请购量125ABC分类法的产生仓库储存的物品中，有重的有轻的，有体积大 的有体积小的，有金额大的有金额小的，有批量多 的有批量少的。尽管物品品种繁多，但对企业运作 起主导作用的物品只能是其中少数的些物品，所以 有必要对库存物品进行重点管理。126ABC分类法与巴雷特曲线任何复杂的事情，都存在“关键的少数和一般的 多数”，比如讲：少数营销人员的营业额占绝大比重 ；少数产品占生产量的绝大部分；少数几种物品的库 存量及资金占绝大部分等――少数事物具有决定性的 影响作用，如果我们将有限的精力集中于具有决定性 的少数事物，而不是平摊，肯定会事半功倍。127ABC分类法的概念ABC分类法是将库存物品按品种和占用资 金的多少分为三类： ① 特别重要的库存（A类）； ② 一般重要的库存（B类）； ③ 不重要的库存（C类）。 然后针对不同等级分别进行管理和控制。128ABC三种类型的特点① A类：品种少、占用资金多、采购较难； ② B类：品种较多、占用资金一般； ③ C类：品种多、占用资金少、采购容易。129ABC分类法分类原则参考比例A类：品目累计5%-15%，平均资金占用额累计 百分数60%-80%； B类：品目累计20%-30%，平均资金占用额累计百分数20%-30%；C类：品目累计60%-80%，平均资金占用额累计百分数5%-15%。130ABC三类物品的管理方法1、 A类：实行重点管理――① 尽量采用MRP方式，使无效库存为零，尽可能预测准确，即使预测成本较高，采取 保守策略，即与其保存，不如缺料；②尽可能辅导协力厂改善压缩购备期间（lead time)，强化催料作业，作为压低购备 期间（lead time)的手段③使零件制程与装配进度密切配合衔接，意即强化排程与进度管理；④原则上每月进行严格的检查、盘点一次，以确保料账准确； 重点保管和养护A类在 库物品，防止变质； ⑤采购权限尽可能向上移 ⑥列作VE/VA降低成本的重点项目 ⑦详细记录并经常检查分析物品进出库情况，保证不拖延交货期；在保证供应的前提 131 下，保持尽可能低的库存量和共用件安全库存量，同时加强与供应链上下游合作，加 快库存周转率。ABC三类物品的管理方法2、B类：采用一般管理，采用比A类产品简单 的管理方法；其中销售金额较高的物品采用定量 订货方式和定期定量混合方式。①原则上采用安全存量管理方式，容许有少量风险的无效库存与呆料存 在； ②正常控制，强调良好的料账记录即可； ③每半年执行盘点，最短三个月； ④采购权限中等，由课长主任级主管批； ⑤采购经济订购批量的观念决定订购量，允许短时呆存； ⑥不强调制程进度配合衔接问题。132ABC三类物品的管理方法3、C类：采用简单管理方式――①可大量采购，减少订货次数，共用件安全库存量 可大； ②减少这类物品的库存管理人员和设施，简化仓储 手续；③库存检查、盘点时间可长些；④对于很快能订到的物品，甚至可不设库存；133⑤采购权限下移，采购员核准。三类物品管控方法比较A类 物品 控制程度 库存量计算 进出库记录 检查频率 安全库存量 严控精管 详细计算 详细记录 密 集 低 B类 物品 一般控制 一般计算 一般记录 一 般 较 大 C类 物品 简单控制 简单或不计 简单记录 很 低 大 量134ABC分类法的应用步骤① 收集数据、整理数据； ② 绘制ABC分类管理表； ③ 分类原则； ④ 绘制ABC分类管理图； ⑤ 确定重点管理的要求。135案例：某公司仓库的库存物品共有26种，现要对库存物品进行ABC分类法管理，具体操作如下：①收集26种物品的名称、单价、平均库存量；②收集26种物品的平均资金占用额；③绘制26种物品的ABC分类表； ④参照分类原则进行分类； ⑤绘制ABC分类管理图； ⑥确定各类物品的管理要求。136ABC分类法练习仓库库存物品15件,物品名称为a-o,单价为55,28,8,7,5,5.2,2.8,2.7,1.8,1.6,1.3,0.8,0.5,0.3,0.2单位为百元，平均库存量为 240,220,390,405,230,200,320,350,600,520, 550,200,150,120,100 请绘制ABC分类表及绘制ABC分类管理图137经济订购批量决定费 用 总费用库存维持费最 小 总 费 用订购费用 经济 订购量 订购量138经济订购批量某厂生产需要甲种物料，其年需求量为365吨，需求率为常数每天一吨，甲种物料的价格为每吨 500元，储存维持费率每年为20%，每次订货需订购费20元。求每次订购的最佳数量和订购费用？经济订购批量为2X年间总用量X每次订购费用年间库存维持率X单价12139采购作业及物料跟催做法多种少量订货式生产工厂物料管理上较困扰的 是协力厂商的配合,因此必须拟定采购或外包政 策以应付生产需求,避免欠料停工造成交期延误 现象,应付此问题常用的方法为: 1 运用电脑计算物料需求以掌握时效 2 请料、订料、催料配合 3重要零件或较易欠料品由厂内自制 4 适当选择协力厂商并进行跟催 5举行对料会议 140 6设定预存量以应付急需? ??? ? ?物料跟催方式? ? ? ??1善用订购跟催表 2运用颜色管理于管制卡及协力厂商评分 3 制定协力厂商的管理办法 ,加强厂商的联系与 辅导 3 制定协力厂商的管理办法 ,加强厂商的联系与 辅导 4运用其他催料方法(例如:对料会议时的检讨,物 料管制表中催料点的设定,批次别备料表的使用 ,到料单及缺料通知单的运用等141仓储作业上常碰到的问题? ? ? ? ? ? ? ?1 仓储计划不佳,造成空间利用困难 2 仓储作业制度未健全,造成帐物不一致 3 工作负荷不均,造成人员调配困难 4 未订立各项作业管理办法,使作业无从遵循,造 成执行困难, 5 受生产计划影响颇大,造成收料、发料配合问 题,及仓储料账整理问题 6 呆废料处理功能未发挥 7 不易找到适当的管理干部 8库存管理电脑化推动困难 142仓储区域划分与管理??仓储区域划分1、采用区分法，使不同性质的料项分做不同储位区： ? A、成品仓库应与原料仓库分离； ? B、耗材与事务用品，应与原物料仓库分离； ? 2、料品的储存特性与环境要求，使储位区有更明确的划分 ? A、仓储环境变化而产生变质问题的，应优先予以分离； ? B、有安全顾虑者，应优先予以分离; ? C、料品与产销作业的“密切度”，也是考虑要项（备料区 或待验区）； ? D、其他：如成衣副料与主料分离/呆料与一般料品分离；143订货式生产工厂仓储作业方式及管理重点? ??? ?加强进出库管理的做法 提高物料验收效率的做法 提高补给效率的做法 多种少量订货式生产工厂仓储管理做法 仓储作业管理合理化的趋势：集中化、高空发 展、机械化、无仓库管理、无人仓库、移动仓 库144存量管制的重点1个别定货生产方式原则上不备存量，以 批次采购方式订料 ? 2分批订货生产方式，有重复性生产相同 产品者可依产业特性订定存量基准以缩 短交期，避免紧急订单之欠料。?145实施存量管制的管理方式? ??? ? ? ? ?定期检讨库存周转率 计算存货成本以了解存货系统中各阶段的成本 负担 设定存量管制基准表 实施存量管制制度 运用电脑使物流与资讯同步 实施同步生产与交货，并减少文书作业 彻底实施盘点制度 定期处理剩料与废料146物料供应状况管制与追踪1掌握用料管理作业流程 ? 2运用表单管制供料状况 ? 3实施同步生产与交货以确保生产与供料之一致性 ? 4运用电脑使物流与资讯同步，进一步掌握供料状况 ? 5通过对料会议以确认供料状况 ? 6即时检讨物料损耗状况，必要时调整用料基准，同时 可适时调整供料数量及交期 ? 7运用目视管理及颜色标示使物料备料状况明示化，确 实管制供料 ? 8运用其他物料管制手法（例如：使用跟催看板，推行 双仓制，运用存量管制技术等）?147损耗率的设置装配损耗率、工序损耗率、组件损耗率例： 成品 BOM 纸张 油墨 工序 印刷 烫金 模切 365 100351 产出量 损耗率 10% 3% 2% 5% 3% 1% 计划量 300 000 365148100000149| 莞 某 精 工 有 限 公 司 p 耗 控 制 流 程150呆废料的防治与管理? ? ? ? ? ? ? ? ? ?呆料肇因： 1、客户订单取消或减订； 2、市场变化，使产品行销呆滞； 3、由于安全存量基准不适宜而产生呆存； 4、由于销售预测失误而产生； 5、设计变更管理不周全； 6、设计错误的牺牲品； 7、由于料账管理不良造成多余采购； 8、由于采购策略失误而产生呆料； 9、完全是由呆料处理的管制松懈而造成；151呆料的防治对策? ? ? ??? ?1、选择合适的物料库存管理模式；（AR法/安 全存量法/MRP法）； 2、运用更深入精确的MRP系统； 3、使料账准确； 4、进行周密的“设计变更”ECN管理； 5、更理性的采购策略与更严密的订购管制； 6、严密执行仓储的“先进先出”管理； 7、执行定期有效的呆料处理管制；152呆料的处理对策? ? ? ? ??? ?1、与同业友厂换料； 2、退予原供应厂商； 3、再加工转做其他规格的料项； 4、回炉重制成为新规格品； 5、再加工变成次品； 6、设法当做替代用料； 7、转做补助能源用料； 8、报废；153废料的肇因1、由呆料转成废料； ? 2、仓储环境不良，良品迅速变成废料； ? 3、进料检验的漏网之鱼； ? 4、设计错误造成的废料； ? 5、仓储作业损坏； ? 6、未严密掌控料品的使用期限，逾期变 成废料；?154废料防治对策1、仓储环境的整顿与强化； ? 2、先进先出与仓储整顿； ? 3、加强进料检验，防止不良的废料入库； ? 4、强化设计管理严密度?155呆料预防处理流程仓库 工程 销售 生产 采购 财务 相关文件运行呆料明细表并 做简单分析仓库，机械，电气，销售，采购，生产，财务部门在每月例会上分析确认呆料产生原因，处理方 法，预防措施。1。呆料明细表1 呆料明细表 2。样品发送给相关部门判定是否为正常物料？YesNo进入第二个呆料 期 针对非正常呆料 原因分析：1订错物料 2. 多订物料 3 ECN 工程更改产生的多余物料 5. 其他 确定责任人 及预防措施。4 产品线更改产生的多余物料填写报废申请单2.月度呆料分析报告Yes确定处理方法：是否报废？准备呆料原因分 析及处理报告3.报废申请单工程经理签字确认 后批准后的《报废申请单》 交财务No，确定相关部门的处理措施发送呆料分析报告给相 关部门1.仓库申购物料 前，考虑仓库库存 呆料。1. 工程师定期回顾 呆料清单,确定 BOM和part list 之 前优先使用呆滞物 料1.销售推荐客户使 用呆料，做有效替 代。 2.与工程师，采购 部门加强沟通，尽 量避免由于工程更 改造成的呆料。 3.在销售合同中明 确物料清单细节， 由于客户原因造成 的工程更改，要求 客户承担相关成本《报废申请单》 连同《呆料处理 意见分析报告》 交总经理批准4. BOM清单 5.销售合同明细表 6. ECN 变更批准单2.与销售部门加 强，沟通在确定合 同明细之前，尽量 推荐客户使用库存 物料 根据总经理批准的 《报废申请单》做 实物报废采购针对需报废物 料联系供应商并做 询价156结束呆滞处理及预防制度（现状） 没有相关文件说明，将目前的处理方式列明： I．呆滞处理： 1.对于呆滞料的定义： 帐龄大于3个月的物料（包含原材料、半成品、成品） 2.处理方式： 兼容使用：产品开发部/项目/LCD/LCM制造部 订单消耗：销售接订单消耗 外卖：通过已低于或接近成本的价格卖出，或是报废后已招标的形势卖出（采 购/库存控制科） 返修：通过返修将一部分呆滞品变成可出货品 3.奖励机制 以回收金额的1%奖励消耗部门/人员 II．呆滞预防： 监督库存主要物料，成品，半成品的在库数量/金额，控制图，及时预警 对于新增2，3月帐龄的物料进行分析（物料计划），对于新增2，3月帐龄的半 成品、成品进行分析（生产计划）---此点执行的不好 提高订金的门槛（10%提高至20%~30%），给客户取消订单造成一定的心理压 157 力 销售预防，与KPI挂钩---有待落实某美Y公司呆 料清理流程：确定需继续生产的Forecast.P/O Q’ty 清查库存（仓库/G04）油墨/油漆原料/外购件WIP/FG计算呆料/再订购/再生产量 列出存在的问题 清料报告提交PM（客户） 严格控制再订/订购中数量 最后一批订购 依实际需求数下单, 忽略MOQ 限制,并 报PM 严格控制再生产数量任何原因造成的呆 料库存 , 生产 计 划 员,物料计划员必须 上报列出,以便归入 &老化库存原因分 布报告中&, 以便追 进相关部门人员跟 踪处理最后一批生产按PO 生产确定生产数量(客户/PM/ME ),低于等于 open P/O 数 W/O,入仓数量不能超 过确定的数量跑SMI要求客户线上盘点,提供总欠数(书面) 按扣库存后的欠数 发行FG W/Q WIP 数量 , 要求 2nd 工序线上盘点后 , 按 差数发单SR 文员记录出货数量 任何超W/O 的WIP,FG不能入仓,暂存于生产线上,以防万一补数,如不需,线上报废处理 . 158 客户最后一批完成后,清查SMI是否仍有库存,如客户实际使用的低于他们所报的欠数,报PM/客户处理.库存周转率的计算?用数量表示出库数量（销售量） 库存周转率=――――――――――库存数量?用金额表示该期的出库总金额（销售额） 库存周转率=―――――――― 该期的平均库存金额 库存周转率与销售计划、库存计划的关系 第二个月分销售计划 库存计划=―――――――――――――― 库存周转率159库存周转期（期初库存+期末库存）?2库存周转一次所需的时间（日）――――――――――――――×365 销售量（年） （期初库存额+期末库存额）?2 库存周转一次所需的时间（日）――――――――――――――×365 销售额（年）160库存管理指标库存周转率的评估 没有绝对的标准比例作为一般的评判标准 与其他同业公司的比较 参考过去的业绩 期间比较评估 判断标准：不是越高越好！！！要看市场 和企业实际经营需求而定。161物料管理与ISO9001管理结合方针 目标明确组织架构、职责权限培训实现稽核、管理评审纠正预防162物料管理的管理循环计划面 ? 实施面 ? 查核面 ? 对策行动面?Ｐ Ｄ ＡＰＣＤＰ Ｄ ＡＣ Ｃ Ｐ Ｃ Ｄ ＡＡ163物料管理的管理循环Plan:计划面 ? 物料存量计划/存量水准 ? 仓储规划 ? 以生产计划或订单排程为基础,做好用料 需求计划,使无效库存为零 ? 依细部进度计划做出备料计划?164物料管理的管理循环?? ? ?Do:实施面依存量管理或用料需求计划,进行请购 进行料品进厂的点收、验收、退回等工作 进行料品验收后的入库归位，以及帐务与报表 编制工作 仓库内整理整顿 依生产命令或其他指令，进行备料发料作业或 其他入出库作业165??物料管理的管理循环?? ? ? ? ?Check:查核面盘点 查核低于安全存量之物料，或经MRP展开分析确认不 足供应之料品，分析其替代方案，或提示采取行动 比较近期生产进度之需求，如有缺料的可能性，应立 即提示采取行动 查核应进料未进料状况，或生产进度变更从而进料期 必须修正 查核料品采购价格、品质、数量短少之差异所在，以 利研订对策166物料管理的管理循环? ? ? ??对策行动面： 确定无法如期进料的料品，分析修订原订进度安 排； 针对紧急物料需求，到供应商执行现地催促； 针对进料品质不佳状况，对协力厂商进行辅导； 针对紧急缺料部分，研订替代料品对策。167谢谢大家168
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