无效成本的管理与控制
近年来，随着国家一系列紧缩政策的出台，房地产企业迎来了一个空前的困难时期，很多房地产企业出现了经营紧张甚至资金链断链的现象。因此，如何控制项目成本、实现价值最大化，越来越受到房地产企业的重视。而企业利润流失的关键因素——“无效成本”也逐渐被业内提出，希望通过管控能提高自身的管理水平，加强市场竞争力，创造更大的价值空间。但目前情况来看，大部分房地产企业管理的成熟度不高，特别是成本管理理念仍处于发展初期的预、结算管理，无法对项目风险做好预判，这样的企业将逐渐在复杂多变的市场环境中丧失主动权。因此我们要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须提高全员成本意识，力争做到事前控制，避免利润流失。
一、无效成本管控的意义
有效成本是指能形成有效产品、提升产品价值、对促进营销有积极作用的成本费用；而无效成本是指对于产品价值的增值和项目利润的取得没有效用的成本投入。无效成本既不是，也不是交学费，而是管理者支付的对企业成长和赢利毫无用处的成本。
一般而言，房地产开发总成本=有效成本+无效成本，无效成本既无法创造产品价值，也无法获得客户认同和补偿，属于浪费的成本。因此，控制无效成本是降低开发成本的最直接、最有效的方法，实施无效成本管理具有以下几点重要意义：
1、降低项目成本，实现价值最大化；
2、培养全员成本管理意识，提高企业自身管理水平；
3、通过分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理目标成本，便于项目成本管理与控制；
4、通过归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力的提高；
5、通过管控，加强各部门之间的沟通协作，提升团队的凝聚力。
二、无效成本对项目利润的影响
随着市场的不断规范，房地产项目建设成本越来越透明，房地产早已不再是暴利行业。利润的大幅缩水使我们越发关注无效成本，但我们要明白，再领先的企业，再完美的管理体制，也无法将无效成本变为“0”。它是永远存在的，而且它涉及项目的设计阶段（方案设计、施工图设计）、招标阶段、施工阶段、质保阶段、营销管理阶段等各个环节。
据不完全统计，目前行业内的标杆企业基本可以做到将无效成本控制在项目总成本的2%左右，如果按照中高层项目做测算的话，建安成本2300元/平方米，年度施工150万平方米（湖州+山东项目）。无效成本为*2%=6900万。而我们公司管理水平无法与标杆企业相媲美，也就是说同样的项目，我们一年损失的利润接近1个亿。
三、无效成本产生的原因分析
1、方案设计阶段
（1）方案技术参数指标（如窗地比、墙地比、层高等）不合理。
窗地比：中高层一般约为0.20～0.27，这个指标很重要，如果能控制在0.25左右是比较恰当的。
墙地比：这是影响建筑物单体造价水平的又一个重要因素。中高层住宅一般约为1～1.3；对于联排别墅或独栋别墅，墙地比要高一些，据统计，目前大部分在1.5～2.0之间。
（2）方案面积配比（如车库数量、大堂面积、非经营性用房等）不合理，导致成本增加。
（3）外立面层次过于复杂，施工难度加大，增加成本。
（4）地下车库顶板覆土深度不合理，增加成本。
不少项目，因为地下室占据了大部分的地面面积，所以要解决小区的环境，就只能在地下室顶板上想办法，覆土1.0～2.0m是很常见的。车库顶板覆土直接影响到顶板的梁的高度和板的厚度，以及配筋加大。据统计，顶板覆土平均厚度增加300mm，地下室综合成本会增加约30元/平方米。在条件许可的前提下，建议覆土平均厚度控制在1.2米以内，局部地方为植树可以采用堆土方式，在地下室顶板部位，尽量少种植大型苗木。
2、施工图设计阶段
（1）非主要部位（或者不是客户关注点）选用的材料标准偏高。
（2）专业之间不对接，导致设计图纸矛盾而造成的费用增加。
常见现象：各专业管线打架、管线穿梁、结构图与建筑图纸互相矛盾，施工完成后拆除重建。
（3）设计保守造成的费用增加
常见现象：钢筋、砼含量过高，经济性不合理。
（4）设计深度不够或设计缺陷，造成的费用（包括索赔和签证）增加。
（5）审图不细，导致按图施工完成后拆改增加费用。
（6）建设标准提高而不被客户认同，没有带来效益的补偿，造成的费用增加。
常见现象：采用较项目定位过高的建设标准，导致成本浪费。
3、工程招标阶段
（1）招标规划工作失误，标段划分不合理，招标计划性不足，影响工期及质量，造成费用增加。
常见现象：招标采购时间滞后影响进度、质量；标段划分过小，采购价格缺乏优势，增加工程管理难度。
（2）招标时图纸深度不够或图纸不完整，不能采用可控的招标计价方式，导致后期的成本风险加大。
常见现象：采用方案或初设图纸招标（采用费率招标），后期甲方承担的量、价风险过大；清单招标后改变做法，给施工单位制造了调高价格的机会。
（3）招标范围描述不清，总分包施工分界及标准模糊，造成费用增加。
常见现象：各承包单位工作界面划分不清晰，导致后期结算扯皮。
（4）投标人数量不够，投标竞争不充分，造成费用增加。
常见现象：参与竞标人数过少，造成竞争不充分。
（5）未根据招标项目特点，制定有利于成本控制的合理经济标评定办法，中标价格高于合理价格。
常见现象：未采用合理低价中标原则或没设控制价进行招标，导致中标价格偏高。
（6）招标文件中合同条款编制失误，造成费用增加。
常见现象：合同条款约定不明确，导致后期产生争议，涉及的费用难以达成一致。
（7）招标文件清单编制内容界定不清，引起结算索赔。
常见现象：工程量清单项目特征、工作内容描述不清，给承包方留下了索赔依据。
（8）清标工作不认真，对投标人不均衡报价未做调整，造成费用增加。
常见现象：承包人利用不平衡报价，对工程量预期增加较大的清单报高价，获取额外利润。
（9）招标过程中往来文件未采用有效的书面形式，造成费用增加。
常见现象：招标过程涉及招标事项仅以口头形式通知，事后没有书面确认，导致后期争议。
（10）可以提前采购的大型设备未在施工图设计前提前招标，导致按图预留的安装条件不符合要求，需要拆改，造成费用增加。
常见现象：一些大型设备（如电梯）在施工图设计完成后招标，按原图预留的井道和机房不满足安装要求，需要拆改，造成费用增加。
（11）集中采购范围不够，不能带来规模采购的成本优势，造成费用增加。
导致后果：电梯、户门、电缆、涂料等材料设备采购，未能发挥规模效应带来的成本优势。
（12）供方选择不当，供方水平或能力与项目要求不匹配，造成费用增加。
常见现象：供方水平或能力不够，施工项目达不到设计效果，造成返工。
4、工程施工阶段
（1）施工进度计划或施工关键节点控制不合理，引起赶工或工期延误，造成费用增加。
常见现象：节点工作（如装修方案、外檐施工方案等）完成不及时，引起工期延误，后期需要赶工，导致施工单位索赔和赶工增加成本。
（2）甲方施工组织安排不合理，引起费用增加。
常见现象：影响施工期间的工期、质量，增加了成本。
（3）甲方管理不到位引起的行政处罚增加的费用。
常见现象：甲方现场管理不当，导致城管等权力部门的罚款。
（4）施工指令不当引起的费用增加。
常见现象：应由合同方负责完成的工作，甲方指令第三方完成，导致费用难以从合同方扣回。
（5）不了解合约原则，工程变更、签证签认不认真、不规范造成的费用增加。
常见现象：洽商内容描述不清（施工部位、工程范围及工作内容等），后期结算产生争议。
（6）更改不合理的材料和工艺（往往是施工单位提出，甲方对可能产生的成本分析不够就同意），造成费用增加。
常见现象：材料或工艺的不合理替换。
（7）不合理更改合同范围，导致费用增加。
常见现象：甲方对合同范围不合理更改，成本增加。
（8）暂估价材料在施工过程中甲方未认价，结算时以暂估价进入结算，增加成本。
导致后果：若暂估价低于实际采购价，承包方一般是会要求调整的；若暂估价高于实际采购价，就增加了成本。
（9）缺乏反索赔意识，不做反索赔资料准备，导致费用增加。
（10）因工程质量问题导致返修、后期维修、赔偿，造成成本的增加。
常见现象：因工程质量问题需要返修，甚至延误工期，这种问题一般不是孤立发生的。
（11）工程减项未办理洽商，结算时难以扣回，造成费用的增加。
常见现象：合同施工项目减少，但未办理相应工作内容的减项洽商。
（12）竣工结算或过程洽商审核不够认真，造成费用的增加。
常见现象：一般委托咨询公司（水平存在差异）审核，若不加强对咨询公司审核成果的复核工作，就会增加成本。
（13）需移交政府部分的工程，竣工后未及时办理移交，导致维护等费用的增加。
导致后果：甲方后期维护管理，增加了成本。
（14）按政策规定可以返还的墙改基金和散装水泥基金等类似费用，没有办理返还事宜，导致成本增加。
（15）开发节奏调整后，工作开展时机不合适，导致成本增加。
（16）因开发节奏调整，工程停工，导致索赔增加的成本。
5、质量保修阶段
（1）发生维修事项，未按质保合同要求执行，随意安排代工，引起无法落实的维修费用。
常见表现：责任不明确，代工费用难以落实，增加了成本。
（2）质保期间发生维修事项，工程维修记录单内容描述不规范、不专业，导致结算争议和成本增加。
6、营销管理阶段
（1）卖场效果把控不准确，导致拆改返工增加成本。
（2）市场形式把握不好，不合理调整产品标准、类型，增加成本。
（3）对客户产品标准承诺（包括楼书等展示资料）不符合公司批准的产品标准，后期增加设施、拆改甚至赔偿导致成本增加。
常见表现：承诺交楼标准或内容高于设计建造标准，增加成本。
（4）营销设施设置不合理，标准过高，增加成本。
常见表现：卖场装修标准、样板房数量及装修标准不合理，未带来销售收入的增加，导致成本增加。
（5）样板房配置家具、配饰的管理不严，造成再利用不充分。
四、如何规避无效成本
因房地产项目开发建设程序比较复杂，有其自身鲜明的特点，无效成本会产生在项目全过程，它涉及设计、工程、营销、成本、客服等各个业务口，只有各业务部门协同工作，才能有效控制无效成本的产生。无效成本的管理应从实际出发适合公司自身管理体制，要科学、合理，具有较高的实操性，方可实现预期的目标。
首先我们要建立符合我公司自身条件的无效成本管理体系：
①以目标成本管理为主线，目标成本制定前置；
②以责任成本管理、无效成本管理为保障；
③以管理流程、工作指引、示范文本及成本数据库等文件为控制；
④发挥成本月报、明源ERP成本信息系统及定期巡检等动态管理手段的功能；
⑤在项目论证、项目定位、方案及施工图设计、工程招投标、工程施工、工程保修及营销管理等各阶段，以事前控制为主，事中、事后控制为辅，实现对项目开发全过程的成本管理，最大限度规避或降低项目成本风险。
1、方案设计阶段
（1）加强设计方案优化工作，确定合理层高、墙地比、窗地比、地下室埋深和车库顶板覆土深度等技术参数；
（2）在满足设计效果的前提下，尽量减少外立面的层次变化；
（3）地下车位数量的配比应与市场销售情况结合起来，不宜配置过多地下车位数量；
（4）公共部分（大堂、非经营性用房等）的面积不宜过大；
（5）逐步推广使用标准化；
（6）合理确定绿化软硬景比例，多软景，少硬景，多选普通树种，少选名贵树种。
2、施工图设计阶段
（1）推行限额设计，明确含钢量、含砼量及造价额度等限额设计指标；
（2）合理选用材料品种和标准；
（3）加强图纸会审工作；
（4）精装修工程施工图设计进度应尽量与主体工程施工图设计保持一致，避免拆改；
（5）深入研究、慎重选定设计效果，不宜反复；
（6）少选用或不选用不成熟的施工工艺。
3、工程招标阶段
（1）制定合理的招标规划；
（2）合约规划应结合公司下达的成本指标，预留一定余量；
（3）推行在施工图纸完成后采用工程量清单计价招标；
（4）招标范围及工程量清单工作内容应描述清楚，总承包与专业分包及各专业分包之间的施工分界要合理、清晰；
（5）招标项目必须设立控制价或拦标价；
（6）招标文件的合同条款要严谨，评标办法要结合项目特点制定，招标过程往来文件必须采用书面形式；
（7）清标工作应认真、仔细；
（8）电梯设备应在施工图纸完成前进行招标，并及时将选用电梯的技术参数提供给设计单位；
（9）加强供应商的考察、选择和评估工作，加大集中采购力度，逐步扩大集中采购项目的范围。
4、工程施工阶段
（1）按照项目开发计划，编制切实可行的甲方施工组织设计；
（2）开工前应组织工程、成本人员进行合同交底工作；
（3）开工前应组织各方做好图纸交底工作，并做好必要的书面记录；
（4）设计变更、签证应严格按照公司流程办理；
（5）加强工程质量管理，减少工程质量问题；
（6）工程、成本人员应树立反索赔意识，平时要注重反索赔资料的收集整理；
（7）结算审核要依据合同，加强对咨询公司的管理和审核结果的复核，认真核对工程量和价款；
（8）慎重调整开发节奏，并提前做好开发节奏调整后可能发生的成本控制措施；
（9）及时办理墙改基金和散装水泥基金等类似可返还费用的返还工作。
5、质量保修阶段
（1）质量保修期的维修工作要按质保合同约定执行，避免随意安排第三方维修；
（2）工程维修确认单填写应安排专业人员规范填写。
6、营销管理阶段
（1）在项目开发前期按公司相关规定合理确定卖场建造标准和样板间的数量及建造标准；
（2）对客户产品标准的承诺应符合公司批准的产品标准；
（3）做好市场对产品标准需求的研究工作，充分把握市场变化，不宜反复调整；
（4）样板房配置家具、配饰要考虑再利用或回收残值。
在各个阶段细部节点做好管控的同时，我们要结合无效成本的动态管理分析，对已发生的无效成本做好分析，避免下一次类似情况再次发生，长此以往形成一套完整有效的管控体系为我公司项目所用。
首先做好单个合同结算无效成本分析
第二步做好月度无效成本分析
最后做好本批次项目无效成本分析
在不断的经验摸索中发现问题、分析问题、解决问题，为公司今后项目建设获取最大价值，提供良好的基础平台。
解决无效成本带来的利润流失绝非一朝一夕的努力可以实现，任何公司项目都无法完全规避无效成本。因此，我们的目标就是把无效成本降到最低，提高自身管理水平，提高项目价值，提升市场竞争力，在激烈的市场竞争中开辟符合我公司自身特点的发展路线。
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共有1289个作品无效成本的管理与控制
近年来，随着国家一系列紧缩政策的出台，房地产企业迎来了一个空前的困难时期，很多房地产企业出现了经营紧张甚至资金链断链的现象。因此，如何控制项目成本、实现价值最大化，越来越受到房地产企业的重视。而企业利润流失的关键因素——“无效成本”也逐渐被业内提出，希望通过管控能提高自身的管理水平，加强市场竞争力，创造更大的价值空间。但目前情况来看，大部分房地产企业管理的成熟度不高，特别是成本管理理念仍处于发展初期的预、结算管理，无法对项目风险做好预判，这样的企业将逐渐在复杂多变的市场环境中丧失主动权。因此我们要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须提高全员成本意识，力争做到事前控制，避免利润流失。
一、无效成本管控的意义
有效成本是指能形成有效产品、提升产品价值、对促进营销有积极作用的成本费用；而无效成本是指对于产品价值的增值和项目利润的取得没有效用的成本投入。无效成本既不是，也不是交学费，而是管理者支付的对企业成长和赢利毫无用处的成本。
一般而言，房地产开发总成本=有效成本+无效成本，无效成本既无法创造产品价值，也无法获得客户认同和补偿，属于浪费的成本。因此，控制无效成本是降低开发成本的最直接、最有效的方法，实施无效成本管理具有以下几点重要意义：
1、降低项目成本，实现价值最大化；
2、培养全员成本管理意识，提高企业自身管理水平；
3、通过分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理目标成本，便于项目成本管理与控制；
4、通过归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力的提高；
5、通过管控，加强各部门之间的沟通协作，提升团队的凝聚力。
二、无效成本对项目利润的影响
随着市场的不断规范，房地产项目建设成本越来越透明，房地产早已不再是暴利行业。利润的大幅缩水使我们越发关注无效成本，但我们要明白，再领先的企业，再完美的管理体制，也无法将无效成本变为“0”。它是永远存在的，而且它涉及项目的设计阶段（方案设计、施工图设计）、招标阶段、施工阶段、质保阶段、营销管理阶段等各个环节。
据不完全统计，目前行业内的标杆企业基本可以做到将无效成本控制在项目总成本的2%左右，如果按照中高层项目做测算的话，建安成本2300元/平方米，年度施工150万平方米（湖州+山东项目）。无效成本为*2%=6900万。而我们公司管理水平无法与标杆企业相媲美，也就是说同样的项目，我们一年损失的利润接近1个亿。
三、无效成本产生的原因分析
1、方案设计阶段
（1）方案技术参数指标（如窗地比、墙地比、层高等）不合理。
窗地比：中高层一般约为0.20～0.27，这个指标很重要，如果能控制在0.25左右是比较恰当的。
墙地比：这是影响建筑物单体造价水平的又一个重要因素。中高层住宅一般约为1～1.3；对于联排别墅或独栋别墅，墙地比要高一些，据统计，目前大部分在1.5～2.0之间。
（2）方案面积配比（如车库数量、大堂面积、非经营性用房等）不合理，导致成本增加。
（3）外立面层次过于复杂，施工难度加大，增加成本。
（4）地下车库顶板覆土深度不合理，增加成本。
不少项目，因为地下室占据了大部分的地面面积，所以要解决小区的环境，就只能在地下室顶板上想办法，覆土1.0～2.0m是很常见的。车库顶板覆土直接影响到顶板的梁的高度和板的厚度，以及配筋加大。据统计，顶板覆土平均厚度增加300mm，地下室综合成本会增加约30元/平方米。在条件许可的前提下，建议覆土平均厚度控制在1.2米以内，局部地方为植树可以采用堆土方式，在地下室顶板部位，尽量少种植大型苗木。
2、施工图设计阶段
（1）非主要部位（或者不是客户关注点）选用的材料标准偏高。
（2）专业之间不对接，导致设计图纸矛盾而造成的费用增加。
常见现象：各专业管线打架、管线穿梁、结构图与建筑图纸互相矛盾，施工完成后拆除重建。
（3）设计保守造成的费用增加
常见现象：钢筋、砼含量过高，经济性不合理。
（4）设计深度不够或设计缺陷，造成的费用（包括索赔和签证）增加。
（5）审图不细，导致按图施工完成后拆改增加费用。
（6）建设标准提高而不被客户认同，没有带来效益的补偿，造成的费用增加。
常见现象：采用较项目定位过高的建设标准，导致成本浪费。
3、工程招标阶段
（1）招标规划工作失误，标段划分不合理，招标计划性不足，影响工期及质量，造成费用增加。
常见现象：招标采购时间滞后影响进度、质量；标段划分过小，采购价格缺乏优势，增加工程管理难度。
（2）招标时图纸深度不够或图纸不完整，不能采用可控的招标计价方式，导致后期的成本风险加大。
常见现象：采用方案或初设图纸招标（采用费率招标），后期甲方承担的量、价风险过大；清单招标后改变做法，给施工单位制造了调高价格的机会。
（3）招标范围描述不清，总分包施工分界及标准模糊，造成费用增加。
常见现象：各承包单位工作界面划分不清晰，导致后期结算扯皮。
（4）投标人数量不够，投标竞争不充分，造成费用增加。
常见现象：参与竞标人数过少，造成竞争不充分。
（5）未根据招标项目特点，制定有利于成本控制的合理经济标评定办法，中标价格高于合理价格。
常见现象：未采用合理低价中标原则或没设控制价进行招标，导致中标价格偏高。
（6）招标文件中合同条款编制失误，造成费用增加。
常见现象：合同条款约定不明确，导致后期产生争议，涉及的费用难以达成一致。
（7）招标文件清单编制内容界定不清，引起结算索赔。
常见现象：工程量清单项目特征、工作内容描述不清，给承包方留下了索赔依据。
（8）清标工作不认真，对投标人不均衡报价未做调整，造成费用增加。
常见现象：承包人利用不平衡报价，对工程量预期增加较大的清单报高价，获取额外利润。
（9）招标过程中往来文件未采用有效的书面形式，造成费用增加。
常见现象：招标过程涉及招标事项仅以口头形式通知，事后没有书面确认，导致后期争议。
（10）可以提前采购的大型设备未在施工图设计前提前招标，导致按图预留的安装条件不符合要求，需要拆改，造成费用增加。
常见现象：一些大型设备（如电梯）在施工图设计完成后招标，按原图预留的井道和机房不满足安装要求，需要拆改，造成费用增加。
（11）集中采购范围不够，不能带来规模采购的成本优势，造成费用增加。
导致后果：电梯、户门、电缆、涂料等材料设备采购，未能发挥规模效应带来的成本优势。
（12）供方选择不当，供方水平或能力与项目要求不匹配，造成费用增加。
常见现象：供方水平或能力不够，施工项目达不到设计效果，造成返工。
4、工程施工阶段
（1）施工进度计划或施工关键节点控制不合理，引起赶工或工期延误，造成费用增加。
常见现象：节点工作（如装修方案、外檐施工方案等）完成不及时，引起工期延误，后期需要赶工，导致施工单位索赔和赶工增加成本。
（2）甲方施工组织安排不合理，引起费用增加。
常见现象：影响施工期间的工期、质量，增加了成本。
（3）甲方管理不到位引起的行政处罚增加的费用。
常见现象：甲方现场管理不当，导致城管等权力部门的罚款。
（4）施工指令不当引起的费用增加。
常见现象：应由合同方负责完成的工作，甲方指令第三方完成，导致费用难以从合同方扣回。
（5）不了解合约原则，工程变更、签证签认不认真、不规范造成的费用增加。
常见现象：洽商内容描述不清（施工部位、工程范围及工作内容等），后期结算产生争议。
（6）更改不合理的材料和工艺（往往是施工单位提出，甲方对可能产生的成本分析不够就同意），造成费用增加。
常见现象：材料或工艺的不合理替换。
（7）不合理更改合同范围，导致费用增加。
常见现象：甲方对合同范围不合理更改，成本增加。
（8）暂估价材料在施工过程中甲方未认价，结算时以暂估价进入结算，增加成本。
导致后果：若暂估价低于实际采购价，承包方一般是会要求调整的；若暂估价高于实际采购价，就增加了成本。
（9）缺乏反索赔意识，不做反索赔资料准备，导致费用增加。
（10）因工程质量问题导致返修、后期维修、赔偿，造成成本的增加。
常见现象：因工程质量问题需要返修，甚至延误工期，这种问题一般不是孤立发生的。
（11）工程减项未办理洽商，结算时难以扣回，造成费用的增加。
常见现象：合同施工项目减少，但未办理相应工作内容的减项洽商。
（12）竣工结算或过程洽商审核不够认真，造成费用的增加。
常见现象：一般委托咨询公司（水平存在差异）审核，若不加强对咨询公司审核成果的复核工作，就会增加成本。
（13）需移交政府部分的工程，竣工后未及时办理移交，导致维护等费用的增加。
导致后果：甲方后期维护管理，增加了成本。
（14）按政策规定可以返还的墙改基金和散装水泥基金等类似费用，没有办理返还事宜，导致成本增加。
（15）开发节奏调整后，工作开展时机不合适，导致成本增加。
（16）因开发节奏调整，工程停工，导致索赔增加的成本。
5、质量保修阶段
（1）发生维修事项，未按质保合同要求执行，随意安排代工，引起无法落实的维修费用。
常见表现：责任不明确，代工费用难以落实，增加了成本。
（2）质保期间发生维修事项，工程维修记录单内容描述不规范、不专业，导致结算争议和成本增加。
6、营销管理阶段
（1）卖场效果把控不准确，导致拆改返工增加成本。
（2）市场形式把握不好，不合理调整产品标准、类型，增加成本。
（3）对客户产品标准承诺（包括楼书等展示资料）不符合公司批准的产品标准，后期增加设施、拆改甚至赔偿导致成本增加。
常见表现：承诺交楼标准或内容高于设计建造标准，增加成本。
（4）营销设施设置不合理，标准过高，增加成本。
常见表现：卖场装修标准、样板房数量及装修标准不合理，未带来销售收入的增加，导致成本增加。
（5）样板房配置家具、配饰的管理不严，造成再利用不充分。
四、如何规避无效成本
因房地产项目开发建设程序比较复杂，有其自身鲜明的特点，无效成本会产生在项目全过程，它涉及设计、工程、营销、成本、客服等各个业务口，只有各业务部门协同工作，才能有效控制无效成本的产生。无效成本的管理应从实际出发适合公司自身管理体制，要科学、合理，具有较高的实操性，方可实现预期的目标。
首先我们要建立符合我公司自身条件的无效成本管理体系：
①以目标成本管理为主线，目标成本制定前置；
②以责任成本管理、无效成本管理为保障；
③以管理流程、工作指引、示范文本及成本数据库等文件为控制；
④发挥成本月报、明源ERP成本信息系统及定期巡检等动态管理手段的功能；
⑤在项目论证、项目定位、方案及施工图设计、工程招投标、工程施工、工程保修及营销管理等各阶段，以事前控制为主，事中、事后控制为辅，实现对项目开发全过程的成本管理，最大限度规避或降低项目成本风险。
1、方案设计阶段
（1）加强设计方案优化工作，确定合理层高、墙地比、窗地比、地下室埋深和车库顶板覆土深度等技术参数；
（2）在满足设计效果的前提下，尽量减少外立面的层次变化；
（3）地下车位数量的配比应与市场销售情况结合起来，不宜配置过多地下车位数量；
（4）公共部分（大堂、非经营性用房等）的面积不宜过大；
（5）逐步推广使用标准化；
（6）合理确定绿化软硬景比例，多软景，少硬景，多选普通树种，少选名贵树种。
2、施工图设计阶段
（1）推行限额设计，明确含钢量、含砼量及造价额度等限额设计指标；
（2）合理选用材料品种和标准；
（3）加强图纸会审工作；
（4）精装修工程施工图设计进度应尽量与主体工程施工图设计保持一致，避免拆改；
（5）深入研究、慎重选定设计效果，不宜反复；
（6）少选用或不选用不成熟的施工工艺。
3、工程招标阶段
（1）制定合理的招标规划；
（2）合约规划应结合公司下达的成本指标，预留一定余量；
（3）推行在施工图纸完成后采用工程量清单计价招标；
（4）招标范围及工程量清单工作内容应描述清楚，总承包与专业分包及各专业分包之间的施工分界要合理、清晰；
（5）招标项目必须设立控制价或拦标价；
（6）招标文件的合同条款要严谨，评标办法要结合项目特点制定，招标过程往来文件必须采用书面形式；
（7）清标工作应认真、仔细；
（8）电梯设备应在施工图纸完成前进行招标，并及时将选用电梯的技术参数提供给设计单位；
（9）加强供应商的考察、选择和评估工作，加大集中采购力度，逐步扩大集中采购项目的范围。
4、工程施工阶段
（1）按照项目开发计划，编制切实可行的甲方施工组织设计；
（2）开工前应组织工程、成本人员进行合同交底工作；
（3）开工前应组织各方做好图纸交底工作，并做好必要的书面记录；
（4）设计变更、签证应严格按照公司流程办理；
（5）加强工程质量管理，减少工程质量问题；
（6）工程、成本人员应树立反索赔意识，平时要注重反索赔资料的收集整理；
（7）结算审核要依据合同，加强对咨询公司的管理和审核结果的复核，认真核对工程量和价款；
（8）慎重调整开发节奏，并提前做好开发节奏调整后可能发生的成本控制措施；
（9）及时办理墙改基金和散装水泥基金等类似可返还费用的返还工作。
5、质量保修阶段
（1）质量保修期的维修工作要按质保合同约定执行，避免随意安排第三方维修；
（2）工程维修确认单填写应安排专业人员规范填写。
6、营销管理阶段
（1）在项目开发前期按公司相关规定合理确定卖场建造标准和样板间的数量及建造标准；
（2）对客户产品标准的承诺应符合公司批准的产品标准；
（3）做好市场对产品标准需求的研究工作，充分把握市场变化，不宜反复调整；
（4）样板房配置家具、配饰要考虑再利用或回收残值。
在各个阶段细部节点做好管控的同时，我们要结合无效成本的动态管理分析，对已发生的无效成本做好分析，避免下一次类似情况再次发生，长此以往形成一套完整有效的管控体系为我公司项目所用。
首先做好单个合同结算无效成本分析
第二步做好月度无效成本分析
最后做好本批次项目无效成本分析
在不断的经验摸索中发现问题、分析问题、解决问题，为公司今后项目建设获取最大价值，提供良好的基础平台。
解决无效成本带来的利润流失绝非一朝一夕的努力可以实现，任何公司项目都无法完全规避无效成本。因此，我们的目标就是把无效成本降到最低，提高自身管理水平，提高项目价值，提升市场竞争力，在激烈的市场竞争中开辟符合我公司自身特点的发展路线。
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