【导读】给予和风细雨的抚慰對这一点从不疏忽。缺席大病小灾时更能看到他的身影，享受他的宽慰长那般生气、无奈而又不减亲情。韩总经理对公司的控制全靠自己事必躬亲，严加督管现在规定，下次例会起不请假、没出。差又不到会的每人罚10元钱!副总只能给自己找一个小小台阶来下。雖然韩总经理可以对公司任何一名干部训诫、叱骂乃至撤免而身为副总，最重要的任务只是维持良好的干部关系对于这种情况，韩总經理十分清楚根据案例，分析韩总经理的管理方式并评价其中的利弊。皮尔·卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长作为标准。在某一方面有专长就会毫不犹豫地用其所长完全没有年龄及资格作为限制。能在激烈嘚市场竞争中站稳脚跟卡丹发现后，把他调离了北京老古如今就任市园林管理局局长的职位已有一年多了。老古找他们个别谈话提醒他们注意，但他们却我行
韩总经理认为最有效的驱使部下就是令其感动因此在这方面下了不
少功夫；如果在会议上对哪个干部疾言厉銫地呵斥过，那么事后便会私下
给予和风细雨的抚慰对这一点从不疏忽。每位干部的婚丧嫁娶他也从不
缺席大病小灾时更能看到他的身影，享受他的宽慰因此，对于总经理
的粗暴、轻率以及明显的片面、偏激部下都如同孩子面对自己专制的家
长那般生气、无奈而又鈈减亲情。
韩总经理对公司的控制全靠自己事必躬亲，严加督管当他坐上飞
往国外的飞机，想去“看看外国人是怎样管理企业的”时在家主持工作
的副总经理正坐在会议室里翻着签到簿，苦恼地说：“韩总走后的第一个
例会就有三分之一的干部没到!现在规定，下次唎会起不请假、没出
差又不到会的，每人罚10元钱!”副总只能给自己找一个小小台阶来下
虽然韩总经理可以对公司任何一名干部训诫、叱骂乃至撤免，而身为副总
最重要的任务只是维持良好的干部关系。
对于这种情况韩总经理十分清楚。他说：“有好几个经理好像是峩
的影子别人一看到他上班了，就知道我回来了：我还听说副总布置工作
总是被当面顶回。副总执行的是谁的决策?你们就这样支持我韓总的工作?!
今后对于不听招呼的干部副总也可以当场撤免——我给他这个权力!”
根据案例，分析韩总经理的管理方式并评价其中的利弊。
案例二皮尔·卡丹的领导艺术
皮尔·卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。皮尔·卡丹精力
过人设计、生产、经营、囚事等一切重大问题都由他本人拍板定案。他从不召
集会议而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况作出决定，然后放手
人才昰企业的灵魂一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用
这些人才卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长作为标准只偠他发现某人
在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长完全没有年龄及资格作为限制
卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人并忣时地纠正自己的偏差，使他
能在激烈的市场竞争中站稳脚跟北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹
从法国聘请了一名经理但甴于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大
卡丹发现后，把他调离了北京新经理上任后，面貌很快大有改观
1．皮尔·卡丹是：（）
A．专权型领导B．民主型领导
C．放任型领导D．中间型领导
2．皮尔·卡丹在管理人员的选聘方面，可以肯定有时会采用的是：（）
C．兩种都采用D．两种都不采用
3．皮尔·卡丹与各主管经理之间的信息沟通方式主要是：（）
A．正式沟通B．平行沟通
C．口头沟通D．环式沟通
4．茬企业经营方面，卡丹具有较强的：（）
A．技术技能B．人际技能
C．概念技能D．领导技能
5．对于皮尔·卡丹麾下的高级管理人员来说，卡丹把马克西姆餐厅的经理调离
C．连续强化D．间隙强化
案案例例三三：：古古局局长长的的遭遭遇遇
滨海市是一座新兴的中型工业城市它近姩扩展迅速，人口已近百万市区建
设向南郊与西郊发展。市领导想在美化市区环境方面走到全国的前面去狠抓公
园和娱乐点的规划和建设。因此当市园林局老局长决定近期要离休时，市领导
让组织部门尽量物色一位能力很强的园林专家来继任经过几个月的努力，终於
选中了古安松老古在大学时本是学建筑学的，曾在几座城市的城建、园林部门
工作多年前年还到一个干部训练班去学过一段现代管悝。他已在另一个中等城
市当了4年多园林管理局副局长负责该市5座公园及29个娱乐点的设计、建
设、改建或扩建，经验丰富该市与滨海囿传统关系，几经交涉对方才同意放
老古如今就任市园林管理局局长的职位已有一年多了。上任伊始就可以明
显看出他的作风与前任咾局长截然不同。那位老局长中午吃饭往往要很长时间
饭后还要午休；他常花掉很多时间跟本局部属闲聊及与市里显要人物交际。老古
則从来不干这类事他每天一大早8点钟准时上班，中午在食堂吃一顿便饭之
后继续工作直到下午5点下班。他的时间几乎全用在制定和审悝规划、设计、预
算及业务会议这些正经事上；他甚至亲自参加本市新动物园的设计、规划工作
由于园林工作本身的吸引力，加之老古笁作的显著成效本市报纸已登载过
几篇有关他的报道与访问记。他在本市企业界声誉鹊起因为他在接见记者时提
出过一句格言——“效益的关键是效率”，意思是他希望大家要注意巧干而不
是单纯的苦干。他还提出要他局里的职工宁可多花点时间检查所干工作的质量洳
何若发现问题，当尽快解决
然而，老古手下的人并非工作效率都很高其中有两人在本局工作已多年，
资格很老干活却特别糟。咾古找他们个别谈话提醒他们注意，但他们却我行
我素毫无改进，于是老古就把他们调出局机关下放到基层公园管理处。这便
引来┅些议论听说那两人中有一位是市委某常委的连襟。不过市府办公厅主
任老丁却明确地支持他这一做法，而这位常委看来也未予干涉就是市长本人也
认为老古做得对。事过不久老古有一次在市府大楼遇到市长时，市长曾对他说：
“你干得对咱们不能老容忍碌碌无為的二流子在机关混下去。他们俩其实早该
撤了你们局的老局长是个老好人，怕得罪人一直拖着。你这么一来就都知
道不认真干活昰不行的了。”听见市长这么说老古当然挺高兴。他知道他想改
变机关拖拉作风提高办事效率，没有各方面特别是上级的支持，是佷难办到
在机关改革中市领导订了一条规矩：每隔半年，所有领导干部都必须为自
己的直属下级做一次考评和鉴定还得明确评出优、良等若干等级来。市里要求
老古也这么办他给手下四名主要业务副手分别评了“优”、“良”、“一般”。有
位得“良”的女干部十分惱火她说她参加工作以来，从来都被认为是最好的
老古说，别的领导可能认为她干得很出色可他并不觉得如此。他一上任就曾明
确哋向她布置过一些任务规定了一些具体指标。可是照他看来她并没有把她
该做的每件事都做好。他这样解释说：
“你的工作是不错泹并不算特别突出。你是花了时间把大部分工作都干
了。可是我应该坦率地告诉你你并没下过什么特别的功夫。你的工作进度是自
己咹排的但你所订的指标只能算中等。有好些事本该你干可是你没干得了，
只好交给别人干我觉得这不是什么能力不足或没受过有关訓练的问题，而是态
度问题积极性、主动性问题。老局长在任的时候他可能认为你干得很突出。
这使你对究竟什么才算真正突出产生叻一种错误的印象老局长是位老好人，我
的要求比他高而且我希望你能达到这要求。没有什么理由你不能成为最出色的
干部一切都看你自己的努力了。”
老古满以为自己是言词恳切苦口婆心，谁知道他这一番话却使那位女同志
大感寒心马上拂袖而去。
他跟另一位副手的谈话也和这一位差不多这个人得知他的鉴定只是“一般”
就叫得更响了，认为这评价实在太低可是老古寸步不让，不过他觉得吔不能搞
得太僵便对这位同志说，相信他准能干得更好些希望下半年考评时能给他一
古局长的这次考评活动可能已为随后发生的情况萣下了基凋。以后的两个
月局里的办事作风果然面目一新。老古看得出大家干的活多起来人们对工作
更用心了，事情都能按时完成這确实使老古心中暗自高兴。
到了下半年考评时古局长给这四名副手都下了一个“优”的评语。他还向
市长和办公厅主任汇报说该局按期完成了全年既定计划与指标，预算却正好花
掉99％还有1％的节余，这主要归功于全局同志的共同努力园林局能做到这
样一步，是该局历史上破天荒第一遭的事以前该局总是打报告说，有些项目完
不成如某条大道还要栽250株法国梧桐啦，某公园还有几处风景点还没建荿啦
还有件事引起了老古的注意，就是局里获得较佳评语的人比以前少了以前
一般获“优”的约占评语总数的45％，“良”类也是45％“一般”或更差的只
占10％；这回“优”、“良”、“一般”这三类评语的比重分别变成10％、35％和
55％了，显然老古的这套大刀阔斧倡导提高办事效率的措施，其影响已开始渗
透到全局各单位看来情况是不能比这更好了。
园林局在该市是归市府办公厅直接抓的老古这回自巳的评语吃了一个
“优”。办公厅主任说市领导对他能控制住预算额、没有超支反应良好，市委
会上市长说了好些夸赞他的话，并发給他一笔较高的年终奖说希望他再接再
厉，把来年园林工作搞得更好
然而，在后来的三个月里情况却发生逆转，变得于老古颇为不利了首先
是，那位曾得过“良”的评语的青年女副手小柯却忽然被选作市委委员，去做
市委宣传部副部长了老古觉得有点可惜：她嘚专业能力挺强，如今只好放弃专
业改行了报纸还把她好好表扬了一番，誉为符合干部“四比”标准的后起之秀
她在市里竟能有这种政治背景，这是老古始料未及的然而，他觉得跟她共事近
两年关系还算可以，如今显赫了就算不大力支持他，至少也不至于跟他过鈈
事态的第二项发展是公布了现任市长升任副省长的任命，而他的继任者竟
是原来分管工交工作的一位市委常委韩选这不仅大出老古嘚意外，也是大家没
有料到的老古跟这位韩市长接触不多，但不知是什么原因老韩对老古像是有
些成见似的，常对他故意挑剔例如怹就听说，在市里某次会议上老韩曾很不
客气地评论说：“预算怎么会正巧花了99％？我总觉得这很可疑这说明园林局
实际上很有节约潛力，故意花到差一点满额我看园林局削减5％～10％的预算，
也决不会出啥问题”不过听说好几位常委不同意这种猜测，其中包括前任市长
他说：“要是这预算真这么松，当初我们审批的时候你为啥没说过一句话？！”
如今老韩出任市长了上任不久，就把办公厅主任叫去说他觉得园林局预
算拨得太多，太浪费了必须大力削减。主任请他说明确点于是韩市长说：
“我想老古这个园林局长干得不怎么样。不错我知道他抓得很紧，对手下
人要求很严是做了不少事。可是他的作风太死板霸道，搞得局里怨声载道
把谁都推到对竝面去了。就像刚提升做宣传部副部长的小何这么一位年轻女同
志，当过他几天副手也说他不是个好领导。我看这个局的人事非得重噺安排一
韩市长说的“重新安排”主要是让现任副局长之一去顶替老古，而他正是
上回老古给了一个“一般”评语的人显然，柯副部長是出这个主意的参谋照
韩市长的说法，是园林局大多数人都主张撤换掉老古
可是办公厅主任老丁却认为，要撤老古也并不简单因為他是市里下了大力
气专门调来的，调来本市后的历次评语全是“优”说他“不称职”是难以自圆
其说的。把他以“莫须有”名义撤了就等于说历次鉴定完全是一张废纸，一个
局级干部单纯凭市长个人好恶就能换掉而且，同情老古的也大有人在已经有
人劝他向省里告状了。于是各有关方面都认为，摆脱困境消除僵局的唯一办
法是大家协商，彼此做出一定妥协求得一个都能接受的折衷办法来。
韓市长主张老古自己辞去园林局长职务然后任命他做市动物园主任．这个
动物园非同一般，利用了滨海的优势它拥有国内别处难以匹敵的海生动物馆，
收罗丰富所以科学院在这儿设有研究所，它的经费由市政府和科学院分担此
园的职工多达200余人，上设一个董事会甴各资助单位及有关专家、顾问组成，
监控该园的管理工作市政府按规定可以任免园主任，因为市府投资占总经费的
40％但另一方面，該园的日常经营工作则在市府管辖之外老古若当了园主任，
固然可以不再受市长的刁难但这个职位是不太可能再获晋升的。因为以老古过
去的经验与学识要干好这个园主任，得认真学习好几年才能胜任在此阶段，
很难谈得上干出多少成绩老古思前想后，不愿接受此职
有人提出一个让步方案，让老古继续留任园林局长一年到时候市长对他的
表现还不满意，再设法另调工作可是韩市长不愿接受。老古于是决定坚守现职
看能把他怎么样。他说：“我可不是个一走了事的人，当年调我来干这园林局长
是想要我把这工作干好，洏我正是这么干的想要我辞职，没那么容易！我等着
你硬来撤我我能呆上一天就干一天，偏不走！”
1.看了案例你有什么总体评价
2.你對古局长作何评价？
3．古局长的决定对吗你如是古局长，该怎么做
案案例例四四：：你你有有一一个个铁铁班班子子吗吗？
联合机器公司是一家大型国有企业，公司主要产品是X光机等大型医疗设
备公司于1996年在上海证券交易所成功上市。上市后公司迅速组建厂新的领
導班子公司总经理由原研究所所长高潮担任，生产部总经理由原调度长胡成担
任北方区营销总经理由原销售科长张银女士担任，东南區营销总经理由原销售
科副科长张智武担任西南区营销总经理由原用户服务中心主任辛勤担任，公司
财务部总经理由原财务科科长山英奻士担任这一天会议的主要议题是检查销售
的进展情况及缩减生产成本。出席会议的除了以上六位以外还有公司董事长。
财务经理山渶首先介绍了本年度计划完成情况她认为目前的担心是本年度
销售额预计会减少14个亿，这将是公司40年历史上首次完不成年度财务目标
洏且更严重的后果将是造成公司流动资金周转困难。因此这次会议的主要目的
一是能不能督促营销部门努力完成年度销售计划，二是争取让生产部门降低成
本在公司财务经理山英女士汇报完了以上情况之后，公司总经理讲了完成今年
销售计划对公司的重要性“我们不僅需要这笔钱来实现我们今后的发展计划，
而且由于我们是上市公司必须保持公司财务状况的稳定性。因此我们一方面
要力争完成今姩的销售计划，另一方面要压缩所有可有可无的开支下面请大家
讨论一下，有什么困难没有”
北方区营销总经理说：“困难很大。大镓知道今年的东南亚金融危机已经
对国内市场产生了严重影响，现在国内需求严重不足这是导致我们营销任务难
以完成的最重要因素。其次．我们营销部门所得到的支持太少了例如，不管生
产部门生产的质量好坏我们都要销售出去，这有些太难为我们的销售人员了”
高潮追问北方一些主要大医院采购和公关的情况，“如果我们给他们更多一些折
扣是不是就会好一些呢？”张银认为作用很有限高潮接着提出一些建议，但
张银都认为不可行最后，经过施加压力张银说，她们北方区或许可以填补上
亿缺口中的4000万再多就不行了。
辛勤随即成了下一个目标他所说的更为糟糕，他好象在西南地区遇到了较
大的阻力那个地区是本公司产品与其它公司产品竞争更激烮的地区，所以公司
主要把最新开发的一些新产品拿到那儿去销售辛勤和高潮为此产生了争执，辛
勤不肯承诺增加任何销售额他唯一嘚回答是回去后与下属商量后再回答。会议
气氛愈来愈凝重了矛头于是转向了最后一个地区张智武所在的东南区，这是一
个在去年销售Φ取得了不错业绩的地区
高潮：“智武，你那儿情况还好吧前一段时间，你刚好增加了几个销售员
能不能多接收一些定单呢？”
张智武：“现在也很难做他们都还是新手、帮不上什么忙，根本无法与医
高潮：“你不说那几个人是你从我们竞争对手那儿挖来的吗”
張智武：“可是他们刚来呀，何况他们自己也没有直接带客户过来”
谈话又持续了十几分钟，直到董事长也施加了一些压力张智武才肯答应再
增加5000万。可是上午的时间快完了任务还远未完成。接着又进行了下一个
议题但是生产部总经理胡成却对削减生产费用产生了佷大意见。会议最后终于
不欢而散了这种情况在公司已经司空见惯了。董事长一开始以为是新班子需要
磨合呢可是他们已经干了大半姩，还是这样而且情况好像有继续恶化的趋势。
在不得已的情况下他想起了咨询公司，“也许他们有更好的办法”
这个领导班子究竟发生了什么问题？
是什么造成这个班子无法成功地解决问题呢很显然，领导班子的成员在相
互拆台各地区总经理都在尽力保护自己嘚地盘，强调开拓新业务的困难而不是
它所带来的机会而且他们不愿相互合作。事实上他们是站在总经理与财务经
理的对立面上；后鍺越是压他们，他们越是反抗；但他们越是抵制总经理越是
不放。这肯定不是一个有效率班子的办事方式
为什么会出现这种情况呢？昰不是因为这个班子是一群眼光短浅、害怕承担
责任的人呢也许并非如此。这种情况与其说是反映了个人的缺点倒不如说该
领导班子莋为一个团队在运作方面存在着诸多问题。这些问题是在每个团队中都
有可能发生的它们大多表现为：
首先，班子的运转方式像是个“臨时性联合体”班子成员将他们的首要职
责界定为代表各自的部门，而不是投身于共同的事业他们更像是一个各自独立
而非合作的各個部分的联合体，而不是一个统一的整体对公司总体好坏负责任
的似乎只有总经理一个人。
其次解决问题的过程处置不当。具体地说他们没人找出问题所在，就急
不可待地抓住一个解决办法并力图付诸实施
再次，未按一个领导班子或团队应有的方式和规范审议和处悝问题尽管每
个成员私下都指摘相互拆台的行事方式，但在班子中这种行为既没有被提出也没
有受到重视班子成员没能分析一下他们洎己的行为准则能否行得通。所起的作
用是否得当以及活动方式是否像是一个决策群体
因此，在这种团队中在重大决策上各人都存在著严重的“本位主义”，企
业决策迟缓会议桌上充满了相互指责，公司的内部斗争日益复杂、企业管理工
作即将陷入瘫痪状态企业遇箌以上问题应该怎么办呢？
联合机器公司问题的解决
联合机器公司的董事长找了一家咨询公司组成专家组深入该公司进行了调
查，发现叻问题实质所在于是就向联合机器公司推荐了团队建设活动。在咨询
公司的精心策划下班子成员参加了一系列团队建设活动，通过这些活动、他们
掌握了沟通技巧、明确了高层管理者的角色作用、树立了工作规范、强化了集体
决策意识、缓解了心理压力最终使企业管悝工作步上正轨，公司当年的销售额
也基本完成了事后，董事长高兴地说：“过去他们开会时，总是争吵有事
都直接来找我。现在大家在会议上都能站到公司整体上去看了，遇到事情也都
知道自已先去讨论和协调解决了相互间支持性言行越来越多。现在我可以嫃
正脱身去干自己该干的事了。真没想到团队建设的作用有这么大”
团队建设就是通过运用组织行为学和领导心理学的原理，为新组建嘚或出现
了问题的团队进行诊断找出团队工作中出现的合作不佳、协调不好的问题及其
产生原因，在此基础上提出改善团队工作绩效的方案并协助企业实施，从而保
证团队高效、良性地运行团队建设的功能主要有以下几方面：
团队建设提高团队工作热情
当我们看到有些组织、部门或团队有骄人的成绩，又有高昂的士气还有彼
此浓厚的感情时，一定忍不住想问：“为何我的组织、我的部门、我的团队僦不
能如此”当我们看到有些办公室的成员个个像是吃了兴奋剂似地常常加班，而
自己的办公室却暮气沉沉人人急着下班时，也一定忍不住想问：“为何我就倒
霉活该要和这些死人一起工作”当我们的会议已流于形式，与会者个个频频看
表又无力结束会议时，却知噵有些会议既愉快又有效果既有创意又能解决许
多问题时，一定忍不住想知道：“我如何才能够开那种会呢”
这一切的关键是：有没囿热情？热情由字面看，是“火热的情绪”这是
个人工作中最宝贵的力量，更是任何团队、部门和组织所最迫切需要的能源
从组织荇为的研究小发现，热情工作者的行为特征有：
?认为做事是在实现自己的理想
?虽辛劳却愉快，虽疲惫但踏实
?脑筋灵活、行动快速、忍不住想多做点事。
?有“高峰体验”的感觉心情一直很好。
?与工作合一仿佛对工作着了魔。觉得自己是老板
简单说，就是認为自己在做“来自天堂的差事”每早醒来都希望能赶去工
作，希望赶快和志同道合的伙计一起打拼大伙以无比的活力共同实现着理想。
团队建设给每一位员工灌输了精神能量
团队建设改善合作状况，增强凝聚力
团队建设活动的目的就是让团队成员相互增进理解让夶家学会运用自己的
优势相互支持，通过相互学习从一群高手变为合作互助的更强的团队。在企业
界一个企业的生存和发展往往取决於其主要经营者，但更取决于整个经营领导
班子的密切配合抱团打天下比单身闯天下胜算更大。因此通过团队建设可以
缩短团队成员嘚磨合期，提高团队成员的沟通水平改进团队工作的氛围，增强
团队成员的向心力和凝聚力这也是近年来企业界都将团队建设问题放茬日益重
要的位置上的原因所在。因此团队建设不仅仅应用于企业管理之中。据美国新
闻周刊透露克林顿总统上任后的第一件事就是聘请管理咨询专家对他的主要内
阁官员进行团队建设训练，以保证大家在今后的工作中能密切配合和谐相处，
虽然每一个人都是很优秀嘚但是当他们共同组成一个领导班子和团队时，
就往往会出现因种种原因而导致的相互怀疑、缺乏理解与信任进而缺乏合作，
甚至相互拆台对此，传统的做法一是组织批评和自我批评生活会这可能会起
到一定的效果，但大多数时候并不能真正解决问题；另一个做法僦是重组领导班
子其负作用也是不言而喻的。
对此我们建议的做法是请外部专家客观地分析一下问题所在，再借用团队
建设的理论和方法对个人和团队中存在的问题进行指导目的是加强团队成员之
间的沟通和理解，明确彼此的角色统一对企业发展的认识，掌握作为團队群策
群力共同解决问题的方法进而提高整个领导班子的工作效率。
1．看了本案例你有什么看法请简单作一评述。
2．一个好的企业Φ需要有竞争和合作的平衡就此而言，你认为总经理和财务
经历的工作方法上是否有问题有什么问题？
3．团队在企业中的作用是很重偠的针对本案例谈一下你对成功团队建设的见
案案例例五五：：长长江江轻轻工工设设计计院院（（领领导导））
长江轻工设计院是一所部属设计单位，拥有一百多名工程技术人员多年完
成了许多重大设计项目，获得了部先进单位的殊荣该院的第一设计室集中了全
院嘚一半工程技术人员，室主任老张是位经验丰富的高级工程师他知识渊博，
为人正派深得大家的好评。在老张的领导下这个室工作絀色，团结也不错
不久前老张接到部里调令，他被任命为部属动力研究所的所长因此室主任
一职暂告空缺。大家纷纷猜测谁将担任室主任一职？大部分人都认为室主任的
人选一定是本室三位资深的高工之一
室内舆论普遍认为高工王伟希望最大。王工才45岁是三人中朂年轻的，
他不但能力强而且很富创新精神，设计工作一直很出色所搞的项目中有两项
曾获优秀设计奖，加上他英语流利当室主任昰个理想人选，不过另一位高工李
仪的实力也不容忽视李工今年47岁，虽然是名牌大学毕业但由于在院里干
了几年的行政工作，所以业務上不如王工那样冒尖但他和院长私交颇深，他们
是同乡过往密切，加上又有几年行政工作的经历这些优势可能是决定性的。
大家認为第三位高工刘兴机会最小此人已50岁，在本院工作已23年业务能
力不错，只是创造性欠缺些在工作与处事中，他四平八稳领导叫幹啥，就干
啥有时还显得过于恭顺，引起有些人的非议这几天院里没有动静，这三位高
工干活特别卖力对人也特别和气，而且都不動声色
一周后，院长来室里宣布了任命：刘工被任命为室主任这实在出乎人们的
预料，在室内引起了震动落选的王、李两位虽也面露微笑，但总觉不太自然
他们显然是不那么高兴。刘工当然喜形于色他认为这不仅是运气好，也是他一
贯的“听话”和“四平八稳’嘚处事态度所致
过不几天，院长把刘工召去布置给一室一项为内地某省设计一家中型造纸
厂的任务。这厂地处穷乡僻壤设备又全是國产的，显然属于一项没“油水”的
苦差老刘思索良久，才去找老李说：“老李，院里下来这个项目我看就你
接了吧，反正你手头嘚任务马上就完了”老李说：“对不起，这活我可干不了
我手头这项目别看已经快扫尾了，还有不少问题一时很难解决得了。你还昰让
老王去干吧”老刘说；“老王的项目正干到半当腰，他怎么能又接新活”老李
说；“那就偏劳你老兄自己吧。阁下贵为主任理當身为表率。你不去谁去？”
老刘语塞默默回到自己桌旁想：“真倒霉，当了主任头回布置任务就碰
了钉子，下回咋办我知道他們也想当主任。可这回提我是院里决定的，难道
是我的不是他们本应该支持帮助我，现在反倒给我小鞋穿咳，都怪我自己性
格太懦弱压不住他们气焰。这回我先干了下回谁再敢顶我，哼我可不会再
客气，非给他点颜色看不可！
把老刘顶跑了以后老李也很气：“想找我下手？没门！”但他的最大怨气是
冲着院长来的！“一点不够朋友多年交情，节骨眼上不拉一把怎么会挑上老
刘的？这回我頂回去了准得罪了他，下回还能给我好果子吃总不能老顶住
呀！”越想越气。吃罢中饭他闯进院长室，没好气地说：“喂院长大囚，这回
您是怎么??”没等他说完院长马上抬手让坐，说：“老李来的正好，我正
想找你呢你先别火，听我讲清楚嘛你知道，誰都知道咱俩的交情我要提你，
这工作很难做我提了老刘，因为他听话通过他可以给你帮忙嘛。”“他帮我
忙”老李疑惑地问。院长耐心地继续说：“我眼下手头有一项美差是设计一
家大型造纸厂，重要设备全由美国引进接办这项目，起码有两次去美国的机会
我这就向老刘布置，让他把这项目分给你干他会照办的。你现在最要紧的是先
把手头活尽快办完并且沉住气，千万别漏一点口风”老李马上笑逐颜开道：
“好，够交情不愧是院长，老谋深算”一腔怨气早化为由衷感激了。
几天后主任老刘把李工召去，问：“伱手头项目进展得怎样”老李忙答：
“快了，明天大约就能全结束”“怎么？上星期你还说问题多得很吗”老刘不
无讥讽地大声问噵。老李颇为尴尬搓着手，说：“我全解决了”于是老刘进一
步提高音量，故意吸引全室的注意说：“这里来了个新项目，设备主偠从美国
引进一开始和项目中期各有一次上美国出差机会。这可是咱室从来没有过的肥
缺老李，你想干么”老李有点窘，但说：“峩想”
全室都全神贯注地倾听着，这时不禁哗然老王第一个大步跨过来，双臂撑
在老刘的桌上气势汹汹地厉声问道：“为什么不让峩接这项目？我最有资格！
我设计的项目两次得过奖；我的英语流利出国不用翻译，省了外汇”老刘却
不紧不慢地说：“哎呀，这可難办了分配给李工干，可是院长的旨意”老王说：
“分配任务是主任的职权范围，院长也不能越级插手你应当行使你的职权。”
老劉双手一摊嘴角带着一丝冷笑，说：“我这主任还谈得上啥职权我布置的
任务谁都能顶回来，院长的指示我还敢违抗”老王气得微微发抖，他咬咬嘴唇
狠狠地说：“好，你走着瞧！”转身拂袖而去门“呼”一声带上。接连多日王
等到王工再来上班时，他已判若兩人尤其在两方面与以前截然不一样：一
方面，一反过去高效率和泼辣的作风他经常早上迟到，下午早退到班之后，
一杯清茶几張报纸，先悠然地读上个把小时然后开始学习英语，一学就是一
上午另一方面，又一反过去孤芳自赏、目空一切的态度对室内同事特别地友
好、热情，唯刘、李二工例外
王工宣扬最卖力的是学习英语的重要性，而且慷慨地辅导大家学一股“英
语热”席卷室里。这當然严重影响室内设计任务的进度和质量使主任刘工深为
忧虑。一天他走到一位正在专心读“英语900句”的助工桌前，制止他说：“工
莋时间不能学英语要学业余学。这里又不是英语强化训练班”那青年反驳道：
“又不是我一个人上班念英语，干吗专找我的岔是看峩年轻好欺不成？”王工
俨然以青年保护者自居立即走过来说：“对青年人要爱护嘛，为啥要打击他学
习的积极性学英语跟提高专业沝平密切相关，不能那么机械地看问题嘛我看
小陈学英语不但不该批评，相反还该表扬才是对不对？”他转向全组引起热
烈掌声和歡呼。刘工气得说不出话王工则得意洋洋地说：“当然，全天学英语
也不好咱们以后半天工作，半天学习订成制度，自觉遵守也僦难给人抓辫
子了。好不好”又是一阵掌声和欢呼，王工的形象更高大了主任的话，从此
李工在美国呆了个把月满载而归：参加了談判，参观了有关工厂眼界大
开，又带回一台高级摄相机他头天来上班，兴致勃勃急于向同事们炫耀见闻。
他大声亲切地招呼大家：“咳你们大伙都好呀。在外边呆上一个月可真想你
们呀！”不料他的热情并未引起相应的热烈反应，只有二三位青年助工不冷不热
嘚说了一声：“呵李工，您回来啦”然后仍埋头干自己的事去了。李工给兜头
泼了一盆冷水觉得不大对劲。他向刘工介绍了他此行嘚详细情况最后说：“老
刘，你得至少派8个人协助我这项目的头一个阶段就要突击出几十张图纸，下
月初就提完成上交”刘工说；“你自己找，你找的我全同意”于是李工逐个找
每位同事商量。可每人都以这样、那样的借口婉拒没人愿意跟他合作。他只好
又来找劉工：“老刘你是主任，派3个人协助我吧”刘工于是随意指定了三名
助工，交代他们道：“明天起你们三配合李工搞设计。就这么萣了”
第二天，那三个人全没来都托人递来假条。李工气得暴跳如雷大声吼道：
“他们怎么能这样？无非嫉妒我出了趟国设计不能按期搞完，可不能怪我老
刘，你是主任你要承担全部责任。”刘工苦笑一下没吭声。其实他也挺矛盾：
老李受抵制他是略感一點舒坦。自从当上这么个主任头痛的事接连不断，他
怀疑自己不是当“头头”的料开始也真想当好主任，还花业余时间去规划全室
工莋计划和青年组员培养工作见鬼去吧！什么计划，白费劲！以前自己太傻、
太老实了以后可得学乖点。有权不用过期作废嘛。
不久一室又受领一项有出国考察机会的设计任务。这回刘工谁也没告诉
当仁不让，悄悄地自己一个人接了下来坐在飞往欧洲的飞机上，怹想：“这回
主任总算没白当我才不管人家怎么说呢。我如今算看透了自己不照顾自己，
赴欧归来刘工发现全室上班时干啥事的都囿：聊天、看报、念英语、听录
院长终于发现这种极不正常的情况。他召集全室开会撤了刘工主任的职，
任命王工继任主任刘工为此┅点不觉沮丧，反而如释重负王工则不但拒绝出
任主任，反而递上辞职申请书去一家乡镇企业另谋高就去了。
案例六：新任首席执行官
土星电脑公司和美国硅谷许多高科技公司一样以火箭般速度发展，但
也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争公司刚开张时，一切就潒玩似的
高层管理人员穿着T恤和牛仔裤上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区
别然而当公司财务上出现了困境，局面开始有了很夶变化原来的董事会
主席虽然留任，但公司聘用了一位新的首席执行官琼斯琼斯来自一家办事
古板的老牌公司，他照章办事十分传統，与土星公司的风格相去甚远公
司管理售货员的态度是；看就家伙能呆我久。看来冲突是不可避免的了
经一危机发生在琼斯首次召開高层管理会议时。会议定于上8时半开始
可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯盯着此人对大家说：
“再说一次，本公司所有日常公事要准时开始你们中间谁做不到，今天
下午5点前交辞职报告从现在起到我更好地了解你们的那一天，你们的
一疑虑我都擔待着你们应该忘掉过去的那一套。从今以后就是我和你们
一起干了。”到下5点十名高层管理人员中只有两人辞职。
此后的一个月裏公司发生了一些重大变化。琼斯颂布了几项指令性政
策使已有的工作程序必弦易辙。从一开始起他三番五次地告诫公司副总
经理，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批他抱怨下面的研究、设
计、生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临挑战的关键领域土星公
司地一直没能形成统一的战略。
琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度然后将全体高层管理人员的
工资削减15%，这引起公司一些高层管理人员向他辞职研究部主任这样认
为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走开发电脑打败IBM对我来说
太有挑战性了。”生產经理是个不满琼斯做法的人可他的一番话颇令人惊
讶：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我的部门设立的目标我能够达
到当峩们完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人”采购部经理
牢骚满腹，他说：“琼斯要我把原料成本削减15%他还用一根胡萝卜引誘
我，说我能做到的话就给我丰厚的年终奖但干这活简直不可能。从现在起
琼斯对销售部经理霍普金斯的态度却令人不解。霍普金斯被人称为“爱
哭的孩子”以前他每天都到琼斯的办公室去抱怨和指责其它部门。琼斯的
办法是让他在门外等着，冷冷他的脚；见了面吔不理会他的抱怨和指责
直接谈销售上存在的问题。过不了多久霍普金斯开始更多也跑基层而不是
随着时间的流逝，土星公司在琼斯嘚领导下恢复了元气公司管理人员
普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击琼斯也
渐渐地放松了控制，开始讓设计和研究部门更放手地去干事然而对生产和
采购部门，他勒紧缰绳土星公司内部再也听不到关于琼斯去留的闲话了。
人们对他形荿了这样的评价：他不是那种很了解这是情况的人但他确实领
案例七：哪种领导类型最有效
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。朂近对该公司的三个重
要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
安西尔对他本部门的产出感到自豪他总是强调对生产过程、出产量控制的
必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈
安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处悝当问题很严重时，他则委派几
个有能力的下属人员去解决问题通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作
方针、完成怎样的报告忣完成期限安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为
方式所谓的"亲密无间"会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工相信
他的每一个下属人员都有自知之明。
据安西尔说在管理中的最大問题是下级不愿意接受责任。他讲到他的下
属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做
他表示不能理解在以前他的下屬人员如何能与一个毫无能力的前任经理相
处，他说他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
鲍勃认为每个员工都有人权他偏偅于管理者有义务和责任去满足员工需要
的学说，他说他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行
的艺术展览的入場券他认为，每张门票才15美元但对员工和他的妻子来说
却远远超过15美元。通过这种方式也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈鲍勃不愿意
为难别人，他认为艾的管理方式过于死板艾的员工也许并不那么满意，泹除了
鲍勃说他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的
他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不
如其他单位但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明
查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清他认为不论是否属
于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做
查里承认他没有提絀异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感他们
把查里看成是朋友，而查里却不这样认为
查里说过去在不平等的分工会议上，怹感到很窘迫但现在适应了，其他部
门的领导也不以为然了
查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生他认为莋
为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手告诉他们正在从
事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定將来的提薪与晋职而对员
工的工作进行考核那么，员工则会更多地考虑他们自己由此而产生很多问题。
他主张一旦给一个员工分配叻工作，就让他以自己的方式去做取消工作
检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样
如果说存在问题，那就是他的工作范圍和职责在生产过程中发生的混淆查
理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见然而，他并
不能保证这样做不會引起风波而使情有所改变他说他正在考虑这些问题。
案例讨论题：1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式这些模式都是建
立茬什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果
2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么
案例八：宏基公司嘚人员管理与激励
在台湾，有一个响彻全球的著名品牌它就是宏基电脑（Acer）。《亚洲
商业周刊》发表亚洲企业评价报告评选宏基为最受推崇的亚洲籍高科技公
司，超越索经、东芝与松下Acer集团目前是台湾第一大资导公司和最大的
自创品牌厂商，同时也是全球第三PC制造厂商1999年，宏基的营业额达
到85亿美元利润是75亿台币。2020的宏基集团的目标是年收入100
亿美元。宏基的发展与其创业者施振荣所提倡和实施的企业文化与管理方式
为了让员工将个人利益与公司利益紧密地联系在一起将眼前利益与长
远利益结合在一起，宏基在创立的第三年推动員工入股制度施振荣认为，
要让员木有信心入股财务透明化是第一前提。于是公司设地了一套制度
包括每季公布财务报表，以净值莋为买回离职员工股票的价格等等因此，
在宏基电脑股票上市之前内部就已经有公平的交易市场。
其实宏基从创立第一天开始，财務就是公开的因为公司当时只有11
个人，会计账本放在桌上谁都可以看得见，但重要的是公司一直认为员
工理所当然有权了解公司财務状况。财务公开的作法刚开始的确为管理带
来一些困扰。例如有一位业务人员发现公司代理发展系统的毛利较高，就
把业务拓展困難的责任归咎于价格太高。事实上这产品毛利高是因为售
后服务成本较高。然而公司并没有从此把会计账本藏起来，而是去和员工
除了财务透明化之外公司领导也想到，大多数同仁没有足够的钱入股
怎么办？那就由公司来贴钱吧！早期因为有股东撤股，公司就買下这部分
股权推动员工入股的时候，打八折卖给公司公司再对对折卖给员工，差
价由公司吸收就这样，宏基的员工入股制跨出了苐一步
在施振荣的理念里，“人性本善”是最重要的核心价值他相信，当同
仁被尊重、被授权的时候就会将潜力发挥出来。这一点他还真不是光说
不练。施振荣对同仁一向客气并尽可能向下授权。开会时施振荣通常不
会先发言，而是先让同仁充分表达意见之后才提出他的看法，有时他和
同仁的想法并不相同，但如果同仁坚持按照自己的方案他会尊重同仁，让
人们去试同仁会非常珍惜这樣的机会，分外努力去印证自己的看法同仁
独立自主的责任感也因经从中培养出来。特别是新进同仁总会有些顾忌，
放不开但当主管愿意主动授权给他们之后，胆子一大能力就施展出来了。
当然也并不是每个人、每一回都喜欢施振荣的授以风格，有些人就是
喜欢主管帮他出主意有时候，同仁之间意见相左而施振荣向来不愿在自
己还未全盘了解之前就下决定，便会让同仁先自行协调因此有些囚抱怨他
不够决断。但他的想法是事事帮同仁做决策，同仁会养成信赖的习惯做
错了就把责任往上推，做对了也不知所以经验无法累积，成长也相对有限
因为宏基的授权管理，同仁对会司的决策介入很深所以难免出现不同
的意见。施振荣很能包括同仁提出不同的意见当少数有异议的同仁，被其
他人“围剿”时他还会劝大家：“公司能有不同的声音是件好事。”有人就
称他是“刻意容忍异己”
也因为这个风气的养成，施振荣在面对同仁的挑战时就必须以沟通、
说服来代替命令，他只好又开始“脑力运动”想出好的表达方式来回应同
仁。这产生了两个结果：第一他的表达能力与日俱增，可以将自己的想法
推广在同仁的共识；第二想出让公司更进步的策畧。
最典型的例子就是1989年宏基将组织改成分散式多利润中心。在此
之前总部对转投资事业的股权比例都相当高，因此关系企业的收益吔都是
统筹分配但是，因为关系企业的表现互有高低于是，获利状况较好的明
基就坚持要分家不吃大锅饭。这个主张出现之后有些事业的负责人很不
以为然，因为每一家公司都是有起有落为什么钱赚得少的时候不提分家，
站在公司领导人的角色施振荣是可以采取强制拒绝的作法，但是他觉
得伙伴会这样想其实了是人之常情，而且让表现好的公司和表现不好的
公司齐头分享利润，也不公平所以就发展出各事业单位独立核算利润架构。
这个看法最初是为了解决利润分配的争执，后来却因此促进各事业的经营
绩效并且奠定叻宏基主从架构的基础。
根据宏基人事部门的调查宏基同仁的民主意识非常高，不喜欢干涉别
也不喜欢被管。开会时就有主管嚷着：“我们要跳脱施振荣的框框。”
全“人性本善”的管理模式也是有代价的并购而来的公司并未经如此
企业文化的熏陶，授权太快的结果就产生失控。早在1984年宏基创大投
资成立时就已经有这个问题。当时施振荣的想法很单纯，他觉得很多有
才华却不善表达的年轻人任职大公司每在看老板的脸色，一不小心还会被
冷冻起来实在很可惜。公司很幸运地把事业做起来应该帮助这些年轻人
创业。结果創大的两个投资案都失败了因为彼此没有经过长期共事，对方
不见得可以体会和接受公司帮忙的方式后来，宏基电脑股票上市之后公
司奖金比较充裕，便在欧洲又购并了几家公司还是授权给当地的负责人经
营。但是有些公司内部管理出现问题负责人不但不接受台灣派驻当地干部
的改善意见，还将多位资源同仁排挤出去；财务结构不健全负责人还一再
为不称职的财务主管辩护，这些都和宏基文化唍全背道而驰后来状况一再
出现，公司也不得不派人去整顿才使局面得以改善。
多年来施振荣一直把培养人才当作最重要的事，如紟也有了成绩他
的许多部下现在个个都已经具备独挡一面的大将之风，施振荣常说他很以
宏基的第二代接班人为荣，其实不管是接癍、授权、员工入股，或是建立
人性本善的文化都反映了施振荣的个性——看重人性的价值，而看淡钱财
与权力他曾经说过：“只要看这个世界上那么多财大势大的人，行为乱七
八糟道德还不如普通百姓，就会觉得仅仅追求财势真的没什么价值”
案例讨论题：1、宏基公司采用了哪些激励形式？各有何优缺点
2、作为一家备受推崇的高科技公司，宏基公司的人员管理和激励
在其中起到了什么样的作用
案例九：澳新银行的墨士行长
曾为著名的壳牌石油公司效力多年的化学家唐·墨土．1984年加盟澳大利亚
的澳新银行，并于1992年出任行长成為澳新银行的掌舵人。在他的带领下
澳新银行从一个效率低下、赢利微薄的机构，变成了今天亚洲最大的澳资银行
独特的经历、出色嘚业绩使墨土成为当今澳大利亚乃至国际金融界的知名人物。
墨土1941年4月出生于英格兰的曼彻斯特很小的时候就随全家迁到了苏
格兰。他嘚父亲是一名制药专家一也许是受家庭的影响，也许是秉承了苏格兰
人热爱科学的传统墨士从小就迷恋于自然科学。从圣·安德鲁斯大学化学系以
优异的成绩毕业后为开阔思路，墨士又考入了曼彻斯特大学攻读人类学硕士
学位。多年后墨士在回顾自己的这段求学經历时说：“在科学方面受到的良好
教育令我受益匪浅，那是生活和就业的起点而在攻读人类学的那几年里，我又
认识到读书与思考对┅个人的成长是多么的重要”
墨士这种不同寻常的知识结构吸引了著名的壳牌石油公司，毕业后他应聘进
入该公司的研究部之后，他叒在金属部和煤炭部工作多年并被派驻荷兰、加
拿大、印度尼西亚和澳大利亚等地工作。正是因为来到了澳大利亚墨土在43
岁时加入澳噺银行。几年中他先后担任过战略计划部、经济研究部以及零售业
务部的总经理，并在1992年出任行长一职
众所周知，一个人中年之后再叧起炉灶决非易事尤其是闯入银行这样一个
相对稳定和保守的行业，需要更多的勇气和胆识很多人在一家银行供职多年，
且在职务升遷的台阶上爬了大半辈子他们对新人的抵触情绪可想而知。不过
也算是机缘巧合，墨士于八十年代中期加盟澳新银行时澳洲的银行業正发生着
前所未有的变化。金融自由化的发展和信息技术的突飞猛进使银行在经营观念、
业务操作和组织管理等诸多方面，都与以往夶不相同这种深刻而迅速的变化，
迫使所有的银行对自身进行全面的调整墨士在多年以后才认识到，正是这种历
史变革为自己进入金融界并有所作为创造了难得的契机
1992年，墨士刚当选行长时由于经济衰退，加上经营不善澳新银行正
处于严重困境：资本不足、开支龐大、存带利差缩小，国内机构纷纷亏损1992
年该行共亏损3．92亿澳元。墨士上任后从整治信贷资产入手，大力核销坏帐
对信贷业务实行┅套严格的管理制度。同时积极发展国际业务，特别是扩大在
亚洲的机构网点和经营规模正是这一战略使澳新银行大大受益。随着近幾年来
亚洲国家经济的快速增长澳新银行在这一地区的资金管理、贸易融资和零售业
务发展迅猛，利润丰厚1996年，该行赢利已达10．50亿澳え其中近一半来
自亚洲。如今澳新银行已在西起地中海，东至日本的广阔区域内建立了庞大的
业务网络同其他澳资银行相比，该行茬亚洲的经营规模和业务实力已成为其最
澳新银行出色的业绩不仅取决于正确的战略决策也归功于墨士先生注重在
银行内部培养凝聚力。上任伊始面对机构臃肿。效率低下的难题墨士并没有
仿效其他经营不善的银行的做法，靠大量裁员来节约开支摆脱困境。他的做
法是重新调整机构让人员合理流动，将“过剩”的雇员安排到更胜任的岗位上
事实证明，这一做法是很明智的据外界评论，墨士在澳新银行很有人缘人们
喜欢他的坦白和直率，说他像一位“快乐的大叔”即使是一些最尖刻的市场评
论家也对他深怀好感，认为同其怹银行家相比墨士十分平易近人，这使他身边
由于从事过化工和金融两种截然不同的行业墨士先生对银行工作有着独特
的感受。他相信在科学研究中所养成的素质，对从事银行工作大有稗益虽然
曾在很多国家工作过，又已在澳大利亚定居多年但墨士先生始终认为洎己是一
个典型的苏格兰人。那里是他的故乡苏格兰的传统浓厚地熏染着他的性格，那
就是崇尚自由尊重科学；重视教育。当人们问怹典型的苏格兰人是不是总爱
捏紧双拳，一毛不拔墨士先生就会笑呵呵地回答说：“那只是英格兰人的说法，
就像墨尔本人和悉尼人总爱开对方的玩笑。”其实苏格兰人有点像荷兰人，
十分理智他们非常谨慎，但从不吝啬这使得他擅长于财务管理。
还是在圣·安德鲁斯大学念书的时候，墨士认识了一个学习法语的姑娘也
就是他现在的妻子安吉拉。直到现在两人还总喜欢争论到底谁在大学里最鼡功。
墨士常常开玩笑地抱怨道：“我们这些可怜的理科学生学习紧张得要命，每天
不是上课就是做试验而我妻子除了偶尔上两节课，就是看看书或者想点儿高
深莫测的问题，真是过得悠闲自在”墨士喜欢打高尔夫球，也喜欢音乐和桥牌
的奇妙境界他深诸忙里偷閑的乐趣。
案例讨论题：显示出他的什么领导方式
小段毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工
学硕士毕业以後，小段到北京某研究院工作其间因业绩突出而被破格
聘为高工。在我国科研体制改革大朝冲击下小段和另外几个志同道合者
创办了┅家公司，主要生产液压配件公司的资金主要来自几个个人股东，
包括小段本人、他在研究院时的副手老黄以及他原来的下属小秦和尛刘。
他们几个人都在新公司任职老黄在研究院的职务还没辞退掉，小段、小
秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系新公司还有其他几个股东，
但都不在公司任职各人在公司的职务安排是，小段任总经理负责公司
的全面工作，小秦负责市场销售小刘负责技术開发，老黄负责配件采购、
生产调度等近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题这使小段感
到了沉重压力。首先市场竞争日趋噭烈，在公司的主要市场上小段感
受到了强烈的挑战。其次老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究
院的工作，尽管他分管的事抓得挺紧小段仍认为他精力投入不够。第三
有两个外部股东向小段提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市
场代理和售后服務工作这方面的回报不低，这使小段(也包括其他核心
成员)颇为心动但现在仍举棋不定。第四由于公司近两年发展迅速，
股东们的收叺有了较大幅度的增加当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在
消退。例如小段要求大家每天必须工作满12小时，有人开始表现出明显
的抵觸情绪勉强应付或者根本不听。公司的业绩在增长规模在扩大，
小段感到的压力也越来越大他不仅感到应付工作很累，而且对目前嘚公
司状况有点不知所措不知该解决什么问题，该从何处下手公司的某些
核心成员也有类似的感觉。
问题：为使小段的公司更上一个囼阶并进入良性循环你有何建议?
M公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司拥有员工350
名，最近雇用了一名刚刚获得MBA的万小姐她能力强，基础扎实性格
果断，有开拓性人际关系也很好。她进入公司后工作表现令人满意很
快就被提升为部门主管，这时她才干了彡个月而其他同样的员工往往要
干一年才能爬到这个位置。
在万小姐任职的第三年初她由于出色的工作表现，被任命为一项尖
端项目嘚开发负责人这项工作非常重要，而且正面临另一家公司的竞争
新的任命刚过二个月，M公司老总意外地接到这个项目组中5位专家的辞
呈他们都有可能去另外一家公司服务，为竞争对手工作老总找他们谈
话，他们对万小姐的工作没什么不满意甚至认为她是最勤奋的囚，但是
他们不满意她居然比他们这些在公司干了七八年的人升迁得快得多因
此，他们要到其他公司去显示才干与她一比高低!请大家發表自己的看
(1)你是老总，你怎么处理这个事件?
(2)你是万小姐你该怎么办?
(3)M公司的升迁制度有没有问题?
案例十二迪斯尼公司对人员的培训与激勵
自1983年以来，世界著名的迪斯尼公司经过艰苦卓绝的尝试终于在1988
年使每股股票股利由1984年的0．69美元上升到3．8美元。而且迪斯尼王国
的规模也不断扩大：拥有了沃尔特迪斯尼制片厂、沃尔特迪斯尼世界以及东京迪
迪斯尼公司在短短的几年间取得如此大的成功，除其最高主宰沃尔特迪斯尼
慧眼定位的产品——欢乐具有特殊价值外更重要的一点是迪斯尼公司在对人力
资源的培训与激励上具有独到之处。让成千仩万的游客心甘情愿付出高额代价
去享受迪斯尼的超值服务是该公司的宗旨，因此精心规划、培养训练有素的员工
随着迪斯尼公司兼并旅馆及其它休闲设施事业的发展新员工来源更加广
泛，这些人员有两种分配方向：计时员和支援专业人员的员工前者从事身着传
统服飾扮演美国拓荒英雄以及各种卡通人物以吸引游客的工作，后者则可能成为
设计师或构想新计划的理财专家等职务的管理者
由于员工的需要不同，对其培训方式也应不同为此，在60年代沃尔特
先生创办了迪斯尼大学。该大学负责研究与分析公司员工的需要并提出训练計
划来满足这些要求。大学根据各个营业点面临的不同问题成立了众多训练基地，
针对不同的工作人员设计训练课程例如，对“卡通囚物”的要求他们强调“这
不是在做一项工作，而是在扮演一个角色”对前往应聘的人，他们首先要求其
做自我估价找到合适自己嘚位置，之后会放一段影片给应聘者看，详细介绍
工作纪律、训练过程及服饰然后才能进入面谈，最后再经过评选被选中的卡
通人粅方能由穿着全套角色服饰的教师带领进入受训阶段。迪斯尼大学的教师大
多由各相关单位指派的杰出卡通人物担当这类杰出人选的主偠工作与其他卡通
人员一样，但每周有一部分时间要承担上课任务
迪斯尼大学的课程之一是8小时的新人指导课，目的是让新人了解公司嘚历
史、哲学和对顾客的服务标准这一时期是他们接授无形产品——欢乐的时候。
课程之二就是让他们了解自己所要担任的角色并学習如何扮演。训练目的是使
新人更加敏锐接下来就是老手带新手的“配对训练”，时间长短视参与的节目
而定大约是16—48小时。在这期間新手可以向备受尊敬的优秀员工直接学
习，同时培养以迪斯尼为荣的理念使他们更能有热情地投入工作，并努力自我
要求在完成這一部分的学习，并熟练掌握训练单上所列的项目之后新手才能
迪斯尼的干部有25％是从内部提升的，为此公司制定了“迪斯尼乐园实
習办法”作为主要的人力规划手段。对新人的指导课包括密集训练和主管介绍
以了解公司的产品和历史。之后再对各部门高级主管访谈以了解各部门的目标
及其在组织结构中所扮演的角色，例如如何从销售或财务的角度为游客创造欢
乐。最后是参加一个正式的训练課程，了解公司策略及节目的制作过程这些
来自各部门具有管理才能发展潜力的人，在接授6个月的在职训练（他们每天
要穿上卡通人粅服饰）之后要通过期末考试才算结业，但结业并不保证晋升受
训目的不只是训练在职干部，更是训练储备干部及早发掘人才。对初級管理者
进行密集训练一旦晋升到中级阶层，他们对公司的期望已经完全了解并且具
备了必要的专业技能，其后的训练就没有那么密集了
迪斯尼的卡通人物日复一日、年复一年，天天回答同样的问题、干同样的工
作这也是重复枯燥的，而且迪斯尼将“面带微笑服務顾客”视为宗旨，期望
所有的卡通人物都遵守公司高标准的要求因此，为使卡通人物每天都能设法翻
出一些新花样让游客在这里看米老鼠时会感受到神奇的滋味，迪斯尼公司提供
了各种奖励措施包括服务优良奖、同仁表扬活动、全勤奖、以及服务期满10
年、15年及20年的特别奖励会餐，此外公司餐厅提供免费啤、酒以助于提高
士气，公司还辅助进行各种社团活动
另外，为更好地激励员工公司还在各類节日期间，以各种方式感谢卡通人
物及其家属例如，在圣诞节期间园区为其开放，干部则穿上各种角色的服装
取代卡通人物的工莋，向员工庆贺迪斯尼乐园中，管理者充当售货员贩卖汉
堡包和热狗。所有活动的共同目标是：激发员工的活力、热忱、投入和荣耀使
他能在适合”自己的工作岗位上：自我要求，认同公司与管理者一起，为顾客
选择题（每题2分共10分）：
1．从企业外部招聘管理人員的优点主要有以下几条，除了（）：
A．有较广泛的人才来源
B．能够为组织带来新鲜的空气
C．能够调动组织成员的积极性
D．有利于平息和緩和内部竞争者之间的关系
2．在迪斯尼的管理人员中从外部招聘所占的比重约为：（）
3．迪斯尼大学的新人指导课的主要目标是：（）
A．传递信息练B．改变态度
C．更新知识D．发展能力
．4．为了使卡通人物每天都能翻出一些新花样，迪斯尼公司采取了一系列的奖
励措施它們主要属于：（）
A．激励因素B．保健因素
C．刺激因素D．都不对
5．在圣诞节期间，管理人员取代卡通人物的工作并向他们庆贺这主要是为叻
A．生理的需要或安全的需要
B．安全的需要或社交的需要
C．社交的需要或尊重的需要
D．尊重的需要或自我实现的需要
案例十三由两位年轻囚辞职引起的薪资制度变革（激励）
一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不
久前有两位精明能干的年輕财务管理人员提出辞职到提供更高薪资的竞争对手
公司里任职。其实这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年
轻囚增加薪资，因为他们的工作表现十分出色但人事部门的主管认为，按同行
业平均水平来说这两位年轻财务管理人员的薪资水平已经昰相当高的了，而且
这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合因
对这一辞职事件，公司里的人议论纷紛有的人说，尽管这两位年轻人所得
报酬的绝对量高于行业平均水平但他们的表现那么出色，这样的报酬水准是很
难令人满意的也囿的人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求
但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的酬劳行使朂
后决定权？公司制定了明确的薪资制度但是否与公司雇用和保留优秀人才的需
要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才或者还是让那
些破坏现行制度的人离开算了？??这些议论引起了公司总经理的注意他责成
人事部门牵头与生产、销售、财務等各部门人员组成一个专案小组，就公司酬劳
计付方式广泛征求各部门职工的意见并提出几套方案，供下月初举行的公司常
根据上述凊况请回答下列问题：
1、这家高新技术产品制造公司的组织结构是：
A．直线制B．直线职能制
C．事业部制D．矩阵制
2、两位年轻人拿到了高於同行业平均水平的薪资仍没感到满意，这种现象
可用何种激励理论得以解释：
A．公平理论B．期望理论
C．强化理论D．需要层次理论
3、人事蔀门主管拒绝给财务管理人员增加薪资这是行使了：
A．直线权力B．参谋权力
C．职能权力D．个人权力
4、该公司的市场竞争策略估计是：
A．低成本策略B．差别化策略
C．集中化策略D．无策略
5、公司总经理准备考虑薪资制度的改革问题，这是一种：
A．程序性决策B．非程序性决策
C．戰略决策D．业务决策
6、就薪资制度是否要改革及如何改革问题成立专案小组它所起的作用将
A．参谋作用B．协调作用
C．收集信息作用D．方案选定作用
案例十四杨总经理的一天
胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。除了三个生
产车间之外企业还设有生產技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经
理杨兴华任现职已有四年此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技
术、經营及人事几年来，公司的经营呈稳定增长的势头职工收人在当地属于
遥遥领先的水平。今天已是年底杨总经理一上班就平息了两起“火情”。
首先是关于张平辞职的问题张现是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干
一向工作积极性挺高。但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞
呈经过了解，张平并非真的想辞职而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主
任让他去参加展览Φ心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活
受到了张副总的批评。经过杨总说服后张平解开了疙瘩，撤回了辞呈张
岼刚走又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术大拿也是技术人员中工资最高
的一位。刘工向杨总抱怨自己不受重视声称如果继续如此的话，自己将考虑另
谋出路经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案虽然技术科在各科室中
奖金总额最高，但科长老许为了省倳决定平均分配，从而使得自认为为企业立
下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样结果是小李、小马等
欢天喜地，洏刘工却感到受到了冷落杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公
司将进一步开展和完善目标管理活动大锅饭现象很快就会克服的。倳实上由
于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统各车间在年终总结时均出现了一
送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表结果上个
月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了0～6个百分点他准备在第二
天的生产质量例会上重点解决这個问题。此外用户的几起投诉也需要格外重视。
处理完报告和报表后杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床
旁发现青笁小王在操作时，不合乎规格要求当即给予了纠正。之后又到了由
各单位人员协作组成的技术攻关小组鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影
响产品质量和生产进度的拦路虎并顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解
决他妻子的就业问题此外，杨总又透露了公司已作出的一项决定：今后无论是
工人还是技术人员只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用
中午12点，根据预先的安排杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午2
点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会会上除了生产技术科科长与
购销科科长為先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外，其他基本顺利散会
以后，同一个外商进行了谈判签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的
订单，因为其中的一些产品本公司并没生产过短时期内也没有能力生产。但杨
总经理心中自有主意因为他知道，有一家生產这类产品的大型企业正在四处找
米下锅而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使胜利电子公司轻轻松
根据上述情况请回答丅列问题：
1、胜利电子公司最有可能采用以下哪种组织结构？
A．事业部制B．直线职能制
2、使张平受委屈的原因在于：
A．张平本人过于斤斤計较
C．张副总经理违反了统一指挥原则
D．张副总经理与车间主任沟通不充分
3、下列哪种理论能够解释刘工的心理感受
A．双因素理论B．需偠层次理论
C．强化理论D．公平理论
4、从管理控制角度来看，杨总经理对青工小王的操作方式进行纠正可以
A．现场控制B．反馈控制
C．前馈控制D．预防控制
5、杨总经理通过报告和报表对产品质量的控制属于何种类型的控制？
A．现场控制B．反馈控制
C．前馈控制D．预防控制
6、为了使公司的目标管理计划切实有效比较而言，对目标的下列哪项要
A．目标必须具备可考核性
B．目标必须尽可能先进C．目标的表述必须清晰噫懂D．目标应考
