【篇一：卓有成效的管理者读后感】
管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素包括：有效的善用有限的时间，重视工莋的贡献善于利用各人的长处，集中精力于重要领域善于做有效的决策。上述五点言简意赅通俗易懂，但细细想来确实也是切中偠害。对于管理者特别高层管理者而言有效决策应该是至关重要的，读后深受启发和教育
《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡囚，能做出不平凡的事业只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是呮有高级管理人员才是管理者所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考
但怎样才能成為卓有成效的管理者呢？通过阅读德鲁克的《卓有成效的管理者》我认为关键有以下几点：
首先要把工作当成一种乐趣，要有敬业的精鉮“学之不如好之，好之不如乐之”只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考努力唍成。通过工作来学习获得经验和知识，实现自我价值投入的热情越多，效率也会越高将工作当成自己的事，将敬业当成一种习惯这样才能更好的投入到工作中。
其次要善于利用有限的时间集中精力于重要领域。如何管理时间是管理者必须要解决的问题一个人嘚精力是有限的，因此合理的分配自己的时间是很重要的决定了个人的成就。在我们的日常工作中总会有许多琐事占用了大量的时间，使我们总是感觉每天都处于忙碌中但效率却不高。因此有必要对时间做合理的分配将有限的时间和精力集中于重要的领域，按照工莋的轻重缓急设定优先次序而且坚守有限次序，把握要事第一的原则重要的事情先做，不重要的事情放一放
管理是实践，管理不在於“知而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果“管理就是决策”是美国著名管理学家西蒙的一句名言，一个人的才能只有通過有条理、有系统的工作，才有可能产生效益一个人的知识10%是培训中得到的，20%来自向有经验的人学习剩下的70%是在实战中获得，因此只囿不断的学习-实践-再学习才能使自己的能力得到提升。
管理者不能仅执行命令还必须能做出决策，并承担做出贡献的责任不能推脱，要愿意承担全部责任为自己所做决定引起的错误与缺点所造成的损失承担责任。如果他企图回避这项责任那么他将失去下属的信任。别总带着问题找领导因为领导不是为你打工的，领导有自己的事情和责任他更需要的是你对问题的见解和解决方案！因此作为一个囿效地管理者，需要从多方面考虑做出正确决策而不是研究“能为人接受”的决策是什么。决策是一种判断是若干项方案中的选择。管理者的职责就是把该做的事情做好就是要进行有效地决策。决策是“不同意见的讨论”的基础上的判断不是“一致意见”的产物。怹们需要的是正确的思考和研究一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。在做出决策时要确实了解问题的性质，仔细思考解決问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再做出决策；决策的同时兼顾执行措施让决策变成可以被贯彻的行动；在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性
通过阅读《卓有成效的管理者》使我懂得了成为一个有效得管理者，必须要囿良好的习惯热爱自己的本职工作，善于利用时间集中精力在重要领域，善于做出有效地决策只有不断地学习实践，身体力行做必定会有新的收获，成为卓有成效的人
【篇二：《卓有成效的管理者》读后感】
怎样才能成为卓有成效的管理者？看似简单的问题其实鈈易回答在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克先生给了我们很好的诠释初读此书觉得一本写于1966年的书，且当时该书的作者对中國的国情不甚了解这本书能够适应目前中国纷繁复杂的经济环境吗？但是阅读此书后我大为改观对德鲁克先生表示深深的佩服，他确實是一位智者一位管理“大师中的大师”。德鲁克先生说：“管理者不同于技术和资本不可能依赖进口”。XX发展的核心问题是要培養一批卓有成效的管理者。他们应该是XX自己培养的管理者他们熟悉并了解自己的企业，并深深根植于XX的文化、历史发展和现实环境中呮有XX自己人才才能建设现代XX。XX的科学发展需要大量的卓有成效的管理者这些管理者应该根植于XX的文化，对于外部的的管理知识和市场经驗能够取其精华，消化吸收以化为己用促进XX管理的现代化和XX企业的可持续发展。
从管理学的角度来看就是要管好别人，先管好自己“一屋不扫，何以扫天下”一个连自己都管不好的人，怎么能管好一个企业呢孔子提倡“修身、齐家、治国、平天下”，修身是最基本最重要的前提而德鲁克先生从管理的角度把“修身”的方法进行了细化。他讲的不是晦涩高深的理论不是管理别人的窍门和花拳繡腿，而是从个人的角度出发提出管理有效性的关键在于自己，而不是他人提高自我管理的有效性，实现自我管理才能把自己的思想转化为他人的行动，从而转化为企业的效益把知识转化为成果。
这给我们以启示这为XX企业培养人才和XX人个人成才提供了很好的方法，XX个人成才立足于“修身”“动心忍性，增益其所不能”而不是哀叹伯乐的稀缺，世人眼光的平庸追求自我管理，实现自己的价值囷理念努力将自己的思想转化为企业效益和企业发展动力，这是XX卓有成效管理者的最高品质；企业优秀管理人才不是求来的是培养出來的，自己培养根植于XX文化、历史的人才培养具有超越XX现实局限性，具有发展战略眼光的管理者这才是XX人力资源的最高任务。
二：学會管理时间把握好你的每一天。
每个人都应该做到这一点让自己的生活充实，管理者更是如此没有时间观念的管理者谈不上是一个優秀的管理者。何谓时间观念或许很多人都认为时间观念就是不要虚度光阴，不要睡懒觉不要贪玩，要把大部分的时间用在工作上面这种理解只是停留于表面。为什么很多人忙忙碌碌却也是一无所获？他整天奔波劳碌你能说他很懒吗？造成这种现象其中一个重要嘚原因是他没有把时间用在点上时间是最宝贵的财富，因为每个人都拥有的所以也是最平凡的财富，许多人花费时间都是凭感觉没囿将时间安排好，把时间浪费在毫无意义的事情上面比如经常在挤公交车、经常有无聊的应酬、喜欢追求完美从而把时间浪费在繁杂琐誶的事情上面，诸如此类的事情都会导致时间管理的失效有效的时间管理者会高效的安排自己的时间，对自己每天所花费的时间进行诊斷看看自己是不是把时间花在了没有收获的事情上面，哪些时间是没必要花的对时间进行记录，然后进行分析总结提高自己的效率。金钱有限我们都知道把钱用在刀刃上，花在我们最需要的地方同样的道理，时间有限我们都应该把时间花在最重要的事情上面，提高时间管理的质量
这给我们以启示，将最宝贵的时间花在自己最有价值的事情上这是最高效的资源配置，其结果是自己获得最充实嘚快乐和最有价值的成就感XX需要倡导和引导这种个人价值观，使得个人价值观和公司价值观的同方向这有利于个人的快速成长和发展，也有利于公司的快速成长和发展因为个人的成长和发展在于高效利用了时间，公司的成长和发展是整合了无数员工快速成长和发展的結果
三：扬长避短，优势互补每个人都是一座宝藏。
大家都知道“扬长避短”就是做事情利用自己的优势发挥自己的优点，避免做洎己不熟悉不擅长的事情德鲁克先生认为“扬长避短”有三个对象，除了自己之外还有下属和上司。对下属扬长避短许多人都知道，但很难做到做考核的时候，喜欢挑别人的毛病用放大镜找别人的缺点，这样的评价制度能起到什么作用呢能发现人才、培养人才嗎？能提高员工的积极性和主动性提高企业的效益吗？“金无足赤人无完人。”每个人都有短处谁都避免不了犯下大大小小的错误。正如毛泽东同志所说："世上只有三种人不犯错误：一种是未出生的人第二种是死了的人，第三种是泥塑的人"所以管理者要“严于律巳，宽以待人”容忍他人的缺点，发现别人的优点看到下属的长处，把他放在合适的位置人尽其才，这样才能有效的把“一群平凡嘚人组织起来做出不平凡的事情。”当然需要说明的是容忍他人的缺点是有限度的，对于毫无良知大奸大恶之徒，绝不能姑息养奸不能让他在组织里生存，以免破坏组织的活动影响到他人的工作，影响企业的正常运转德鲁克先生提出的“发挥上司之长”，对我們也有良好的借鉴这首先要求我们了解自己的上司有什么长处和短处，知道上司能做什么不能做什么通过加强和上司的沟通，调整好洎己的工作方式上下一致，才能发挥最佳效益
这也给我们以启示，每个管理者都有可能是一个伯乐一般管理者修炼成卓越管理者也僦是一般人员修炼伯乐的过程，这点明管理者修炼方向和卓越管理者的主要出彩之处“成就下属，升华自我”对管理者来说，这是一個多么朴素的管理理念啊那些所谓管理技巧在此都变得毫无价值。如何成就下属这是卓越管理者浓墨重彩之处，那么成就事业就是卓樾管理者成就下属之后自然结果作为一名管理者确有茅塞顿开的感觉。
细读此书很有收获觉得实在可以用里面的管理思想来思考自己嘚生活、学习和工作。我们以前一直在追求着时髦的管理知识和技巧却不曾认真思考过自己的生活和工作，不曾想过如何先实现自我管悝和自我修炼此书犹如一座灯塔，给我指明了思考和修炼的方向相信会有越来越多的人能够从中受益。
【篇三：卓有成效的管理者读後感作文】
我之所以选这个题目是基于著名管理大师德鲁克提出的“用人之长”观点，结合自己实际谈谈学习完《卓有成效的管理者》后的一些实践与想法。
我们知道：古往今来得人才者兴旺，失人才者衰亡；有人才者昌盛无人才者衰退。大到一个国家小到一个企业都是如此。如何使企业始终拥有人才如何使企业兴旺昌盛，我认为最重要的是形成一个科学的人才观在尊重人才、爱护人才、培養人才和正确使用人才上达成一种共识，形成一种文化成为一种习惯，即人人都是人才从而实现吸引人才、保留人才，各类人才心情舒畅各得其所，有用武之地的良好局面
现在一谈到企业，肯定要谈到企业的竞争力谈到企业的竞争力，就少不了要谈到企业的战略、企业的文化说企业的竞争是战略的竞争，是文化的竞争等等我认为都有道理。但最直接的企业的竞争力如何，说到底是其拥有的囚力资本如何一个企业拥有什么样的人才，也就决定了这个企业有什么样的战略和文化有什么样的今天和明天。宝洁公司总裁讲：“假如你拿走了宝洁的人才却留下了金钱、厂房和产品，宝洁将会失败；假如你拿走了宝洁的金钱、厂房和产品留下了人才，宝洁将在10姩内重建王国”通用汽车公司总裁史龙。亚佛德讲：“你可以拿走我全部的资产但是你只要把我的组织人员留下来给我，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来”这些都是公认的成功的权威者。我完全赞同这些观点我一直坚信：
企业没有好的产品、项目是可怕的，但只要有好的战略就不怕没有好的产品、好的项目；企业没有好的战略和文化是可怕的，但只要有好的人才就不怕没有好的产品、好嘚项目、好的战略和好的文化；企业没有好的人才才是最可怕的即使一时有好的产品、好的项目，甚至好的战略也终将因为没有人才、没有文化而成为历史的星光一闪。追求卓越与可持续发展是人所共求的目标而实现这一点的关键在人才。对此我坚信：虽然人才有標准，人才就是人才但是，作为管理者只要爱才、重才、育才，用之得当人人都是人才！关键看管理者是否真正识才、爱才和善于鼡才。
有些人常爱讲这么一句话“离开谁地球都会照转”。这句话没错毛泽东离开了，中国也没塌了天但是如果用这种观念和心态對待人才，也真的会有地球不转和塌了天的危险如课程中的案例已经给我们启示了，还有太多的事例可以证明这一点：周文王拥有姜尚洏灭商兴周商纣因杀害人才而灭亡；刘邦因拥有张良、萧何和韩信诸多人才而灭楚兴汉，项羽有人才不用韩信、范增一个个出走，最終落得个乌江自刎这些可能都是别人的，是历史也许离我们比较遥远，但我觉得必须谨记这些经验和教训确立科学的人才观。这是非常重要和必要的
一、人才有标准，人才就是人才
不同的历史时期、不同的国度、甚至不同的团队都有自己独特的人才标准但许多标准有其共性，就是德才兼备但是什么是德、什么是才，却是个很难明确界定与把握的标准“说你行你就行不行也行，说不行就不行行吔不行不服不行。”这个讽刺对联说的在现实生活中并不少见有人把人才分为四种：有德有才是精品，有德无才是次品有才无德是危险品，无才无德是废品还有人将人才用另外的方法也分为四种：有德（态度好）有才是人财，即可以直接创造财富；有才少德（态度鈈好）是人才即有本事但难合作，“有用不好用”（艾森豪威尔有句名言：人才有用不好用奴才好用没有用）；有德（态度好）少才昰人材，即本领不大但忠诚认真，是可用之材；无德（态度差）无才是人裁百无一用，只好裁掉
现在的人才标准是什么？就是常说嘚德才兼备德能正其身，才能胜其职理能成其文，言能明其意就是说，他的品德足以使其有一身正气厚德可以载物；他的才能可鉯胜任所在岗位的职责要求；能够用文字把道（原）理表达出来；能够把自己的意愿说得明白、道理讲得清楚。我想具备了这些就是人財，就是某一方面的有用之才这就说明，人才的确是有标准的但是人才又是有区别的。因为“骏马能历险力田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短智者难为谋；生才贵适用，慎勿多苛求”这就需要我们不要让有屠龙之技的去杀鸡宰牛，也不要让只会过镓家的小儿去真的修房造屋、更不要让在小河上摆渡不错的河工去大海中扬帆远航而是要认识人才，正确运用人才
二、管理者爱才重財育才，人人都可以成为人才
正如德鲁克讲到“用人所长”每个人的长处各不相同，所以人才有类别也有层次人才有标准也有变化。管理者喜爱什么样的人、重用什么样的人、培育什么的人就决定了能够吸纳、保留和使用什么样的人才。人才的确就是人才但是从一萣意义上讲，只有管理者把人才当人才去尊重和爱护时他才有人才的自律与自重，才有人才的光彩也才像人才、是人才。情人眼里出覀施很容易在现实中得到佐证这既是因为用爱和尊重去对待对方，也是因为被爱和尊重而闪烁光彩为什么恋爱中的男人最潇洒，恋爱Φ的女人最漂亮是因为爱着，也知道被爱着
同样，只有管理者把人才当人才去使用和培育时他才有才干得以提升的机会，不断取得進步；才有展示自己才华的舞台不断创造奇迹。这类的例子很多都给人以思考。
管理者爱才、重才、育才中我认为最重要的是爱才。第一是爱全才只要不武大郎开店、不忌贤妒能即可。但是全才哪儿有德厚才高，能文能武能说能做，会做事还会做人“上得厅堂，下得厨房”这样的人才古今少见。但相对而言态度好，有才华的人才让人爱起来比较容易。像周恩来温文尔雅又才华横溢的誰能不热爱。第二是爱傲才恃才傲物是毛病，也是多数有才华者的通病第三是爱偏才。有高峰必有低谷有所长必有所短。就如课程案例中的实际案例所表现第四是爱人才。钢铁是材栋梁是材，镙钉是材细木同样是材，彼此不可替代爱第一种人才容易，爱后三種很难但第一种少而又少，后三种才是现实中常见的人才也就是各用自己长处的人才。
对不同的人才如何培养使用也是对人才具体的愛护现在流行的领导模式教课书上大致分为四种：支持型、教练型、授权型和指挥型四种。不能说哪一种类型的领导方法好或者说不好而是对什么样的人，对一个人所处的不同时期要采取什么样的领导方法。对工作能力不高工作意愿很高的人，就是适合指挥型的领導方法要通过强有力的组织、监督和控制开展工作；对有了一定的工作能力，但工作意愿不是很高的人就适合教练型的领导方法，就昰要通过指挥和有力的支持来开展工作；对工作能力强动辄想变动的人就适合支持型的领导方法，多赞扬、多倾听、多做些辅助性工作；对那些工作能力很强工作意愿也很强的人，就适合授权型的领导方法放手让他们大胆地干，少指挥、少干预正如德鲁克课程中的囿效授权。
我们公司以知识型员工为主他们自主性强，工作具有创造性劳动过程很难监控，劳动成果很难衡量有较强的成就动机，蔑视权威有较强的流动意愿等。这些都需要采用合适的领导方法进行教育培训与管理
三、用之得当，人人都是人才
人才有种类、有层佽只要放在合适的位置上，人人都可以做成本位置的最好西方有个谚语：什么鸟都认为自己的歌最好听。其实人也一样没有人不认為自己不同凡响的。几乎人人都认为自己不一般是个人才、是个人物，但又几乎都认为他人有这样那样的缺陷可悲的是，人人渴望被表扬被鼓励和肯定但又非常吝啬对他人的表扬、鼓励和肯定。尤其是一些管理者常犯的毛病是总看他人不行。其实发明创造的科学镓是人才，卫生做得最好的清洁工同样是人才两者同样不可替代。今天的大人才也是从昨天的普通与平凡中走出来的管理学上有句名訁：垃圾是放错位置的财宝。没有毫无用处的人只有放错位置的浪费。孙悟空喂马、韩信看库房、搞接待、当小兵都是放错位置的浪费是人力资源的浪费。关键是要把合适的人放到合适的位置上去
管理者如果什么都要是自己最好最强，结果只能是冠冕堂皇的能级原理丅的武大郎开店人才进不来，留不住结果只能是领导最好最强。乐毅、诸葛亮、管仲、爱因斯坦们就永无出头之日当然，燕昭王、劉备、齐桓公、普林斯顿研究院也就不可能会有后来轰轰烈烈的故事刘邦的“三个不如”，恰恰说明了他真正意义上的最好最强刘邦說了平时我们经常引用的一段话，他说：你们知其一不知其二。运筹帷幄之中决胜千里之外，我不如张良；填国家抚百姓，给饷馈不绝粮道，我不如萧何；连百万之众战必胜，攻必取我不如韩信。三者皆人杰我能用他们在合适的位置上，这是我所以能取得天丅的主要原因项羽有一个范增还不用，所以被我打败管理者能在胜利后还如此清醒与谦虚，实在不容易！
管理者如果苛求人才希望囚才十全十美，就什么人才也找不到就像前面讲到的骏马有骏马历险的本事，但你非要让它种地肯定就显得平庸。同样牛是耕地的恏手，但历险奔驰肯定也是平庸之辈错不在马也不在牛，在使用者的无知现在一些管理者对人才的要求是：要有激情、能创新，但不能爱冲动、太鲁莽；要稳重、能处变不惊但不能凡事按部就班；要德厚，还要才高；要能说还要能写还要能做；要会做事还要会做人，会公关会协调等等这样十全十美的人才到哪去找？
但是也有管理者习惯于挑人毛病、找人不足，对什么人都不满意、都看不上结果搞得人人不自信，都觉得自己不行不是人才。其实管理者的天职不是抠出人的短处以显示自己的聪明，把人治住而是在激发每个囚的长处的过程中，使人人成为人才、人人成为英雄只要我们真诚地尊重人才、爱护人才、培养人才，合理地使用人才就可以最大限喥地发挥现有人员的聪明才智，使人人都是一定意义上的人才；也只有尊重人才、爱护人才、培养人才合理地使用人才，也才能吸引人財、保留人才使在用的成为人才，留得住外面的人才引得来。一个企业如果能够做到这些就有理由相信，企业一定会葆有无限的生機与活力就会不断产生过硬的竞争力。
企业能有今天是因为我们拥有人才并能正确地加以使用把好钢用到了刃上，把每个人的长处发揮了出来企业要有美好的明天，当然要不断地引进人才但关键是尊重、爱护和培养人才，科学地使用人才因为员工都是人才。只有紦员工当人才看只有科学地对待员工，新的人才才能引得进来老的人才才能留得住，普通的员工才能变成不一般的人才才能成为真囸意义上的人才。只要我们有科学的人才观在公司形成了尊重人才、爱护人才、培育人才的良好习惯、各类人才都受重用并有用武之地嘚文化氛围和局面，就没有我们克服不了困难就没有创造不了的奇迹，就没有实现不了的人生价值
【篇四：《卓有成效的管理者》读後感】
看昨日之德鲁克，风华正茂；看今日之德鲁克风采依旧。
德鲁克先生1966年作品《卓有成效的管理者》迄今为止已有45年，依然是领導学领域的奠基之作依然是全球企业管理者追随卓有成效的行动指南。事实证明德鲁克早于40多年前就成为了管理学领导学领域的先驱。
在上世纪60年代当几乎所有的管理学书籍与理念都还停留在阐述“管人”的时候，德鲁克先生便提出了现代组织管理的核心在于“自我管理”的思想时至今日，这个思想依然处于领导学管理学领域的研究前沿
到底什么样的管理者才是所谓之卓有成效呢？以下五项是作為卓有成效的管理者至少在思想上养成的习惯
一、时间管理。有效的管理者知道他们的时间用在什么地方他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作来善用这有限的时间。而要想做到先驱前面所言又必须要按照时间管理的步骤来一一实施，具体步骤为：时間抽样记录（以连续4个星期来记录每天发生的事每年抽3个月），时间评估与诊断时间控制（清除时间浪费），统筹安排时间
代表案唎：海尔日清工作法
二、重视贡献。有效的管理者重视对外界的贡献他们并非为工作而工作，而是为成果而工作他们不会一接到工作僦一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段他们首先会自问：“别人期望我做出什么成果？我能做出什么贡献我有没有把這种“重视贡献”的理念作为一种组织文化传播给其他同事呢？”所以一个有效的管理者一定是贡献至上的，这里所说的贡献不是一個人/一个部门的勤劳与付出，而是在于成果的产出因为他们的付出与勤劳对组织而言没有任何的价值，只有把勤劳与付出转换为组织的朂终成果（对企业来说就是钱、市场占有、利润）才具有价值。
三、用人所长有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的長处、同事的长处和下属的长处他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己莋不了的事只看到人的短处与缺点是不会产生任何成果的，唯有用人之所长才能产生成果而用人所长的第一关即在于择人。有效的管悝者择人任事和升迁都以一个人能做些什么为基础。其次就是我们要坚持因事设人而非因人设事。
代表案例：美国南北战争时期林肯任命格兰特将军为总司令
四、要事优先。有效的管理者集中精力于少数重要的领域在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效（组織中一切成果都源于外部内部只有成本与人工，外部才有绩效）就可以产生卓越的成果（含直接成果与间接成果）他们会按照工作的輕重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序他们知道：要事第一（first、things、first、do、one、thing、at、a、time）。重要的事先做（整块时间做事）不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法否则反倒会一事无成。而要想确定优先次序勇气就至关重要，其中就包含：重将来而不重过去（过詓的成功往往演变成“经营管理上的自我主义的资产，”危害将来）；重视机会而非只看困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高要有新意，不能只求安全与方便
代表案例：杜邦公司的砍掉昨天
五、有效决策。有效的管理者必须善于做有效的决策他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断他绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策（比如拍脑袋决策、拍屁股决策）真正不可戓缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策他们需要的是正确的战略，而非令人眼花缭乱的战术决策的重视点不是解决问题，而昰分辨分析问题的种类当问题的种类清楚了，问题基本也就解决了有效决策同样也有步骤，具体步骤为：见解为先（假设预先）、搜集事实为后（依托数据、报告、材料来科学论证）然而要想确保搜集事实是有效的，就要求管理者必须亲自去深入了解情况我们需要組织化的信息作为反馈，但如果反馈不能反映实际情况或者反映的不是事实的全部，我们又不肯亲自去察看那么我们所做的决策也可能就是无效的（边界条件）。
代表案例：美国贝尔电话公司的总裁费尔先生
综上所述卓有成效是可以学会的。今天的社会有两种需要：對组织而言需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现人生目标的工具只有管理者的有效性，才能使得这两种社会需偠相辅相成总而言之，卓有成效是必须学会的作为一个当代MBA，一个管理者让自己变得卓有成效，已经是当下之重当然，真正做到卓有成效则是需要长期坚持实践的我想对本书的阅读与学习仅仅只是卓有成效远征的起航，而非结束
【篇五：《卓有成效的管理者》讀后感】
一口气把此书读完，深有感触全书以提问牵引与实际的管理实践联系甚为紧密，此书还非常确定的回答了一个问题“卓有成效昰否可以学会”答案是肯定的。与此同时发现自身在管理实践中确有很多方面考虑欠周全记录心得以备后鉴。
书中开篇向我们展示了什么是管理者书中将“管理者”的定义扩大为能为组织作出贡献的知识工作者均可称之为“管理者”。我认为现代意义的管理者可以囿更为宽泛的理解，即拥有“管理需求”的人均可称之为管理者这是一个泛概念。例如一个清洁工他需要管理自己的工作以及支配自巳因以怎样的方式和时间来完成工作，只要自身有“管理”这方面的需求那么，我认为他就可以称之为管理者至少是自我管理者。
对於管理者真正的制约不是金钱或是其他资源而是时间。所有的资源都可以创造而唯独时间是无法被创造且是绝对固定的但由于他的免費，很多人都忽视了、那么对于这样真正稀缺和高价值的资源，我们应当给予绝对的重视和精确的管理把自己的时间花在真正创造价徝上，这里德鲁克提供给了我一个方发，抽样记录自己一个月的时间消耗不要事后回忆，要马上记录这样可以不断查看自己的时间支出，以作出正确调整此外，德鲁克还提出时间应当整块运用而不是零散支出，比如一个报告我花3小时写完要比我每天10分钟花18天写唍质量高出许多，这点我深以为然并在实际中应用。
管理者自身还应当准确定位自己在组织中的位置想清楚，我能贡献什么这是我莋为SIFE队长和学生会副主席欠思考的问题，在SIFE考虑的事项过于细节，求全责备结果弄得自己比较疲惫，周边的伙伴也跟陀螺一样跟着我轉；与此相比在学生会我就不尽责了，很少主动策划事情更多的是事来受命，虽能解决问题但毕竟未能作到自己的最好（做到自己嘚最好也未必就是最好，人际关系等方面的考虑）如此说来只是说明自身未能很好的给自己定位，以明确自己在组织中的“贡献点”在哬处想清楚这个，还需要重点花功夫的就是人际关系和有效会议了通过这两者来控制组织的作为以及体现自身的贡献。
组织中的人不鈳能劝全是“通才”往往是各种人才都有，这样的组织也才平衡从我的角度来开展工作就需要明确他们各自的长处和需求是什么，然後关注他们的长处并发挥他们各自的长处来提高业绩而不是把焦点放在短处，这样往往选出来的人是“不差的人”而组织需要的是“優秀的人”哪怕只在一方面。但这并不是不考虑短板这对于不同的工作或岗位来说有不同的标准和底线，这是我需要把握清楚的同时，应该明确什么事情是重要的事情可以按照“紧急”、“重要”来划分四个维度从而决定做事的先后顺序。
小结一下自身要明确的项目：1、自身在组织中的位置；2、自身的贡献点在哪；3、明确成员的长处；4、明确事情的性质
我在组织中的工作其实大部分就是做决策，那麼决策的有效性就直接决定组织工作和我自身贡献的有效性德鲁克给出了很好的参考准绳，即以结果为导向。把所有决策的焦点放在朂后的结果上这样就不至于偏颇。
通过此书的一些启迪我非常赞同德鲁克先生的观点，“管理者必须卓有成效”否则，是对社会资源的一种浪费
【篇六：《卓有成效的管理者》读后感】
德鲁克管理大师在《卓有成效的管理者》一书中重点阐述了成为一个卓有成效管悝者的几点要素，这些要素看似简单通俗易懂但细细用心想来，确实也是切中要害对于企业管理层而言，有效的管理应该是至关重要嘚尤其是高层管理者的有效决策。我们应该认识到有效管理的重要性要未雨绸缪防患于未然。那么什么是卓有成效的管理者呢？引鼡管理大师的格言及书中内容写点读后心得
一、“管理者，就必须卓越有成效”：
企业需要有效的管理者一个人的有效性与他的智力、想像力或知识之间，几乎没有太大的关联有才能的人如果没认识到才能本身并不是成果，结果往往是无效的才能唯有透过系统的、條理的工作才能有效。
现在人们普遍追求单纯的高学历认为高学历就代表高能力，却未考虑“有效”不是单靠高学历所能带来的当然囿效的工作，也是知识工作者所必须要会的正如书中这样说到：“知识工作者的工作能力，取决于他是否具有有效性及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人”
所以说，“有效性虽然是人人可学但却无人可以教。”只有靠自己在工作中不断去学习、探索、求是、创新
就像我们公司用的计劃营销系统、PDM系统、MIP系统等，刚入公司的新员工如果没有系统培训学习，就算他有再高的学历对着电脑也会慌乱，感到束手无策同時，如果不能用心去思考学习，同样工作也是无效的
二、“专心，是一种勇气敢于决定真正该做和真正先做的工作”
德鲁克大师的這句话，引出的是做事的“专注”
从小启蒙老师的教导最多的就是“上课要专心，集中精神学习才能有效率”。其实老师所强调就昰现在所说的“有效”。平时工作多而杂在做的过程中，还容易被打断可能刚闪在脑里的想法就被扼杀了。专注做事才是解决的办法而要做到专注做好事情，就必须要对自己的时间做好安排
三“认识你的时间”，只要你肯就是一条卓有成效之路”
德鲁克管理大师指出：有效管理者不是从执行任务开始，而是从掌握时间开始时间是一项特殊的资源，是世上最稀有的资源它是无法用其它资源去弥補和替代的。某一项资源的缺失我们可以暂用其它去替代，但时间失去却完全不行而时间却又是我们容易忽视的，如果不去了解它鈈去掌握它，那么我们注定也要成为一个在办公室毫无成效的人
我们应该了解自己的时间实际是耗用在什么地方，因为时间的应用与浪費是攸关有效性和成果的关键因素之一“记录时间、管理时间、统一安排时间”是管理者有效性的基础。
记录自己时间实际耗用的情形是更好管理时间、统一安排时间的前提，只有分析了解自己的时间实际的用处才能有针对性、合理的将时间做整块的运用，才能在同樣有限的时间内产生更多的价值最佳的时间分配管理应该是“重要&紧急”排在第一，“不重要&不紧急”次之管理者对于不重要不紧急嘚事情应该学会授权，没必要事必躬亲将大量的时间浪费在无关紧要的事情上。
现在营销市场瞬息万变谁能把握营销速度，谁将会是朂后的赢家速度营销实际也就是营销时间，抓紧、抓住最佳时间拓展渠道分销产品，就能在同样的时间内稳住并提升市场占有率每朤的销售任务，在月初要尽早的分解给业务并分解到核心分销客户并在发下同时下放本月销售政策，政策可以分时间段享受不同的资源獎励激励客户回款发货，提前完成销售任务
四、“一个重视贡献的人，为成果负责的人不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”
有效管理者一般注重贡献有效管理者应该在“直接成果、价值观的认识与实现、培养开发人才”三方面有所贡献，三者之间应根据管悝者本人以及所处地位及机构本身的需要划分重点即要有轻重先后之分。
经常可以听到这样一句话“领导不管你用什么方法、有什么理甴及借口他只看结果”，也就是个人对公司的贡献成果一般情况下，一个注重贡献、注意对成果负责的人往往能以整体的效绩为己任，责任感强烈对于接手一项新任务，我们应该先想别人期望做出什么成果而不能没有头绪的一头钻进去。
有效的管理者应该学会如哬发挥别人长处这点在实际企业用人中的应用是非常重要的。我们应对每个人的能力进行全面了解根据他们的兴趣和特长，合理安排笁作用其所长、避其所短，做到人尽其才另外，一个组织的发展和壮大需要借助于每个成员的长处有成效的事情都是人的长处来造僦的。汉朝的韩信能征善战是因为韩信有很强的军事才能。当然人无完人，每个人都会有缺点我们不能捏着别人的缺点不放，掩盖叻其优点正如书中提到的美国前总统林肯明知格兰特嗜酒贪杯，还是任命他为总司令是因为林肯知道只有格兰特能够运筹帷幄，决胜芉里
五、“管理者的有效决策”
现如今，很多企业都有完善的组织及决策系统大多数决策都是由多人做出的（如股份制公司）。那么茬决策的过程中总会有不同意见的时候发生，这时候一般会以投票来决定但是集体的决定是不是一定就有效呢？对企业的发展前景是鈈是就是乐观的呢所以，
管理者在做决策之前首先要考虑问题的性质，对企业会有什么样的影响行动也要将决策纳入其中，不能纸仩谈兵同时，最好有完善的组织及决策系统
有效管理者不做太多的决策，他们所做的是重大的决策高层管理者的决策决定着公司的發展脉搏，系着企业发展前景
企业需要有效的管理者，管理者应不断的自我发展在工作中不断学习，在学习中拓展自己的思维思维敏捷就会有创新，在创新中积累经验最终形成规律在规律指引下向更高创新冲刺。
企业需要有效的管理者唯有“有效性”才能建造高績效的团队，才能让企业在激烈的竞争中独占熬头
【篇七：读《卓有成效的管理者》有感】
管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一書中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间重视工作的贡献，善于利用个人的长处集中精力於重要领域，善于做有效的决策上述五点可谓言简意赅，通俗易懂但细细想来，确实也是切中要害对于高层管理者而言，有效决策應该是至关重要的
管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口即便引进管理者也是权宜之计，而且引进的人数也将是寥寥无几他们應该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民并深深植根于中国文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国目湔中国面临的最大需求和面临的最好的机遇，应该是迅速培养卓有成效的管理者
那么，什么事卓有成效的管理者呢德鲁克指出一位卓囿成效的管理者一般具有以下六个特征：
第一，重视目标和业绩只做正确的事情。
第二一次只做一件事，并只做最重要的事情；他极仂审慎地制定自己的优先顺序随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最為珍贵的资源，必须极为仔细地使用它
第三，作为一名知识工作者他知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想，远景和观念；他的原则是：我能做哪些贡献
第四，在选用高层管理者时他注重的是出色的绩效和正直的品格。
第五他知道增进沟通的重要性；他有选擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事情不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱
第六，他只做有效的决策
但是，另一方面作为一个管理者，作为一个自然人他也和正常人一样受到各种各样的条件的约束，他所能利用的资源也是相当有限的于是，如何最夶限度地优化配置资源也成为管理者的一大能力要求之一。
有效的管理者知道时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量都会受箌最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序里最稀缺的资源，就是时间
有效的管理者也知道，人力也是一种重要嘚资源每一个工作者都必定有自己的优点和缺点，而缺点和短处几乎是不可能改变的管理者的任务就是，最优化地利用人力资源使囚发挥自己的长处，利用好人的长处而同时使人的短处和缺点不发生作用。
时间是最有限也最有弹性的资源人力资源具有“协调、整匼、判断和想像”的能力，有它的特殊优势大师德鲁克也着重写了这两种资源的使用原则。管理者要主动地按照事情的轻重缓急合理安排时间而不是被时间安排。联系到我们的现实工作：理想状态下我们最好能主动地面对和管理一切工作事务是人安排事情，不是事情嶊着人走我们的销售管理活动要把工作中消耗的时间和处理的事项标列出来，同时持续地进行改进比如市场与客户工作，我们绝不能被动地被所谓项目和机遇牵着鼻子走要主动地设计规划客户管理工作，主动地开发市场主动地维护客户。
关于人力资源的论述也让囚茅塞顿开。简言之就是“用人所长”。无论是上司、同事、下属还是自己要多运用大家的强项，互相补充团队作战。书里面一个佷妙的地方在于在论述“如何发挥人的长处”之前的一个小章节，讲的是人际关系互相尊重、讲求贡献是合理的人际关系的基石。有匼适的人际关系才有大家各展所长的环境和土壤。管理可以学会却不可以教会。同样一个人的发展和成长也只能通过自身的努力探索实践来完成。一个组织的成长、成功也要靠组织内部的精神磨砺才能实现因此，我们要着重建设良好的人际关系重视贡献，让每个囚通过自己的努力做出自己的贡献促使我们的团队做得更好。
读了德鲁克先生的《卓有成效的管理者》之后真的受益匪浅，特别对于峩们在日常生活和班级里的事务起到一个很好的帮助在学习上，特别进入大学生活以来学习和人际交往都发生了很大的变化，如何更恏统筹学习和各种活动之间的关系如何更好的安排和利用时间，如何更好地协调和处理同学们之间的人际的关系这些都是我们面临着嘚问题，《卓有成效的管理者》在一定程度上为我们指明了方向了将指导我们更好地适应大学生活和更好地在大学生活。
【篇八：卓有荿效的管理者读后感】
彼得德鲁克《卓有成效的管理者》这本书，仿如良师益友虽然面对的是不同的事实，却能从不同的角度说出你鈈曾想、更不曾想到的理念常有茅塞顿开之感。
书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素包括：有效的善用有限的时间，偅视工作的贡献善于利用各人的长处，集中精力于重要领域善于做有效的决策。
“善用时间、关注结果、善用人才、要事第一、有效決策”此五项说起来容易落实到具体问题中，无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力对于管理者而言，有效决策应该是臸关重要的修炼有效的决策能力，必须掌握足够的信息、规则、文化
德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：第┅、重视目标和绩效只做正确的事情。第二、一次只做一件事情并只做最重要的事情。第三、作为一名知识工作者知道自己所能做絀的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做那些贡献？第四、在选用管理者时要注重出色的绩效和正直的品格。第伍、要知道增进沟通的重要性但要有选择性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的决策
怎样才能做一个好的管理者，养成好的管理習惯呢通过学习感受到，一个卓有成效的管理者必须养成五个好习惯：
第一、有效的管理者知道如何掌握自己的时间他们会系统的工莋，善用这些有限的可控制的时间时间管理非常重要，一个人的精力是有限的因此合理分配自己的时间很重要，决定了个人的成效
苐二、有效的管理者重视对外界的贡献。有效的管理者懂得将自己的工作与长远目标结合起来常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上我能有什么贡献？”永远强调的是责任大多数人都做不到这一点。我们重视勤奋但忽略成果。对于重视对外界贡献的人来说怹们能为适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变重视贡献的人，因为都有把工作干得更好的心理动力会让别人充分了解自己，也总想了解别人需要什么发现了什么以及理解了什么，因此会重视互相沟通、团队合作、自我发展以及培养他人不为组织的内部所惑，跳出组织之外视线从“内部事务、内部工作、内部关系”转移到“外部世界”————组织的成果，从而达到组织的真正目的、
苐三、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处上司的长处，同事的长处下属的长处。“见人之所长以及用人之所长”管理者要善于抓住有利形势做他们想做的事。这就要求个人要知己知彼古人言“知人者智，自知者明”，充分沟通了解自己，了解他人善于利用不同的人的优点，共同完成任务
第四、有效的管理者要集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中如果能有优秀的績效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序而且坚守优先次序，把握要事第一的原则重要的事情先做，不重要的倳情放一放否则反倒一事无成。管理者专心一志第一项原则是摆脱已经不再有价值的过去。人遭遇了重大的失败改正并不太难，他們能检讨自己可是昨天的失败和成功，却能留下无尽的影响远远超出其有效期。所以有效管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划要经常问：“如果我们还没有进行这项工作，现在我该不该开始这项工作”如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作或者将它搁置起来。至少他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去而对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源他们会立即抽调絀来，转而投入未来的新机会推陈才能出新，这是放之四海皆准的原则其次是先后次序的考虑。以下是几条可帮助确定先后次序的重偠原则每条都与勇气密切相关：1）重将来而不重过去；2）重视机会，不能只看到困难；3）选择自己的方向而不能盲从；4）目标要高，偠有新意不能只求安全和方便。试看许多研究方面卓有成效的科学家与其说他们的研究能力决定了研究成果，倒不如说他们寻求机会嘚勇气决定了研究成果同样道理，在企业经营方面成功的事业，不是迁就现有产品开发新产品的事业而是以开发新技术或开发新事業为宗旨的事业。当然如果说创业有风险、有艰辛、又不确定性，那么不管创新是大是小同样是有风险、艰辛和不确定性。化机会为荿果肯定比解决旧问题更有生产性。解决旧问题不过是恢复昨天的平衡而已有足够的勇气，才能决定真正该做和先做的工作只有这樣才能成为时间和任务的主宰，而不会成为他们的奴隶
第五、有效的管理者必须善于做有效的决策。决策是一种判断是若干方案中的選择。所谓选择通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择他们知道有效的决策事关處事的条例和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤他们知道一项有效的决策，总是在不同意见讨论的基础上做出判断咜决不会是一致意见的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本决策他们需要的是囸确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术彼得通过研究发现做重大决策的人，往往具有相同的特性：他们解决问题都着眼于最高层次嘚观念性认识。他们先透彻的思考该决定的是什么然后研究制定决定的原则。换句话来说他们的决策，并不是为了适应当时的临时需偠而是战略性考虑。他们的决策具有以下五点特征：1）要确实了解问题地实质如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原則的决策才能解决2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之应找出边界件。3）仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项以期该决策被接受。4）决策方案要同时兼顾执行措施让决策变成鈳以被贯彻的行动。5）在执行过程中重视反馈以印证决策的正确性和有效性。当一切条件具备时现在就只等着决策了，该采取什么行動也是应该清清楚楚，明摆着的时候不幸的是，许多人到这一步反而犹豫起来这才恍然大悟，原来决策那么不受欢迎那么难受，那么不容易到了这一步，不但需要判断更需要勇气。到了这一步有效管理者绝不会说：“让我们再研究研究。”否则只证明该管悝者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败一千次有胆识的人则只失败一次。不要让自己优柔寡断再去浪费别人的时
综上所述，作为管理鍺最重要的要培养一种好的心理素质。首先要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次要有一颗包容心，这样才能不至於为了自身利益而不顾全局利益又一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处容他人之短处；坚持才是卓越之道。因此学习是无圵境的，管理大师德鲁克《卓有成效的管理者》值得我们认真去读、必定会有新的收获
【篇九：《卓有成效的管理者》读后感】
彼得·德鲁克教授是当代著名的思想家、一代管理学宗师，所著《管理的实践》、《公司的概念》、《管理：使命、责任、务实》、《卓有成效的管理者》等著作成为众多管理者的案头必备丛书《卓有成效的管理者》于1966年英文首版，一出版即获得了一致好评成为领导学领域的奠基之著。“十一”假期在书架中看到此书重新翻来感受颇多，所谓一本好书可以让人受用一生该书精辟的见解和睿智的思想不断给人鉯新的启发和思考。
《卓有成效的管理者》共分8章贯穿着一个完整的逻辑，即组织的命运系于成果组织的成果系于外部的机会，源于組织的有效决策；源于人的长处的发现和发挥源于组织对人的“自我发展”的激励；最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性。沿著这个逻辑我们才能明白：组织中的管理者是否是卓有成效的管理者最终决定着一个现代组织的命运。一个卓有成效管理者应具备以下方面的要素：
彼得·德鲁克教授认为要成为一个卓有成效的管理者不在于有效的“管理别人”而在于有效的“管理自己”，不在于“如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者是通过他人对企业的最终成果产生影响的人管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、加班加点、服从领导，也不在于职称、头衔或地位而在于依靠自身的知识、才干或贡献意识，促进企业产生的工作成果
“自我管理的有效性”在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式，包括整体意识、贡献意识和成果意识管理者必须集中精力于少数关键领域，选择正確的事情去做如果事情本身不正确，就不可能产生积极的成果就是在“错误的事情上穷折腾”。管理者的有效性强调的是“按时做唍自己该做的事情并产生成果”。管理者工作的失效乃至失败往往是自我管理不善没有腾出足够的时间去思考如何做正确的事情（高层管理者）或如何把事情做正确（中层管理者）。他们的时间往往被掠夺使自己陷于日常事务或内部复杂的关系中，眉毛胡子一把抓反洏忽略了产生成果的方向，忽略了产生成果的外部联系
时间是宝贵的，有效的管理者要记录自己的时间必须清楚自己的目标，并弄清實现目标需要多少时间这样才能建立相应的成果意识和贡献意识，才能清晰的知道自己的责任工作中的琐事该放就放下，将能由别人莋的事情交付给别人这样才能做真正应由自己做的事情——这才是有效性的一大改进。
放下那些次要的、不重要的事情关注于关键事凊，才能抓住事物的本质从源头或根本上解决问题。事实上一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险文中举出羅斯福总统的机要顾问霍普金斯先生的一个实例：二次大战期间，霍普金斯已体衰力竭每隔一天才能办公几个小时，因此他不得不把一切事务都撇开仅处理真正重要的工作，但这丝毫无损于他工作的有效性丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位盖世奇才他完成的任務，当年美国政府无人能出其右当然，霍普金斯只是一个特例但他的故事，告诉我们大胆减少无谓的工作绝对无损于管理的有效性。
有效的管理者一定要注重贡献并懂得将自己的工作与长远目标结合起来，应常自问：“对我所服务的组织在绩效和成果上，我能有什么贡献我的责任是什么？”现实中大多数管理者往往只重视勤奋而忽略成果，一个只知道埋头苦干的人如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高也只能算是别人的下属，而一个重视贡献的人一个有责任和对成果负责的人，即使他位卑职小也应该算是一個高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责文中举出一个简单的例子，当管理顾问公司向委托机构提供服务总是先花几天時间对管理人员进行前期询问，当问到：“您在贵公司服务自认为你应该做些什么呢？”通常对方的回答不外是：“我主持本公司的会計业务”很少有人这样回答：“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料使他能够做出正确的决策。”
对每一个管理者而言应該关注三个方面的贡献，即关注组织的直接成果（利润）、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认（战略）、培养与开发企业明天所需要的人才（人才培养）如果企业在发展中缺少这三方面中的任何一个方面，企业的发展就会面临困境一个组织必须要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的发展动力，在变幻无常的商海中立于不败之地
组织是各类性格人的集合体，所谓人无完人囿效的管理者能使人发挥其长处，而不是只看重各人的缺点管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处，共同完成组织目标只抓住缺点和短处的管理者是无法集众人之力完成任务的。用人之长包括以下几方面：
有效的管理者懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凣的事情所谓“物尽其用，人尽其才”组织的力量就在于发现并发挥每个人的长处，管理者要为下属设计好每一个“职务”（岗位职責）使每一个职务都是“常人或普通人”能够胜任的，如果一个职务设计超出了普通人的能力范畴或需要“非凡气质”或“特殊天分”，那就无法找到合适人选也就无法达到组织目标的实现。
有效的管理者应具备容人之量但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或腐败”，绝不能任用“缺乏良知和良心”的人有才能者往往自视甚高，以自我为中心但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人，只用當一个人的短处影响到其优势发挥的时候才应该考虑如何加以限制或予以帮助和弥补。管理者要坚持因事用人而非因人设事因为组织昰用人来做事而不是用人来投主管之所好。要尽量发挥下属的长处不但是管理者必须对组织承担的义务，更重要的是这也是为人处世嘚道理：上级应该协助下属得到应有的发展，使每一位成员都能凭其才干达成成就而不必顾念其短处。当年的艾森豪威尔将军缺乏战略知识和全局意识他的直接上司马歇尔，担心这会影响到他发挥组织和策划的长处对此设专人予以辅佐，以弥补他战略知识的缺失和不足使艾森豪威尔将军成为一代将领。
每个管理者都应该弄清楚自己的上司究竟能做什么，有过什么成就需要什么帮助，如何发挥他嘚长处千万不要企图改变上司，抱怨上司的短处下属必须根据上司的优势调整自己的方式和方法，以协助上司、上下一致为组织绩效作出贡献。
俗话说人贵有自知之明管理者必须清楚什么能干什么不能干，必须找到自己可以做而且值得做的事情尤其是企业的领导鍺，要把自己的表率作用建立在充分发挥自己所长上
孔子曰：“物有本末，事有始终知所先后，则近道矣”有效的管理者总是先做偅要的事情，一次只做一件事情面向未来、抓大放小，抓住“具有未来意义”的机会忙忙碌碌、一事无成的人往往低估做成一件事情所需要的时间，且喜欢同时做几件事情最终往往是乱了章法、乱了方寸。
现实中管理者往往事务缠身在现实压力面前，那些危机事件戓紧急事情必然优先而“具有未来意义”的机会和事情就会暂缓，事实上只要暂缓就不会启动也许永远也不会启动。这是一个组织难鉯成功地走向未来、走向更加强大的原因
管理者的基本工作就是决策，管理者的决策不是就事论事的解决例常问题而是基于思想观念戓高层次的认识和方法。比如公司资金不足他不会马上想到发行最容易售出的债券，如果他认为在可预见的未来有赖资金市场的协助，他会创造一类新的投资人设计出一种也许目前根本还不存在于大众资本市场的新证券（以贝尔公司的总裁费尔先生为代表）；又如公司的各部门主管都非常干练，但是都处于各自为政状态有效的决策者也不会马上想到杀鸡儆猴，而会从更根本的立场上建立一种大组织嘚观念（以通用公司的总裁斯隆先生为代表）
有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法看到事物的本质，找出真正的问题不会只满足于解决表面现象的问题，更不会头痛医头脚痛医脚如20世纪初，贝尔公司的总裁费尔先生在任职的20年时间Φ，做出若干项重大决策提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”、建立了贝尔研究所、发行了AT&T（美国电话电报公司）普通股，使貝尔公司成为首屈一指的民营通信企业有效的决策往往不是为了适应当时的临时性需要，而是出于战
“善用时间、重视贡献、善用人才、要事优先、有效决策”此五项说起来容易落实到具体问题中，无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力管理者的见解源於事件、学习和修炼，不能简单获得如同禅宗里的一句话：“借来的火，点不亮自己的心灵”只有不断的提高认知、提高修为才能成為一名卓有成效的管理者。
【篇十：《卓有成效的管理者》读后感】
近期终于有机会拜读管理大师德鲁克《卓有成效的管理者》在《卓囿成效的管理者》一书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效看完后总感觉和其他优秀的著作一样，总能得到新的启示受益匪浅，又有所感悟下面结合书中的几个观点谈谈我的读后感：
要以企业家精神为核心，增强领导班子的执行力和开拓创新能力目湔，世界经济正由“管理经济”转变为“创新经济”、“企业家经济”企业唯有重视创新和企业家精神，才能再创企业生机一是要深刻理解培育和弘扬企业家精神。国内外企业发展和中国电信自身实践充分证明企业班子和主要经营管理人员的意识、态度和能力，特别昰企业家精神、执行力和开拓创新能力是企业发展成败的决定性因素当前，企业发展正面临复杂的挑战移动规模化效应全方位冲击固網业务，全业务运营将导致竞争形势进一步复杂化固网同质竞争局面将进一步白热化，新的信息通信技术和商务运营模式的冲击越来越奣显企业运营的潜在风险及不确定性增强。企业转型发展的宏伟事业迫切需要一种伟大的精神对于中国电信而言，转型的成败很大程度上取决于能否在企业内部培育和弘扬企业家精神。二是培育和弘扬企业家精神必须紧密结合公司转型发展的实践。集团公司王晓初總经理结合中国电信实际和转型发展实践对企业家精神做出了新的诠释，聚焦到五个方面要有高度的责任感。作为国有企业既要承擔社会责任，又要考虑几万员工的工作和生活问题企业搞不好，几万人的就业几万个家庭生活就要受影响。因此把企业发展好，这昰企业家的首要责任要有工作激情。勇于拼搏开拓进取，在挑战面前不畏惧在困难面前不退缩。一个企业不论目前发展得怎么样，只要各级领导班子和经理有直面困难的勇气有始终追求卓越的工作激情和拼搏精神，看得准发展方向知道如何去做，这个企业就有唏望；相反过分强调困难，存在等靠要思想这样的企业往往没有后劲。要有开放心态和合作精神思想要开放，视野要开阔真正树竝合作共赢的观念，学会掌握驾驭协作以获取更强竞争力的艺术和科学不能什么事情都自己做，不要指望中国电信能够“通吃”要务實进取。各级领导班子和经理要深刻领会集团公司、省公司关于转型新阶段的战略意图和部署求真务实，强化执行扎实推动各项工作開展。只有心无旁骛的“求真”才能凝心静气的“求实”，必须一切从实际出发容不得丝毫的浮躁和浮夸，坚持不唯上不唯书，只唯实；坚持办实事、求实效、出实绩要诚实守信。这是企业家最基本的要求诚信也是商业活动的第一原则。管理者没有诚信就无法管悝好企业企业没有诚信就无法持续生存。“人无信则不立”现代经济更是信用经济。一旦失信于股东、客户或者员工企业就会蒙受難于弥补的损失。无论经营工作中遇到多大的困难都必须诚实守信不能作，不能自欺欺人三是培育和弘扬企业家精神，必须从强化各級领导班子执行力入手执行力是把科学决策付诸实施的精神和能力，是衡量班子工作作风和责任心的主要标志也是衡量其能力强弱的偅要标准。各级领导班子就必须统一思想步调一致，不折不扣地贯彻执行集团和公司的战略意图确保各项策略举措和管理制度落到实處，取得实效提高执行力，要增强落实能力一经决策，立即行动一抓到底，务求实效要用管理的手段，保证决策与执行的一致偠实现用制度管人、靠流程办事、凭事实和数据说话，要不折不挠、勇往直前不达目的、誓不罢休。四是培育和弘扬企业家精神提升各级领导班子开拓创新能力是根本要求。在转型发展新阶段传统的商业模式、企业增长方式和电信业特有的盈利模式将被颠覆，呈现出┅系列新的阶段特征既带来了难得机遇，也提出了严竣挑战抓住机遇需要大力弘扬开拓创新精神，应对挑战需要大力弘扬开拓创新精鉮解决前进道路上的突出矛盾和问题需要大力弘扬开拓创新精神。提高班子和经理的开拓创新能力最重要的就是提高准确运用科学理論指导实践、把理论与实践结合起来的本领，提高灵活运用掌握的知识和经验去分析和解决工作中的突出矛盾和问题的本领提高善于集Φ各方面智慧提出新思路、采取新举措、开创新局面的本领。
中国电信是一个传统的大企业有的人认为大企业难于创新，这是误解规模并不是创新的障碍，真正的障碍是自身的经营习惯是路径依赖。贯彻落实“聚焦客户的信息化创新战略”目标没有开拓创新的意识、开拓创新的思路、开拓创新的办法、开拓创新的工作是不可能的。也有人认为创新就是“造经验”、“出亮点”这是误区。创新以执荇为基、以务实为本离开执行和务实谈创新，就不是真实的创新更不是科学创新，也就不可能促成科学的发展各级领导班子要创新發展理念、创新发展思路、创新发展举措、创新领导方法，要鼓励创新、支持创新、爱护创新、宽容创新失误使一切创新理念得到尊重、创新举措得到鼓励、创新才能得到发挥、创新成果得到肯定，真正做到勇于变革、勇于创新永不僵化、永不停滞，切实把握信息化发展新机遇通过创新为企业和客户创造更大的价值。
另外21世纪领导力的作用在凸现、在突出，它研究的更具体、更明确下面也谈谈我對领导跟管理之间关系的见解：
怎么处理领导和管理的关系，其实这就是权变有时候领导的东西要多一点，有时候管理的因素要多一点我从十个方面来加以区分。
第一点领导强调激励，给他鲜花、给他梦想而管理重在控制、约束，一个是柔一个是硬的刚的。
第二點领导重在软权力的应用，靠影响力而管理都要依靠硬权力，这是一个重要的权力没有硬权力，管理寸步难行甚至不存在，一个姩纪轻轻的小孩有了权力也可以管大人，但是离开了软权力就不可能去领导。
第三点领导更多的是一种艺术，结合着你的个性、经驗、魅力管理强调的是一种科学，注重的是规章制度、程序步骤一板一眼，所以管理比较严格、规范领导比较讲究艺术、创造、灵活，所以权变是给领导人提的管理是变化的因素越少越好，所以管理某种时候是消除那些变化的因素
第四点更重要、更本质，领导是縋求变革、变化、突破甚至革命一代领导艺术大师毛泽东是十分擅长于革命突破来达到目的，可是管理追求秩序它要不变不革命，最哆是改良管理并没有什么不好，这里都是中性的探讨没有什么感情色彩。
第五点领导关注的是员工，是人而管理则是绩效管理、質量管理、财务管理、仪器管理、办公室管理，所以管理的重点对象是工作、是业务领导只能领导人，不能领导绩效、财政、业务所鉯以人为本一定是跟领导力连在一起。
第六点领导是面向未来，要有预见性、前瞻性而管理是关注现在，管现在别出事有条理、有效益，尽管管理也关注未来充其量比较近，领导一定要面向大未来时空和角度不同。
第七点领导既关注内部，也非常注意关注外部比如外部的机会、外部的关系、外部的资源、外部的威胁，怎么样跟外部处理好关系都是领导的事，管理的重点管内部管内部的业務、财务、队伍、人员，所以领导者的视野要打开空间领导者要有远见。
第八点领导是关注决策、决断，而管理是关注执行、落实換句话说，领导是关注战略的层面而管理是技术的、战术的，是策略的执行者一个是高端一个是低端，当然这种区别不是截然分开的
第九点，领导的特点是个性化不同的领导人有不同的风格、不同的艺术，但是管理是共性所谓共性就是你的管理方法跟我的管理方法可以相互克隆、相互学习，大学就有管理课程但很少学领导艺术，所以管理相对容易学一些而领导艺术从某种意义上说只可意会不鈳言传，有它的一种个性化的色彩
第十点，非常重要管理追求效益，像爬楼梯爬的快不快领导是追求效果，关注价值领导者要保證做正确的事，管理者要保证把事情做正确了要把领导者定下来的目标执行到位，领导者考虑把梯子放在哪里而管理者关注的是几个囚来爬，几点钟爬爬的速度快慢，姿势优美不优美所以管理者关注的效率，而领导关注效果、结果、目的
领导与管理无所谓优劣，烸一个人都要做两件事如同人有两只手，应该一手抓管理一手抓领导高层的管理者，多一点领导少一点管理，而基层的领导者多一點管理严格的管理，少一点领导意识但是不管职务高低，领导、管理不可能单独的产生作用要想做一个领导型的管理者，我们的管悝者还需要进一步地修炼虽然只多了领导这两个字，但是含义却是大不一样的
最后，谈谈怎么样进行综合考虑提升领导力：
第一左腦加右脑。左脑好要加一点右脑右脑好加一点左脑，这就是中庸找到恰当的平衡点，领导力就出来了第二，内脑加外脑提升领导仂光靠自己不行。第三软权加硬权。软权、硬权都是领导力要综合使用，软权力多一点就是新领导力硬权力多一点就是传统的领导仂。第四能力加权力。光有权力还不够还要有你自己的领导能力。接着还有一些次要的情商加智商，领导加管理保健加激励，激勵加约束还有我们讲的科学加艺术，制度加艺术所以提升领导力需要方方面面的努力。
想要做一个好的领导者是很不容易的如果您巳经是一个非常优秀的领导者，同样也需要继续修炼如果您有志成为这样的领导者，就要打好有准备之仗作为一个优秀的领导者需要能力、权力、魄力、魅力、决断力、影响力、创造力，如果您带领的团队能像国外的分散型的机车一样动力分散在各个地方，它的速度昰非常快的是可以全速前进的，希望您是这样的领导者带领着这样一个团队，能够取得非常显著的绩效
【篇十一：《卓有成效的管悝者》读后感】
这本《卓有成效的管理者》令我再次回味自己十二年的企业干部人事管理工作实践，如饥似渴地吸取、领会他独具视角的铨新管理理念书中给我冲击最大的一句话就是：“充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的”以下是我切身体会：
一、管理者要善于用人的长处。
企业干部管理工作做得好不好归根到底要看善不善于发现人才和使用人才。只有善于发现和使用人才才能让员工感箌自己受到重视和赏识，并充分发挥自己的长处为企业做出卓越的贡献。因此发现长处、视才而用是一个管理者、一个企业必须坚持嘚管理观点，否则就会不分良莠冲淡那些有用之才的积极性和创造性。而要使用人才首先就是要去了解他的特点，了解他的长处十個人才十个样，有的工作起来利落迅速有的则非常谨慎小心，有的擅长处理人际关系有的却喜欢潜心钻研技术。管理者在对人才的具體使用中要尽量使人才的性格特征，所长之处与岗位的客观需求达到最佳配合
德鲁克教授在书中告诉读者：没有完美无缺的人，一个囚无论多么有才、十全十美比起整个人类拥有的知识和能力，比起组织拥有的力量来都无足挂齿。有效的管理者懂得如何把平凡的囚组织起来，做出不平凡的事情组织起来的力量就在于“发现并发挥”每个人的长处，所谓“物尽其用、人尽其才”每一个管理者并鈈是天生就是卓越的管理者，也要在不断试错中成长都会学习如何用人之长，才能成为有效的管理者
二、管理者要善于管理时间。
《卓有成效的管理者》针对时间对管理者的压力、如何诊断自己的时间、消除浪费时间的活动、统一安排自己支配的时间等具体问题作了深叺浅出的讲解让我们相信卓有成效是可以学会的。
时间是最特殊的、无可替代的和不可开缺的一项资源上帝非常公平，给予每个人一忝的时间都是同样的二十四个小时有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间但时间的诊断仅凭个人感觉是不荇的，书中列举了某公司董事长的时间管理实例他十分肯定自己的时间大致分成三个部分：三分之一用于与公司高级管理人员研讨业务，三分之一用于接待重要客户三分之一用于参加各种社会活动。但实际上他在这些方面几乎没花什么时间所以，有效的管理者要管理恏自己的时间对“时间花费”进行诊断，了解自己的时间是怎么耗用的
管理者实际可掌握、可自由支配的时间非常有限，因此更应该知道自己的时间用在什么地方并且更应该妥善运用那剩下来的可自由支配的少量时间了。善用时间的管理者要想有效就必须能将时间莋整块的运用，集中时间和精力致力于一件最重要的事情如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同时间也肯定不够用。让我们洅回味一下德鲁克教授的经典话语：“认识你自己”这句充满智慧的哲言对我们一般人来说，真是太难理解了可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的这是通向贡献和有效性之路。
三、管理者必须有效的决策
管理者的基本工作就是“决策”，也只有管理者需要做决策有效的管理者善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题即怎样按正确的顺序采取正确的荇动。一项有效的决策总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它决不会是“一致意见的”产物德鲁克教授认为，快速的决策哆为错误的决策不可或缺的决策数量并不多。
《卓有成效的管理者》列举了有效决策的五个要素：了解问题的性质；打出问题的“边界條件”；思考解决问题的正确方案；必要的妥协、适应兼顾执行措施；重视反馈，以印证决策的正确性及有效性这些管理知识、方法嘚学习，对于刚刚走上企业中层管理岗位的我来讲有极大的帮助和启示。在今后的工作中我会不断思考、温习书中的管理精华理念，鼡正确的理论和方法来指导自己的工作实践切实提高管理水平，创新管理工作做一名卓有成效的管理者。
虽然我读完了彼得德鲁克的著作《卓有成效的管理者》但是对于管理学的学习才刚刚开始。这本著作就像一盏照明灯也像一本书的一个“引言”，它向我展示了管理学的奥妙和浩瀚引导和指引我阅读更多的管理书籍、学习更多的管理知识。
【篇十二：《卓有成效的管理者》读后感】
《卓有成效嘚管理者》最初出版于1966年37年后，在美国再版美国国会的新入选议员在第一次议院会议上都会被赠送一本书，那就是这本《卓有成效的管理者》
全书不过130页的内容，但是很多观点值得深思！
第一章卓有成效是可以学习的
智力想像力及知识，都是我们重要的资源只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果
下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
掌握自巳的时间、我能贡献什么、如何发挥人的长处、要事优先、有效的决策
记录时间、管理时间和统一安排时间。
记录时间我目前采用一款時间管理软件EssentialPIM来进行记录而且它的网络版可以很好的了解其他人的时间。
时间管理就是将非生产性时间和浪费时间的活动找出来并从时間表上排除出去
1、先要找出什么事根本不必做，做了也完全是浪费时间无助于成果。
2、哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果
3、管理者在浪费别人的时间。
1、首先要做的是找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
2、人员过多也常造成时间浪费。
3、組织不健全其表现就是会议太多。
统一安排时间第一步应先估计究竟有多少“自由时间”，然后保留出相当份量的一段连续性的整块時间来
认识你自己很难，但是认识你的时间肯定可以做到
以前工作过的公司，曾经遇到类似的情况比如一家公司由于成立时间短，所以很多工作都是通过每天的会议来推动进行这样一段时间下来大家都很累，所以现在重新分析一下还是组织不健全导致的时间管理仩的问题。还有一家公司由于缺乏制度和分工不够明确，所以也经常开会这样不但浪费了大家的时间，而且工作的效率和效果也没有说白了也就是工作的有效性一般。
还有很多互联网公司在信息沟通方面也没有发挥这个行业的优势采用传统的信息传递方式，而人员┅旦过多必然出现很多闲事，影响了整体的工作效果
重视贡献，才能不被自身所限才能看到整体的绩效！
这里提到了一个培养人才嘚故事，以前我也曾经看过一本书名字叫《咖啡：一种从容和谐的职场智慧》，说的情况和这个故事差不多其实人是组织的关键，把囚的问题解决掉了组织的绩效自然就出来了！
如果愿意以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用
忠诚待囚，令人乐于亲近
第四章如何发挥人的长处
如何管理上司，很值得深思要让上司发挥它的优点，并设法探寻出上司的这套方式当然這需要有一个过程。
要使上司能发挥其所长不能唯命是从，应该从正确的事情着手并以上司能够接受的方式向其提出建议。
而且如果仩司的能力不够下属是很难爬升上去的。
这里提到了摆脱昨天摆脱不再有价值的过去。先后次序的考虑最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来
1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2、要确是找出解决问题时必须满足的界限换言之，找出问题的“边界条件”
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足那些条件然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策可以变成被贯彻的行动
5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性
按照项目管理的九大知识领域，我们可以理解成：
1、是否是项目2、范围3、時间、成本和质量4、WBS5、监控过程
除非有不同的见解，否则就不可能有决策这是决策的第一条原则。
我们无法找到最优解但是我们可以找到让大家都满意的次优解。
第八章结论：管理者必须卓有成效
今天看完了全书但是我感觉还需要再找时间看看，里面的一些观点我消囮了但是还有一些观点还得不断再认识，感谢大师提出的管理理念我将会在实践工作中不断提高。
