鸿茅药酒?辽宁省社区广场舞大赛沈阳区今日开赛
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福记定时炸弹
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来源：网络
作者：自由的燕子
做正确的事比正确地做事更重要。当战略有误，你走得越快，死得也就越快，疯狂与死亡将同时达到临界点。　　□文/本刊记者 陆 斌　　夜深了，灯光稀落，北京朝阳区小武基仓库一片寂静。　　突然，一阵急促的脚步声，伴随着铁棍触地的声响划过黑暗。在福记公司仓库门前，一拨“全副武装”、由30多人组成的队伍停了下来。　　“你们要干什么！？”一位仓库看守人员站了出来。　　“给我上！”在一阵嘶叫中，铁棍、木棍迎面而来，不消一刻，仓库被“洗劫一空”。　　这是日晚11点，在夜色笼罩中发生的悲惨一幕。蹊跷的是，据当事人透露，洗劫者，竟然是知名送餐业巨头、在香港上市的福记公司“聘用”的打手；铁棍挥向的，则是福记旗下高铁公司、被欠薪一年、闻讯连夜守卫仓库的17位高管——自己人打自己人。　　三个月后，福记宣布清盘。“铁棍”又挥向了对福记向来称赞有加的投资者们。　　一连串问号油然而生，揭开福记的画皮，却不乏意外与讽刺。　　快马魏东　　福记公司，一直以一种朝阳形象呈现在众人面前，其掌舵人魏东、姚娟夫妇，更被视为十年来最出色的
。　　然而，昔日的朝阳，其实早已日薄西山，暮色垂危。有人评价魏东，是一个唯战略论的人，抱负很大，这点既能成就他，也能毁了他。可惜，魏东自己可能从未意识到抱负的危险。　　1998年，魏东29岁。这一年，他辞去南通税务局的干部工作，从银行贷款，东凑西借200万元，在南通开了一家中餐馆，开始了他的传奇。　　财经专业出身的魏东，具有一种与生俱来的管理天赋。在中餐馆里，魏东设立了全套组织模式，下设总经理、技术总监等职务；餐馆定位于时尚菜系，菜单随着市场趋势变化，尽一切可能吸引客源；而且，魏东在创业初期，就开始尝试很多大型餐饮企业都谈之色变的标准化。　　在如此精深的驾驭下，餐馆第一年营收就达到八位数。一般而论，一个创业“新生”此时可能会力求巩固市场，魏东却好似“大学毕业”了，谋求大型连锁化。　　2000年1月，魏东与他的哥哥魏明，从银行贷款，收购了已关门两年的大型餐饮企业“苏州好世界中餐馆”，并更名为“福记”——后来，有不少人称赞魏东，名字起得好，一听就是几百年的大店！　　如出一辙，苏州福记大获全胜。魏东乘胜追击，又在上海浦东开了两家餐馆。　　如今，如果要用一个字来概括魏东初期的成功，那就是“快”。福记抓住了长三角餐饮业的膨胀期，迎合了市场需求。　　但是，魏东仍然不满足。其一，中餐馆标准化差，难以做大做强；其二，沪杭人午休时间少，餐馆白天生意很差。　　这些问题，很多人都能发现，但魏东却从中看见一座“金山”：为什么不把厨房和送餐结合起来，专门做送餐业务呢？一方面，上海拥有众多大企业，工作餐市场庞大，进入者却寥寥；另一方面，送餐业务执行流程化后，可实现标准化，易于复制，就能实现魏东做大做强的抱负。　　于是，魏东又“快”了一次。2002年8月，福记进入送餐行业，一套“福记垂直化模式”也惊艳亮相。　　魏东将送餐流程自上到下，分为中央采购、开封及用料分配、清洗、切割、腌泡、半加工产品，以及由中餐馆、送餐、方便食品组成的营销终端。在今天，这套模式仍是整个送餐业顶礼膜拜的流程化“教科书”。　　在采购环节，实行中央集权，与上游大宗采购对接，获取高折扣价格，并谋求货款较长账期；在加工环节，实行机械化操作，不仅确保安全性与标准化，更节省大量人力成本；更关键的是，可以在任何地点任何时间对整套流程进行复制。　　难怪，风投考察福记后，都惊呼“上帝”。他们发现，福记一个终端点只有30～50人，却可实现日送2万份的工作量，且人力成本不到收入的5%，一般情况下可是30%以上！　　在这个模式崇拜的年代里，魏东的头脑首先征服了英特尔、西门子等大客户，接着又轻松征服资本市场。2004年1月，法国里昂证券旗下基金向福记注资700万美元；2004年12月，福记登陆香港联交所，发行价3.1港元，融资3亿多港元。　　福记一夜成名，达到这一辉煌，魏东只用了五年。　　超速的魏字头列车　　有时，成功太快、太顺，便可使人神不知鬼不觉地“飘飘然”。　　福记上市后，魏东周围一下子热闹起来，基金、风投竞相与他结交。魏东起初尚能低调，只是将其商业模式、经营思路与这些投资人士分享，并讨教一二。有风投称赞魏东：年轻踏实，办公室布置很简单，足以见其实干作风。　　正是基于这些观察，福记成功地吸引了摩根大通、瑞银等机构投资者入股。　　然而久而久之，有人发觉魏东渐渐外露。魏东对一个朋友说，他有了第一个1000万时，就不看报表了，只看战略，战略决定一切。　　后来，魏东去清华大学EMBA学习，自我感觉甚好。他说自己看见的，不再只是“象腿”或“象鼻”，而是整只“大象”。他将福记的目标定位为“中国最大的餐饮企业”，一定要与国际竞争。　　2005年，香港股市前景乐观，福记股价表现颇为惊艳。此时，魏东已与投行打得一片火热。他渐渐觉得，资本市场可以化腐朽为神奇，也许，可以借助资本市场的力量，实现他更大的抱负。　　终于，魏东内心的冲动，促使其往日尚属明智的战略，变得“狂野”起来。他告诉投行，需要20～30亿元，建立源头采购及加工中心、地区物流枢纽、大量的品牌中餐馆、大量的便利店……魏东意欲将福记从送餐、中餐业务终端，上溯到中游食品冷链系统、上游原料加工业务。　　毫无疑问，这是一个“福记帝国”的抱负，关键障碍正是钱。于是，摩根大通恰当地出现了，向魏东推荐了可转换债券这一“化腐朽为神奇”的利器。　　所谓可转换债券(CB)，即设定一个换股价，当股价超过换股价时，公司就可以向债权人发行新股代替现金还债，貌似“白拿”。　　很明显，这是一个“时间机器”，发债人需要赶在CB到期日之前，促成其股价越过换股价。一般而论，发行可转换债券，需建立在公司业绩实质增长和牛市基础上。然而，牛市有了，实质性增长也貌似没有问题——魏东坚信自己的战略。　　2005年10月，魏东通过摩根大通发行6.2亿港元CB，换股价定在还算温柔的10.25港元，2010年到期。未料魏东好运相随，股价很快越过换股价，不到一年全部换股成功。　　魏东尝到甜头，胆量再度膨胀。2006年11月，魏东通过瑞银订立了10亿港元零息CB，换股价已高达17.18港元，2009年11月到期；　　这意味着，福记要在3年内，促成股价足够久地维持“&17.18港元”，否则，将身背10亿港元负债——这就是魏东的“时间竞赛”。　　令人忧虑的是，从未有过一个主营送餐的企业，能够在短短几年内盘活上十亿元现金流。这列“魏字头”福记列车，似乎要在列车长的自我陶醉中，偏离预定的轨道了。　　时间竞赛与致命悖论　　在一个恢宏战略抱负的鼓动下，魏东又一次大规模的“时间竞赛”启动了。　　魏东首先完善并扩大送餐产业链。他计划设立4个原材料采购中心，2个区域调度和处理中心、7个当地调度和加工处理中心，势力扩张至整个长三角，每日送餐可达140万份。　　接着，魏东将福记业务开花结果。逐渐，福记形成五大子公司，包括澳特莱集团，全产业链食品加工公司；多鲜乐集团、生鲜超市公司；先驰达集团、食品采购物流公司；味鲜达集团，多元送餐公司；福记中餐，餐饮公司。　　最后，魏东“大手笔”多了起来。2007年6月，福记在广西北海投资6.5亿元，建设调味品基地；紧接着，福记又以8亿元价格，收购金汉斯餐厅，进军低端主题餐厅市场。　　表面上看，魏东正在大杀四方。然而事实上，此时的福记，已经深陷战略泥淖不能自拔。　　可转换债券像是一个打开着的潘多拉魔盒，魏东欲从魔盒中拿到自己的大抱负，又将魔盒安全关上，从本质而言，就是如何分配资金，实现产能扩张，现金回笼，进而推动股价……然而，以往并未显现的模式漏洞，随着投资规模逐渐庞大，渐渐浮现出来。　　福记模式最大的纰漏，就是固定资产投资巨大，回笼资金不足以支撑模式自身。在福记2008年一季度财报中就显示，福记之前年度税后盈利4.26亿元，产生现金5.23亿元，但在那刚过去的一年，魏东有账可查的投资就达到15亿元！　　这形成一个悖论。为应对可转换债券，魏东必须投钱，往大里做，而魏东投了钱，其主营业务又难以在要求时间内产生足够的资金回流。魏东的投资雪球滚得越大，其崩溃可能性也就越大——尴尬的是，只有当“时间竞赛”启动，才能发现这一致命错误。　　福记的高管们对此其实早有预见。但魏东完全沉醉在自己的“帝国制造”中，为人处事渐渐刚愎自用，越发高傲，“逼走”不少干将。　　一位福记中层讲了这么一个故事：经常，魏东想到一个主意，就会召集全国中高层，到苏州或杭州开会，几百人全部入住酒店，分批分时接受他的训导。到最后一拨人见到魏东，至少得等两三日，而且只能在酒店待命——开一次会就要耗费几百万元，乐于享受领袖待遇，如此阔绰，这还是那个实干的魏东？　　画皮制造　　当潘多拉魔盒无法关上，福记以往的“快”、“大抱负”就变成了虚伪并极具欺骗性的“画皮”，“帝国制造”也就变为“画皮制造”。　　于是，福记的崩溃开始了，起点并不在长三角，而是北京。　　早在2007年3月，魏东就从铁道部拿到了动车组餐饮服务资格(福记高铁项目)，这被认为是福记上市几年来，拿到的最大的“肥差”。也正是在这段时间，福记股价跃升至29.20港元，换股启动，赢取“时间竞赛”的胜利只有一步之遥。　　魏东的激进也终于达到最顶峰。与铁道部合资方式尚未确定，魏东便将高铁项目列入试运行，投入大量人力财力，仅动车组人员就多达800多人。而且在急进匆忙之中，与这些员工的劳动合同也未签订。　　起初，魏东试图与铁道部在北京成立合资公司，尽最大可能获取利益。但强势的铁道部明显被这位“野心家”吓住了，索性搁置谈判。　　向来所向披靡的魏东，竟然吃了“闭门羹”。然而项目已经上马，魏东只得将福记高铁记于澳特莱集团旗下，但仍未与员工签订劳动合同。　　更糟糕、更致命的是，正当高铁项目需要魏东实质性支撑时，他的“好日子”就到头了。　　2007年10月，将上一笔可转换债券资金耗光的魏东，又通过花旗，订立了15亿元人民币零息CB，换股价竟然高达32.83港元，2010年10月到期。　　这几乎让人难以理解。须知，福记股价达到29.20港元后，一路下跌，换股也有暂停，而这笔CB与上一笔只有一年间隔，两年还20多亿港元，福记何以承受？　　只有一个答案：魏东疯狂了。然而更加恐怖的现实突如其来：这笔要命的可转换债券刚一订立，金融危机就爆发了。　　福记股价一泄千里，不断跌破25、20、15、10港元等关口，距离“&17.18”、“&32.83”的救命股价越来越远，这意味着，已经把资金几乎耗尽的魏东将输掉“时间竞赛”，“福记帝国”变得虚虚渺渺，20多亿港元负债则变得异常真切。所谓山雨欲来风满楼，但福记的“画皮”，却几乎是在没有任何征兆下，被捅破了！　　危机到来之前，只有当事人最清楚明哲保身的时机。2007年底，福记CEO姚伟达辞职，公司副总裁魏民也离开团队——一切不言而喻。　　昔日奋进的魏东，也终于“抠门”了。　　2008年，福记获得北京奥运会6所场馆的送餐业务。如果是以前，魏东定然会招兵买马，事实上，他也的确为奥运会规划了一个通州项目。但是，魏东很快又取消了通州项目，并大反常态，要求由福记高铁兼营奥运项目。　　这意味着，福记高铁员工每日工作量将超过12个小时，当然免谈加班工资。接着，魏东又决定从北京的高校、高中抽调志愿者服务奥运，当然免费使用，而且工作强度“不打折”！　　于是乎，福记高铁项目服务质量直线下滑，铁道部忍无可忍，索性在2008年7月取消福记的动车组服务资格！而一出出闹剧也在北京奥运会的后台上演：工作时间长达12～18小时的志愿者纷纷请求退出，即便福记到学校投诉，也不给福记做事了！　　然而在公司外部，魏东仍在刻意营造莺歌燕舞的盛世画面。福记不断向投资者说明，其前期投资正在转为产能，利润将极大提高，又或是以奥运会为噱头，烘托公司前景。　　但是，“狡猾”的投行仍然看出破绽。2008年7月，福记一名独董退出，9月，财务总监竟然也辞职出走……摩根大通首先忍不住了，2008年9月底，其疯狂减持，终于间接将福记送上“断头台”，股价短时间重挫60%，到2008年11月仅为2.3港元。　　清算日到了。　　最后的挣扎　　更多“丑闻”渐渐暴露，越来越多的人知道福记“悬”了。　　多鲜乐超市巨亏，关门潮时起彼伏；福记多处战略规划搁置，仅有灵渠、无锡项目转为产能；新修建的上海总部大楼完全闲置，据传拖欠了9000万元装修款；上海总部开始用发票开工资……而魏东的高傲终于付出代价，几乎所有中层决定带走客户资源，转投他处。　　在福记高铁，已经没有任何业务的800多名员工，被要求在北京、长春等地待命，工资停发，只是在2009年春节发放了1500元“过节费”。这激起“民愤”，员工将澳特莱告上法庭，而魏东打算每名员工发3000元就“一拍两散”。　　福记高铁仍有17名高管在与福记做着法律周旋，之所以如此“死磕”竟然也是拜魏东所赐——2009年6月，魏东亲自与这些高管“协商”，却只扔下一句话：“你们根本不是福记的员工，你们是铁道部的人！”日晚，为了推开这17位高管的阻拦，从北京清仓走人，30多个打手奇袭小武基仓库，甚至惊动派出所出警。更糟糕的是，福记协调人后来也“坦白”了：“被抓一个就保一个，你们想告就告。”　　众人惊叹，掀开福记的“画皮”，竟然如此不堪。　　但是，戏仍要演下去！　　2008年12月，福记宣布出于节约行政和出版成本，不再发布季度财报，对外掩盖一切真相。随后一年，福记股价竟然又涨到了7.6港元。　　2009年4月、8月，福记分两次出售金汉斯餐厅业务，分别套现2.67亿港元和3.3亿港元，福记并未说明其财务紧张状况。　　2009年7月，福记停牌，不明真相的投资者就此套牢。2009年7月、8月和9月，福记连续三次拖延公布年报，财务总监再次出走。　　此时，福记两笔可转换债券仍面临总额近20亿港元的债务缺口。　　2009年10月，福记终于宣布清盘。据内部人士透露，福记虽拥有30多亿元的固定资产，但流动资金只剩几百万元——这个本该提前公布的数据，也可一窥魏东的疯狂。　　回顾前路，众人唏嘘。魏东，那位意气风发的创业明星，几年前面对媒体的只言片语，依然回荡耳垂：　　“成功的企业一定是每一个方面都想清楚了才能取得成功，而失败的企业很多时候则是因为某一个很小的方面没想清楚。”　　成与败，竟皆言中！
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