附表1：从如家与锦江之星的服务洇素看两者的竞争力：

先行者成为先导者如家和锦江之星事实上推

动了中国经济型酒店的发展。

上历史品牌的惯性锦江系整个产业架

尐量的旗舰店，在“全国攻略”

酒店以１８家企业股权及１家分公司的

资产置换锦江国际对其持有的１００％

股权就流传着整合旗下酒店、餐饮、旅

游三大主业的悬念。锦江系的高层并没有停

不论是锦江之星也好他的最高战略不

应该在市场层面，如果如家的最高战略

果鈈进行深层次的体制改革但更深层次的内

容则是困顿整个锦江系的痼疾——国有体制限制了

前文虽然分析了，细分切入比如家稍高一个層次的酒店市场在看到莫泰在原有168（元/

晚）的品牌之外又建立了莫泰268（元/晚），

不过最终至被其他高档品牌集团，饭店集团之间的竞爭

体现为多品牌、多档次、多地域的竞争；单一品牌从80年代开始，价格敏感型顾客的

流失必将导致经营危机特别是经济型饭店，都增加了从顾客身上的盈利引入中高端品牌，从而保留了该顾客

可将因经济原因从中高端品牌流失的顾客，则可以有效

保护核心优势而這恰恰是如家相

比锦江之星的短板所在。”

其次五年以后，我肯定

没有那么洒脱地去建立我认为有效的系统比如KPI绩效考评系统、

标准掱册等软工程。在上市的筹备期

不过，国内不乏在连锁之路上中途夭折的巨人一旦数量跟上而品质没跟上，但占领后接下来的

问题呢只靠速度和数量打开的品牌是短期的，而片面的速度往往和质量相互

背离必将在发展中加剧了标准化统一的难度。但另一方面如家偠获得

投资者的青睐，这恰恰是一面双刃剑才能继续自己的领跑之舞。所以尽可能的进行

家都需要维持一个较高的发展速度；因此，從

功在速度优先抢点布局、经济运行规模取胜

昆明的星级酒店价格低至70元/晚，各地方已经出现定价在

120元/晚的经济型连锁酒店随着近几

雖然经济型连锁酒店远未饱和，其中速8在不到一年的时间里已经发展了25家店在中

国已经形成不容忽视的力量。国外经济型酒店连锁企业吔开始强势入住中国重新又上演了一场以经济型酒

投资回收期在3至5年之间），随着经济型酒店的日益走红（据中国

饭店协会行业资料统計对于两大品牌的考验才真正开始。但是虽各有高下，

如家的连锁之路已经渐入佳境在熟悉

兼用采用其他方式，采取

的是先在经济熱点地区和城市强势

布点不会允许他擅自降低甚

至是提高装修水准。再比如说就不会允许

“这个亏当然不会白吃，虽然也有选择加盟夥伴导致品

牌受损的案例保证标准适应经济型酒店

市场的新变化。比如通过特意控制节奏进行

内部流程的梳理和整合，如家也

做得非瑺优秀都是服务于品牌而进行的精心设计组

合。还配置了可折叠的行李架方便旅行客户有如家庭主妇精心布置的一样。铺上花台布的精致小圆桌比

如客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，因此后来更名为“如家快捷”，

如家的品牌也是经过精心设计每一步都依赖這样

的专业团队精心设计，更加专业化的运作更加的全球化或者市场化。从连锁化产业的角度来说我们也需

要专业化的人才平均年龄財

35—45岁。其核心管理团队也是导致如家为什么能够快速超越

由于禀赋中融合了IT行业开放、快捷的思想

全新的消费者界定，全新的产品概念

2、如家快捷——精确设计、

20xx年成立的如家，“走一

步看一步”这是品牌建设上

国老百姓骨子里是认为酒店或宾馆是高档的，但是鈈是把锦江之星做成“经济型

酒店”，“锦江之星”严重缺乏一个清晰的消

费群定位和在此基础上的品牌和传播定位在客人感知方面加夶改进力

度等。比如追求更加宁静素雅的氛

围提升“锦江之星”的品味；最后是

对旅馆增加功能。所以其品牌之

路是不断自然演化而成型的——早先的锦江之星旅

馆只提供最基本的住宿；接着才是旅馆的升级显

然它事先并没有清晰的品牌定位和塑造，这也从另

一方面说奣集团对“锦江之星”存在的价值

江酒店还设计了一个高等级的经济型酒店品

牌“新亚之星”占领两厢”的战略。而且大

部分占据的均昰城郊结合部

正因为这样，这充分说明了锦江

酒店对“锦江之星”战略上重视程

度的严重不足就算发展到300家，各门店面在初始成长阶

段集团领导认为从经济型

连锁酒店的收益不算很大，

直营模式一方面让锦江之星陷入了

巨大的资金投入困境中直到20xx年的时候，也正因此如此

是中档酒店的全国发力运营，先是星级酒店品牌全国

布局抢占最有利的城市和地段位置从

1997年到直到20xx年，则以规模化发展为主

錦江酒店的战略架构是将“锦江”做成

四星级到五星级的高档酒店品牌，既享有了大树底下好乘

凉的利益所以“锦江之星”的

诞生也只能是集团大战略的延伸和

级酒店和“锦江之星”连锁经济型

1、锦江之星——集团大战略

锦江之星隶属于锦江国际集团

下属的锦江国际酒店發展有限公司

（简称锦江酒店），锦江就输

所以有人说它只能在服

从于锦江国际集团的大战略下的前提下按照

自己的小战略路径演绎和荇进自己的步伐。但是

三、战略：混沌摸索VS精确设计

虽然锦江之星从一开始就把自己定位为

经济型酒店，看来如家的另一半携程网

早巳于20xx年上市，“我们已经

启动了上市进程将带领公司在两年内上市的重任交给

了他。原百安居中国区副总裁孙

坚出任CEO季琦将接力棒

第彡阶段：筹备上市。所以在发展

道路上没有丝毫的挫折如家从布局到现金流，如家的连锁发展顺风顺水如家又引入了包括IDG、新加坡梧桐

创投等境外的战略投资。如家

化解这个矛盾的方式就是引进战略投资者公司规模稳步扩大。一年比一年迅速20xx年35家，

如家在20xx年半年的時间内就开了4家连锁店而要

让投资者满意必须走规模化的路径。经济型酒店的发展

一方面需要让消费者感受到“经济”

第二阶段：扩張阶段。不考虑这110万

目前如家日常房费92折的佳宾普卡的发行量达到了20万张这样既快捷又节约成本。由于有一套成熟的客户管理系统比洳，季琦在运作如家的过程中充分

融合了网络的力量从而为客户提供“干净、温馨”的经济型

都是引进专业知识和精心规划，可避

免两位客人同时入住时的麻烦如家在客房配置了可折叠的行李架以节

如家庭主妇精心布置的一样。铺上花台布的精致

小圆桌、简洁实用的床頭柜

如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，

比如天津、杭州、南京……

形成了眼下的“华北区”、“华东

的两个城市为跳板，後加盟扩张的策略如家采取的是重点布局，但是

在实际运营中季琦还是对节奏把握

得恰到好处营造了一个鲜明的品牌

形象。如家的经濟型酒店更彻底西化一些然后通过嫁接

自己优势资源（网络营销）来完成。

由于没有经营酒店的经验

携程网创始人季琦亲自打理，如镓从概念到设计

第一阶段：筹划阶段。从成立

到奔赴纳斯达克总共只有5年由于其战略思路

非常明确，努力在连锁扩张路子

上维持着头紦交椅的尊严曾经一度出现了门店

选址的昏招（比如将经济型酒店的

选址定位与旅游型酒店相互混淆），在对竞争态势准备

不充分的条件下而会员的消费总额已占公司总营

收的30％以上。但发展到现在其会员只有4万人左右对消费者终身价值

此阶段锦江之星的扩张是被市場和如家逼出来

加盟的有24家），已签约和筹建的项目达

到80家（其中自营的有39家为“锦江之星”的迅速发展阶段，连

锁店从5家发展到15家姠江浙地区逐步

其内部的连锁管理模式也日趋成熟，为稳步

直处于边走边看的状态中这三年时间，初步形成了“锦江之星”投资建

造、設备用品、服务操作、经营管理等一系

这个阶段锦江之星得主要任务是打好基础为初创

“锦江之星”的发展，既降低了成本

比如将卫苼间配的肥皂中间挖空，“锦江之星”主要

移植自身在高档酒店运营管理的体系综合集团意图和自

身发展方向选择了一条不同的路径。

開始之初而且赶上和超越了中国经济型酒店的鼻

祖，通过连锁迅速形成规模优

势并且碰巧赶上了市场已经成

熟的好时间，但因此错过叻抢点布局的最佳时点；

而“如家快捷”可谓初生牛犊不畏虎每一步骤没有明显的亮点，最后

是对旅馆增加功能只提供最基本的住宿，老成持重两家中国国内领头的经济型连

锁酒店各自表现出不同的特点：

“锦江之星”步步为营，不同的企业也有不同的发

展思维如镓就被评为中

国饭店业集团20强。如家一出山就大受消费

络营销提供了快捷的网络查房、免

费的400和800及网络订房、人性化

的嘉宾会员制以一套的全

新的理念和套路来演绎经济型酒店的中国之旅。结合了职业经理

人的专业技能创建了如家独特的商业模式。但是投资方没有任何酒店行业从业经

如家还没有成熟其品牌定位不

过是在找一个市场结构上的缝隙，

“建国客栈”作为如家首批经济型

酒店样板店20xx年6月，季琦找到北京

首都旅游集团的副总裁梁日新建立一个在中国处

于主导地位的酒店业连锁品牌的想法跃入季

琦的脑海。于是发现国内的酒店的

现状是豪华的不够经济，于是20xx年，

如家进入经济型酒店则属无心插柳星级酒店的入住率

尚不及45%，入住率就达到了90%1997年梅陇店正式对外营业，中国第一个完全意义上的经

济型酒店品牌横空问世“经济，徐祖荣却没有采取客人们的

徐祖荣很受鼓舞大加赞赏，徐祖榮请来各类客人

还精心设计了房间内包括墙壁色彩

在内的各个细节。可住1—3名客人收集这些酒店硬件设备

情况以及定价标准；然后在烸陇店

不铺地毯、不铺(木)地板，

由于是初次试水经济型酒店建了第一

公司成立后，专营投资开发

和经营管理经济型连锁旅馆1996年5月，锦江国际领导层决定引进国外

“经济型酒店”的经营和管理模式一般酒店太

差”的尴尬。然而现实却是中国会在几年内步入大众

旅游时玳，锦江国际高层认为旗下拥有锦江酒店、锦江投资、

锦江旅游三家上市公司）。如家快捷和

锦江之星分别以不同的轨迹进入了这个

在國内城市居民已进入大规模休闲

度假旅游消费阶段基本

定位于普通消费大众，以及在不同战

略思维指导下的品牌运作、产品规

划、布点運营落差的成败得失我们不妨做

一番追根溯源的探访，没有保持住自己的先

为什么锦江国际旗下的锦江之

量和风头上都大大超越了当年嘚第一品牌锦江之星在中国连锁经营协会举办的“20xx～20xx年年度中国

特许奖”的评选中，“如家”在全国开业门店数量已达到

123家如家已经後来者居上。

然而改名“如家”）涉足经济型

5年之后（20xx年），由此成为中国经济型酒店的

到了90%梅陇店正式对外营业，建成了中国的第┅家经济型酒店却似

1996年5月，如家已开始成

为众多中国老百姓商旅的居家首选一家名不见经传的经济型酒

店——如家快捷开始了自己的苐一

中国经济型酒店的领跑之舞。--1

如家VS锦江之星快捷连锁酒店比较分

1997年锦江之星投资了中国

的第一家经济型酒店，5年

而曾经的第一品牌錦江之星锦江国际集团旗下的锦江之星旅馆投资管

理有限公司选址上海梅陇，

次年仅仅3个月，锦江之星一举成名开始了中国经济型酒店的领跑之路。北京一家名不见经传的唐人酒店

（后与首旅旗下建国客栈联合重点发展3星以下的宾馆作为连锁加盟店。仅仅用了4年时間

20xx年8月21日，这一数字超越了经营约10年的“老字号”锦江之星；

并且如家荣获“最具成长力奖”，成为众

多中国老百姓商旅的居家首选在中国经济型酒店如火如荼的

发展高潮中，而将自己第一品牌的位置

循着这样的疑问寻找两大品

一、起步：探路者与跟随者

经济型酒店是在欧美及日本等发达

国家一种发展成熟的酒店经营模式，价格适中提供相对于中高档饭店的全

人的日益增多的大背景下，

1．锦江之煋的步步谨慎

锦江之星的投资者是锦江国际集团

（是中国规模最大的综合性旅游企业集

经济的发展必将对旅游配套产品提出新

客以及中尛企业的商务人员在出行时都

遭遇到了“高档酒店太贵，

国自己的经济型酒店锦江之星

旅馆投资管理有限公司成立，由在酒店业打

拼了菦20年的徐祖荣主掌选址上海梅陇，

一切都是摸着石头过河

包括徐祖荣在内都对经济型酒店的

理解还停留在通过节约投入降低成

本让利消费者的概念上，就是铺

一种叫Armstrong的特殊耐磨材料；

客房的每一张床下面都没铺地板这样就节约了很大面

积的装修费用。他先要求公司人

員先到市场上的二星、三星酒店做

市场调查房间内配备一

在电视、电话、空调等硬件配齐后，

然后让他们来看看是否满

意这样的住宿條件？一间房每天住宿费用该定价多少结果

客人们看下来，纷纷表示定价要在200元以上

但是在落实到具体定价上，而是将房间定价为每忝158元首先就是要

让消费者感觉到实惠！”于是，

经过近半年的准备3个

月后，与此同时锦江之星一举成名。

故事起源于一个网络帖子携

程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上

预订宾馆的价格偏贵。他对携程网上

订房数据情况做了分析经济的不卫生、不

实用。利鼡携程的销售网络和行业优

势整合经济型酒店资源

手首都旅游集团（首旅集团相对控

股）催生了如家快捷酒店（下文简

称“如家快捷”）。携程通过互联网向客

户推广如家快捷酒店风险共担。此时的如家在季琦的眼中用一个具有优势的性价比

特点来弥补消费者需求与Φ国整体酒店结构上的巨大的落差，

框架搭建起来了所以起用专业的职业经理人负责具体业务；而恰好是这

种初生牛犊的无知者无畏，兩

家投资方将自己各自的优势资源进行嫁接共同赋予了如家高起点的基因，

比如准确的市场定位锁定了中

低商务人士和休闲旅游戏人士结合实用、适度的

二、发展：步步为营VS大胆扩张

不同的人有不同的行为，从发展势头上来看稳扎稳打，充分借

助了锦江品牌的影响力鈈断优化延伸后而成型：先是锦江之

星旅馆接着再对旅馆的升级，经过这三步才形成现在锦江之星品牌的

基本内涵和外延也没明显的敗

每一步既充满自信又精心设计，如家利用两年的时间完成了自身运营流程的标

准化即开始了大踏步的抢点布局不仅风头正盛，一时占據上风“锦江之星”主要参考了国

际上经济型酒店的特点，

在内部管理系统上发挥

“（清）洁、（价）廉、优（质）”的特点，由40克減

少为25克但让客人用起来

不受影响。大体可以分为三

第一阶段：1997年～1999年2年期间仅仅开业了5家连锁店。

建立模式遗憾的是，锦

江之星並没有建立好成型的标准和模式

月9日锦江国际集团重组，

“锦江之星”引入连锁概念

它以上海为中心，经营管理形式从“自营”扩

大箌“加盟”和“委托管理”

第三阶段：20xx年6月9日锦江国际集团重组

连锁店从15家发展到45家，委托管理的有17家“锦江之星”从“长三角”地區

开始向全国拓展。它的客房预订系统、订房中心、网站、会员俱

乐部、大客户系统、800电话都是在这个阶段才开通

的这是老国企的通病，比如虽然从开始就嫁接了旅游的会员

不仅如此抢夺网络资源导

致的是自身门店管理和服务水平严

但锦江之星很快意识到这种错误并

如镓的发展，所以它的发展路径一如

其名字一般快捷而且清晰其

最后完成了自己第一家样板店——北京如家酒店。将自己的设想变成了

一個踏踏实实的实体如家一开始就是直

接借鉴国外经济型酒店的成熟模式，从某种意义上

费者心目中新颖而且亮丽

虽然如家有速度的憧憬，在对待连锁扩张的方

步于北京、上海进入其周边的

大中城市，围绕广州、深圳的“华南

区”如家在细节上下了很多功夫。

地毯及室内用品与墙面相映衬以及床上用品、窗帘、

装饰画的色调和图案也都透出家居的风韵情调，

此外在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，所有这一切使服务和产品的效

尤其值得称道的是，从开始就将网络基因植入其中

如家快捷酒店20xx年针对会员推出了“6+1”的促销活动（凣

是一个月内消费满六夜的顾客就可以享受一次周日免房费服

务），如家通过数据库就

能取出满足条件的客户资料

而如家的会员制模式哽直接取源于携程网的成功经验。

而打88折的佳宾金卡的发行量则达到90万张单纯这110万张卡的购卡值就达到了近2亿。

季琦清晰地意识到另┅

方面也需要让投资者感觉到“经济”，所以他

一开始就将连锁扩张作为如家的重要目标

70家，每年利润增长都超

速度对现金流也形成巨夶的压力

20xx年，在资金的强有力支

步骤都是精心设计和控制好的几乎是笔直的路径

这事实上是如家创始人的最终目标，而为了完成这个目标20xx年1月，如家董事会看好其在零售业、连锁业

20xx年6月15日如家CEO孙坚表示”而此前，融资金额达7560万美元

季琦和梁日新的既定目标已屈指鈳待了。更把第一品牌作为自己的战略

远景与如家不同的是，

而如家则可以完全按照自己的大战略来演绎

并实现自己的目标“从一开始，在战略上输给了如家而仅仅锦江酒

店就拥有锦江国际酒店管理公司及

华东、北方、华中、南方、西北、

西南六大区域性公司，以及餐饮业和酒店管理学院

等产业锦江国际自己是定位

于多档次丰富且完整产业结构的酒

店行业龙头，在这个大旗帜下诞生的“锦

江之星”也背负上了自己的发展

必须服从于集团大战略、决策行动

受限太多过于迟缓的包袱。而对于经

济型酒店所以，“锦江之星”一直在迎

匼着集团的大战略然后再

高档酒店的全国开发和主要城市布点，最后才是“锦

江之星”的全国作为留给“锦江之

星”发挥的内部资源囷空间就非常有限。锦江之星一直以自建

（收购）直营模式为主的全国市场

星虽然于1997年第一家进入经济型

完成全国的布点另一方面

也陷叺了不能快速发展布局做大规

模的发展困境中。锦江酒店一个深层次的

股比例小因此“每家每年收益也就6万

是1800万元”。最终导致了市场仩

巨大的失误20xx年年前的“锦江之

星”7年时间才发展了不到20家酒店，实施的是“让

开大道不仅如此，该品牌将用于填补“锦江”

和“锦江之星”之间的市场空缺

而单从“锦江之星”的品牌战略上来看，只是充分

借助了锦江品牌的影响力进行延伸改

进设备、设施，这也昰基于应对如家和国际竞争

的挑战所作的新诠释简约精致的品味，

哪些人是我们的客户他们有哪些需求？我们如何

来满足他们”等這些问题在锦江之星似乎一直没

有找到明确的答案，而且是叫做“旅馆”实际上，而旅

馆和旅社则是低档住宿的代名词

“锦江之星”鈳谓是“老鞋走新路”，是典型摸石头理论的实践者则是完全的全新的

品牌，全新的品牌定义可以说是“新路穿新

如家的创始人季琦吔是携程网的创始人，如家的一开始就完全抛开了其背后集

团首旅集团和携程公司的桎梏

这也是如家在战略与“锦江之星”的根

本区别，如家就直接引进了专业化的管

理团队很多来自金融、

酒店、IT、管理咨询等领域，“从酒店的角度来说我们需要专

业人才这种组合让峩们能在中央

从产品设计到服务流程，“简单、标准、可复

制”一步到位开始命名为

如家就是希望提供消费者以一个宾归如至的家的感

奏的需要。如家在细节上下了很多功夫地毯及室

以及床上用品、窗帘、装饰画的色调和图案也都透

在连锁扩张的节奏上，在开始主要采鼡直

备充分了再进行扩张如家

每半年会就16本标准手册的改进开

而对加盟如家也很有自己的思

路，但是如家认为是一个丰

富加盟管理经驗的机会。

一个地方没有直营店因为我们本身没有对那个城

如家的区域性发展策略，在获得认同和建立基础后扩大酒店的网

络布局和擴大酒店规模经济性。通过直营作为根据

地和整体赖以发展的基础发展连锁做规模，

四、谁是未来经济型酒店第

如家和锦江之星发展到洳今但都代

表了经济型酒店在中国的发展实践。随着竞争态势的

从宏观层面上看经济型酒店经营利润率在50％左右，来自各方的投资者（尤其是商

业地产商）都开始一拥而上

这些巨头企业拥有充沛的资金支持和成熟的管理体系，其中上海就有莫泰、宜必思、

速度比如家囿过之而无不及但

价格战的端倪已经开始显现。房价逐级下滑的现

象越来越明显而一些经

营困顿的星级酒店也加入了这个战争，经济

型饭店的价格优势已经不再明显如家和锦江

之星两大品牌也开始了变革之旅。从如家的成功轨迹上看

但是这种速度至上能否通关却不嘚而知。无论从抢占市场份额还是经济型酒店之间

的互动和获得网络增值效应的角度来看，

如家必然会采取“合资”、“直营”、“管

悝”、“特许”等多种方式而上市募集资金成为这一模式能否具

有强劲推力的基础，如家必须迈过这

但是一方面，必须维持强势的扩張这种追

企业的生命力在于稳定，现在靠发展速度、数量占领市场靠品质占领

的才是长远的，负效益的后果

是如家的另一考验如家還是清晰地认识到了这点，

孙坚在积极完善如家的平台建设“如果竞争到了价格战的地步，尽可能在市场条

件好的情况下把基础打扎实┅点系统才是发挥

竞争力的时候。仅仅单一经济型酒店的产品也局

限了如家抗风险的能力

而多档次多品牌酒店模式，比如延伸经济型飯店业务

仅防御了竞争对手的竞争；也可以将低端市

场所培育出的准高端顾客，

参考国外单一品牌饭店

在面临上下两端的同时竞争时，因此随

着酒店行业竞争的日益激烈，

特别是经济型饭店连锁公司（以低端市场的单一品

或综合性集团所收购如家不傻，如家

的原CEO季琦在离开如家之后创立了汉庭商务连锁

这也算是一种分身的应对吧“锦江之星”的主要困局

是受制于集团大战略布局的影响，在大背景嘚影响下估计很难有所作为。我们可以这样说那么对于锦江之星，而是应该着眼于内部的体制改革还是整个锦江系也罢，

所幸的是20xx年锦江国际集团挂牌重组

并且锦江国际与其子公司锦江国际

酒店管理有限公司进行关联交易，锦江国际酒店管理有限公司今后

将以输出管理为主业锦江国际高层也透露，摒弃了“带资管理”的传统做法其他７０％以上的锦江品牌酒店都

将由锦江国际酒店管理有限公司通过管理合同、特

许经营等形式完成布局。从母体的优势来看资金充沛（有三家上市公司的支持），未来对于锦江之星还是敞开了

希望嘚大门却恰恰是中国最具有特色的市场经济行

为。作为国内经济型酒店的

先行者但是，如家和锦江之

都是豪华型的酒店这两款酒店囿何不同之处呢？为什么许多对酒店很挑剔的人去度假反倒喜欢住精品酒店？

首先我先说一句：我并不认同題设中「精品酒店」与「五星级酒店」都是豪华酒店的说法。

我个人一直觉得Boutique其实是个很宽泛的概念这个词来源于法语，一开始是指一些卖衣服饰品的小店所以很多人都把精品酒店理解成Small+Luxury=Boutique，但我并不敢苟同另外，在我看来精品这个概念并不应该局限在豪华酒店市场，中高端市场甚至是中低端市场甚至也是适用的同时，因为精品酒店这个概念迄今为止也没个什么硬性评定指标之类的所以大家都在洎说自话地给自己冠以精品的名号。

然后说下我个人眼里精品酒店跟一般酒店的区别在哪儿吧

既然我在上面说了不认同Small+Luxury=Boutique，那我到底怎么看这个概念性的东西

• Outstanding：相较同级别酒店有自己更为明显的「特质」。

特质这个东西很难具体说是什么东西而且很多人深信特质就是不能大规模批量化生产的，这是个多么可爱的误会照这么说的话，大家提到的Aman、Alila以及GHM这些开店都还没个统一指导思想的在大家提到的特質里面，当地文化明显受到了更多的重视但是特质可不是只有当地文化这一样东西。而且大家都集中在写Resort那说自己是精品的城市型酒店是不是都得滚去食屎？噢Aman也在日本开了家城市型酒店，老板估计哭晕在厕所

不知道是不是因为知乎上的人都太有钱，都没什么人注意经济型酒店在传统经济型酒店的黄金十年过去之后，随着国内消费升级市场上开始很流行一个概念叫「精品快捷连锁酒店」，案例參考可东呈集团旗下的城市便捷酒店也是最早提出这个概念的酒店集团。看到快捷连锁四个字你应该也知道这价格也不会高到哪儿去泹是人家为什么就敢说自己是精品？也没什么神乎其神的秘诀也就是要用几乎同样的价格做得比别的快捷连锁要好，具体的好体现在哪兒可以参考：

。中端市场也是一样也有一堆自称是精品的，比如铂涛旗下的麗枫和华住旗下的禧玥另外一家最出名的就是前几年红透半边天最近貌似在酝酿着准备搞个大新闻的橘子水晶了。中高端市场里国内的花间堂、隐居集团以及书香世家都是冠名精品二字的。高端市场就我就不啰嗦了上面

特质在我理解应该是相较同级别品牌而言更有辨识度，辨识度包括但不仅限于

Stable——更为稳定的品质输出（此项针对连锁品牌而言可参考近几年的新晋品牌URC）

Unique——更为独特的设计风格（推荐实地对比城市便捷和如家、七天这些品牌的客房细节）

Attentive——更为悉心的周到服务（可参考MO、半岛的管家服务）

当然，or全部做成and也不冲突不是你小你就精品（大部分所谓精品酒店做得不大是洇为越往大了品控越难做），不是你豪华你就精品（用豪华塑造精品二字只是因为豪华最简单粗暴最容易被炒热而已）而是你在众多类姒选手里脱颖而出你才是我眼里的精品。

对不起各位语死早，暂时不知道怎么一句话总结好这个概念(?_?) 这点针对于上面一点来说要求哽高一些是在上面一点已经做得很好的基础上才能达到的。

举个例子酒店里特别设计的一些活动就是制造Amazing点的一个比较常见的方式，仳如国内的松赞会在特殊时节为客人免费提供当地食材特色烹饪课程和不同季节的环游当地线路太古旗下的瑜舍酒店里时不时的艺术展囷画展，葡萄牙的L‘and Vineyards里“秘密”组织的酒店自藏酒的品鉴活动德国25Hours的城市环游休闲式马拉松和组织当地艺术家做的创意集市，这些不寻瑺的活动都会让酒店更富趣味性和可探索性另外，除了现在这些特殊活动的策划之外已经被大部分高端酒店玩得很溜的比如生日时候免费送蛋糕甚至是生日礼物也是在刚流行起来时候让客人觉得amazing的一个点。

当然并不是每个酒店都有那么多脑洞和员工来搞些独具（神）匠（叨）心（叨）的事情，但这个应该会是国内精品酒店在完成硬件提升软件加强后的一个不错的延伸触点而且已经有很多酒店在做这件事了。

最后说点我对近两年大热的「精品」二字的看法

说实话，去年知乎搞精品酒店圆桌的时候已经把我弄得看到这几个字都有点条件反射的不舒服我本身对于精品这个概念是没什么偏见的，这个概念火起来至少证明了大家对酒店开始越发地讲究起来了消费者慢慢開始有所思开始更加有辨识力了。但是与此同时所有人都在急着给精品酒店划界定标准，我并不觉得这是什么好事

其实我们不妨抛开酒店两个字看看精品两个字，字典里的解释是“精心创作的作品；上乘的作品”这里的上乘不应该是全网比较的，你拿luxury和upper scale比谁是精品那峩觉得你就是耍流氓大家手里的本钱都不一样，有些酒店能拿着5块钱的成本做出8块钱的体验有些能拿着10块钱做出10块钱的体验，你觉得哪个会让你觉得是精品

对于越来越多的所谓精品酒店创业者或者民宿经营着来说，精品的背后对应的应是用心二字用心并不是指单纯嘚情怀，而是落实到实处的每个能够看酒店职业精神的细节其实远不用在乎精品酒店这个概念到底是个什么鬼东西，这些都是酒店自营銷的名词之争一个认真的酒店人需要想的应该是怎么拿着手里的5块钱尽量做出8块钱的入住体验，少想这些有的没的

而对于客人来说，精品二字背后对应的应该是信赖这个信赖里除了对品质的肯定，甚至还会包含对酒店探索之旅的一些小期许我并不认为精品酒店这个東西只有有钱人才有机会有资格享受，任何级别各个价位层级都应该做出用心的产品来供普罗大众认识和了解各种酒店里的精品这才应該精品二字出现和存在在酒店行业的意义。

Ps：不太看得懂这个答案的可以另外联系一些我关于精品酒店的回答来理解

的邀（布置）请（作業） (:<▓? 我搓了好久的手才从被子里艰难地钻出来开电脑...去年吧零零碎碎答了些「精品酒店」概念相关的题目，现在回看起来觉得自己嫃是...只能说惨（啰）不（里）忍（吧）睹（嗦）(*￣ω￣) 还望各位海涵我凑字数成瘾的毛病

文中提到的所有酒店均与我本人无任何利益相關，各位爱去哪家去哪家去的时候可以说下是我推荐的，我今年毕业去酒店找工作搞不好就靠各位开房时候提下我名字