09-1709-1709-1709-1709-1709-1709-1709-1709-1709-17最新范文01-0101-0101-0101-0101-0101-0101-0101-0101-0101-0101-0101-0101-0101-0101-01小站会根据您的关注，为您发现更多，
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中旭股份(/)拥有管理培训、管理咨询、英才教育、文化传播等核心业务，通过管理培训、管理咨询、企业人才孵化等专业服务为企业提供最具实效的系统解决方案。并且拥有执行力培训核心课程：《实效管理总裁班—执行模式》、《实效管理骨干班—执行方略》等，执行力培训学习心得体会,通过开展深化作风建设提高执行力活动,使员工认识到什么是执行力以及执行力的重要性。电话：400-700-1112
团队执行力建设方法
& & 执行计划
& & 在完成计划编写之后，项目经理 需要将计划分发给每个团队成员，然后给成员提供需要的资源，由成员开始执行计划。此过程除非项目 经理 还兼职技术角色，通常需要做的事情不多，假如你在此阶段非常辛苦，通常是因为计划作的不够好。&
& & 在晚餐项目中，因为我还兼职小工，所以比较忙，这会儿已经开始淘米、下米、洗菜、切菜等活动。&
& & 团队建设&
& & 首先，项目经理需要懂得团队发展的阶段（形成、震荡、规范、成熟），其次项目经理必须熟悉各种领导（指导、教练、支持、授权）、管理风格（民主、独裁、自由、官僚），并在合适的时机采用合适的风格。此外，项目进行中，难免出现困难、挫折和打击，团队成员的士气会低落，严重影响项目绩效。
& & 此刻，项目经理需要采用各种手段激励团队，让团队充满干劲。激励的关键有几点，第一点，要想激励别人先激励自己；第二点，必须懂得人们做事的动机；第三，要根据团队成员的特定采用恰当的激励手段；第四，在恰当的时机来激励。&
& & 在晚餐项目中，因为我们就两个人，彼此非常熟悉，所以团队震荡期非常短，形成后迅速到达规范期。启动项目时我采用了自由式的风格，大家各抒己见，来讨论各种可能性；我做计划的时候采用了民主式的风格，因为我爱人属于做饭方面的专家，民主式可以广泛征求团队成员的建议；在执行中，我采用了独裁式，严格要求我们执行既定的计划；在接近工作完成，我采用了官僚式的风格，对晚餐执行中的问题、经验、进行了记录和总结。
& & 关于激励，是每时每刻必做的事情，我爱人不断赞美我洗菜的专注、切菜技术的进步；我也时刻保持谦虚谨慎，用求知的眼神向她请教、用崇拜的目光欣赏她的成果。总而言之，我们保持了优良的团队作风，大家充满激情的、充满快乐的完成项目的工作。&
& & 管理团队&
& & 再熟悉的成员，也会有摩擦，再好的团队，也会有冲突。项目经理必须了解冲突常见原因，熟悉冲突常用解决策略（问题解决、强制、撤退、妥协、调和、合作）和使用时机，能够迅速的解决团队中出现的冲突，并且注意及时、私下、合作这些基本原则。及时就是越早越好，因为冲突开始的时候大家不会情绪化；私下就是不要在正式场合，给对方面子，不让对方下不来台；合作就是本着解决问题共同进步的态度，不是要追究谁的责任、证明谁是对的、谁是错的。&
& & 在完成项目执行期间，我和我爱人发生了二个冲突，分别采用了不同的措施进行解决：
& & 第一个，在做花生黄瓜时，我想用刀切，而不是拍黄瓜。我爱人指出来必须拍，我问为什么，她解释拍出来的味道鲜美，用刀切味道会受菜刀的影响。因为她是专家我听她的，问题得到解决；
& & 第二个，在洗菜过程中，我突然想起来需要写点东西，于是擦手计划去电脑旁边，我爱人根据计划指出来，我洗菜必须按时按质量完成。我不服还想去写东西，我爱人采用了强制的手段：如果我去写东西，这段饭就不做了。我采用了撤退的策略，放弃写东西的念头，乖乖继续洗菜。
& & 验收成果&
& & 很多人会误解，以为项目成果的验收是项目收尾的事情，其实不然，在执行过程中，可以随时对完成的成果进行验收。验收包括两个步骤，一是质量是否符合要求，二是得到干系人（通常是上级）认可。在实际项目中，得到认可非常重要，因为认可后的才可以要求付款。&
& & 在晚餐项目中，我们随时进行验收，如淘米工作完成时，我对淘完的米进行检查，我爱人进行认可；洗菜完成时，我对洗完的菜进行检查，我爱人进行认可；切好菜之后，我对菜切的大小数量进行检查，我爱人进行认可；在炒菜工作完成时，我爱人自己品尝咸淡对菜质量进行检查，我进行认可；这些都属于阶段性的成果验收。&
& & 应对变化&
& & 在项目进行中，项目的环境可能发生变化，如此前的假设不再成立，或者因为发生了风险，项目的计划可能需要调整。变化是必然的，为了应对变化，在必要的情况下我们需要变更项目计划。这需要在项目启动时，就确定变更的流程、变更审批的组织（在大型项目中通常由高层组成变更控制委员会ccb）、变更的文档制度。
& & 监控风险&
& & 在项目执行过程中，项目经理需要密切关注已经识别的风险是否发生？发生的风险是否应对？应对的效果是否达到？同时还需要识别新的风险。实践中，需要定期召开风险会议来实现上述目标。具体会议召开的次数，需要看项目的阶段、项目的规模来确定。&
& & 在晚餐项目中，因为我们识别了可能的风险，并采取了应对措施，基本没有出现新的风险。&
& & 在项目执行和监控中，项目经理需要做两类事情，一是管项目，对项目绩效的管理；一是管人，对团队的管理。第一类事情比较容易，只要懂得必要的技术知识、制定了完整的项目计划，按计划进行即可。最难的是第二类，如何管理项目团队 。由于我们国家的发展背景，目前大多数企业中项目管理 者都是技术出身，对技术很熟悉，对管理很陌生。面临的最大挑战就是如何由技术到管理、如何在思想、能力、行为方面做出转变。
如何解决策划执行力难的问题？
& & 没有执行和成交的策划，就是废话；不能执行和成交的策划，就是无能。这是一句听起来刺耳却极为实用的大实话。我从实战营销经理人转为专业策划的第一天开始，就是这样警醒和严格要求自己的。因为我讨厌卑躬屈膝，更反对装清高，我是用智慧和实干赚钱的商人，我为企业创造的一定是他们无法创造的价值，因此我必须挻着腰板快乐、坦然地要银子、数银子。
& & 严格才会出精品，倾注才会出成就，正因为有了对自己严格的要求，才有了与众不同的策划执行心经---高度和角度。，。在两种极端式的策划执行中，纯指挥型的执行，通常是有眼界，没格局，虽然他们也很想干，却找不到执行的精准方法和路径。最终留给客户的印象是：一群只会说不会做的空想&砖家&。
& & 策划执行，最忌讳的是什么事都插手干，什么问题都想解决。这正如一个产品，其功能如是万能，那注定是个无用、失败的产品。对于策划执行人员来说，派驻到企业中，大多企业从上到下均会以景仰、探测的认知对待他们，一有机会就会提出各种问题，而这时，执行人员一定要懂得合理的拒绝，萎婉地转移话题。要不然自己很有可能被落入话套，尤其是面对企业中部分有相当阅历，老奸巨猾的家伙时，更是要不露声色的回绝。可以说，在这一点上有太多的策划执行人员露了马脚，掉了链。
& & 因为他们在客户的声音中，还真把自己当成了老师，或硬着头皮装老师，甚至他们中还有许多人自负地认为自己就是老师。其实，营销策划执行人员最大的优势在于销售，一切脱离了此内容的话题或工作，绝对不要轻易地发表自己所谓的&高见&，或者当个真实的倾听者。大胆地拒绝，并不会为你的价值减分，相反还会为你的价值加分，更加彰显你的高度和深度。说实在，每个企业中，那些能在相关岗位谋得一官半职的人，都有自己的刷子，策划执行者千万别拿着鸡毛当令箭，到头来自己中箭了都不知道。
& & 时刻保持警醒，时刻保持专注，这才是执行的价值前提。当然，对于其中可能会影响到整个项目执行进程的因素，要作好规划，该砍的人坚决要砍，但我们千万不要冲到最前面当侩子手，这样会显得稚嫩、毫无高度。我们需要做的，是对需要处理的人或事进行强力的利害分析，一次不行再来一个次，让企业主从根本上认识到此事的严重性，不处理都不行。然后，再安排企业相关人员或部门按照我们的处理思路，落实就可以了。
& & 再说角度：是一种思维和认知。对于策划执行，有许多行内人士有一种共识，认为与客户的员工打成一片，称兄道弟就是执行到位，就一定会实现执行成果。殊不知，这是一种让自己完全暴光在敌人枪下的认知误区。因为人一旦对周边的环境太过于熟悉就会失去危机感，尤其是以策划人的身份出现在企业中，熟稔后打成一片，什么事都讲，什么屁都放，而自身的价值和高度却在一点一点地递减。
& & 有过执行经验的都知悉，客户相关人员对自己的了解越多，项目推进的问题也变得越来越多，管控的难度也同时加大。这深层的原因是因为我们的策划执行人员在不自不觉中忘记了自己的角色和身份，在一团和气的空间中丧失了执行人员最重要的职业危机感。
& & 且这中间如遇客户中的高人，我们的执行人员会突然发现，自己在客户面前已脱得连底裤都没有了，反观对方还挂着一条裤衩，谁输，谁赢，不言而喻。如此，我们的执行怎么能够顺利推进，我们又怎么能够体现与众不同的价值呢？在我看来，身为策划执行人员，时刻需要切记，我们是做项目的，不是客户的员工，若即若离才是上道，只有具备此种角度的职业认知，才不会在执行中迷失方向，才会时刻保持清醒、专业的头脑，取得执行的成果。& &&
& & 策划执行，非做指挥官，也非工程兵，只说不干，什么都干，均是执行的误区。学会借力，懂得借心，重要事情干，重要阶段干，重要时期退出，这才是策划执行的真正价值，这也一定是适合客户、有益于客户、有益于策划公司的最合适执行方式。
& & 学习：
提升员工执行力的10个方法
& & 谈到企业执行力，特别是提升企业员工 的执行力更是重中之重。在此，提出提升的十大方法:&
& & 1、通过企业执行力文化的塑造与建立，逐步影响员工，进而提升企业员工执行力。因为在企业文化中蕴含执行力文化，会对员工在执行力方面的改变有着重要和长期作用，起到非常重要的积极作用。&
& & 2、建立良好的沟通渠道，及时收集并反馈信息，协调内部资源有效解决问题，促进员工执行力的提升。因为通过建立良好的沟通渠道，使得沟通起来方便快捷，避免传递信息不到位或传达错误引发工作 出现被动；同时通过及时收集并反馈信息，进而协调内部资源及时解决遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，确保各项工作的顺利和有效开展。&
& & 3、管理人员依据工作目标，制定合理制度与方案，常抓不懈，充分发挥检查、监督与激励作用。因为如果管理人员没有做到常抓不懈或缺乏检查、监督和激励措施，容易使得员工感觉没有督促或干好干坏一个样等等，进而引起员工在工作时会出现懒散甚至捣乱现象。&
& & 4、管理人员（特别是一线管理人员）充分发挥工作强有力的执行力带头作用。员工执行力的强与弱往往跟直接领导有着直接关系，所以作为管理人员需要充分发挥工作时执行力的带头作用，建立工作雷厉风行的工作习惯（但绝不是莽撞盲打），充分发挥管理人员的模范和带头作用，积极引导员工朝着正确的方向前进，确保按时保质保量地完成各项工作任务与目标。
& & 5、构建合理的工作流程，明确工作目标，明确员工分工，做到职责清晰，提供工作方式方法。因为如果缺乏合理的工作流程，容易让员工工作起来不顺畅；如果缺乏工作目标，容易让员工工作起来很茫然；如果缺乏明确分工，容易让员工工作时出现扯皮现象；如果工作方式方法不得当，容易让员工工作起来事倍而功半。&
& & 6、结合员工的观念、心态和工作实际，建立行之有效的执行力培训体系，提升员工工作能力与意愿。因为企业员工在工作过程重存在不清楚该做什么、该怎么做、做到什么程度、何时何地做等问题，所以这就需要结合工作实际与员工的观念心态进行有针对性地培训（包括理论培训、现场培训等），进而提升员工的工作能力与意愿。&
& & 7、积极选用执行力强的人员，并通过树立标杆发挥影响作用，促进提升企业员工的执行力。根据岗位需要，积极选用执行力强的人员，使之带领或带动局部执行力的提升，同时根据实际需要，树立执行力强的员工作 为标杆，进而促进和影响其他员工。&
& & 8、建立具有适度压力的工作氛围，使得员工具有适度危机感，进而有助于提高员工的执行力。因为员工在适度压力的工作氛围中工作会建立危机意识并形成危机感，进而转换为工作动力，有效促使提升员工的执行力。&
& & 9、积极深化和提升企业员工责任心，进而转化为内部工作动力，提升员工的工作执行力。因为具有很强执行力的员工往往具有高度责任心；通过积极深化和提升员工的责任心，使得从工作意识、工作态度、工作能力上升到工作责任心和责任感，进而转换为工作的内部动力，促进工作执行力的提升。&
& & 10、让员工积极参与提出合理化建议，积极参与基础作业标准的制定等等，并了解企业愿景与战略，有助于提升执行力。因为让员工参与提合理化建议和制作作业标准等，既能利用员工智慧，又能员工感受到被重视，同时还使得员工在执行自己参与制定的内容时积极性更高，进而有效地提升执行力；让员工了解企业愿景与战略，使得员工认识到企业发展前景，进而认识到发展的空间等，使得自身逐步融入企业，有助于员工提升执行力。
执行力不到位的十个因素
& & & &在中旭与很多中层干部交流的过程中，执行力永远都是干部心中的痛,说了没做,重点关注的问题被遗漏,执行效果不佳,不到位的情况等现象是反应最多的.如何认识这种现象,把这个常谈不衰的难题在自己的管理过程中使其影响降低到最小,本文从多个角度给予了分析不到位的问题。
& & & 1、目标 不确定
& & & 还记得高露洁的广告词吗&&&我们的目标是&没蛀牙&！目标很明确，把目标再放大&令牙齿更加坚固&。有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行 力的时候，先明确我们要做什么，正确定位目标后，目标可以放大，具体可将目标设定为&基本目标&、&挑战目标&和&极限目标&。有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。
& & & 2、战略不清晰
& & & 没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略。这也是执行力 大打折扣的重要原因。美国原零售业巨头凯玛特公司，起初从事低端的产品销售，在遭遇零售业巨头沃尔玛公司的竞争打击后乱了阵脚，于是改向经营高端百货产品，在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特（target）的竞争，结果这家曾经是美国第三的零售业巨头凯玛特在战略上迷失了方向而走向失败。凯玛特的失败就表明，战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略将会为企业 换来沉重的代价。
& & & 3、指令不明确
& & & 高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行中必然打了折扣。
& & & &4、渠道不畅通
& & & &渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。
& & & 5、人员不到位
& & & 没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折。
& & & 6、结构不合理
& & & 机构臃肿，结构混乱、职责不清、&学非所用、用非所长&，导致组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，工作效率低下。
& & & 7、职责不清楚
& & & 每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。
& & & 8、轻重不分
& & & 眉毛胡子一把抓，没有关键和重点以及先后顺序和轻重缓急。企业应遵循&二八&效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点。清晰了重点环节和轻重缓急，有的放矢，执行力效率才能更好的发挥出来。
& & & 9、跟踪不到位
& & & 我们经常听到有的领导常说的一句话：&不管过程，只要结果&，其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。
& & & 10、标准不统一
& & & 什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。
如何提高企业执行力？
& & 提高执行力的关键在于每一名员工真正明确和履行各自的岗位职责，在其位、谋其政，心往一处想，劲往一处使，形成执行合力。
& & & 1、提高执行力，各级领导要起到&领路人&的作用。
& & &领导&的职责无非两条，一个是&领&，一个是&导&。所谓&领&，就是要率先垂范，以身作则，不搞特权，充分发挥领导的模范和带头作用。所谓&导&，就是要在&领&的基础上，把握方向和大局，及时解决遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，积极引导广大员工朝着正确的方向前进，促进企业的发展。
& & & 2、提高执行力，各级中层干部要切实发挥&桥梁&作用。
& & & 中层干部的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对下级负责；既要吃透上级精神，把领导的意图完完整整地向职工传达，又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。好的主管人才要能独立思考及独立行动，只要最少的指示，就能去执行工作。一位主管的主要责任是，指导他手下员工的活动&&他们的工作。指导就是指示领导，因此好的主管人才，一定要像领导者一样能统御及思考。
& & & 3、提高执行力，普通员工要充分发扬&蜜蜂&精神。
& & & 普通员工的本职就是落实，就是执行。要进一步树立大局意识、责任意识和学习意识，加强理论知识和业务技能学习，全面提高自身素质，充分发扬&蜜蜂&那种兢兢业业、任劳任怨的精神，扎实高效地干好自己的本职工作，不折不扣地落实上级精神。
& & & 抓住了执行力的根本&&队伍建设、流程规范、提升士气这个铁三角，再加上&没有任何借口 &的精神，没有任何借口&&体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，一种完美的执行能力。我们需要的正是这种精神的人，他们想尽办法去完成任务，而不是去寻找任何借口，哪怕看似合理的借口。
企业执行力三大流程管理
& & & & 企业之所以存在，就是为了向顾客提供有价值的产品和服务。企业为此所进行的各种有序的活动，就构成了企业的流程，通过这些流程，企业将投入转化为产出。对于企业而言，流程就是一组为顾客创造价值而又互相关联的活动。
　　由于企业完成活动方式的多样性和活动承担者的复杂性，使企业流程呈现出各种形式，为了便于对流程问题进行分析，有必要对流程进行分类。
　　美国哈佛大学教授安东尼将企业的经营管理分成三个层次：
　　（1）战略计划层：企业的决策层，主要任务是企业目标的设定和为实现目标所实施的资源配置；
　　（2）管理控制层：即中间管理层，是为实现企业目标有效地利用资源的具体过程；
　　（3）操作控制层：即下层管理层，是为确保特定的业务能够被有效率地执行的过程。
　　结合我国企业具体情况，可以将企业流程分为战略流程、管理流程和业务流程。
　　（1）战略流程内容：企业的价值取向、目标、战略规划、产品或服务的定位、资源配置等；
　　（2）管理流程内容：人力资源管理、技术设施管理、质量管理、财务管理等；
　　（3）业务流程内容：市场营销管理、设计开发管理、生产管理、储运管理、服务管理等。
　　总的来看，战略流程决定了业务流程的方向，而管理流程则是战略流程和业务流程的有力支撑。不可否认，管理流程相对业务流程而言，要复杂得多。管理活动本身要为业务流程创造良好环境，提高运作效率，除了单独存在之外，还常常渗透于业务流程当中（比如和质量管理）。　
　　从的角度来看，流程是构成企业执行力的主动力，决定了企业执行力的最高水平。而计划（任务分派），则对企业执行力中的内部角色具有非常重要的影响，决定了流程能够在多大程度上发挥其功效。资源配置，一方面取决于企业政策的倾斜，一方面取决于任务的需要，而任务的需要则决定了企业执行力中工具要素的专业化程度和心态要素中的强度。
　　所以，执行力企业运行体系由流程管理、目标管理和全面预算管理三个部分构成，其核心思想是通过流程管理明确业务运营方式，通过目标管理细化发展战略，通过全面预算管理进行有效的资源配置，从而构建了执行系统的整体框架。
　　企业的所有经营管理及业务活动都是由各种流程构成的。这些流程最终输出的是企业提供给顾客的产品和服务。因此，流程的质量和效率也就决定了经营管理的效率和最终产品和服务的质量。可见，流程决定了企业的任务处理方式和业务运营方式，决定了企业创造价值的方式，也限定了企业在市场竞争中所能够创造的价值的上限和企业获利空间的上限。由于企业的流程管理决定了企业的管理质量，所以其应该是企业经营管理的核心工作。
怎样提高企业的执行力呢?
& & 执行力一定是先知而后行,只有建立在&知行合一&才有良好的效果。所谓知，就是知道怎么去落实企业的要求，知道了，就具备了基本的执行的能力。
& & 所谓行，就是落实推动的能力，是由&知&到&行&的实践。很多企业往往都是在知的层面就出现了问题,没有把传达的让员工知道的任务按调理细化和分解,而是误以为自己懂了,管理层也应该懂了,管理层懂了,员工一定也懂了.用一两句话或者语言而泛泛而谈,另外在行的方面也是如此,以为自己能力能够轻松驾驭的事情,员工也会如此,殊不知员工的能力或心理素质还达不到这个层面,所以一定要简单在简单,直接在直接才可以做到&行&之有效.&
& & 知是什么呢?要知道执行的规则、方法、要领、标准等。知道还分为了解，知道，熟悉，生巧等几个方面。&
& & 行又是什么?行动的指导思想，行动策略、行动的要领，行动的注意事项，行动的方案，行动的应变的办法、行动的考核办法等。&
& & 了解了&知行合一&接下来就是执行中的流程和进度,首先是按照命令和规则做事的过程，简单讲就是根据企业的要求，服从去行动，按企业规则去做事,按照预定的计划去行动的过程制定做事的计划并去实施。将想法通过创新规划变成现实的过程，是更策略性地完成任务.
& & 企业在执行过程中会不会出现一些问题呢?怎样提高企业的执行力呢?&
& & 为了避免出现问题我们还要注意执行中的几个要素：&
& & （1）沟通：&
& & 沟通是有效执行的前提，有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。有效地提高执行力，在一般情况下首先要进行充分地沟通，对完成目标任务取得较为一致的认同。否则，上面再好的决策经过中、下层执行的&七折八扣&，就会走样。&
& & （2）协调：&
& & 协调是有效执行的手段。协调内部资源。首先是尽可能调动可利用的资源参与到决策的执行工作中，调动各方的积极性与创造性，以向目标迈进。其次要对相关的资源进行科学合理的调配，组合等，包括分工、配合，以追求资源的最优化发挥作用。最后，要消除各方资源之间存在的相互抵制，互为负面影响的作用。&
& & （3）反馈：&
& & 反馈是有效执行的保障。执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场占有率等情况，以趋利避害&
& & （4）责任：&
& & 责任是有效执行 的关键。首先所有参与执行的人员必须持以负责的态度去工作，为实现企业 的决策目标而奋勇向前。其次，权利与责任同在，授权与负责共存。既要向相关的各级的执行负责人授权，接受授权的各级人员亦要承担起执行的责任。最后，责任及业绩要以客观的评判体系，进行评价或考核，并配合以相应的奖惩。&
& & （5）决心：&
& & 决心是有效执行的基石。有多大的决心，做多大的事。执行人的决心好坏大小，直接影响执行的结果，一开始就注定成败。狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！专注，坚持这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面！成功就象一扇门，如果战略这把合适钥匙我们已经找到，那么现在需要的只是我们把钥匙插进去并朝正确的方向旋转把门打开。&
& & （6）奖罚：&
& & 坚定的决心很重要，良好的沟通很重要，信息不可少，协调内部资源也不可缺.但他们哪个是首要影响因素？都不是！离开了奖罚分明，以上因素都成了可有可无的因素，甚至是负面因素。唯分明的奖惩才是最基础、最有效的保证。只有在此基础上，再加上其它因素的贡献，才能使执行力 强上加强。沟通技巧培训、团队管理培训、企业文化培训、也是近期大家关注的热点
企业管理与执行力
& & &许多文章对的论述中，强调了管理者的执行能力 与企业的执行能力是两个完全不同的概念。管理者的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。而这里的企业执行能力很大程度上要求的是由每位员工组成的团队组织或部门的执行能力的强弱是在管理者普遍执行到位的情况下而具备和提高的执行能力。
& & 美国abb公司董事长巴尼维克曾说过：&一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。&每一个企业的管理者人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。
& & 其实这种观点极为片面。管理者 参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。管理者常常会从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业 存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题。
& & 对企业管理者来说，只有那些参与到企业运营当中的管理者，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。为此，管理者必须亲自执行四个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营、选择知道团队有效执行的手段，并在此过程中落实各项计划。
& & 中国企业界谈执行问题的时候，许多企业会本末倒置，为了迅速见到成效而牺牲对企业制度与文化的建设。管理者应当懂得企业持续增长的源泉，在于制度与文化对&人性中善的弘扬与恶的抑制&，只有在这样一个&道&的前提下，对执行&术&的追求才有意义。
& & 科学的程序是执行的保障
& & 管理者如何利用执行力 这把双刃剑击败对手？如何摆脱执行怪圈，不做执行的奴隶？答案就是完善科学的决策和执行程序，下面几个环节是执行的重要保障。
& & 首先、目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可检查，本身不能模棱两可，并且管理者应在企业内应建立一种&执行文化&，在建立企业执行文化的过程中，管理者的示范作用非常大，从某种意义上说，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。
& & 要让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。
& & 其二、要有明确的时间表。讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，永远有完不成的任务。
& & 其三、顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。就象余士维先生在论述成功的职业经理人中的要求是一致的：解决事情分为a、很重要、很紧急；b、很重要、不紧急；c、不重要、很紧急；d、不重要不紧急。
& & 其四、指令一定要明确简明。指令是否明确也是当管理者最重要的工夫之一。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认管理者是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。在执行力下放的实际工作中，多问一句话和少说一句话的效果往往大不一样，执行中很注重一些细节的落实与跟踪。
& & 其五、管理者 要注重培养并具备1.领悟能力；2.计划能力；3.指挥能力；4.协调能力；5.授权能力；6.判断能力；7.创新能力等方面的能力。同时要下属做出承诺，比如：&第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有问题？&既要看相应的资源条件具不具备，又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜能力。
& & 其六，要跟进，定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能唯制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预测和判断。跟进与过程控制对管理者来说也是重要的一项工作。
& & 最后，执行要有反馈机制，这样形成管理工作闭环。强调正强化和负强化，整个企业 各部门和层级执行会形成一个高效运转着的机械功能系统，他们之间是环环相扣的链条关系，而从链子断的地方就会很快得到反馈点的信息，在这其中哪个环节出现了问题，哪个环节执行力 不到位，是管理者还是员工的执行力出现了问题就会一目了然。
执行力是什么？
& & 无数企业低效不是因为缺乏制度和管理，而是缺乏一流；无数企业死亡不是死于竞争和市场，而是死于没有执行力。&
& & 执行力是什么？服从就是执行力。&
& & 管理是一种权利，服从是一种义务。授权的目的是让服从。用授予你的权利，服从这个权利内必须承担的义务。&
& & 服从是管理的第一要素。只有良策没有服从，任何良策都是空话；只有制度没有服从，任何法律都是空文。&
& & 任何规章制度都需要服从才能 发挥效力，若不能服从，再好的孙子兵法也解救不了任何战争的燃眉之急！没有服从，再好的灵丹妙药也治不了一个小小的感冒！
& & 不服从指挥的兵不是好兵！&
& & 上级的指示就是命令，军人之所以有最良好的作风，就是因为军人的天职是无条件的服从。阅兵式上，所有人都在感慨他们站的那么笔挺，走的那么端正，步伐那么整齐等等。这些都是服从，无条件的服从！所以才有军纪言明，才能行动有力！&
& & 当然，你可能会说如果上级的指示是错误的，那我也要服从吗？那岂不是盲从吗？&
& & 如果对指示无法理解，当时可以沟通，沟通时虽有民主，但只有集中！无论沟通的结果怎样，最终都要无条件的执行。因为权力也是责任，上级的授权是上级的责任，你没有执行上级命令而另辟蹊径，那就是自己给自己授权，那必须要同时想到自己授权要承担的责任。如果你担不起这份责任，那就把权还给上级，无条件执行！马谡失街亭而失首级，也是因为不服从而不得不承担自我授权的责任。
企业执行力建设
& & 在企业 经营中、如何既能科学做事，最大绩效产出，又能发展中平衡人性需求，最大限度让经营软性能力主导企业发展品牌效应呢？这需要根据企业发展阶段，原始资源积累状况，企业经营效益需求、及企业现存矛盾等方面综合协调！
& & 任何一家公司的经营能力，在时下竞争激烈市场环境中、都更多会从结果角度来衡量，本也无可厚非，这是与发展息息相关的，一个初创企业，首要问题在于如何生存去，这个时候企业更多考虑目标计划如何能落地，达成目标，为了绩效，可能在执行上要求更高，甚可以适度牺牲成员对领导力需求；
& & 反之，一个成熟企业，拥有了众多资源积累上，稳定条件下，对企业文化的一味忽略，也必然造成员工缺乏归宿感，企业发展动力不足，士气受挫等现象的发生。
& & 同时、根据行业、企业人才素质结构要求的不同，在以管理执行力、文化领导力的取舍上也是偏重不一，需要企业在经营力的设计上合适规划，能够最大限度促进综合绩效增长。
& & 方向基准上的落实、靠目标、计划，目标、计划在流程基准上落地是执行，强有力的执行力、意味着企业具备科学管理模式。
& & 执行力是管理模式的核心部分，执行力的核心在于效益和效率产出的结果展示，如何正确的解读执行力，有很多值得思考的地方，也是多年来在经营管理与咨询中的诸多总结结论，与大家分享。
& & 发现，在要求高效益过程中，许多片面理解了执行的含义，很多时候我们借鉴军队的执行力、却忽略了政治思想工作同等重要，强烈要求的同时，须予以缓冲情绪压力，反之、往往事与愿违、对立的原委也在此。
& & 企业使命是发展愿景基础上利益最大化为目标的，这与军人保家卫国、守土安邦的本质上是有出入的；如何转化、是非常关键的；部分优秀企业家以轻利重业，把人与平台很好的融合，看作事业、以众人为发展的使命构建企业，其执行力往往超群也在此。
& & 做、为谁做，如何让大家真正深刻理解做的价值与意义，是十分关键的，这是深邃的原则，绝不是我们很多企业管理者所谓的执行，以强迫、手段、甚至压制达成目标为初衷、是完全不同的；前者方式不结合企业中、长期发展目标来，无异于杀鸡取卵、得不偿失、实不可取。这也是许多企业人心涣散，离心离德、企业毫无生气的根源所在。
& & 一个企业良好地执行力，是需要让大家明白为什么做，让大家心甘情愿为着设定的目标而做，并且深刻理解制度和各种措施，这个组织才能走的更远。
& & 毛主席塑造为共产主义奋斗愿景与打土豪、分田地远近目标相结合，就是鲜活的案例。
& & 执行力就是在短、中、长期利益目标基础上的自动自发、心甘情愿、深刻理解结果产出的一种激励能力。
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