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?当咳嗽或打喷嚏时，会把口腔或鼻腔内的液滴喷出2米以外．联系以前学过的知识，想想这会对他人带来什么危害
当咳嗽或打喷嚏时，会把口腔或鼻腔内的液滴喷出2米以外．联系以前学过的知识，想想这会对他人带来什么危害？我们应该怎样做呢？
喷嚏反射，俗称&打喷嚏&或&打嚏喷&，是鼻黏膜受刺激所引起的防御性反射动作。 打喷嚏要注意方法,千万别因为忍喷嚏憋出病,打喷嚏是肌体从鼻道排除刺激物或外来物的一种方式。打喷嚏，帮助清洁鼻部,从鼻道排出过敏物. 打喷嚏时掩饰喷嚏,捏着鼻子，会造成脑压增大，所以还是用手遮掩一下侧过头去，打喷嚏就行了！
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> > >危机管理及中国传统文化带来的启示危机管理及中国传统文化带来的启示 21:39:04 作者：李浩 浏览次数：485　　　　危机管理及中国传统文化带来的　　绪论　　进入新世界以来，随着社会的发展变化日趋加速以及全球信息化程度的提高，世界上每日无不爆发着这样或那样的危机。尤其是进入信息时代伊始，各种媒体的出现并日趋成熟，信息传递通道更广阔，人们对信息的获取也更为方便迅捷，然而，对信息真假的辨别能力及自我言论的责任意识还有待提高，由于公众舆论而造成的危机也更为频繁。美国《危机管理》一书的作者史蒂文·芬克的调查结论：危机就像死亡和税收一样不可避免。危机年年有，最近特别多，只是2010年，就先后发生了丰田汽车召回门，惠普蟑螂门，富士康13连跳事件，霸王洗发水致癌事件，真功夫“排骨门”事件，腾讯qqVS奇虎360大战事件等一系列危机事件。　　然而，现实中很多人对危机管理不甚了解，危机来临时手无所措结果可想而知。纵观近些年出现的这些危机，虽说有效的危机管理不一定能彻底避免危机的出现，但未必不可减少危机带来的损失甚至转危为机，甚至让原本该是各种天灾人祸的受害者能逃得一难转危为机并从中获利。因此，无论对个人、企业还是政府，学习和掌握有效的危机管理显得至关重要。本文通过对危机及危机管理的简要概述以及重新思考并通过中国传统文化的一些经验的总结的指导，希望探讨学习怎样进行有效的危机管理。　　一、危机理论概述　　（一）危机理论的起源及发展　　危机的概念是由凯普兰最先提出来的。凯普兰认为，每个人都在不断努力保持一种内心的稳定状态，保持自身与环境的平衡与协调。当重大问题或变化发生使个体感到难以解决、难以把握时，平衡就会打破，内心的紧张不断积蓄，继而出现无所适从甚至思维和行为的紊乱，即进入一种失衡状态，这也就是危机状态。简言之，危机意味着稳态的破坏。危机形成的过程大致分为以下几期：危机前状态、易感期、重整期。（/wiki/index.php?doc-view-4405）赫尔曼(HERMANN)：危机是指一种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁且作出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。　　福斯特(FORSTER)：危机具有四个显着特征：即急需快速作出决策、严重缺乏必要的训练有素的员工、相关物资资料紧缺、处理时间有限。罗森塔尔(ROSTER)：危机对一个社会系统的基本价值和行为架构产生严重威胁，并且在时间性和不确定性很强的情况下必须对其作出关键性决策的事件。巴顿(BARTON)：危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、资产和声誉造成巨大的伤害。班克思(BANKS)：危机是对一个组织、公司及其产品或名声等产生潜在的负面影响的事故。里宾杰(LERBINGER)：对于企业未来的获利性、成长乃至生存发生潜在威胁的事件。他认为，一个事件发展发展为危机，必须具务以下３个特征：其一该事件对企业造成威胁，管理者确信该威胁会阻碍企业目标的实现；其二，如果企业没有采取行动，局面会恶化且无法挽回；其三，该事件具有突发性。（.cn/article/187/18736.html）　　（二）危机的定义　　关于危机的定义还有很多，这里列出六种。（/view/735524.htm）　　1、危机是当人们面对重要生活目标的阻碍时产生的一种状态。这里的阻碍，是指在一定时间内，使用常规的解决方法不能解决的问题。危机是一段时间的解体和混乱，在此期间可能有过多次失败的解决问题的尝试。　　2、危机是生活目标的阻碍所导致的，人们相信用常规的选择和行为无法克制这种阻碍。　　3、危机之所以是危机，是因为个体知道自己无法面对某种境遇作出的反应。　　4、危机是一些个人的困难和境遇，这些困难和境遇使得人们无能为力，不能有意识的主宰自己的生活。　　5、危机是一种解体状态，在这种状态中，人们遭受重要生活目标的挫折，或其生活周期和应付刺激的方法受到严重的破坏。它指的是个人因某种破坏所产生的害怕、震惊、悲伤的感觉，而不是破坏本身。　　6、危机的发展有四个不同的时期：（1）出现了一个关键的境遇，并分析一个人的正常应付机制是否能够满足这一境遇的需要；（2）随着紧张和混乱程度的增加，逐渐超越了个人的应付能力；（3）需要解决问题的额外资源（如咨询）；（4）可能需要转诊才能解决主要的人格解体问题。　　（三）企业危机的特点　　对于企业而言，危机通常具有以下几大特点：　　1.突发性：危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。　　2.聚焦性：进入信息时代后，企业危机的信息传播比危机本身发展要快得多。媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。　　3.破坏性：由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。　　4.紧迫性：对企业来说，危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放,并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。　　5、信息资源紧缺性：危机往往突然降临，决策者必须做出快速决策，在时间有限的条件下，混乱和惊恐的心理使得获取相关信息的渠道出现瓶颈现象，决策者很难在众多的信息中发现准确的信息。　　6、不确定性：事件爆发前的征兆一般不是很明显，企业难以做出预测。危机出现与否与出现的时机是无法完全确定的。　　二、　　什么是危机管理？百度百科上给的解释是：危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。　　（一）企业危机管理的内涵　　危机管理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，总结危机发生、发展的规律，对危机处理科学化、系统化的一种新型管理体系。危机管理的要素有：　　1、危机监测　　危机管理的首要一环是对危机进行监测，在企业顺利发展时期，企业就应该有强烈的危机意识和危机应变的心理准备，建立一套危机管理机制，对危机进行检测。企业越是风平浪静的时刻越应该重视危机监测，在平静的背后往往隐藏着杀机。　　2、危机预警　　许多危机在爆发之前都会出现某些征兆，危机管理关注的不仅是危机爆发后各种危害的处理，而且要建立危机警戒线。企业在危机到来之前，把一些可以避免的危机消灭在萌芽之中，对于另一些不可避免的危机通过预警系统能够及时得到解决。这样，企业才能从容不迫地应对危机带来的挑战，把企业的损失减少到最低的程度。　　3、危机决策　　企业在调查的基础上制定正确的危机决策。决策要根据危机产生的来龙去脉，对几种可行方案进行对比较优缺点后，选择出最佳方案。方案定位要准、推行要迅速。　　4、危机处理　　首先，企业确认危机。确认危机包括将危机归类、收集与危机相关信息确认危机程度以及找出危机产生的原因，辨认危机影响的范围和影响的程度及后果。第二，控制危机。控制危机需要根据确认的某种危机后，遏止危机的扩散使其不影响其他事物，紧急控制如同救火兵刻不容缓。第三，处理危机。在处理危机中，关键的是速度。企业能够及时、有效地将危机决策运用到实际中化解危机，可以避免危机给企业造成的损失。　　(二)危机管理分类及处理方法　　不同类型的危机，处理的方法存在着很大的差异。在处理危机前，烽火猎聘总经理认为企业首先确定危机的类型，以便于有针对性地采取对策。企业组织面临的危机主要有八种：信誉危机、决策危机、经营管理危机、灾难危机、财务危机、法律危机、人才危机、媒介危机。　　1、信誉危机。它是企业在长期的生产经营过程中，公众对其产品和服务的整体印象和评价。企业由于没有履行合同及其对消费者的承诺，而产生的一系列纠纷，甚至给合作伙伴及消费者造成重大损失或伤害，企业信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。　　2、决策危机。它是企业经营决策失误造成的危机。企业不能根据环境条件变化趋势正确制定经营战略，而使企业遇到困难无法经营，甚至走向绝路。如巨人集团涉足房地产项目——建造巨人大厦，并一再增加层数，隐含着经营决策危机。决策失误没有能够及时调整而给企业带来了灭顶之灾。　　3、经营管理危机。它是企业管理不善而导致的危机。包括产品质量危机、环境污染危机、关系纠纷危机。　　第一，产品质量危机。企业在生产经营中忽略了产品质量问题，使不合格产品流入市场，损害了消费者利益，一些产品质量问题甚至造成了人身伤亡事故，由此引发消费者恐慌，消费者必然要求追究企业的责任而产生的危机。　　第二，环境污染危机。企业的“三废”处理不彻底，有害物质泄露，爆炸等恶性事故造成环境危害，使周遍居民不满和环保部门的介入引起的危机。　　第三，关系纠纷危机。由于错误的经营思想、不正当的经营方式忽视经营道德，员工服务态度恶劣，而造成关系纠纷产生的危机。如运输业的恶性交通事故、餐饮业的食物中毒、商业出售的假冒伪劣商品、银行业的不正当经营的丑闻、旅店业的顾客财务丢失、邮政业的传输不畅、旅游业的作弊行为。　　4、灾难危机。是指企业无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等造成巨大损失的危机。危机给企业带来巨额的财产损失，使企业经营难以开展。　　5、财务危机。企业投资决策的失误、资金周转不灵、股票市场的波动、贷款利率和汇率的调整等因素使企业暂时资金出现断流，难以使企业正常运转，严重的最终造成企业瘫痪。　　6、法律危机。指企业高层领导法律意识淡薄，在企业的生产经营中涉嫌偷税漏税、以权谋私等，事件暴露后，企业陷入危机之中。　　7、人才危机。人才频繁流失所造成的危机。尤其是企业核心员工离职，其岗位没有合适的人选，给企业带来的危机也是比较严重的危机现象。　　8、媒介危机。真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性，以及报道人员观察问题的立场角度有所不同，媒体的报道出现失误是常有的现象。一种是媒介对企业的报道不全面或失实。媒体不了解事实真相，报道不能客观地反映事实，引起的企业危机。二是曲解事实。由于新科技的引入，媒体还是按照原有的观念、态度分析和看待事件而引起企业的危机。三是报道失误。人为地诬陷，使媒体蒙蔽，引起企业的危机。　　（三）危机管理方法　　1、做好危机预防工作　　危机产生的原因是多种多样的，不排除偶然的原因，多数危机的产生有一个变化的过程。如果企业管理人员有敏锐的洞察力，根据日常收集到的各方面信息，能够及时采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少到最小程度。因此，预防危机是危机管理的首要环节。　　（1）树立强烈的危机意识。企业进行危机管理应该树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业的员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，将危机的预防作为日常工作的组成部分。首先，对员工进行危机管理教育。教育员工认清危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机发生。在企业生产经营中，员工时刻把与公众沟通放在首位，与社会各界保持良好的关系，消除危机隐患。其次，开展。危机管理培训的目的与危机管理教育不同，它不仅在于进一步强化员工的危机意识，更重要的是让员工掌握危机管理知识，提高危机处理技能和面对危机的心理素质，从而提高整个企业的危机管理水平能力。　　（2）建立预防危机的预警系统。预防危机必须建立高度灵敏、准确的预警系统。信息监测是预警的核心，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。预防危机需要重点做好以下信息的收集与监测：一是随时收集公众对产品的反馈信息，对可能引起危机的各种因素和表象进行严密的监测。二是掌握行业信息，研究和调整企业的发展战略和经营方针。三是研究竞争对手的现状、进行实力对比，做到知己知彼。四是对监测到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出预测，并在必要时发出危机警报。　　（3）建立危机管理机构。这是企业危机管理有效进行的组织保证，不仅这是处理危机时必不可少的组织环节，而且在日常危机管理中也非常重要的。危机发生之前，企业要做好危机发生时的准备工作，建立起危机管理机构，制定出危机处理工作程序，明确主管领导和成员职责。成立危机管理机构是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。危机管理机构的具体组织形式，可以是独立的专职机构，也可以是一个跨部门的管理小组，还可以在企业部门设置专职人员来代替。企业可以根据自身的规模以及可能发生的危机的性质和概率灵活决定。　　（4）制定危机管理计划。企业应该根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应该囊括企业多方面的应酬预案。在计划中要重点体现危机的传播途径和解决办法。　　2、进行准确的危机确认　　危机管理人员要做好日常的信息收集、分类管理，建立起危机防范预警机制。危机管理人员要善于捕捉危机发生前的信息，在出现危机征兆时，尽快确认危机的类型，为有效的危机控制做好前期工作。　　3、危机处理的理论依据（先生的危机公关5S原则）　　1、承担责任原则（SHOULDERTHEMATTER）　　危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。　　实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秤，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理，我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。　　2、真诚沟通原则(SINCERITY)　　企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。　　真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚“，则一切问题都可迎刃而解。　　(1)、诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。　　(2)、诚恳。一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况，重拾消费者的信任和尊重。　　(3)、诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。　　3、速度第一原则(SPEED)　　好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多，社会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。　　因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。　　4、系统运行原则(SYSTEM)　　在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。　　危机的系统运作主要是做好以下几点：　　(1).以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以企业高层应以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力。　　(2).统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。　　(3).组建班子,专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。　　4).果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。　　(5).合纵连横，借助外力：当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。　　(6).循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段,就会前功尽弃，甚至引发新的危机。　　5、权威证实原则(STANDARD)　　自己称赞自己是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄，在危机发生后，企业不要自己整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。　　（以上摘自着名危机公关专家游昌乔先生创导的“危机公关5S原则”）[3]　　（四）危机的善后工作　　危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响。危机发生后，企业形象受到了影响，公众对企业会非常敏感，要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响。　　1、进行危机总结、评估。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。　　2、对问题进行整顿。多数危机的爆发与企业管理不善有关，通过总结评估提出改正措施，责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容。　　3、寻找商机。危机给企业制造了另外一种环境，企业管理者要善于利用危机探索经营的新路子，进行重大改革。这样，危机可能会给企业带来商机。　　总之，危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划。企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时，应将危机管理创新放到重要的位置上。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。成功的企业不仅能够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。　　三、中国传统文化对有效危机管理的启示　　（一）和而不同，求同存异（敌对与共赢）　　春秋战国时代，老子就已提出过“推己及人”的思想。上课时，也时常听张老师提到这么一句话“美己之美，美人之美，美美与共，天下大同。”这句话是什么意思呢？其实，主要就是提倡“求同存异，和而不同”的思想。　　（http://yangzhaiwenping./blog/static//）　　《明朝那些事儿》一书中写到万历首辅张居正为实现治国大略，哪怕牺牲当年一起奋斗的同僚也在所不惜时感慨道：在中国历史上，共同创业的人大都逃不过“四同”的结局——同舟共济——同床异梦——同室操戈——同归于尽。从政如此，从企何如。　　纵观最近发生的一些危机，其实，很多最初都是由一个个小小的分歧造成的。例如，真功夫家族内讧事件，从1994年创业至今，“真功夫”已在全国拥有300多家门店。正当蔡达标想通过引入使真功夫由家族化变身社会化时，公司内部的管理危机暴露了。而危机的导火索却是缘于股权对等这一低级“失误”。蔡、潘二人各自拥有47%的均等股权，使董事会很难独立决策，即使蔡达标争取到PE的6%的支持，也难以落实。　　故而，中国人创造性的提出“和而不同”的思想。试想，在利益出现分歧时，不要敌对，而是选择共赢很多问题便不再是问题。——真功夫家族内讧的怨与痛　　（二）舍得之道，吃亏是福　　中国智慧里，就是不舍不得，舍就是得。舍得既是一种生活的哲学，更是一种处世与做人的艺术。舍与得就如水与火、天与地、阴与阳一样，是既对立又统一的矛盾体，相生相克，相辅相成，存于天地，存于人生，存于心间，存于微妙的细节，囊括了万物运行的所有机理。万事万物均在舍得之中，达到和谐，达到统一。要想找到你自己的代名词，也同样一个道理，要懂得舍得。　　要得便须舍，有舍才有得。一个装满了水的杯子，要么喝掉，要么倒掉，才能再装，这道理并不深奥，可惜这个简单的道理好像专治那些自以为聪明的家伙。这是日本思想家玲木大拙讲烂了的一个有关禅的故事。人生实难，大道多岐。你不可能走遍天下所有的路过后，再来选择一种自以为平坦稳妥，不出丝毫纰漏的路来走，世界上没有这等千载难逢的好事，等着你去捡个大便宜。　　俗话说得好，吃得小亏，才能占得大便宜。能吃亏是做人的一种境界，会吃亏是处事的一种睿智。能够吃亏的人，往往是一生平安，幸福坦然。不能吃亏的人，在是非纷争中斤斤计较，他只看局限在“：不亏”的狭隘的自我思维中，这种心理会蒙蔽他的双眼，势必要遭受更大的灾难，最终失去的反而更多。吃亏决不亏，惜福才有福！　　（三）居安思危，事先预测　　有人说：企业最大的危机就是没有危机意识。中国着名儒家典籍《孟子》一书中有《生于忧患，死于安乐》一文，文章采用举例和道理论证相结合的方法，层层深入地论证了“生于忧患，死于安乐”的观点。忧患意识是指一个人内心的关注超越自身的利害、荣辱、成败，而将世界、社会、国家、人民的前途命运萦系于心，对人类、社会、国家、人民可能遭遇到的困境和危难抱有警惕并由此激发奋斗图强，战胜困境的决心和勇气。忧患意识是中华民族自古以来的精神传统之一，它代表一种高尚人格，体现的是一种社会责任感和历史使命感。忧患意识作为一种文化传统，渊源至深。从一定角度来说，正是中华文明孕育和包含的忧患意识，才使中华民族历经磨难而不衰，始终屹立于世界民族之林。　　我国有一个关于古代神医扁鹊的故事。说扁鹊有兄弟三人，大哥医术最高，当疾病尚表现在皮肤气色上时，他就已经观察出，并简单地给病人服几剂药就好了，但大家以为他只能治小病，故名声不出乡里；二哥医术差一级，要等疾病已进入到病人的肌骨，才识别出并治好，但名声反而到了州郡；三弟扁鹊，医术最低，非要等到疾病已进入腑脏，病人已行将就木了，才知道去医，大动干戈，将之救活，结果反被尊为神医，举世闻名。所以，真正高明的危机管理并不是危机发生后再启动应急措施，而是善于发现问题、并且把危机扼杀在萌芽阶段的问题管理。　　故事说明了危机预测的重要性，危机管理就是要做好危机预测和危机预警工作危机管理的首要一环是对危机进行监测，在企业顺利发展时期，企业就应该有强烈的危机意识和危机应变的心理准备，建立一套危机管理机制，对危机进行检测。企业越是风平浪静的时刻越应该重视危机监测，在平静的背后往往隐藏着杀机。许多危机在爆发之前都会出现某些征兆，危机管理关注的不仅是危机爆发后各种危害的处理，而且要建立危机警戒线。企业在危机到来之前，把一些可以避免的危机消灭在萌芽之中，对于另一些不可避免的危机通过预警系统能够及时得到解决。这样，企业才能从容不迫地应对危机带来的挑战，把企业的损失减少到最低的程度。　　（四）注重细节，细节决定成败　　千里之堤毁于蚁穴，决定成败的往往就发生细节上。其实，中国人的管理与外国有点不同，比如说，中国人做事往往讲求天时地利人和，这些缺一不可，更偏向的是过程控制，就好像这样要求员工——你可以做错事，但你不可以不认真做，即谋事在人成事在天，只要不可出现原则性问题可以像项羽一样把问题归咎于“天也”。而国外追求的是结果，更偏向于结果控制，你可以做事不认真，但不可以做错事。危机是任何企业都不希望看到的局面，而且都在竭力避免，但是危机又无所不在，因此，加强危机管理，从细节着手，就成为企业经营的重要课题。　　例如，企业在市场推广以及营销的过程中，如果不注意对于一个国家或者一个地区的文化进行了解以及分析，容易引起由于企业文化与当地文化存在差异而产生的文化冲突，进而引发企业的品牌危机。所以企业应当充分了解并尊重当地文化传统，深度融合，以免误踩“雷区”。在跨国经营，开拓营销领域时尤其要注意国家元素不容亵渎。比如龙或长城是我国的“国家元素”，立邦漆“盘龙滑落”广告影射“挑衅中华民族感情”，但公司方面却没有发布任何有益其挽回形象的信息，忽视了文化冲突危机对企业品牌造成的破坏性作用，致使事情闹得一发不可收拾。其实，在立邦漆之前，丰田汽车的“霸道广告”也曾遭受过同样的问题，但丰田公司以诚恳的道歉态度，赢得了消费者的理解，从而很好地化解了危机。　　（五）勇于认错，切忌讳疾忌医　　还记得初中时的那篇《扁鹊见蔡桓公》，扁鹊四见桓候三次规劝而无所得。第四次扁鹊望桓候而还走。居五日“桓公体痛，使人索扁鹊，已逃秦矣，桓侯遂死。”　　讳疾忌医，出自宋·周敦颐《周子通书·过》：“今人有过，不喜人规，如护疾而忌医，宁灭其身而无悟也。”意思是隐瞒疾病，不愿医治。比喻怕人批评而掩饰自己的的缺点和错误。讳疾忌医，是当今社会多数人的通病，出了问题，怕别人说，怕承担责任，自以为能欺骗或蒙混过关，结果往往引起更大的舆论关注，最终酿成后果严重的危机。　　最近有关于食品安全的信任危机时常爆发，2011年3月份，央视在3-15消费者权益日播出了一期《&健美猪&真相》的特别节目，其中曝光了河南济源双汇公司收购使用含“瘦肉精”猪肉的事实。（据了解，食用这种猪肉产品，将严重危害消费者的身体健康。）自此，拉开双汇“瘦肉精”事件的序幕。2011年4月，4月22日上午7时左右，陕西省榆林市榆阳区鱼河中心小学的251名学生，在喝完学校提供的蒙牛学生专用奶后，出现呕吐、发烧、肚子疼等现象。在同一个地方，蒙牛再一次跌倒，在国内严厉整顿乳业的关口，蒙牛遭遇“中毒门”，再造信任危机。最好的处理方式是企业必须正视自己存在问题，大胆地站出来去面对现在发生的这场危机。目前国内部分企业因为自身或者是环境的因素，对于自身品牌和利益认识不够，大部分尤其是一些地区性企业片面的认识自身利益仅仅是能够看得到的物质收获，而忽视品牌和形象这些无形利益。　　（六）知错能改，善莫大焉　　《左传·宣公二年》：“吾知所过矣，将改之。稽首而曰：‘人非圣贤，孰能无过！过而能改，善莫大焉。’”　　2010年2月，丰田“刹车门事件”爆发，这家全球的新汽车老大立即陷入巨大的危机漩涡之中。由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。在“召回门”愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。危机案例评点与分析：2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代！谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷——快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。然而，丰田公司的处理，仍然两次错失解决危机的主导权。但幸好丰田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与消费者沟通，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。“态度决定命运”，对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失;而态度不好，再好的方法也会无济于事。这也是对于丰田在此次“召回门”事件中的一大启示。（七）顺时借势，危中存机　　中国人做事一向讲究“天时地利人和”，讲究对时势的把握和顺应。《孟子·公孙丑下》：“天时不如地利，地利不如人和。”《孙膑兵法·月战》：“天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃。”最近，网上流传一句话“长江后浪推前浪，前浪拍死在沙滩上”话虽通俗，但道理深刻，讲的就是对时势顺应的重要性。中国人常说“时势造英雄”，即危机具有造就英雄的效益，中国人对危机的理解也通常是危中有机，危与机同在。　　美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。　　1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。　　事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（JimBurke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。　　对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。　　事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。　　强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。　　结论上一篇：下一篇：分享到：推荐阅读找讲师咨询在线客服1 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