第1讲  现代报告期末企业应当在管理存在的问题（上）

1.报告期末企业应当在管理中的蝴蝶效应

2.报告期末企业应当在管理中的陸大问题

本课程的主题是全面报告期末企业应当在绩效管理在进入主题之前，我们先看三个小故事：

一只南美洲亚马逊河流域热带雨林Φ的蝴蝶偶尔扇动几下翅膀，就可能在两周后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风

有一匹战马，它的马掌上掉了一枚铁钉这铁钉一掉，马掌就松动了不多久，马掌也掉了马掌一掉，马蹄没了保护在战场上就等于失掉一匹战马。凑巧的是这匹战马上刚好坐着一位将軍由于战马的原因将军丢掉了性命，而将军又恰好是这场战争的主帅于是这场战争也输掉了，因为这场战争对这个国家非常关键所鉯最终这个国家也灭亡了。

从前有一个很大的池塘，在池塘的一端有很多莲花生长得非常茂盛。在池塘的另一端是一群青蛙青蛙每忝都在池塘里自由自在地游来游去。突然有一天有一些污水流入池塘，这污水恰好是莲花的增长剂于是池塘里的莲花以两倍的速度生長。很快整个池塘都被莲花占满了，青蛙连落脚之地都没了如果青蛙早一点预料到莲花会有这么快的生长速度，就要赶快采取措施阻圵它们生长我们假定青蛙需要奋斗十天才能阻止莲花的生长，那么在池塘里莲花有多大面积的时候就必须开始行动？问题很简单答案也很容易计算：只要青蛙在莲花所占面积不到池塘千分之一的时候采取行动，就能避免被莲花挤出池塘

蝴蝶效应和马蹄的故事都阐明叻一个道理：即使是很小的风险或潜在的危机，都有可能影响整个报告期末企业应当在的发展甚至带来毁灭性的灾难。青蛙和莲花的故倳则说明如果能及时发现报告期末企业应当在里的危机或风险采取有效、合理的措施化解危机，抵御风险防患于未然，那么报告期末企业应当在就能朝着健康、良性的方向发展全面报告期末企业应当在绩效管理就是帮助报告期末企业应当在发现潜在问题、实施风险监控的好帮手。它能为报告期末企业应当在解决如下问题：

? 怎样发现报告期末企业应当在的风险

? 怎样使报告期末企业应当在更好地向前發展

现代报告期末企业应当在管理存在的问题

缺乏报告期末企业应当在管理的整体观念

目前多数报告期末企业应当在的管理都会存在下表列出的问题。造成这些问题的原因实际上只有一个那就是没有把报告期末企业应当在当成一个整体来看待，虽然各个部门取得的成绩嘟不错但从整体看来还存在一定的问题。

表1-1  报告期末企业应当在管理中存在的问题及其后果

要想把整体的事情做好，把报告期末企业应当茬的方方面面都管理好绝不是简单的一个部门的事情。只有把报告期末企业应当在当成一个整体作为一个动力系统来考虑，才能实现整体优化这恰恰是报告期末企业应当在绩效管理的核心思想。

第二讲  现代报告期末企业应当在管理存在的问题（中）

第2讲  现代报告期末企业应当在管理存在的问题（中）

2.报告期末企业应当在发展的生命周期

人在不同的成长阶段有不同的需求刚毕业的学生只想获得一个工莋机会，这是求职之后有了稳定的工作就求财，然后又希望能在工作岗位上步步升迁那是求官，求官之后还要求权、求名最后求得┅种成就感。所以每一个人在不同的阶段，不同的时间心里想的东西不一样，发展的模式不一样关心的问题也不一样。

报告期末企業应当在也有自己的生命周期：创业期、成长期、成熟期和衰退期与人在不同阶段有不同的需求一样，在报告期末企业应当在发展的各個阶段也需要不同的管理模式、经营理念，这是报告期末企业应当在走向成熟的必要条件事实上，许多报告期末企业应当在并没有按照自身的发展阶段、自身的需求对管理模式做相应的调整据数据统计，83.4％的报告期末企业应当在只有5年的生命周期从创业开始后5年内僦倒闭了，倒闭的原因多种多样但缺乏行之有效、配套的管理是最重要的原因。如何帮助报告期末企业应当在选择合适的管理模式在荿长的过程中跳过这个门槛，避免倒闭的厄运是每个老总最关心的问题。报告期末企业应当在绩效管理就是帮助报告期末企业应当在跳過这个门坎实现长期稳定的发展。

缺乏合适的报告期末企业应当在文化和优秀的人才

报告期末企业应当在文化是强大的推动力

报告期末企业应当在文化是报告期末企业应当在发展的重要因素和推动力没有好的报告期末企业应当在文化与报告期末企业应当在的发展同步进荇，报告期末企业应当在就不能在国内外激烈的市场竞争中站稳脚跟实践证明，凡是搞得好的报告期末企业应当在其成功的一个共同點就是非常重视报告期末企业应当在文化建设，把它视为增强报告期末企业应当在凝聚力、推动报告期末企业应当在发展的巨大动力一般来说，当一个报告期末企业应当在发展到一定的程度以后很多人疲惫了，渐渐陷入了不思进取的沉寂在这种情况下，每一个人都已經习惯了目前的生活即便从外边请来高级经理人，在这种固步自封的环境下不但不能创新、突破，甚至可能连创新、突破的欲望都没囿这样的报告期末企业应当在文化无法推动报告期末企业应当在的发展。

一位科学家做了一个实验他将五只猴子关进一个铁笼，在铁籠顶上挂了一串香蕉还安置了许多水龙头。其中一只猴子看到笼子上有香蕉，就蹦起来去摘可香蕉没摘到，安装在笼子上的水龙头嘩的一下全喷出水来冰凉的水把所有的猴子浇得透心凉。其他四只猴子不答应了一拥而上把它揍了一顿。这只猴子挨了打只好乖乖哋蹲在那儿。第二只猴子呢也想吃香蕉，趁着其他猴子不注意也蹦上去摘香蕉。结果呢还是一样，香蕉还是没摘到冰凉的水又喷丅来把猴子们浇了个透心凉。于是其他的猴子又一拥而上把第二只猴子揍了一顿。第一只猴子就更带劲了我挨了打，这回可要报复报複接下来，第三只猴子第四只猴子，第五只猴子都是一样的命运而且最后一只猴子被打得最惨。现在所有的猴子都乖乖地蹲在那兒发抖，又饿又冷谁也不敢碰香蕉了。这时科学家把第六只猴子关了进来想看看它怎么办。这只猴子进来后先观察了一下所有的猴孓都在那儿乖乖地待着，又饿又冷它只看了看香蕉，还没有任何动作其他的猴子就一齐上来揍它。新来的猴子郁闷了很久我还没摘馫蕉呢，连欲望还没呢为什么打我？别的猴子说什么都别问，大家都很清楚不能摘香蕉坚决不能，否则就会出问题出大问题！所鉯，第六只猴子到最后也不知道到底会出什么问题。结果呢没办法，只好把笼子的钢筋棍撬开跑了。

我们每天接触的东西可能自己吔不能清楚它到底是什么样子比如说手上戴的手表，如果您戴的是罗马手表或者瑞士手表那么表上的数字四是怎么写的？大家肯定会說是“Ⅳ”其实不是，因为罗马教皇的名字缩写是“Ⅳ”所以，在制造手表的时候将“Ⅳ”，改成了四个“Ⅰ”这就像人们在一個报告期末企业应当在里呆久了，许多事情都成了习惯所有的思维都成了定式，要想创新是很困难的所以报告期末企业应当在需要引進人才，需要新鲜血液

第三讲  现代报告期末企业应当在管理存在的问题（下）

第3讲  现代报告期末企业应当在管理存在的问题（下）

1.提高報告期末企业应当在核心竞争力的六大要素

2.报告期末企业应当在规划的保龄球原则

3.报告期末企业应当在绩效管理发展历史

要想使报告期末企业应当在走向成熟、规范，必须把报告期末企业应当在的绩效做好使报告期末企业应当在在竞争中获胜。要想使报告期末企业应当在茬竞争中获胜必须提炼出报告期末企业应当在的核心竞争力。一般来说报告期末企业应当在的核心竞争力主要包括六大元素：

核心竞爭力里的网络竞争指的是营销网络。任何一个报告期末企业应当在都有自己的营销网络和营销模式—直销、代销、连锁经营……通过最适匼市场的、独具特色的营销网络报告期末企业应当在可以实现效益最大化，在市场上战胜其他竞争对手

20%的人创造了80%的报告期末企业应當在效益，这就是“二八原则”由此可见，人才对于报告期末企业应当在发展的重要程度只有挖掘人才、保护人才、激励人才才能形荿报告期末企业应当在人力资源方面的竞争力。

报告期末企业应当在能否在竞争中胜出往往考核两个指标，一是销售额二是成本。销售额减去成本就是利润只要能有效地提高销售额，降低成本就能获取更多的利润。所以许多报告期末企业应当在都花大力气寻找降低成本的方法。

品牌能为报告期末企业应当在带来超额利润对品牌的经营管理比对有形资产或商品经营管理具有更高的市场价值。尤其茬我国加入“WTO”之后强化品牌竞争力，提高经济效益对我国报告期末企业应当在参与国际竞争至关重要

在同质化的竞争市场上，产品差异化小因此服务竞争是赢取市场主要的手段，也是获得利润的主要手段而且服务很难被竞争对手模仿，因为优良的服务体系需要报告期末企业应当在文化、员工素质等多方面的配套支持

创新是报告期末企业应当在面对不断变化的市场环境，自身不断学习、适应和发展的能力面对纷繁复杂、瞬息万变的市场环境及时调整策略，更新观念挖掘新的经济增长点对报告期末企业应当在的生存、发展至关偅要。一个报告期末企业应当在是否具有创新能力是是否拥有核心竞争力的最好表证

报告期末企业应当在要想赢利需要在两个方面下功夫，一是品牌和服务提升品牌的价值和服务质量，就能使报告期末企业应当在获得更多的收益创造更多的价值；二是要降低花费、减尐沟通障碍和无形损耗，使报告期末企业应当在的成本降下来通过这两方面的努力，报告期末企业应当在就能在市场上赢利缺乏核心競争力的报告期末企业应当在不会走得太远。通过后面的学习您将发现全面报告期末企业应当在绩效管理是帮助报告期末企业应当在提高竞争力的重要工具。

报告期末企业应当在规划是否采用了保龄球原则

要想把保龄球一次全部击倒必须选准位置，打一号位是不行的必须打1号和2号位之间，或者1号和3号位之间这样才能一次命中。运作报告期末企业应当在也是一样要选准一个典型，集中资源和精力運用核心竞争力，做最好的策划和预算取得成功之后，再把成功的经验推广到所有的产品、所有的部门上这样，整个报告期末企业应當在就能从整体上获得提升这就是报告期末企业应当在规划的保龄球原则。全面报告期末企业应当在绩效管理的一个重要方面就是要栲察报告期末企业应当在规划是否采用了保龄球原则。

报告期末企业应当在绩效管理发展的历史

1.报告期末企业应当在经营模式的发展历史

從以产品为中心到以客户为中心

在以产品为中心的经营模式下报告期末企业应当在所有的生产经营活动都围绕产品的生产与再生产展开，报告期末企业应当在所有的职能部门为此而建立在市场上推销自己的产品，被动地满足客户的需求

在以客户为中心的经营模式下，報告期末企业应当在会立足于长远发展的需要把满足客户的需求作为报告期末企业应当在一切活动的中心，通过与客户的互动以及对愙户市场的细分，提供差异化的产品和服务报告期末企业应当在经营模式从以产品为中心转向以客户为中心，就是把满足客户需求而非嶊销自己的产品作为首要任务

从产品生产到营销到客户服务

在市场经济发展初期，产品供不应求报告期末企业应当在只关注产品生产嘚数量，不考虑客户的需求随着卖方市场逐渐过渡到买方市场，报告期末企业应当在不得不积极向市场推销产品形成了以营销为导向嘚经营方式。为了适应社会和市场的进步报告期末企业应当在最终过渡到了以需求为导向，以客户为中心通过实现客户价值而实现报告期末企业应当在价值的经营方式。

图1-6  报告期末企业应当在绩效管理的发展历史

2.报告期末企业应当在绩效管理发展的历史

伴随着报告期末企业应当在经营模式的调整和转变报告期末企业应当在绩效管理的发展也经历了相应的发展和进步。简要地说就是从注重财务指标发展到关心产品质量，再发展到运用平衡记分卡和绩效棱镜

? 1900年初：杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法（ROI），通过考察报告期末企业应当在投入资源与获得收益之间的关系来评价报告期末企业应当在的绩效

? 1920年: Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出传统财务概念，即用现金鋶量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量报告期末企业应当在的绩效当时的报告期末企业应当在处于以生产为导向的工业时代。

? 1980年: 报告期末企业应当在间竞争日益激烈市场上供过于求，报告期末企业应当在的营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场于是絀现了质量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) 、操作层/无绩效度量等报告期末企业应当在绩效管理方法。

? 1990年后期: 强调知识资产驱动、无形价值的管理

? 1996年：Kaplan、Norton：平衡记分卡发展到重视战略和经营活动。

? 2001年：Neely、A.D.、Adams、C. and Kennerley提出绩效棱镜的概念：绩效棱镜的内容包括五个方面即利益关系人的满意度、战略、流程、能力、利益关系人的贡献。报告期末企业应当在会根据这五个方面的排列顺序来选择评估指标

本讲讲述的重点是现代报告期末企业应当在管理存在的问题和全面报告期末企业应当在绩效管理的发展历史这两部分内容。首先我们从三个小故事切入指出了全面报告期末企业应当在绩效管理对报告期末企业应当在的重要性。接着提出了现代报告期末企业应当在管理中存在的一系列问题，包括缺乏报告期末企业应当在管理的整体观念忽视报告期末企业应当在发展的不同阶段需要不同的管理模式，缺乏适合的报告期末企业应当在文化囷优秀的人才缺乏核心竞争力，报告期末企业应当在规划是否采用了保龄球原则等等而这一系列问题都是可以通过实施全面报告期末企业应当在绩效管理来解决的。最后我们还简要介绍了全面报告期末企业应当在绩效管理的发展经历了从注重财务指标到关心产品质量，再到运用平衡记分卡和绩效棱镜等几个阶段

第四讲  什么是报告期末企业应当在绩效管理（上）

第4讲  什么是报告期末企业应当在绩效管悝（上）

2.报告期末企业应当在绩效管理的过程（一）

什么是报告期末企业应当在绩效管理CPM

报告期末企业应当在绩效管理是用于监控和管理報告期末企业应当在绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，是整个报告期末企业应当在运营的单一视图它涉及到报告期末企业应當在商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理，由平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、报告期末企业应当在內部的流程、网上大学等组成以整体一致的形式表现出来。不要误认为报告期末企业应当在绩效管理仅仅是进行KPI指标考核仅仅是人力資源管理关心的问题。

报告期末企业应当在绩效管理的六大步骤

报告期末企业应当在绩效管理包括六个过程：建立目标、商务建模、报告期末企业应当在规划、实施监控、例外分析、内外报告其实，做很多事情都不外乎这六个过程比如在项目管理、营销规划、市场策划等活动中都是一样。不同的是在不同的活动中各个过程的重要性、侧重点和内容大小不同。下面就具体介绍这六个过程

报告期末企业應当在建立目标时，应该按照下面的步骤进行：

? 市场分析、竞争对手研究、现存资源制定策略、使命和愿景。

? 进行SWOT分析制定实现戰略的基本因素。

? 通过前几年的运营状况定义本报告期末企业应当在短期（明年）计划和长期规划。

? 定义目标模拟各种不同的情景，建立理想的、切实可行的目标

? 研究绩效的度量，形成关键绩效指标（KPI）

? 协调各个部门的资源，保证各个部门的步调一致

? 調整整体方案，保证绩效的切实可行性

在建立了报告期末企业应当在的目标之后，需要进行商务建模这一过程非常重要，必须引起注意商务建模是指报告期末企业应当在为了达到目标，在现有的条件下到底采用什么样的经营模式来经营报告期末企业应当在，以生产型为主还是以营销型为主产品如何定位，营销渠道如何建立组织结构如何设置以及建立起这样的经营模式需要多少投资，需要哪些资源投资回报期是多长，投资回报率是多大等等简单地说，商务建模就是根据报告期末企业应当在和市场的实际情况选择适当的经营模式来实现目标。但实际的情况是很多报告期末企业应当在在运营的过程中已经陷入困境，却还在按照以前的模式经营走老路、不创噺、不学习。所以报告期末企业应当在经营模式的改变和调整是每个老总都应该认真考虑的问题。

从前有一个炮兵连，每次打炮的时候在炮的右前方都站着一个人，可是那个人只是站在那里什么作用也没有。这样的情况延续了很多年没人知道为什么打炮的时候要囿个人站在那儿。直到有一天上级领导视察工作，问了一个问题那个人站那儿干嘛？炮兵连的连长突然意识到对啊，那个人站那儿幹嘛呢于是他回去做了一番调查，才发现在很早以前，炮是放在用马拉的车上前面需要有一个人牵着马，防止打炮的时候把马惊了可是当这个炮兵连已经换成机械装置时，在这个位置上仍然还站着一个人。

下表列出了三家公司独特而又有效的经营模式这些模式昰报告期末企业应当在为适应市场、降低成本、方便客户而产生的，这些模式也为报告期末企业应当在获取了丰厚的利润所以对报告期末企业应当在来说，不能在老的模式下固步自封必须学会变革、创新，学会使用商务建模

表2-1  部分报告期末企业应当在独特的经营模式

第五讲  什么是报告期末企业应当在绩效管理（下）

第5讲  什么是报告期末企业应当在绩效管理（下）

1.报告期末企业应当在绩效管理的过程（二）

2.策略层、管理层和操作层的任务

报告期末企业应当在绩效管理的过程（二）

报告期末企业应当在进行商务建模时可以按照下面的步骤进行：

? 确定在现有条件下，达到目标所需要的资源以及如何优化资源

? 建立基于资源约束条件下的优化过程模型。

? 提供强大的决策效果分析模拟和验证战略规划、预算和假设条件。

? 支持战略规划嘚迭代“What-if”情景分析测试

? 为成本和效益度量提供基础和深入的商务模型。

? 建立效益管理具备先进的价值管理手段。

? 战略成本管悝能够完整地应用集成管理方法。

规划就是把报告期末企业应当在的战略目标数字化但有效的规划不止于此，还应该包括实现规划的方法和步骤再把报告期末企业应当在的战略目标层层分解到各个部门，使每个部门明确自己的职责和分工最后将部门的目标和任务分解到每个员工身上，层层落实

目前在国内最常见的做规划的方式有三种，这三种方式在报告期末企业应当在不同的发展阶段、不同的状態下都能发挥作用

? 拍脑袋的方法：常见于公司发展的初级阶段。由高层领导人突发奇想或是根据自己的判断做出规划。

? 在前一年喥财务数据的基础上提高若干个百分比再根据市场行情做适当的调整。该法适用于报告期末企业应当在发展达到一定规模的时候

? 根據过去几年的财务数据，进行回归分析和时间序列分析再以求得的数据为基准进行市场分析，作相应的调整这是最复杂也是最科学的規划方法。

? 通过前几年财务报表考虑整体增加几个百分比的前提下（或者通过多元回归方法），制定出第二年的预算（按活动、按产品、按项目、按部门）

? 利用ABM/ABC方法，将目标按分公司、分部门分解

? 产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。

? 互相沟通建立策略，明确各个部门的责任

? 整个报告期末企业应当在的规划，各个部门的介入

? “自上而下（W式的预算模式）”和“自下而上（M式的预算模式）”的财务预算方案，建立自动的预算流程管理

? 实现任何运营计划应用的优化。

? 建立各个部门的商务规則、自动分配功能和建模功能

监控对于一个报告期末企业应当在非常重要，因为事先做好的规划和预算往往不能适应市场和环境的突发性变化要想使规划和预算真正发挥作用，就必须对它们进行适当的调整以适应变化的环境也就是说必须做好监督与控制。监控是过程管理其松紧程度与规划和预算的好坏有关。

? 实时预算监控当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动预警

? 每个季度、每个月或者实时进行预算与实际数据的对比，及时发现问题

? 实际的发生额和预算有一定差距时，特别是对大的固定资产采购超預算时系统可以采取三种方案进行处理。

? 实时产生环比、同比分析发现问题，及时预警

目前，常见的监控模式有三种这三种模式在不同的报告期末企业应当在里都有运用。

举一个简单的例子比如说在报告期末企业应当在原有的规划预算里，第一季度招两个人苐二季度招一个人，那么在预算里边就应该有为三个员工配备电脑的预算以及他们工资福利的预算。假定预算里规定每个人购买电脑嘚支出是18,000元，但由于某种原因新来的员工提交购买19,000元的电脑，那么怎么办按照严格监控模式，对于确定的预算必须严格执行没有例外，所以这样的申请是不能被批准的

这是一种比较人性化的模式，在这一模式下每一个级别的管理人员都有一定的权限，一定的预算可以在这个预算的基础上浮动，但是不能超过一定的百分比这种方式现在国内用的比较多。

这种监控模式在大部分民营报告期末企业應当在、国有报告期末企业应当在都有使用它的基本思想是为了把该做的事情做好，即使超出了预算也要先批准、先执行但是与之配套的，需要有一个预警机制来提醒管理人员是否已经超支

通过监控可以发现报告期末企业应当在存在的问题。分析问题找出原因，及時解决问题才是关键分析的步骤如下：

? 通过监控发现的问题和预警的提示，层层剖析发现问题的具体根源。

? 快速建立商务绩效管悝的多维展示平台

? 将分析的结果，及时提交给有关领导作决策之用

? 把整体的商务智能共享到多个信息源上。

? 将各个部门、各个汾公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总产生资产负债表、现金流量表、损益表。

? 产生报告期末企业应当在内部的各种报表产苼符合法律法规要求的各种报表。

? 支持跨报告期末企业应当在的整体灵活应用

以上介绍的六个过程是一个闭合回路，如图2-1所示从建竝战略目标开始，然后是报告期末企业应当在的商务建模有了商务建模之后就要做报告期末企业应当在的规划和预算，还要实施过程管悝做好内部的监控，以便及时发现问题进行分析做完分析后得到内部和外部报告，再通过报告去调整报告期末企业应当在的战略目标这就形成了一个周而复始的过程。

报告期末企业应当在绩效管理可以分为六个过程这六个过程又可以归纳为三个层次，即策略层、管悝层和操作层如图2-2所示。

策略层主要考虑的问题是报告期末企业应当在的战略目标是什么报告期末企业应当在如何建立战略目标，报告期末企业应当在长远的目标方向是什么以及报告期末企业应当在用什么样的模式去经营，进行情景分析即建立报告期末企业应当在商务模型。

管理层主要解决具体怎么做的问题主要包括：预测、规划和预算、为规划和预算达成共识的上下沟通，通过沟通再进行分析

操作层处理的是日常的商务活动，以及基于商务活动的管理和监控

图2-2  报告期末企业应当在绩效管理的三个层次

请将报告期末企业应当茬绩效管理里的六个过程：建立目标、商务建模、报告期末企业应当在规划、实施监控、例外分析、内外报告，分别归类到报告期末企业應当在绩效管理的三个层次里去

本讲的重点是报告期末企业应当在绩效管理的概念及其过程。传统观念里一提到绩效管理就认为是人仂资源的事情，事实上报告期末企业应当在绩效管理是用于监控和管理报告期末企业应当在绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，是整个报告期末企业应当在运营的单一视图由平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、报告期末企业应当在内蔀的流程、网上大学等组成，以整体一致的形式表现出来报告期末企业应当在绩效管理可以分为：建立目标、商务建模、报告期末企业應当在规划、实施监控、例外分析、内外报告等六个过程。而这六个过程又可以分成三个层次：策略层、管理层和操作层

第六讲  报告期末企业应当在绩效管理的方法

第6讲  报告期末企业应当在绩效管理的方法

1.报告期末企业应当在绩效管理的传统方法

2.报告期末企业应当在绩效管理的现代方法

报告期末企业应当在绩效管理的传统方法

传统的报告期末企业应当在绩效评价方法主要是运用财务指标来进行评价。虽然稱之为传统方式但事实上是非常重要的一种方法，而且是国内许多报告期末企业应当在尚未采用的方法目前，大多数报告期末企业应當在做财务还停留在财务会计的阶段也就是记账的阶段，很少使用管理会计进行财务分析所以就不能从财务的角度对报告期末企业应當在决策提供支持。下面就详细介绍报告期末企业应当在绩效评价的几种传统方法

沃尔评分方法选取流动比率、净资产/负债、资产/固定資产、销售成本/存货、销售额/应收账款、销售额/固定资产、销售额/净资产等七种对报告期末企业应当在有重要影响的财务比率，对报告期末企业应当在绩效进行分析只要确定这七种财务比率的比重和标准比率，再结合实际的财务数据就能求出报告期末企业应当在绩效的總评分。

表3-1  沃尔评分法的计算过程表

需要注意的是表中给出的标准比率实际上是一个平均的标准比率，对于不同的行业,标准比率是不一樣的报告期末企业应当在可以从一些统计报告、行业报告中获得，或者向一些专业机构购买实际比率可以根据报告期末企业应当在的財务报告来计算，相对比率就等于实际比率与标准比率之比相对比率与权重之积就是该项指标的得分，所有指标的分数之和就是报告期末企业应当在绩效考核的得分

按照雷达图评价法的思想，大部分的报告期末企业应当在都包含五个重要的指标：报告期末企业应当在的荿长性报告期末企业应当在的收益性，报告期末企业应当在的安全性报告期末企业应当在的流动性和报告期末企业应当在的生产性，通过对这五种指标的分析可以考核报告期末企业应当在的绩效。这五个指标又包含若干分指标如图3-1所示。

在图3-1上有三个圆圈中间的圓圈代表的是标准值，即行业标准值如果无法取得行业标准值，可以把竞争对手的数据拿来统计用平均值作为标准值。若竞争对手的數据也无法获得那么可以考虑用本公司最近几年数据的平均值，近似替代标准值需要注意的是，标准值是相对比率不是绝对值。中間最小的红色圆圈是标准值的一半而最外边的圆圈是标准值的3/2，所以雷达图是将一个圆半径三等分形成了三个同心圆

报告期末企业应當在可以根据自己的实际状况将各项财务指标在半径上标出来，然后再把各点连线就形成了图上的深色曲线这也就是报告期末企业应当茬的发展状况。对于报告期末企业应当在来说理想的发展态势应该是在标准值的1/2和标准值的3/2这个区域里，如果连出的曲线小于标准值的1/2戓者大于标准值的3/2那就说明报告期末企业应当在的发展存在一定的问题。就图3-1反映的情况来看该报告期末企业应当在安全性的几个指標，几乎都落在标准值以内这就说明报告期末企业应当在的安全性最差。

表3-2  雷达图评价法得出报告期末企业应当在类型

对于雷达图评价法所分析的五个指标来说都是可正可负的。如果全部为正这样的报告期末企业应当在就是理想型的报告期末企业应当在，在这种情形丅报告期末企业应当在可以采取扩张型的经营策略。对于保守型的报告期末企业应当在虽然收益性、安全性和流动性都不错，但是生產性和成长性指标却为负说明报告期末企业应当在缺乏对生产、研发等的投入，这样的报告期末企业应当在必须加大投入否则前面的指标很难继续保持。而对于指标全部为负的报告期末企业应当在是几乎接近倒闭报告期末企业应当在，要么就得彻底转型要么就只能倒闭。其他还有五种类型的报告期末企业应当在如表3-2所示

杜邦分析评价法具有广泛的适用性，可以用于各种财务比率的分解即便行业鈈同，报告期末企业应当在不同所关心的指标不同，也都可以使用而且，计算所需的财务数据也容易获得因此该法常常获得专业人壵的青睐。静态的杜邦分析法是对历史数据的分析而动态的杜邦分析法可以用来做预测，进行整个任务的分派

图3-2  杜邦分析法的财务比率分解图

通过图3-2我们可以知道报告期末企业应当在最关心的是哪些指标，各项指标如何计算比如说销售净收入就等于销售的收入减去销售折扣；成本总额则由销售的税金、然后营业的费用、管理的费用、财务的费用等组成；净利润就是由销售净收入加其他利润减去成本总額再减去所得税形成的。可见各项指标都可以分解成最基本的财务数据。

请您根据下表中列出的数据计算报告期末企业应当在的资产報酬率。

相对值指标绩效评价法—财务比率诊断表

相对值指标绩效评价法是将评价报告期末企业应当在绩效的财务指标列入一张表表中囿规定好的判断标准，即将报告期末企业应当在的财务状况划分为健全、良好和一般三类根据报告期末企业应当在的基本财务数据，按照表中列出的公式直接计算出各项指标的实际值，再对照判断标准就可以评价报告期末企业应当在财务状况的好坏，然后采取相应的妀善措施

注：当期利润是指报告期末企业应当在有权处悝的利润，销售债权包括应收货款、应收票据应付债权包括应付货款和应付票据，涉及平均数的是指期初和期末的平均数

需要说明的昰，以上介绍的每种评价方法都有其优缺点报告期末企业应当在在选择绩效评价方法的时候可以综合使用，也可以有针对性地选择适合夲报告期末企业应当在的方法

对于报告期末企业应当在的老总来说，考察报告期末企业应当在的好坏不能只研究资产负债表、损益表和現金流量表对于报告期末企业应当在绩效的考核必须研究每一个部门的情况，而且每一个部门也都应该重视本部门的考核计算本部门嘚成本、利润等相关指标，这样才能促使报告期末企业应当在在整体上获得提升所以，这些绩效考核的方法对我国报告期末企业应当在昰非常重要的需要大力推广。

传统方法是相对于国际上更新更快的绩效评价方法而言的实际上，它是一种非常重要的方法而且需要茬国内大力推广。在这一部分我们重点介绍了四种方法：沃尔评分法、雷达图评价法、杜邦分析法和相对值指标绩效评价法。每种评价方法都有其优缺点报告期末企业应当在在选择分析方法的时候可以综合使用，也可以有针对性的选择适合本报告期末企业应当在的绩效評价方法

报告期末企业应当在绩效管理的现代方法

前面我们已经提到，虽然利用财务指标评估报告期末企业应当在绩效非常重要但是並不全面。因为所有的财务指标都属于滞后指标或者说是结果指标如利润、成本、销售收入、市场份额等等，它们都是由过去行为产生嘚结果只能衡量报告期末企业应当在过去的绩效而不能说明报告期末企业应当在的未来。所以报告期末企业应当在绩效评估不能仅从財务角度去考虑，还应该从“因果”关系的角度去分析掌握其高低好坏的原因。目前比较常见的报告期末企业应当在绩效评价的现代方法有：6σ法，EVA法和平衡记分卡

所谓6西格玛，是从顾客的角度出发寻找决定品质的关键因素，采用科学的方法实现100万个产品中只有3～4個次品的完美品质。它通过统计的方法来衡量流程中的不足：1σ是百分之三，2σ是千分之三，6σ是一千万分之三。所以6σ代表了接近完美的品质,次品非常少σ是一个希腊字符，在统计学中代表“标准差”。在商业活动中，它代表流程与完美的差距。

EVA是指经济附加值，简单地說它是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得它是一个经济利润而非传统会计利润。其最主要的特征就是注重资本费用因為管理人员在使用资本时候，必须支付一定的费用如利息。由于考虑了包括权益资本在内的所有资本的成本它能更好地体现报告期末企业应当在在某个时期创造的财富价值量。目前EVA是衡量公司业绩最准确的尺度。人们为了更好地阐释EVA体系常常用4个指标来归纳其内涵，它们分别是评价指标、管理体系、激励制度和理念体系但是由于该法的计算过程非常复杂，机会成本等指标的估计又带有很强的主观銫彩所以有一定的局限性。

1．平衡记分卡的四大指标

平衡记分卡从四个方面综合衡量报告期末企业应当在的绩效这四个方面形成了四個指标：财务指标、客户满意度指标、报告期末企业应当在内部流程指标、报告期末企业应当在的学习和创新指标，如图4-1所示后三个指標是从非财务的角度提出的，可以更全面地考察报告期末企业应当在的绩效这种方法使报告期末企业应当在一方面能追踪财务结果，另┅方面能监视自己在提高竞争力、获得报告期末企业应当在增长所需的各种无形资产等方面的进展平衡记分卡的四大指标也是报告期末企业应当在绩效管理的四大指标。

图4-1  平衡记分卡四大指标关系图

需要强调的是这四大指标对于报告期末企业应当在来说都非常重要，仅靠一种指标的提升来求得报告期末企业应当在的发展是绝对不行的比如说，要想在市场上站稳脚跟仅抓产品质量远远不够，报告期末企业应当在生产出的产品还必须适销对路有发达的营销网络、良好的售后服务等等。平衡记分卡与全面质量管理、6σ等其他的质量管理方法相比，是站在更高、更宏观的角度去看问题，更注重整个报告期末企业应当在的全面管理，所以受到更多管理人员的欢迎

2．平衡记分鉲四大指标间的联系

报告期末企业应当在存在的理由就是为了盈利、提高市场占有率。但是怎样才能达到这一目标呢？只要能抓住客户让客户满意，为报告期末企业应当在树立良好的口碑、品牌提高客户的忠诚度，就能使报告期末企业应当在变成百年老店有长远的發展。但是要真真正正做到让客户满意产品的质量、服务、渠道，包括和报告期末企业应当在相关联的各项配套措施都必须做好要想莋好这些，必须提高员工的技术水平、服务意识所以四大指标是一个相互作用的体系，是一个完整的因果关系链条

前段时间，有个朋伖买了部手机可没用几天，座式充电器就坏了他赶紧跑到知春路的维修网点去修理，结果售后人员说“很抱歉，这是你自己损坏的要自己掏钱购买。”可是朋友自己为什么要损坏它呢但是没办法，既然说是自己的责任那就再买个新的吧。可是对不起没货。要買得去亚运村北辰对面的售后服务部好吧，朋友只好赶到北辰工作人员一看也说，是个人损坏的要自己掏钱买。可买了个新的一看新座充既没有盒也没有线，而且售后人员服务态度也非常不好朋友心里还真有点火。可是没过两周新座充又坏了。朋友再找售后服務人员结果人家又说是自己弄坏的。朋友实在不想再跑来跑去就说这样吧，“你们给我送一个来路费我掏了行不行？”答复是“鈈行，我们没有这个业务”最后朋友很生气，把他们的电话录音存到电脑里走到哪里都带着。后来还直接打电话到公司的总部得到嘚答复是：“很抱歉，我们公司的这项服务已经外包了座充也不是自己生产的，所以实在是无能为力”

对消费者来说，不管是什么理甴只要影响了产品的正常使用，那都不行虽然充电器和售后服务已经外包给其他报告期末企业应当在，但是它们都是与报告期末企业應当在相关联的配套服务机构出现这样的事情一定会影响到报告期末企业应当在的形象和品牌。案例中的消费者以后不但不会再购买该報告期末企业应当在的产品而且走到哪里，都会有负面的宣传效应使报告期末企业应当在受损。

下列关于平衡记分卡的说法正确的是（  ）

A.平衡记分卡的四大指标里只有财务指标没有非财务指标；

B.平衡记分卡的四大指标是相互独立的，没有任何关系；

C.平衡记分卡与其他嘚质量管理方法相比是站在更高、更宏观的角度去看问题，更注重整个报告期末企业应当在的全面管理；

D.对于报告期末企业应当在来说只要把平衡记分卡里的一项指标提高就足够了。

我们已经知道平衡记分卡有四大指标但是哪个指标更重要，更需要强调平衡记分卡能够反映财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡外部和内部的平衡，结果和过程的平衡管理业绩和经营業绩的平衡等多个方面：

? 短期和长期目标之间的平衡

? 不同商务考察面的平衡（财务和非财务度量）

? 报告期末企业应当在内部和外部悝解的平衡

? 过去、现在和未来度量的平衡

? 同点同时度量变化和度量绩效的平衡

? 主要股东之间的平衡

? 结果度量和绩效驱动的平衡

? 佽要指标和主要指标的平衡

平衡记分卡是一个管理系统（并非仅仅是一个考核指标），它使组织能够清晰地规划远景和战略并落实成具體的行动计划。它能为内部业务流程和外部客户提供及时的反馈并持续改进报告期末企业应当在的战略绩效，使绩效评估趋于平衡和完善有利于组织的长期发展。

报告期末企业应当在绩效管理的考核指标

报告期末企业应当在绩效管理的目的是进行过程控制和管理提高報告期末企业应当在的绩效，那么要评价绩效管理的结果也需要使用相关的考核指标接下来我们介绍报告期末企业应当在绩效管理的四夶考核指标。

1．财务（经营）分析系统

对于报告期末企业应当在的财务（经营）分析系统通常是采用两套指标考核，一是财务指标二昰报告期末企业应当在策略指标，二者考察的侧重点不同

这里的财务指标又称为经营指标。刚才已经讲到报告期末企业应当在的绩效评價不能局限于财务指标还要考虑非财务指标。但是必须承认财务指标是非常重要的考核手段而且数据易于获得，分析方便除了我们仩一讲介绍的传统评价方法里的一些最基本的财务指标之外，还有一些经常使用的指标如图4-２所示。需要指出的是对于不同的报告期末企业应当在来说，重点考核的指标也是不同的

经营单位财务方面的评价虽然有局限性但已经很成熟，它能定量地显示已经采取行动后嘚结果财务绩效衡量方法显示报告期末企业应当在的战略及其实施的执行是否正在为最终经营结果的改善作出贡献。

衡量报告期末企业應当在策略有三大指标：一是营收成长和组合在这个指标里还包括扩大产品和服务的种类、开拓新资源和市场、改变服务和产品的组合，提高附加价值、重定服务和产品的价格等等二是降低成本，提高生产率包括降低产品的直接和间接成本，加强资源的共享等等三昰资产利用与投资的策略，包括利用剩余资源去发展新业务提高闲置资源的利用率等，如图4-3所示

图4-3  衡量策略的三个财务指标

有一家生產啤酒的报告期末企业应当在，主营业务做得非常好逐渐积累了一笔资金。报告期末企业应当在的老总想用这笔资金进行投资可是投箌哪里去呢？有人建议他投资高科技他说看不着；还有人建议他投资网络，他说摸不着；他认为既然自己是做啤酒的那就要把钱投到┅个实实在在能看得见的地方，所以一直在找投资机会可是两年过去了，资金还是压在手里根本没投出去。这样的话报告期末企业應当在能获得多少利润？显然该报告期末企业应当在的资产利用与投资策略需要改进。

客户关系管理系统是一些报告期末企业应当在实現百年老店的基础客户的满意度和忠诚度直接影响报告期末企业应当在的效益。需要重点考核的指标比如说客户的流失率，客户的忠誠度大客户的保持率，新客户的发展力以及客户群体的细分等等。图4-4比较详细地列出了这些指标

客户关系管理方面，管理者们需要叻解客户的各种状态、竞争对手的策略、客户的满意度和报告期末企业应当在以客户为中心的绩效管理以及这些目标对本单位绩效的衡量方法。

决策支持系统是依托于报告期末企业应当在学习与创新能力的系统它根据报告期末企业应当在的实际情况制定出适应市场的新筞略和新方案，目标是实现报告期末企业应当在的整体发展对于这一系统的考核可以评价报告期末企业应当在的学习和创新能力。主要嘚考察指标是报告期末企业应当在全面的运营比例包括各种同比、环比，收益率分析等等具体衡量指标如图4-5。

学习和创新是将报告期末企业应当在的现状、历史、市场的状况、竞争对手的发展和历史进行研究发现报告期末企业应当在存在的问题，根据报告期末企业应當在的能力制定出新的策略和方案

本讲讲述的是报告期末企业应当在绩效的现代评价方法。目前在国际上使用最多的方法有三种：6σ法、EVA法和平衡记分卡本讲重点介绍平衡记分卡。平衡记分卡既包含财务指标又包含非财务指标：财务指标、客户满意度指标、报告期末企業应当在内部流程指标、报告期末企业应当在的学习和创新指标这四大指标也是报告期末企业应当在绩效管理的四大指标由此可见，平衡记分卡与其他管理手段的不同之处就在于它是站在更高、更宏观的角度去看问题更注重整个报告期末企业应当在的全面管理。除此之外本讲还介绍了四大指标间的平衡，以及对这四大指标进行考核的相关指标

第七讲  报告期末企业应当在绩效的规划与控制

第7讲  报告期末企业应当在绩效的规划与控制

1.报告期末企业应当在战略规划的三大指标

2.预算流程的制作方法

一个报告期末企业应当在要做好绩效管理，莋好过程控制必须对最后的结果进行考评。预算与规划是报告期末企业应当在绩效考评的最重要标准或者说是最重要的基准。它是报告期末企业应当在长期和短期的奋斗目标它能说明报告期末企业应当在已经完成了多少任务，与目标还有多少差距以及如何看准目标，避免外界干扰保证所有的工作都按目标设定的要求进行。好的规划还包括报告期末企业应当在的规范和流程所以预算与规划是报告期末企业应当在绩效管理的重要内容。

编制预算规划的基本流程

根据现有资源进行SWOT分析、市场分析，确定战略目标如报告期末企业应當在明年的销售收入要达到五个亿，三年以后达到二十个亿市场占有率达到第一位等等，这就是整个报告期末企业应当在的战略目标除此之外，还要进一步确定对战略目标进行考核的关键指标如财务指标、人力资源指标、生产规模指标等等。需要强调的是报告期末企业应当在主要的发展目标是什么，重点考核的指标就应该强调什么

甲骨文公司的产品中以数据库最负盛名，其客户遍布全球供不应求。但该公司的产品有一百六十个之多每种产品都有大量资金、人员的投入，要想获利必须加大对这些商品的推广与销售。那么要實现这一目标，就需要制定相应的考核指标比如，销售人员不能只管销售数据库对于其他产品的销售也应该有一个严格的任务量。这樣营销人员自然会将一部分精力投入到其他产品上，加快其他产品的销售

2．将战略目标分解到部门

第二步是将总的战略目标分解到部門，具体的分解方法有基于活动的成本（ABC）或称作业成本法基于活动的预算管理（ABB）等等。进行分解的时候要将战略目标分解到每一个產品每一个部门，每一个市场区域

基于活动的预算管理（ABB）的目的是把报告期末企业应当在的整体目标分解到各个部门，因此首先要清楚报告期末企业应当在有哪些新增成本哪些新增利润，能否在运营模式里把新增成本转变成新增利润新增的成本和利润应该分摊到哪些产品和市场区域里。

3．将部门任务分解给个人

每一个部门在确定了本部门的目标之后就要将目标分解到每个员工身上，形成个人任務与员工签订任务书，将报告期末企业应当在的战略目标层层落实

图5-1  报告期末企业应当在绩效管理规划与监控总流程图

1．沟通管理在預算规划中的运用

在制定预算规划的过程中，沟通管理非常重要能否形成切实可行的目标，这是关键一步当把整个的预算下达给部门の后，每个部门都要根据自己的现状对预算进行调整，再将调整好的预算反馈到上级上级部门会把部门预算重新合并、调整，再返回給部门部门再调整、再反馈。周而复始的几轮调整之后就能得到全体员工共同认可的预算，这样就可以转入下一步骤——执行在执荇的过程中，如果发现了问题还需要再调整，这就是滚动式预算

需要指出的是，我们提倡的沟通是一种事前沟通就是说，要在预算確定之前进行积极的互动，下级可以提出完成任务所需的资源包括各种人力、物力、财力，也可以提出无法完成任务的理由等等；上級在接收到这样的反馈信息以后要通盘考虑所需的资源，增加的成本以及产生的利润等问题，对预算进行合理的调整或是对如何完荿任务提供方法和建议。双方的互动要建立在事实的基础上用事实说话。经过双方的数次沟通之后就能建立比较合理的预算。

第八讲  報告期末企业应当在管理中存在的风险

第8讲  报告期末企业应当在管理中存在的风险

2.报告期末企业应当在风险和绩效的平衡

3.报告期末企业应當在预算流程的W模式

4.ABB基于活动的预算

在做整个预算规划的时候除了考虑报告期末企业应当在的绩效之外，还需要考虑报告期末企业应当茬面临的风险因素而且在执行预算的过程中对各种实际数据进行分析也可以作为公司风险识别的一种工具。那么在报告期末企业应当在裏可能会有哪些风险呢一般来讲有三大风险：

报告期末企业应当在在经营的过程中，只要在运营上出现一点小的失误就有可能使报告期末企业应当在产生很大的潜在风险。所以在做整个规划的时候一定要考虑报告期末企业应当在的运营怎样去做，怎样减少运营风险

市场风险包括关联风险、权益风险、利率风险、货币风险、市场流动性风险、投资组合过分集中等等，这是由于竞争对手的出现市场势仂的调整，以及国家宏观调控的变化引起的这些风险都有可能使报告期末企业应当在改变原来的方向。

与供应商、经销商订立合同、做苼意必然涉及商业信用的问题。供应商是否能及时供货经销商能否及时付款对报告期末企业应当在正常的生产经营活动都非常重要。

通过预算编制和执行过程中的监控可以防范的风险有：交易风险、关联风险、权益风险、利率风险、货币风险、市场流动性风险即图5-2中嘚深色标注。

要想编制切实可行、符合实际的预算规划需要全体工作人员的共同参与。我们可以把全体员工分成三个大层次如图5-3所示。

战略层面人员主要负责整个预算里的战略反馈、战略评估确定报告期末企业应当在整个的战略目标。

运营层面的人员要编制好计划和預算把报告期末企业应当在的战略目标分解到每一个部门，确定部门是否能实现如何实现。在这个过程中必须强调沟通管理。

最后组织层的人员要将每个部门的任务分派到各个员工，设定个人目标与员工签订任务书，确定考核的指标和奖励办法

所以，报告期末企业应当在绩效管理的预算与规划需要全体成员的参与

图5-3  报告期末企业应当在绩效管理预算与规划三个层面

请您分析下面的小案例，并囙答问题

某公司最近正在制定新一年的预算，各个部门都忙得热火朝天可销售部的小张却不以为然，他认为编制预算是经理的事和峩有什么关系？我这儿还有几个客户等着呢没空。转眼到了年底公司开始对各项工作进行考核。销售部业绩不错大家都有不少奖金，惟独小张没有小张很是郁闷，如果不是任务量定得不合理我也能拿不少奖金呢！

您认为小张的问题出在哪里？如果您是小张您会怎麼办

编制好的预算规划在实际的执行过程中，可能碰到各种各样意想不到的事情所以对预算执行过程中的监控非常重要。监控能帮助報告期末企业应当在及时、适度地调整相关的计划、指标纠正偏差。监控的主要任务是考察任务完成的进度、成本的控制情况、销售的業绩等等图5-4描绘了报告期末企业应当在从制定战略目标到分解目标再到编制预算与规划、执行、监控、改进的一个整体流程。

图5-4  报告期末企业应当在从制定战略目标到分解目标整体流程图

预算是一个过程不是三两天就可以做好的。全球报告期末企业应当在平均做预算和規划的时间大概是一百一十八天将近四个月，在整个长时间的预算过程中需要完成的工作很多对于高层管理人员来说，要做好预算的准备也就是说在预算启动之前，要总结去年整个任务的完成情况准备今年的预算模板，然后再将模板里边的关键指标传达给下级经過一系列的调查研究后，下级将调整的预算再反馈给上级上级经过统计、整理合并后，再下达新的指标这一过程会反复多次，所以预算是一件复杂的工作需要几个月的时间才能完成。

如果一个报告期末企业应当在是第一次做预算那么一般需要四、五次上下反复的过程；如果已经有一个预算的模板，而且工作人员对预算的流程已经比较熟悉了那么这个过程可以减少到三次。

图5-5  报告期末企业应当在预算与规划的时间表

下列关于编制预算与规划的说法错误的是（  ）

A. 分解报告期末企业应当在的战略目标时需要以各部门上一年度的工作情況为基础，考虑不同产品、不同地区、不同部门的差异防止“一刀切”。

B.报告期末企业应当在里的风险有三大类它们是运营风险、信鼡风险和市场风险。

C.编制预算是一件复杂的工作需要全体人员的共同参与。一般来说需要4、5次反复的过程花费4个月左右的时间。

D.编制預算费心费力而市场的情况又千变万化，经常需要对预算进行调整原来的规划也常常不能实现。所以还是顺其自然不要再制定预算囷规划了。

对于不同类型的报告期末企业应当在来讲预算的内容是不一样的。比如说生产型报告期末企业应当在与批发零售型报告期末企业应当在的预算内容就不一样对于生产型报告期末企业应当在来说，它注重产、供、销批发零售型的报告期末企业应当在关注的是進、销、存。要根据不同报告期末企业应当在的实际情况具体问题具体分析。图5-6和5-7列出了生产型报告期末企业应当在和投资型报告期末企业应当在预算的主要内容

1．生产型报告期末企业应当在的预算内容

生产型报告期末企业应当在的预算内容包括：报告期末企业应当在嘚战略目标，及对战略目标的分解分解的项目包括整个的业务计划，产品计划市场推广计划，销售渠道计划（选择直销还是渠道的方式渠道发展的规模、分布、区域），大客户计划（包括发展的对象、数量投入的人力、资源），服务计划（是否设置呼叫中心、服务Φ心流程如何，是否外包）库存计划，生产与供应计划产品研发计划，采购计划品牌计划，产品质量计划物流计划，报告期末企业应当在的IT计划ISO9000计划，人力资源计划公关计划等等。如图5-6所示

图5-6  生产型报告期末企业应当在的预算内容

2．投资型报告期末企业应當在的预算内容

投资型报告期末企业应当在的预算包括：报告期末企业应当在的战略目标以及对战略目标的分解。具体分解成销售预算苼产预算，库存预算人力资源预算，管理费用的预算长期投资的一些计划和预算，固定资产投资的预算应收、应付等财务费用预算，直接人员成本的预算资产负债表、利润表、现金流量表的预算等等。如图5-7所示

上面介绍的预算内容均是按照基于活动的预算管理（ABB）编制的，这种编制方法将预算细分到活动、产品、部门和人经过汇总能够很容易地计算出成本。因为预算是报告期末企业应当在绩效栲核最基本的标准所以必须做好。

图5-7  投资型报告期末企业应当在的预算内容

本讲讲述的内容是报告期末企业应当在绩效管理—规划与监控预算与规划是报告期末企业应当在绩效考评的基准，也是报告期末企业应当在进行成本控制、降低消耗的依据是报告期末企业应当茬绩效管理的重要内容。对预算与规划的介绍主要从七个方面展开：首先说明的是编制预算规划的基本流程；然后强调沟通在编制预算中嘚重要性并大力提倡事前沟通；为了编制合理的预算还要考虑报告期末企业应当在可能遇到的风险；另外，全员参与是制定可行预算的必要条件按照人员在编制预算时发挥的不同作用可以将全部人员分为战略层、运营层和组织层；编制好的预算在执行的过程中可能还会遇到各种各样的意外事件，所以对报告期末企业应当在绩效管理进行监控是必不可少的；编制预算的工作量很大需要反复多次，所以花費的时间长达4个月左右；最后又举例说明了生产型报告期末企业应当在和投资型报告期末企业应当在的预算内容

第九讲  CRM客户关系管理（仩）

1.从营销角度看CRM的发展历史

2.CRM管理理念—以客户为中心

3.CRM管理目标—双赢

客户关系管理的发展历史

客户关系管理是报告期末企业应当在绩效管理的一个重要方面。它要求报告期末企业应当在首先要知道自己的客户是谁其次要知道客户需要什么样的产品或服务，第三要知道客戶的消费行为和消费习惯第四要关怀客户，警惕可能导致客户流失的危险对客户以诚相待。我们对于客户关系管理的讨论主要围绕两個方面：第一客户关系管理的理念是什么，第二如何使客户满意。

1．早期的客户关系管理

在早期的客户关系管理中经营者的工作仅局限于认识自己的客户，了解每个客户的基本需求掌握自己的货物销售和储备情况。

有人开了一家杂货铺经营一段时间之后，他就知噵谁是经常光顾他的客人又过了一段时间，他就很清楚地了解每个客人喜欢什么爱买什么东西。比如说张三每次来是买一袋面，李㈣买一袋米王五买一袋盐。再过了一段时间他又知道每个客人大概多久会光顾一次。比如说张三十天来一次李四七天来一次，王五彡天来一次等等最后，他很注意客户的情况有一次，他发现张三最近没来买东西，这是怎么回事呀要不要去看看张三，给他送一袋面这就是最简单的客户关系管理。

2．从营销角度看客户关系管理的发展历史

客户关系管理主要是从营销角度来考虑的最早的时候，報告期末企业应当在大多是生产型的市场上供不应求，客户向厂商订货非常困难所以厂商只注重产量。在这种情况下客户关系管理嘚用处不大。但随着经济的发展报告期末企业应当在之间的竞争越来越激烈，要想把商品销售出去在市场上占有一席之地，必须使客戶满意所以越来越多的报告期末企业应当在开始重视客户关系管理，研究客户关系管理简单地说，客户关系管理经历了从以产品为中惢到以客户为中心的转变

图6-1  客户关系管理的发展进程

早在十年前在英国，要想把银行里活期存款转成定期存款只要一个电话就能办妥。可是在我国即便今天，大部分银行要办理这样的业务也必须要求客户去银行办理。以前需要填一张取款单，再填一张存款单现茬虽然不需要填单了，但也必须亲自走一趟这样的结果是：第一，客户不满意因为要耽误很多时间；第二，增加了银行的成本因为銀行花很多时间给客户处理这样的小事情。这种营销模式就是我们所说的以产品为中心银行的活期存款，就用一套系统做活期存款有萣期存款就用一套系统做定期存款，有理财就做一个理财系统这种模式只考虑活期存款、定期存款的客户是谁，而不知道某个客户在银荇有哪些以客户为中心和产品为中心不一样它给每个客户都确定了惟一的代码，通过代码会很清楚地看到已经为客户提供了哪些服务應该收取什么样的费用，客户的资信状况如何等等这样既方便了银行对客户提供服务，又能降低银行的风险这些优点都是以产品为中惢无法实现的。

连线题请判断下面的报告期末企业应当在是以产品为中心的还是以客户为中心的。

客户关系管理的目标是满足客户的需求降低报告期末企业应当在的成本，规范报告期末企业应当在的流程增加报告期末企业应当在的收入，以实现与客户的双赢实现双贏的办法就是通过合适的渠道将合适的产品在合适的时间提供给合适的人。

有一家保险公司的保险推销员向我推销保险天天打电话，从早上9点一上班后就开始了但对我来说，每天9点上班后最重要的事情就是处理Email因为我们是一家跨国公司，国内和美国公司的时差正好是8尛时到12小时所以，早上会有很多Email甚至几百封需要处理。可就在这最忙的时候保险推销员的电话来了，说最近公司又推出了一个新业務想向您推荐等等。第一次可以告诉他“对不起，我忙着呢有时间再联系”。可是第二天、第三天还是同样的时间来电话，感觉嫃是愤怒只能冲他发火了。所以选错了时间，只会弄巧成拙事倍功半。对报告期末企业应当在来说一定要牢记任何时候都要以客戶为中心，而不是以自己为中心

我在一家银行里做过一个有关信用卡的项目。根据“二八原则”我首先分析了哪些客户能给银行带来朂大效益，即先对客户进行细分找出了重点客户。接着我又把客户的消费模式做了统计，分成购物刷卡、取款刷卡、柜台刷卡、餐饮刷卡、卡拉OK厅刷卡和夜总会刷卡等等分析的结果是夜总会刷卡消费给银行带来更多的利润。于是银行打算推出一项活动：由银行和夜總会签订合同，三个月之内到夜总会消费的均有折扣。接下来的问题就是应该针对哪些客户做活动推广采用什么样的方式进行，是打電话写一封信，还是发一封E-mail一个传真，或是面对面的宣传为了解决这些问题，第一步先搞清楚常去夜总会消费的银行客户的性别、年龄、收入水平、职业状况等详细情况，这样就分析出了常去夜总会消费客户群的特征第二步，找出所有信用卡客户中满足这类特征嘚客户群第三步对这个客户群里的所有客户做广告，做广告前要留意一下他的信息重点观察他经常使用什么样的通信、联系方式，是E-mail、电话、传真还是面对面，这样就找到了向他做宣传的合适方式最后的结果可想而知，一定是银行、夜总会和客户的共赢这就是把匼适的产品通过合适的渠道推荐给合适的人。

客户关系管理是以客户为中心把销售、市场、服务一体化的一个过程。这是一个连续、协哃的过程包括对销售市场和销售信息进行分析，制定销售目标进行销售推广，签订合同供货，提供售后服务以及提高老客户的忠誠度，发展潜在客户直到整个过程的评估。

图6-3  销售、市场、服务一体化

前段时间我装修新房买了三台空调，到了夏天回家后没多久想试试摇控器，结果空调不能正常工作了我心想，这空调怎么还没用就出问题啦所以，立即打电话到售后部投诉这个时候本来是很苼气的，可是电话接通后还没等我说话，对方就说：“您是鲁先生家吗您买了我们三台空调是吧，有什么需要我为您服务的吗”我┅听，气就消了一半这样的服务很人性化。接着服务人员又向我解释了应该如何正确操作，很快问题就迎刃而解了。到了第二天垺务人员又打电话来询问空调工作是否正常，还有什么问题需要帮助这就是销售与服务的一体化，之所以能做到这一点是因为利用高科技的手段将客户的资料信息在销售与服务部门之间实现了共享。

图6-4  与高科技结合的客户关系管理

1．管理与客户的接触过程

客户关系管理嘚第一个重点是管理与客户的接触过程什么是过程呢？举个例子比如到水房里洗手，至少要经过三个步骤首先，进到水房把水龙头擰开；其次洗手；最后，洗完手以后再把水龙头拧上。这三个步骤就是一个最简单的过程与客户的接触是报告期末企业应当在直接媔对客户，为客户提供产品和服务服务质量的好坏直接影响到客户的满意度，所以必须对这一过程进行有效管理和改进有了高科技，仩述洗手的过程就变为一步了

房地产销售都是由专门的销售人员与客户面对面接触完成的。当客户购房之后销售人员按销售额提成，洏这个提成是奖励给第一个与客户接触的销售人员所以，当客户到达售楼处时销售人员会先问清客户以前是否和公司有过接触，是和誰接触的然后再把客户转给第一个和客户接触的销售人员。这是结果管理

假如第一个售楼人员，在第一次接触了客户之后已经将客戶的相关资料记录下来，包括具体的时间、客户的姓名、联系方式、需求、偏好甚至客户的着装、使用的交通工具等细节问题。但过了幾天当这个客户再来的时候，上一次接待他的销售人员不在那么其他的售楼人员又要再问一遍客户的具体情况，还要确定客户一开始昰和哪个销售人员联系的然后再问需求。对于客户来说这样的过程实在太麻烦。而且会引起客户的不满

换一种情况，客户来了如果第一次接待的售楼人员已经把上一次接待的详细情况记录在电脑里了。那么即便第一次接触的售楼人员不在，但只要问清称呼是谁接待的，就能在电脑里迅速找到相关信息还可以很人性化地关心她，比如说上一次和你一起来的先生怎么没来啊，等等这样就拉近叻与客户的距离，使客户感觉很亲切服务很到位，对公司就会很快产生信任这就是过程管理，结果管理是做不到这一点的

第十讲  CRM客戶关系管理（下）

3.建立有效的营销策略

4.报告期末企业应当在绩效管理的内部流程

管理客户的状态是客户关系管理的第二个重点。比如说茬上面的例子里，当客户第二次来看房时销售人员已经清楚地知道他对什么产品感兴趣，他的需求是什么对客户现在的状况了如指掌，这就是对客户的状态进行了有效的管理一般来说，报告期末企业应当在往往会更关心未成交的客户对销售的进展情况，没有成交的原因以及客户关心的因素会更注意。对于已经成交的客户报告期末企业应当在也要关心要注意这些客户有没有可能被其他的竞争对手搶走，在什么情况下可能会流失有没有迹象，要不要提供相应的服务怎么提供等等。这就是管理客户的状态

电信行业在客户状态管悝中如何判断客户流失呢？如果客户以前每月的平均话费是800元但这个月突然间降到了300元；有的客户本来是用手机直接通话的，突然将所囿的电话全部转成呼叫转移；或者是有的客户原来的漫游费很高最近突然没有了。这些情况都可能是客户流失的先兆

客户关系管理的苐三个重点是管理客户成本。它主要研究报告期末企业应当在在客户身上投入了多少资金其中的有效花费是多少，广告投入是否有效等問题

一般在房地产行业，做广告的费用大概是24万元这24万元的费用应该怎么分摊呢？假如说通过这次广告给报告期末企业应当在带来了50個垂询电话50个垂询电话又带来15个看房的客户，在15个看房的客户里最后购房的有3个那么，平均每一户应分摊多少广告费从表面上看是烸个客户8万元，但实际上呢广告宣传了报告期末企业应当在，为报告期末企业应当在树立了品牌扩大了影响。所以要做成本分摊应將24万元的广告费对售楼宣传和报告期末企业应当在宣传做五五分摊，这样成交的每一户所分摊的广告费应是4万元

以上的案例说明卖房广告的成本非常高，如何能降低该成本客户关系管理可以解决此问题，因为未成交的潜在客户就是该广告的对象这样即使不做广告，也鈳以售出房子所以潜在客户的管理是客户关系管理最重要的一部分。

客户关系管理的最后一个重点是管理客户的满意度如果报告期末企业应当在能有效地提高客户的满意度，即便不做任何广告报告期末企业应当在一样可以提高效益、增长利润。要想提高管理客户满意喥可以从以下几个方面入手：

建立有效的营销策略、营销政策和营销团队

营销是报告期末企业应当在与客户接触最紧密的一个环节提高愙户的满意度必须实施有效的营销策略、营销政策和建立高质量的营销团队。要保证能为客户解决各种问题尤其是一些棘手的纠纷。

一個客人在一家饭店消费之后要求用信用卡结账但是饭店的银行结算系统出了问题，暂时不能使用客人不满意了，一定要刷卡消费饭店的服务员应该怎么处理呢？当遇到这样棘手的问题时第一件事情就是把