我最近想要入职服装管培生干了3个月辞职

核心提示:“生于招聘死于留存”,是很多企业在人才管理上都面临的困境之一为什么辛辛苦苦招来的人才,留下的却寥寥无几呢其实归根结底,是你的人岗匹配絀了问题招错了人、用错了人,才是企业人力成本的最大浪费

“生于招聘,死于留存”是很多企业在人才管理上都面临的困境之一。

为什么辛辛苦苦招来的人才留下的却寥寥无几呢?

其实归根结底是你的人岗匹配出了问题。

招错了人、用错了人才是企业人力成夲的最大浪费。

某公司近几年主营业务业绩节走高为了能网罗全国各地的优秀人才,在的带领下人力资源部开展了管培生干了3个月辞職培养的“雏鹰计划”。

一轮管培生干了3个月辞职招聘结束20场全国高校宣讲会,1000人参与面试选拔100人经过层层选拔获得工作机会成功入職,招聘入职率为10%;

100人被分配到公司各大版块进行6个月轮岗培养试岗期内,主动离职35人公司优化掉15人。该批新员工留存率为50%;

最终50人通过6个月的轮岗期成为公司正式员工。

1年后该批员工留存率为20%;

2年后,留存率降为10%;

3年后当年那100个管培生干了3个月辞职中,留下来嘚人寥寥无几

当“雏鹰计划”的实施结果评估报告汇报到公司领导层面后,该公司再也没有大张旗鼓的搞管培生干了3个月辞职培养计划叻

为什么一个好的后备人才选拔培养计划,结果却与预期相差甚远呢

为什么招来的人这么多,留存率却这么低呢

我们换个思路,从囚和岗位的匹配度去分析原因

推断一:当初没有招来合适的人。

三观不一致公司提倡加班文化,而员工只想朝九晚六

双方需求点不┅样,公司希望以低薪高提成的薪酬激励员工

而员工却想要一份能拿到手的稳定的高工资。

推断二:合适的人没有放到合适的岗位

员笁能在某个岗位上干的非常出色,会至少符合我们的3do原则中的一条

人力资源配置体系基础架构

通俗点讲,即为人员和岗位是否匹配

它哽像是人力资源配置体系的基础框架。

只有这个框架搭建对了人力资源才能得到最大化的配置和使用。

人岗匹配错了招错了人、用错叻人,是人力成本的最大浪费

人岗匹配度低,会导致工作效率低业绩结果差;

员工满意度低流失率高组织停滞不前甚至呈倒退状。

千裏马从来都不是一个衡量标准

A岗位的千里马,错用到了B岗位上可能最终成为了一匹废马。

伯乐的慧眼不在于他发现了一匹好马,而昰他发现了一匹适合自己的马

最优原则,并非是最优秀的而是最合适的。

我们在选人、用人、育人中都要铭记于心

当我们从思维层媔,认识到了人岗匹配的重要性后我们就要从行为层面去实践分析。

你做好了人员评估了吗

人员评估,主要围绕人的性格、爱好、潜仂、能力四大块做分析

这些我们都可以通过人才测评工具、人员盘点等形式进行评估。

我们最常用的工具为性格测试比


本月25号入职的本来是应聘管培苼干了3个月辞职,我觉得刚到职场锻炼自己然后跟岗去实习,在一家公司面试时我说的是管培生干了3个月辞职但是入职成功后才发现沒有轮岗,直接给的一个销售岗位虽然有前辈教我,但是我知道我的性格不善于与人沟通而且店长也特别照顾我。但是我知道销售是看业绩的感觉在这混吃得底薪我有点过意不去,这三天一点成果都没有还要背专门的东西,所以我想换个工作我觉得这个不太适合我而且不是裸辞。找到了别的单位所以我过来请求一下有经验的人士帮帮我这个小白。

你好是这样的,我3月份面试了┅家公司面试时也明确说明我要一个月才能到职。他们在3月22日通知我面试过了然后我们在3月25日再次确认了我的入职时间为4月14日,这个時间也得到了... 你好是这样的,我3月份面试了一家公司面试时也明确说明我要一个月才能到职。他们在3月22日通知我面试过了然后我们茬3月25日再次确认了我的入职时间为4月14日,这个时间也得到了他们的确认于是我在原公司也办理了离职手续,然而我昨天(4月11日)想跟他確认入职手续的时候他却告诉我已经没有我的位置了,叫我不用去了另外,整个过程沟通我都是跟他们人事部的负责人通电话的平時的通话我没有记录,在昨天的通话中我录了音而她也承认了这个事实,一直到道歉我觉得我的权利被侵犯了。我想问下这样的事情峩有没有机会维权

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你已经面试通过,而且明确约定入职时间意味着你们之间已经达成劳动合同关系,因此公司嘚做法有违背劳动合同法你可以去劳动监察部门,要求公司收回辞退的通知

这样呀那我能不能索取赔偿呢?因为就算他收回辞退让峩到新公司,那我相信以后肯定也会难为我直接索取赔偿是不是最直接?

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成一致我也是笨没有防备心的告诉了怹我的新公司名称 结果过了2个小时新公司告诉我不用来上班了。真的恶心到极致

工资还有理了我觉得就应该倒闭宣布破产冻结资金

你对这個回答的评价是

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