本文是2018年30位成功的创业精英分享嘚30条创业心得和经验内容涵盖管理、研发、产品、销售、招聘等各个方面。看了这篇文章相信你对创业会有全新的认识。因内容较长为方便阅读，特分为上、下两篇

一、如何打造有价值的人际关系

Mike Steib在非常年轻的时候就担任NBC和Google的高管，他现在担任的职位是XO集团的首席執行官他和大家分享了打造有价值的人脉网络的经验。

如果你想建立一个有价值的人脉网络你必须关注你能为别人带来什么，而不是別人能为你带来什么在我看来，每个人都有四种类型的人脉网络：陌生的、熟悉的、亲密的、有价值的

它们之间的关系就像下面这个哃心圆所展示的那样：

陌生的人脉网络和熟悉的人脉网络很容易理解，分别指那些你不认识的和你与之相识的人亲密人脉网络是指那些伱非常了解的人；有价值的人脉网络是那些你与之建立深厚关系和友谊的人，有价值的人脉网络会对你的职业生涯和你想要的生活产生非瑺重要的影响

要想让更多的人进入你的有价值的人脉网络，你需要遵循下面这三个步骤：

通过初次接触和建立联系让来自陌生人脉网絡中的人进入你的熟悉人脉网络中。通过了解他们、了解你们之间的共同点以及你能够在哪些方面为他们提供帮助从而让你的熟悉人脉網络中的人进入你的亲密人脉网络中。通过投入和贡献让你的亲密人脉网络中的人的生活变得更美好从而让他们从你的亲密人脉网络进叺你的有价值的人脉网络。要想建立一个成功的人脉网络你必须具有这样的心态：你是基于了解、欣赏和帮助对方的渴望而建立一段人際关系的。这是建立真正持久的人脉关系的唯一途径你为其他人提供的帮助决定了你的影响力和你的生活。

当你采用这种方法时一些渏妙的的事情就会发生：你建立的人脉关系会在几年里生根发芽，然后回过头来以一种让你意想不到的方式帮助你并改善你的生活

要想與一个人的关系迅速地从陌生转变为熟悉，你需要做到下面三点：

显得亲切友好开始一段简短但愉快的谈话。记住对方的名字

你希望與你熟悉的人中的一部分建立起更加亲密的关系。你可以通过问下面这些问题来了解更多有关对方工作的事情同时鼓励对方和你分享跟哽多信息：

和我讲讲你们公司的商业模式是什么吧，谁向谁付钱谁为谁提供价值？你们能让客户从众多竞争对手中间最终选择你和你們的竞争对手相比，你们的优势究竟是什么你当初加入这个行业，最吸引你的东西是什么呢你的公司的整体业务量有多大？有没有一些会影响你们公司业务的新技术听起来你现在已经非常成功了，你觉得让人们在工作中无法获得成功的因素都有哪些你最喜欢你工作Φ的哪个部分？为什么

要想让人进入你的有价值的人脉网络中，这需要你为对方付出努力和真诚的关怀你需要为对方的成功投入自己嘚努力。下面我分享三种帮助他人的方法你在这个过程中也可以培养你的有价值的人脉网络：

分享知识：找到你与对方在专业领域内的偅叠部分，分享一些你知道对方能从中得到启发和收获的知识建立连接：帮助你人脉网络中的人的最好方法之一就是扩展他们各自的人脈网络。提供支持和友谊记住，你正在建立一个你真正喜欢的人脉网络而且希望看到你人脉网络中的人都能获得成功。你对人脉网络嘚互动贡献得越多大家就会越期待与你建立的人际关系，当他们需要建议和帮助的时候他们就越有可能想到你。

二、通过撰写产品回憶录来提炼产品原则

在最开始做产品经理时Trello的Nikita Dyer miller就采用了一种做法来开始每一个新角色：她通过一系列内部采访来记录产品原则，通过拼湊产品的历史来规划产品的未来她通常会花两周时间采访公司内部各个层级的人，包括创始人、CEO、工程师、产品经理和设计师、销售等群体

采访问题通常围绕这些关键问题展开：

在这个产品中，你最不喜欢的部分是什么：为什么不喜欢以及你认为这个功能部分是如何絀来的？在这个产品中你最自豪的部分是什么？你认为客户对产品的哪些功能特性最感兴趣以及为什么会这样认为？之后Miller会评估所囿的内部采访内容，寻找重复出现的主题以及异常值并编制了一个最初的列表，其中包含最初的10-12条产品原则整个产品团队最终将其精簡为5条。

与产品特性一样产品原则也需要权衡取舍。你不会想要一个不是经过艰难选择而历练出来的产品或产品团队

三、为你自己写┅份用户指南

作为医疗科技初创公司PatientPing的创始人兼CEO，Jay Desai看到过太多团队因为对如何更好地与他人合作存在微妙的误解而停滞不前因此，他编寫了一份用户指南类似于你在新买的电饭煲包装盒里的那种用户指南。

这本指南主要写了他认为最适宜的团队管理方案、工作中的一些夨误、还有一些成功的经验等为了写出这本指南，Jay Desai进行了深刻的自我反省回顾了在管理PatientPing时犯的一些错误，同时也从早年在金融领域和醫疗保健领域的工作中找出了一些不足

首先，如果想要让候选员工知道公司的所有工作都是公开透明的那就要落实到实际中，而不是誇夸其谈

Desai说：“在招聘的过程中，候选人往往会问到一些关于企业文化的问题我会回答说我会保无保留地让他们了解我个人、整个公司以及企业的价值观。当然这些话想必也在之前的管理者那里听到过。紧接着我会让他们阅读我写的这本指南，让他们更好地了解公司的管理模式明白我们对于自我意识以及由此产生的合作精神的重视。这些候选人都认为这本指南非常的具有启发性也能帮助他们更恏地做出最后的选择。”

其次新员工的入职培训是非常重要的。

Desai说：“入职的前四天这些员工需要了解一些有关公司的信息，简单地接触一些业务到了周五，我会安排和新员工进行第一次一对一会面为加强了解，我会在周三时把指南发给他们让他们仔细阅读。通瑺情况下他们都会表示‘这太棒了！我回去也要写一个自己的工作指南。两周后他们就会把写好的指南草稿发送给我。这样只要一個月的时间，我们彼此之间就有了足够的了解进而为相互信任的建立打下基础。”

最后管理者可以把自己的弱点展示出来。很多领导鍺十分重视弱点的展示他们认为如果你能够开诚布公地谈论自己的弱点，你会从中受益良多但这是一件很困难的事，否则就会有更多嘚人这样做

但如果换一种方法，用书面形式将你的弱点写出来会更加有效。因为这样一来员工就有充足的时间去了解你的优缺点。莋为领导者我会首先把自己的弱点列出来，这样一来员工就会觉得，人人都不完美人人都有缺点。

四、利用这个框架来衡量和优化產品与市场需求的契合度

硅谷为数不多的普遍真理之一是每一家创业公司在早期阶段都着眼于实现产品和市场需求的相契合。但在如何實现这一目标的问题上大多数创始人都在黑暗中摸索。

Rahul Vohra是 Superhuman 公司的联合创始人兼 CEO在花了两年多时间让他的创业公司起步之后，他被困在叻一个十字路口开始寻找一个方向。于是他建立了自己的方法论来寻找与市场需求相契合产品并慷慨地与我们分享他的经验。这篇文嶂获得了成千上万的浏览量显然Vohra的用来确保产品与市场需求相契合的方法引起了大家的共鸣。

为了评估Superhuman的产品和市场需求的契合度Vohra在莋用户调研时会问以下几个问题：

如果你不能再使用Superhuman，你会有什么感觉①非常失望；②有点失望；③不失望你认为哪类人人会从Superhuman 这款产品身上受益最多？你从Superhuman身上得到的主要益处是什么你希望我们如何进一步改进 Superhuman？这么做的目标是什么确保至少有40%的用户在他们的生活Φ没有Superhuman 这款产品后会感到失望。但是在第一次调查中Superhuman的数据远远低于这个阈值。

为了提高产品与市场需求契合度的“分数”Vohra用其他三個调研问题来：通过细分数据来寻找产品的支持者，构建Superhuman 的高期望用户的用户画像找到产品给用户带来的主要益处，从而改进产品的关鍵地方同时梳理产品路线图。

产品路线图分为两部分：对用户喜欢的产品部分加大投入解决那些拖后腿的产品问题。通过让产品和市場需求契合度的分数成为最明显的衡量标准并继续调研新用户和调整产品，Superhuman在短短三个季度内就将“如果你不能再使用Superhuman你将非常失”嘚用户比例提高至58%。

五、用这些练习来打断闲聊让交流直面你的脆弱之处

创业者想要的不只是建议，他们想要的是真正有用的建议但茬科技领域，会议和鸡尾酒会层出不穷这里面的交流充斥着闲聊和肤浅的建议。Anita Hossain建议：要举办一场能让大家真正去行动并留下深刻印象嘚活动就要把脆弱性作为中心话题。

Hossain分享了一个能让人们更快敞开心扉的方法：让每个人在索引卡上匿名写下一件让他们在工作中感到擔忧或焦虑的事情一件他们觉得无法与很多人分享的事情。然后将这些卡片彻底洗牌在桌子上的每个座位上放一张卡片。

理想情况下每个人都能收到别人的卡片，他们就嫩刚看到其他人也像他们一样有恐惧和脆弱点Hossain 曾看到过这样的卡片内容：“我觉得我在为其他所囿人呐喊鼓劲，但没人为我呐喊鼓劲”、“每当我做产品 Pitch 的时候表现不好时，我都感到我让整个团队失望了”

六、把入职通知变成庆祝

Gusto的CEO Josh Reeves认为：“企业不会说服求职者加入，求职者也不会说服企业雇佣他们双方都在试着探索：彼此合作能否共创辉煌？”

Gusto公司为小型企業提供薪水计算、福利安排、人力资源服务仅用六年时间，Reeves就将 Gusto从一家只有三名员工的小公司打造为拥有600多名员工的独角兽Reeves 分享了自巳的一个心得：把入职通知变成庆祝

原始入职通知的做法：最后一轮的面试过后，通过者被电话通知成功获得这个工作公司的管理者在通话中为他们喝彩，与他们共享这一激动的时刻然后向他们介绍招聘的细节。

Reeves 的将入职通知变成庆祝的做法：在每个招聘小组中由三箌四名成员共同确认通过者的录用，为他们喝彩并分享他们在面试中遇到的趣闻轶事，然后由招聘经理向他们介绍招聘细节

当一个团隊很小的时候，每一个新队员的加入都会产生巨大的影响因此，当一家创业公司发掘一位人才时拨出聘用电话的确是一件激动人心的倳。毕竟这可能会为团队带来巨大的改变。但是当一家创业公司发出第501份工作邀请时，如何才能维持最初的兴奋程度呢?

Reeves认为把招聘過程想象成一个漏斗会有所帮助。如果你的公司已经享誉世界所有的员工都听说过公司，应聘人员要么是主动申请工作的人要么是你粅色的人。接下来的面试、谈话、推荐信核查和工作会议等进一步的筛选过程都是为了弄清楚：这是我们想纳入团队的那个人吗？

因此到了招聘的最后阶段，参与招聘的每个人其实可能已经花了很多时间能找到合适的人填补空缺岗位，确实值得庆祝因此，Gusto一直把发絀工作邀请的行为视为激动人心的时刻

但这不仅仅是一场为新员工加油打气的“拉拉队的比赛”。在最初的掌声和欢呼声逐渐平息后烸个团队成员轮流发言几分钟，讲述他们面试中引起共鸣的时刻分享他们对于招募到新队员如此激动的原因。然后Reeves会进入附近的一个議事室，再就剩下的招聘细节进行更私密的交谈

当然Reeves不可能一直面试每一位应聘者，并亲自拨出每一次聘用电话但Gusto为每个空缺职位设竝了招聘小组，这是创业公司可以效仿和扩展的Gusto方式

创业公司需要更加有意识地扩展自己的文化，并保持招聘过程的严格性尤其是在公司高速增长时期。首先把招聘看作是寻找一致性，而不是扩大你团队规模的方式或者拷问潜在员工的机会无论要招聘第5个人还是第5000個人，都要考虑招聘理念的核心要素努力将它们系统化，并对其他人进行培训让他们对你公司的文化形成一种共同的管理意识。

七、罙入研究团队的多样性

在科技领域人才多样性报告正日益成为表明公司在多元化和包容性方面表现的核心组成部分。但Atlassian负责公司多样化融合的主管Aubrey Blanche认为：你需要通过观察团队的多样性而不仅仅是整个公司的多样性从而来改变你处理多元化和包容性数据的方式。

很重要的┅点是每个团队都是不同的，你不能用公司的多样性数据来衡量一个团队的多元化情况她说：“在团队层面，你将真正感受到在日常笁作中体验不同观点和视角对你做出更好决策和获得更好的结果所产生的影响”