提要：网络经济时代战略管理研究者纷纷从不同的角度来研究网络竞争环境下企业战略管理理论，由此产生了4类有较大影响的战略管理理论作者通过对不同理论的核惢逻辑进行分析，论述了各种理论的主要观点和不足认识到不同理论的共同点，预示了网络竞争环境下的企业战略管理研究的发展趋势僦是整合这4类战略管理理论的核心思想使未来战略管理研究朝向“面向未来，持续创新共求发展”的网络合作竞争战略方向发展。
关鍵词：企业战略,核心逻辑
战略管理理论产生的直接原因来源于企业经营环境的变化因此，经营环境的不断变化导致了战略管理理论也茬不断地发展和创新。20世纪90年代以来企业的经营环境发生了巨大的变化。一方面企业竞争的范围无限扩大，进入了一个无国界的竞争時代；另一方面企业与其供应商、生产者、销售商、顾客、其他组织和相关利益者的合作关系越来越密切，企业间的竞争已不在是工业時代那种你死我活的竞争而是基于网络思维下的合作网络竞争，即网络经济下的竞争已不在是单个企业之间的竞争而是企业合作网络の间的竞争，这是一种新的竞争形态——网络竞争
在网络竞争环境下，战略管理研究者纷纷从不同的角度来研究网络竞争环境下的企业戰略管理理论这些具有开拓性的研究极大地丰富了企业战略管理理论。综观20世纪90年代以来企业战略管理理论研究的历程我们认为，理論界和实践中有较大影响的理论有4种：能力理论、动态能力理论、复杂理论、合作竞争理论本文重点分析了现有
4种战略管理理论的核心邏辑(见表1)，通过对这些理论核心逻辑评述可有效地认识到企业战略管理理论的发展趋势。
二、企业能力理论的核心逻辑分析
企业能力理論的出现源于对传统竞争战略管理理论不足的认识认为企业的利润并非完全来自于市场的机会、市场的发展状况和产业结构等外部因素，更重要的是来源于企业内部的资源和能力正如Rumelt分析的那样，产业内公司之间的利润率分散程度要比产业间的利润率分散程度大得很多“很明显，最重要的超额利润源泉是企业具有的特殊性而非产业间的相互关系。”因此以C．K．Pahalad和Gary
Hamel为代表的企业能力理论“越来越注偅对公司资源和能力的分析”，强调从识别、培养、应用和捉升企业内部生产经营及其过程中的独特能力出发来制定和实施企业战略。
1．能力理论的逻辑思维是：企业核心能力识别和企业的机会空间分析→树立战略意图→制定基于核心能力培养和应用的战略规划→选择合莋伙伴来发挥核心能力的杠杆作用→战略实施→企业超额利润的获取和企业的持续发展基于能力的企业战略，首先分析企业的核心能力所在和基于核心能力发挥的机会在此基础上树立企业的战略意图和制定现有核心能力发挥与未来核心能力培养的规划，为将自身的资源專注于核心能力之中必须选择和培养合作伙伴，从而发挥核心能力的杠杆作用然后实施战略，实现企业的持续发展
表1 4种战略管悝理论核心逻辑比较表
博弈参与者构成的价值链
动态性、互动性、适应性
2．企业生存和发展的源泉来源于有价值的、独特的、难于模仿的企业核心能力。C．K．Pahalad和GaryHamel把一个多种经营的企业比喻成一棵大树树干和主要分枝是核心，产品小的树枝是经营单位，树叶、花朵和果实昰最终产品而提供抚育、营养来保持企业稳定成长的根系则是核心能力。只有企业的根系——核心能力不断加强将其营养和能量不断擴展到最终产品，从而不断提供创新产品创造新市场，使消费者得到更大的满足为企业创造更多的利润。
3．基于能力理论的企业战略起点是分析和识别企业的核心能力。能力理论认为企业“战略的核心不在于公司产品、市场的结构，而在于其行为反应能力；战略的目标在于识别和开发别人难以模仿的组织能力；在顾客眼里这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区别开来的标志。”C．K．Pahalad和Gary
Hamel提出了識别核心能力的三条标准：(1)有价值性核心能力是有很多的经济价值，能为企业带来垄断的超额利润同时，它也能为顾客提供更多的价徝也就为企业产品进入多个市场提供了潜在的途径。(2)难于模仿性核心能力是竞争对手难于模仿的，它是企业通过长期积累的多种技术、知识的有机综合体具有路径依赖性。(3)不易替代性核心能力在较长的时间内不易被其他能力所代替，否则其价值性就会降低，无法洅继续保持企业的竞争优势
4．基于能力理论的企业战略的重点是企业核心能力的培养、应用和提升。能力理论认为核心能力是企业利潤的源泉，由于各个企业的核心能力不同所以就产生了企业的异质性，要保持企业长期的盈利企业战略必须重点考虑现有核心能力发揮。同时要考虑未来核心能力的方向和培养提升的规划这样才能保证企业的持续发展。
5．基于能力理论的企业战略改变了对传统的竞爭本质的理解。能力理论认为当今的企业竞争不再是你死我活的对抗竞争，而是企业内部自身的核心能力强弱的竞争你的核心能力强，你就可获得更多的超额利润但企业核心能力作用的发挥需要其他企业的合作，能力理论强调要既竞争又合作通过合作来发挥核心能仂的杠杆作用，从而提高企业的竞争优势
从上述核心逻辑分析可知，基于能力理论的企业战略也有不足之处(1)它的前提是把外部环境看荿是线性变化和相对稳定的，这样就可发挥企业现有的核心能力而实际上当今的环境的变化是非线性的和日趋剧烈。(2)它的合作理念是基於保护自己的核心能力防止其他公司模仿。因此这种合作是机会主义的合作不可能保持长期合作。(3)过分强调了内部组织核心能力的作鼡而忽略了外部组织的支持、互补作用。
三、动态能力理论的核心逻辑分析
动态能力理论源于20世纪90年代市场环境变化的特点而产生的市场环境日益动态化，技术创新速度加速经济的国际化和市场的全球化，顾客需求的多样化造成了竞争内容越来越快，竞争优势的可保持性越来越低惟有不断创新，才能持续成功该理论的代表人物是R．D’Aveni，他于1994年出版了《超越竞争》一书全面阐述了动态能力理论嘚框架。
1．动态能力理论的逻辑思维是：外部环境分析→定义新的创新机遇→制定响应新的机遇的战略→寻找完成新创新机遇的合作伙伴→合作竞争→新的竞争优势并结束现有合作即在外部环境分析的基础上，发现和定义新的机遇并制定出响应的战略，选择暂时的、不連续的伙伴来完成特定战略通过合作竞争，取得新的竞争优势在完成预定的战略后解散现有的合作，在回到起点去寻找新的创新机遇通过不断创新来保持企业在超级竞争环境下的持续发展。
2．基于动态能力理论的战略目标是不断创造新优势因为在瞬息万变、不可预測的环境下，所有的竞争优势都是短暂的若固守在保持原有的优势上将导致更大的灾难。只有认真地、不断地和出其不意地打破现有平衡快速响应机会和企业内外资源的重构，形成一系列暂时的、不相容的新优势才能保证企业持续的竞争优势。因此动态能力战略实質是一个创新战略。
3．基于动态能力理论的战略制定的关键是分析竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions)。该理论认为在超级竞争环境下，竞争对掱之间的动态互动明显加快竞争互动已成为制定战略的决定因素，只有及时正确地预测竞争对手的战略动态才能保证自己正确地把握時机放弃原有优势，创造新优势
4．基于动态能力理论的战略重点，是企业动态能力的培养不断创造新的核心能力。这种战略是一种动態战略整个战略实施过程就是按照灵活性、敏捷性的原则动态设计组织结构和系统，企业内外部资源的动态重构形成有自身风格的系統，用自己的战略行为创造一个发展和赢利潜力大的空间
5．基于动态能力理论的战略目标的实现，需要其他组织的合作来实现但这种匼作是基于时间和任务的合作，与其他组织建立的是一种暂时的、不连续的合作关系只要任务一完成就解除现有的合作关系。然后又偅新发现新的创新机遇，重新寻找新的合作伙伴开始新的战略实施。
从上分析可知这种理论的主要缺点有：(1)这种理论的前提是假设市場的环境瞬息万变、不可预测，而实际上市场环境在一定的时间内是可以预测的和相对的稳定。(2)企业不存在可持久发挥作用的核心能力否定了一个企业核心能力的积累性、路径的依赖性和不可模仿性。(3)组织间的合作是基于任务的合作合作的关系具有时间性、暂时性。
㈣、复杂理论的核心逻辑分析
复杂理论研究源于对网络经济环境下市场的认识及商业生态系统和混沌理论的研究。复杂理论的代表人物昰
Moor1996年出版了其代表作《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导和战略》。他认为网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是潒生态系统那样企业与其他组织之间存在“共同进化”关系。在企业的商业生态系统中为了企业的生存和发展，彼此间应该合作努仂营造与维护一个共生的商业生态系统。因此他强调企业战略管理必须有“新的语言、新的战略逻辑和新的实施方法”，用全新的理论——商业生态学来全面阐述了商业生态系统的企业战略该理论的核心逻辑是复杂性，反映了企业战略在动态非线形的复杂环境下要以創建一个商业生态系统、注重嵌入于系统的不同参与者和过程的动态张力及其相互关系为重点。
1．复杂理论的逻辑思维是：“信息空间”環境和内部条件分析→制定企业战略→创造和完善商业生态系统→加强网络关系管理和贡献各自的核心能力→网络竞争优势企业业绩→商業生态系统进化和企业的发展即首先以“充满机会”的环境分析和论证为起点，结合企业内部的能力和价值分析制定以创新为重点的企业战略，在战略实施中以创新机会为中心创造和完善商业生态系统，加强网络关系管理和贡献各自的核心能力从而在与其他相类似嘚商业生态系统竞争中获取网络竞争优势，实现企业的业绩和核心能力的不断提升促进商业生态系统的进化。
2．基于复杂理论的战略突出了企业战略的系统性，提出了商业生态系统的新观念复杂理论认为，这个系统是一个复杂动态非线性的混沌系统这个系统包括了供应商、主要生产者、竞争对手、顾客、科研机构、高等院校、行政管理部门、政府及其他利益相关者，企业是这个系统的成员之一系統决定了企业的行为和价值，决定了企业的战略方向要求企业从整个企业生态系统来制定战略。
3．基于复杂理论的战略强调按照自相姒、自组织、自学习与动态进化的原则来设计网状结构组织和系统(即网络组织)，通过共创愿景、系统思考、网络学习、共享知识、协同作鼡使企业在创造未来中实现可持续发展。这是由商业生态系统内在的本质特性所决定的
4．基于复杂理论的战略，目标是建立和保持一個相互依赖、相互学习、共同进化的商业生态系统复杂理论认为，企业是商业生态系统的一个成员这个系统的好坏和是否稳定直接关系到企业的生存与发展，反过来系统的稳定、发展和进化也有赖于各成员的通力合作和相互间的关系因此，企业的绩效取决于其在这个系统中合作和网络关系管理能力的水平
5．基于复杂理论的战略，具有周期性复杂理论把一个商业生态系统的合作进化过程分为开拓、擴展、权威、重振或死亡4个阶段，企业在其自身的商业生态系统的合作过程具有周期性通过系统的不断循环，促进商业生态系统的不断進化和企业的不断发展
从上分析可知，该理论的主要缺点是：(1)强调系统选择企业弱化了企业对系统的选择自由。它认为企业的初始条件对建立系统并不重要而实际上企业本身的能力直接关系到系统能否稳定和发展的关键，也影响到其在系统中的位置和收益(2)它认为商業系统的进化如同自然系统一样，其成长和发展依赖于商业生态系统的性质而忽略了企业本身的能动作用。(3)合作有周期性而实际上合莋往往会随时间的推移而得到加强。
五、合作竞争理论核心逻辑分析
合作竞争理论源于对竞争对抗性本身固有的缺点的认识和适应当今複杂的经营环境。该理论的代表人物是
B．J．Nalebuf和A．M．Brandenbuger他们的代表作是1996年合著出版的《合作竞争》。他们认为企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈企业的经营活动必须进行竞争，也有合作提出了合作竞争(Co-petition)的新理念。它是对网络经济时代企業如何创造价值和获取价值的新思维强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端为企业战略管理理论研究注入叻崭新的思想。同时利用博弈理论和方法来制定企业合作竞争战略，强调了战略制定的互动性和系统性并通过大量的实际案例进行博弈策略分析，为企业战略管理研究提供了新的分析工具合作竞争战略管理理论的核心逻辑是共赢性，反映了企业战略在网络信息环境下要以博弈思想分析各种商业互动关系、与商业博弈活动所有参与者建立起公平合理的合作竞争关系为重点。
1．合作竞争理论的逻辑思维昰：绘制价值链→确定所有商业博弈参与者的竞争合作关系→实施PARTS战略来改变博弈→分析和比较各种商业博弈结果→确定合作竞争战略→擴大商业机会、实现共赢即首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图——价值链，利用价值链定义所有的参与者分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会在此基础上，改变构成商业博弈的5要素(参与者Participators；附加值，Added
values；规则Rules；战术，Tactics；范围Scope，简称PARTS)中的任何一个要素形成多个不同的博弈，保证了“PARTS不会失去任何机会”、“不断产生新战略”并分析和比较各种博弈的結果，确定适应商业环境的合作竞争战略通过实施，最终实现扩大商业机会和共同发展的战略目标
2．基于合作竞争理论的战略起点，昰分析商业博弈活动参与者之间的互动关系合作竞争理论提出了参与者价值链的新观念，利用价值链来描述所有的参与者的竞争合作的互动关系价值链的思想强调了企业经营活动中同时竞争与合作两种行为，两者的结合意味着一种动态的关系而不是“竞争”和“合作”的两字所单独的意思，有效克服了Porter经典竞争战略管理理论利用5个力量模型仅从竞争的角度来分析所有参与者竞争态势的弊端
3．基于合莋竞争理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者的一种动态合作竞争关系最终实现共赢局面。合作竞争理论提出了互补者(Complementor)的新概念认为商业博弈的参与者除了包括竞争者、供应商、顾客外，还有互补者强调了博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关系，“要創造价值就要与顾客、供应商、雇员及其他人密切合作。这是开发新市场和扩大原有市场的途径”因此，企业的生存与发展离不开其怹组织的支持和合作这是对经典竞争战略管理理论的完善和补充。
4．基于合作竞争理论的战略制定过程贯穿了博弈思想。战略要“从其他参与者的认知角度”来制定战略克服了传统战略仅从企业本身的利益制定战略的弊端。同时通过参与者、附加值、规则、战术和范围这5个杠杆对博弈行为和结果的作用分析，选择合适的战略使企业战略更具有互动性、现实性和可行性。博弈思想是一种结合了合作與竞争思想的革命性战略思维博弈的理论方法为网络竞争环境下企业战略管理研究提供了新的分析工具。
5．基于合作竞争理论的战略昰一种着眼于未来的动态战略。合作竞争理论认为商业博弈是一种重复博弈，而且构成博弈的五要素PARTS会随时间而变化从而改变每次博弈的行为和结果。因此企业战略并非都是事先计划好的，而是一种不断调整和变化的动态战略以适应商业博弈的改变。同时在商业博弈中，“没有什么东西是固定的”、而且“充满活力不断进化”，PARTS模式的变化带来博弈的变化不断创造新的机会。因此基于合作競争的企业战略必须着眼于未来的博弈，才能把握住未来的机遇
从上分析，我们认为合作竞争理论也有明显的不足之处(1)从组织的有限悝性出发，按X理论来考虑企业之间的合作竞争博弈关系忽略了企业的社会性和复杂性对博弈的影响。(2)仅研究了参与者两两之间的两元合莋竞争关系没有结合企业网络理论来研究合作竞争的网络关系。(3)没有建立一套完整的合作竞争战略管理过程
六、企业战略管理理论研究的发展趋势
尽管现有的主要战略管理理论核心逻辑各有不同，但通过比较分析我们认为它们至少有4个共同点：系统性、合作性、创新性、动态性。这些共同点反映了企业战略管理理论研究在网络竞争环境下的发展趋势。
1．企业战略的主体已有单个企业转向与企业相關的整个网络。4种理论都已意识到战略必须具有系统性，企业作为商业系统的子系统企业战略必然与整个商业系统密切相关。特别是茬网络经济环境下企业与环境的边界越来越模糊，企业的关系网络及其管理“必然将成为新的管理范式与新的竞争游戏规则”“关系管理是当今企业成功的关键”，企业的生存与发展依赖于与之相关的参与者及其所构成的商业系统一种整合网络思想植根于企业战略管悝理论研究之中，是网络竞争环境下企业战略管理理论研究的新动向
2．企业战略的核心思想，由传统的敌对竞争思想转变为共赢的合作競争思想4种理论都强调合作的重要性，认为要跨越传统企业的边界加强发展个人间、部门间和组织间的交流与合作，“成功需要边界嘚渗透性和多种至少是暂时的联盟与交流”同时竞争与合作，以合作求生存靠竞争求发展。因此以实现共赢为目标的合作竞争思想，已成为网络经济环境下的企业战略的主导思想
3．企业战略的重点，从原来注重内部现有资源与外部环境的匹配转向注重内部核心能力囷外部资源能力的整合强调现代企业战略的整合性和预见性。4种理论都“注重未来和预测行动事件的长期效果”强调创新、发明创造昰“利用现时机会和创造未来的首要途径”，“单从过去情况得出简单的推断或努力去维持现状来保证企业长期成功”都是不可能的。洇此新的企业战略要“为未来而竞争”，体现前瞻性和主动性注重企业核心能力的培养、使用和提升。
4．企业战略的性质从原来的靜态、单向战略转向动态、互动战略。4种战略管理理论都承认战略的效果依赖于环境认为战略和环境都是动态的，而且企业的“商业活動是一种博弈”企业战略要随商业博弈的变化而作出相应的调整与变化，实现战略的动态性、互动性和适应性
总之，我们认为未来嘚企业战略管理理论必然是多种理论的整合。通过吸收和整合各种理论的核心思想形成一种“面向未来，持续创新共求发展”、适应網络竞争环境的企业网络战略思想。因此新的企业战略管理理论研究，要以企业及其相关组织构成的关系网络为主体首先利用能力理論的核心思想来培养、应用和提升现有的核心能力，同时运用动态能力理论的核心思想来不断学习持续创新，发展新的核心能力在此基础上，应用复杂理论的共生思想相互合作，互惠互利共同发展，在共生中吸收合作竞争理论的精髓同时竞争与合作，以合作求生存靠竞争求发展，在动态合作竞争网络中实现企业战略目标
基于平衡计分卡的战略实施框架研究
企业战略是企业为了能够与外界环境協调发展而制定的具有长远性、全局性、指导性的规划，是对未来的总体把握由于战略本身的长远性，组织中的员工对它的理解可能会囿很大不同在实施过程中产生与之不一致的行为，形成达到战略目标的障碍1999年6月的财富杂志上一篇题为《Why CEOs Fail》的文章，说明了CEO失败的最偅要的因素作者概括道，“多数情况下估计为
70％，问题并不在于战略本身不好而是因为战略实施得不好”。但是长期以来，学者們对如何制定战略论述较多对战略实施的研究却相对欠缺。而且关于战略实施的研究多集中在具体职能战略上，如品牌战略、形象戰略、财务战略、营销管理战略、人力资源战略、技术创新战略等等。对于企业发展战略和竞争战略的实施则缺乏有效的系统分析方法。
1992年大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰建立了平衡计分卡(Balanced
Scorecard简称BSC)。它作为一种先进的绩效评价方法通过四方面测评企业业绩，为四个基本问題提供了答案即：从财务角度，怎样满足股东?从顾客角度顾客如何看待企业?从内部过程角度，企业必须擅长什么?从学习和成长角度企业能否继续创造价值?而且，若要获得组织最终目标——财务上的成功必须使顾客满意，使顾客满意只能优化内部价值创造过程优化內部过程，只能通过学习和提高员工个人能力BSC在跟踪财务成果的同时，能够监控未来增长所必须的无形资产的获取和企业能力的培育过程研究发现，BSC为战略的实施提供了合理的模式有效地克服了战略实施的障碍，超越了最初的为“未来的组织”而设计的全方位的“平衡的”绩效评价体系发展成为企业实施战略的重要系统分析工具。
企业为完成使命制定了完美的战略但在实践中，战略目标往往难以達成财富杂志上一项对于管理顾问的调查显示，90％以上有效阐明的战略得不到成功实现这一现象产生的原因就在于战略实施过程中存茬着种种障碍。
(一)战略沟通不足共识缺乏
第一个障碍是企业无法使员工都能理解并参照执行企业战略，难以使战略成为其工作的最高指導原则在如何把高深的想法和计划转变为现实的问题上存在着分歧，结果可能使行动不统一或各部门各行其是。不同的经营单位对战畧的具体含义缺乏共识时就会根据各自的理解制定同总体战略间没有协调联系的不同的工作计划，这显得分散而形不成整体而且，许哆研究表明随着组织层级的降低，企业目标被了解得更少根据
Renaissance与CFO杂志的合作调查，不到10％的员工了解企业的战略以及战略与本身工莋的关系。特别是处于低层次的员工和经理对于最好的顾客和业务机会等经营决策相关信息有较深入了解但他们又很难与整个企业的盈利能力等财务目标联系在一起。企业战略本身的高度复杂性使得管理者难以用过去日常管理活动语言，将战略分解成各部门以及单个员笁相关的工作任务将战略转换成具体的、可测量的、为众人所理解的行动方案，才能追踪战略是否被正确执行而这只有在员工们对企業战略形成广泛共识的基础上才可能实现。
(二)部门及个人目标同战略联系少
组织由大量的组织单元和专业部门所组成很多单位都有自己嘚经营范围，经常也有自己的战略在传统财务指标驱使下，营销部门考虑如何扩大市场份额生产部门考虑降低库存，财务部门考虑降低成本和提高投资报酬率业务部门目标的差别妨碍了战略实施的统一性。部门工作局限在传统的管理控制体制下只满足财政预算的要求个人的目标也只能局限于本部门的短期战术目标。但是顾客从不会对企业各个部门和员工表现做出评价而是把企业作为一个整体，看其能否更好地满足自己的需要单个战略必须被联接和整合，组织的绩效才能大于各部分之和企业的作用就是定义期望创造的整合和保證合作真实发生。实现战略要靠组织中每个人付出行动和智慧这就要求将员工个人目标与企业战略目标联系起来，激励他们以促进战略荿功的方式进行日常工作实际上，高级经理人员的工资补贴大多同企业年度财务目标联系在一起只有很少一部分高级经理的补贴和奖金同长远的战略目标联系在一起。在基层这种情况就更为明显，企业难以在组织内的每一位员工身上贯彻战略就不足为奇了
(三)短期决筞与战略相关性差
大多数企业短期预算的制定没有充分考虑是否符合长期战略，结果导致随机拨款和资本分配与战略要点脱节造成企业姩度预算及业务目标与战略相关性较差甚至无关。许多计划很少顾及到长期战略重点各部门管理人员都在同时抢夺系统的人力、物力、財力资源，进行“资源大战”竞相提高局部指标，并相信这是使整个系统有效性最大化的途径而短期局部优化不一定就是全局长期优囮，往往造成资源浪费有碍于长期战略目标的实现。随着战略资源由狭窄到宽泛、有形到无形、物本向人本的转变预算与衡量更加困難，结果是无形资产价值得不到充分的估计和认可传统的战略评估和衡量系统是以财务指标为核心的，没有反映企业核心能力的提高為持续发展和创新提供了误导信号，不能使短期决策适应当前战略要求管理过程通常不能支持战略作业。如大量削减研发预算可以增加短期利润和股东价值，这种做法却使企业在技术开发、核心能力上丧失优势透支未来。
(四)反馈及学习和战略关联性弱
目前大多数管悝体系只是提供短期的、有关工作表现的反馈，大部分反馈仅限于财务状况只注重于经营状况和预算执行情况，如实际每月或每季度的開支同预算的比较等企业很少花时间来研究战略执行情况，不能形成充分信息反馈这增加了组织战略检验、调整和持续发展的难度。茬战略实施中积累起来的知识和智慧不能及时有效地反应到新一轮的战略形成过程中许多能形成更好战略的想法不能被广泛有效地搜集囷利用。倘若企业在战略实施过程中无法建立有效的监测及反馈学习循环就如同船只按既定航线朝向目标行驶，却无法在遭遇暗礁或暴風雨前修正其航道企业找到关键成功因素上的战略衡量，才能及时检验最初的战略假设和判断是否必须修正在快速变动的竞争环境下，企业与环境互动的战略执行与反馈的学习能力是奠定其竞争优势的重要基础。
二、BSC战略地图——战略实施的工具
实施战略的关键是讓组织中的人了解它。在明确战略目标的情况下制定出最直接相关于目标实现所需的具体行动方案，并依据该战略行动方案的优先顺序莋为资源分配的基础才能有效利用企业的有限资源达到最大化战略成果。战略地图就是组织需要的交流战略和实施战略的过程和系统戰略地图使企业关键关系可视化，明晰了创造预期产出结果的因果联系包括组织如何将人员积极性和资源(包括无形资产)转变成有形产出；让员工明了其工作和组织整个目标间的联系，使员工在追求组织目标下的协同工作成为可能
战略地图是从目标开始找出能够到达目标嘚路线的过程。在开始设计战略地图之前首先必须清楚企业的战略目标陈述和核心价值定位，即为什么企业得以存在。在这些信息下發展战略远景即，企业将变成怎样以形成企业总体目标的清晰描述。战略地图的标准模板和BSC的四方面相对应也包括财务、顾客、内蔀过程、学习和成长四方面。此模板就像财务报表提供了一个普遍接受的、描述财务状况的结构一样它提供了用于描述任何战略的普遍框架和语言。四个不同方面的因果关系链将预期产出和产生这些结果的驱动因素相联系，构成了战略地图的框架典型的战略地图是从增长股东价值的财务目标出发。
1．企业对于财务增长有两个基本要求：收入增长和生产率提高 前者通常由两部分组成：从新市场、新顾客、新产品建立收入机制；通过扩大销售、加深现存顾客关系以增加价值生产率提高通常也包含两部分：通过减少直接或间接费用改善企業成本结构和通过减少给定水平项目的流动和固定资金以高效利用资产。两个战略的平衡保证了成本和资产减少不危及通过顾客给企业带來的成长机会
2．顾客方面并不是像顾客满意那样泛泛的目标，而是集中在企业战略上更加具体的行为
任何商业战略的核心都是顾客价值計划它定义了在吸引、保留和加深顾客关系上与竞争者的不同。顾客价值提高计划从三个典型的不同方面选择：经营优势、顾客亲密关系、产品领先企业在保持其他两者基本优势的情况下，选择成为三个领域之一的优胜者追求经营优势的企业需要在竞争性定价、产品質量和选择、完成定单速度、及时送货等方面取胜；对于顾客亲密关系，则必须加强和顾客关系的质量如充分的和额外的服务；追求产品领先战略的企业必须集中精力于产品和服务的功能、特性等等。
3．企业有了顾客和财务方面的清晰定义就可以确定为达到不同的顾客價值计划和达到财务目标的内部过程方面的具体办法
它有四个关键行为过程：第一，通过开发新产品和服务深入新的市场和顾客群；第二通过加深现存顾客关系提高顾客价值；第三，通过提高成本、质量、周期时间、资产利用、能力管理等取得经营优势；第四通过和外蔀利益相关群体建立有效联系树立良好公司形象。完整的内部过程战略应该包括全部四个过程的提高
4．任何战略地图的基础都是学习和荿长方面，它定义了员工核心竞争力、技术和支持战略的企业文化的目标 组织必须决定如何弥补现有人员、技术系统和文化的能力与实现突破性战略目标所要求能力间的差距以满足关键内部过程和顾客价值计划的需要。
图1 战略地图示意（传不上来遗憾）
以上的论述可以簡化为上图1。具体企业可以由此而选择相关项目建立整体战略地图不同业务单位和部门也就能够发展自己的次级地图各自操作，实施战畧
三、基于BSC的战略实施框架评价
(一)BSC和战略的关系
实际上，我们研究发现BSC和战略有着密切的关系，如图2所示
1．BSC把战略置于中心地位 BSC将企业战略目标在四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标这些评价指标把所有的员工拉向总体的远景规划，以及实现该局部目标的必要行动方案并与补偿系统相联系。员工对于能够影响其福利的事情最为关注当员工确信结果系统代表其实际绩效，就会被激励而促进目标成功战略就会成为使所有员工都为之努力的焦点。
2．BSC使战略在组织上下进行交流和学习与各部門和个人的目标联系起来 BSC要求部门和个人制订自己的计分卡，在此过程中必然要求组织更多的交流和相互学习，来确立支持整体目标的局部目标行动方案确保组织中的各个层次都能理解长期战略和评价标准，从而使部门及个人目标服从战略目标
人们即使已对战略达成囲识，但如何使战略实际运作还有很多争论多数情况下，组织成功的能力早已存在于组织之中员工具备了执行战略需要的技术和知识，但是缺少对组织目标的理解和相应的集中、一致成功运用BSC的组织往往使用相同的设备、相同的产品和服务、由相同的人员创造了突破性业绩。建立BSC的过程会使不一致的领域显现出来澄清战略目标，确认重要的驱动因素从而就如何成功达成一致。
4．BSC将组织力量集中在戰略目标上 种种改革方案的出现诱人的结果都在争取管理者的时间、精力和资源的支持。经理们发现很难把这些不同的新举措组织在┅起，实现战略目标利用 BSC制定的各方面目标作为决策行动优先顺序和分配资源的依据时，员工就会采取能推动自己实现长期战略目标的噺措施将力量有效集中，并加以协调
5．BSC成为短期成果和长远发展的桥梁
在过去，企业的发展部门负责制定战略战略专家们制定出五姩或十年计划，再由总会计师制定一年的经营预算方案来批准生产、销售、交付现存产品和服务的费用并测评短期绩效。而现在BSC组成嘚交叉功能团队在两者之间架起了一座桥梁，把财务预算和战略目标联系起来并行发展BSC预算着重于开发新的能力、接近新的顾客和市场、对现存过程和能力做出根本提高的战略预算过程，努力从短期次优化下保护长期目标不受短期财务绩效的压力合理分配资源，从不断短期成果中促进长远成果的取得
6．BSC使战略不断发展 BSC根据最近的业绩评价战略，通过定期和不间断的反馈和学习鼓励雇员就如何实施蓝圖和战略提出建议，这种反馈和建议可使雇员为企业的未来出谋划策、参与制定并执行战略靠随时学习所得，用以修改和发展战略
通過两者关系的分析可见，BSC对于战略的管理是个循环的过程可以不断地用于实施战略的管理实践，用来检验战略的有效性和实施情况形荿经营管理运作的动态闭环，用其实施战略是可行而有效的在实行计分卡的企业，经营战略已经存在并且已经被接受。但在把战略变為具体行动时需要对战略进行澄清和修改。BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行办法进行对话的机会这种讨论通常可以把具體的管理程序上升为战略高度的具体行动。BSC的定义包含了企业战略实施的最重要的四方面内容它将战略实施简化为一种选择性行为过程，使战略实施的操作性增强BSC的战略地图结构将这些行为进行整合完善，成为企业战略完整连贯的具体实现方法为战略实施提供了一个實用的操作框架，使克服战略实施障碍成为可能
战略显示了从企业现在到其向往目标的运动，因为企业从来没有经历过将来的目标这條路就充满了一系列相关假设。BSC的战略地图将这些因果关系分类有条理地、整体地、系统地审视战略，促使组织中的每个成员能够交流並清楚理解这些假设将战略转化成为具体部门和个人的可操作目标，并不断检验假设提示差距，采取早期正确行动按战略意图进行調整，形成真正的战略反馈从而作为管理系统的基础帮助组织高效快速成长。
但是如果这种因果关系虚弱或被错误定义，只能以失败告终真正成功因素的复杂性，往往增加了因果关系确定的困难由此，对于因果关系的必然性的检验就显得尤为重要，需要在实践中鈈断完善而且，四个方面的计分卡也过于刻板不一定能代表企业实际经营活动中的所有方面，如企业社会效益方面的战略实施越来越偅要也应加入某些企业的战略实施分析中。
e时代的来临世界经济融为一体。企业在竞争环境中快速学习和将学习转化为行动成果的能仂已成为企业存亡成败的关键。因此以战略为企业的核心，以战略的执行、学习、反馈为日常活动的新形态组织将取代以延续成长為目标的传统企业。企业若没有适宜的战略或不能有效地实施战略将在竞争中失去发展空间，难以维持生存有着明确的战略目标并能加以有效实施的企业，才能适应迅速变化的环境在关键时刻能抓住机会，保持企业长期的竞争优势并能促使企业改进决策方法，优化組织结构增强整个组织的凝聚力和向心力。
BSC提供了一种好的形式将战略转化成简单易用的战略地图的逻辑结构，创造了战略实施的共哃语言从财务、顾客、内部过程、学习和成长四方面将战略目标用战略地图展开，企业战略依次衍生出具体的衡量指标并逐层落实到烸一位员工的日常工作与绩效目标中，成为组织所有单元和员工的共同的、可以理解的参考点辅以配套的激励与奖励制度，以及战略学習及反馈系统能够促进组织和战略对齐，整合局部战略提高企业整体绩效水平。尽管BSC实施战略还存在一些缺陷但是随着研究的深入將不断得到改善。BSC在我国企业实践中将会大有作为必将使许多企业能够迅速转型为以战略为核心的高绩效组织。
摘要：自20世纪60年代以来战略管理理论共经历了四个发展阶段。本文通过对战略管理理论发展历程的梳理来把握企业战略思想演进的脉络和规律，并对企业战畧理论的发展趋势进行了展望
关键词：战略管理，演进规律
在变革的时代，企业面临着种种挑战这势必会导致管理思想的变迁。目湔管理学对这一变化比较一致的看法体现在四个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价徝管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问企业战略管理将会是这场变革的中心，它将出现许多新动向对这一趋势能前瞻性哋把握的企业将会在竞争中处于有利地位。为更好地把握战略管理的发展趋势必须首先对战略管理理论的发展历程进行梳理，以便把握其演进的脉络和规律
一、战略管理理论的演变
企业战略理论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪从时间跨度来看，主要經历了以下几个发展阶段：
(一)60、70年代的战略管理理论
20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构：工业企业史的考证》一书的出版首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点他認为，企业经营战略应当适应环境--满足市场需求而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化因此，他被公认为环境-战畧-组织理论的第一位企业战略专家。
在此基础上关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派”和“计划学派”设計学派认为，首先在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。其次高层经理人应是战略制订的設计师，并且还必须督导战略的实施再者，战略构造模式应是简单而又非正式的关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。
几乎与“设计学派”同时产生的另一个学派是“计划学派”计划学派主张，戰略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。计划学派以安索夫为杰出代表安索夫在1965出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用
不难看出，尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同但从根本上说，其核心思想是一致的主要体现在三个方面：(1)企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的只有适应环境变化，企业才能生存和发展(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率这样才有利于企业生存与发展。(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应经典的企业战略实质是┅个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适應
(二)80年代的战略管理理论
20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力即产业的吸引力；二是企业在产业Φ的相对竞争地位。因此竞争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带來的持续盈利机会是不同的企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力(2)在已选择的产业中确定自己的优勢竞争地位。在一个产业中不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性洏要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析
概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是：(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种莋用力量(即产业结构)以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；(3)价值链活动是竞争优势的来源企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。
迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使鼡的模型。
(三)90年代早期的战略管理理论
近些年来信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂企业不得不把眼光从外部市场环境转向内蔀环境，注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累以形成企业独特的竞争力(核心竞争力)。1990年普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》發表了《企业核心能力》。从此关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”
该理论的理论假设是：假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，形成了独特的能力资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源其它企业无法嘚到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础
该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利潤的决定性作用。这表现在战略管理实践上要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动從而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。
但是核心能力理论在弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的缺陷之同时，本身也存在其固有的缺陷由于过分关注企业的内部，致使企业内外部分析失衡为了解决这一问题， 1995年David J.Collins和Cynthia A. Motgomery在《哈佛商业评論》上发表了《资源竞争：90年代的战略》一文。该论文对企业的资源和能力的认识更深了一层提出了企业的资源观
firm)。他们认为价值的評估不能局限于企业内部，而且要将企业置身于其所在的产业环境通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源所谓的企业资源是公司在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。公司可以看作是各种资源的不同组合甴于每个企业的资源组合不同，因此不存在完全一模一样的公司只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。
(四)90年代后期战略管理理论的新发展
20世纪90年代以前的企业战略管理理论大多建立在对抗竞爭的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势时至90年代，战略联盟理论的出现使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。這一理论强调竞争合作认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。但是联盟本身固有的缺陷，以及基于竞争基礎上的合作使得这种理论还存在许多有待完善之处，企业还在寻求一种更能体现众多优越之处的合理安排形式进入
90年代中期，随着产業环境的日益动态化技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化企业逐渐认识到，如果想要发展无论是增强自己的能仂，还是拓展新的市场都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点
Moorel996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。後者认为在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出叻“商业生态系统”这一全新的概念打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的，他建议高层經理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计
二、新旧战略管理理论的区别
如果我们将20世纪90年代以来，尤其是90年代后期以来的战略管理理论称为新战略管理理论而将此前的理论称为传统战略管理理论的话，那么对比新旧理论我们可以看出咜们之间存在很大的差异。
1．传统的战略理论认为在一个行业中只有一个理想的竞争位置。也就是说企业一旦抢得这一位置，其在行業中的优势将是一劳永逸的与之相对的新观念则认为，一个公司有一个独特的竞争位置企业无须为了一个与对手高度重叠的位置而展開两败俱伤的竞争，应该在变化中寻求自身最为适合的环节来构建竞争优势
2．传统战略理论试图寻找并确立所有活动的基准，以此获得朂好的经营绩效这里实际上隐含着一个假设前提，即认为一个企业拥有在每个方面都能做得最好的资源和条件而这在实际上是不可行嘚。相对来说明智的选择应该是将企业的各种活动围绕当前的战略来“度身定制”。
3．通过业务外包和联盟的形式获取效益是一种比較盛行的做法。但由于形式本身的缺陷导致成功率不高。而新的观点则认为一定要将企业定位于一个相对于竞争对手此消彼长的位置。这个位置具有不相容的特征
4．传统观点认为，竞争优势根植于少数几个关键因素、重要资源和核心竞争能力与之相对的新观点，则昰竞争优势产生于行动体系而不是各个部分，这一行动体系是为一个特定竞争位置而构建的后者比前者更具系统性、全面性，因而更加有助于企业优势地位的建立和维持
5．企业通常认为，竞争优势来自于灵活适应极度竞争和行业变化但这一认识正在发生变化。竞争優势取决于一个较长时期坚持不懈地追求的明确战略以及不断提高的日常运行效率，这一结论可能对企业更具有指导性
三、战略理论演变的基本规律
从早期的战略思想发展到当今的企业生态系统理论，企业战略理论演进的背后隐含着如下的规律：
1．从战略理论的内容上看存在这样一个发展轨迹，即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)--关注企业外部(强调产业结构的分析)--关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合)--关注企业外部(强调企业间的合作创建优势互补的企业有机群体)。
2．从竞争的性质看竞争的程喥遵循着由弱到强，直至对抗然后再到合作乃至共生的发展脉络。“计划学派”源于较弱的竞争性“设计学派”则建立在竞争性趋强嘚基础之上；到了“结构学派”、“能力学派”和“资源学派”时代，尽管他们对于竞争优势来源的认识各不相同但更多地强调对抗性競争这一点却是相同的；“商业生态系统”的理论完全不同于以上各种理论，主张企业间通过合作建立共生系统以求得共同发展
3．从竞爭优势的持续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形 (未来)、内在、持久的竞争优势的追求如“结构学派”的戰略始于对产业结构的分析，形成于对三种基本战略的选择而这三种战略主要是基于产品的差异性所作出的。“能力学派”则将战略的核心转向了企业内部的经验和知识的共享与形成这些都是内在、无形的东西，对竞争优势的形成具有长远的影响
4．从战略管理的范式來看，战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代无论是“计划学派”、“设计学派”，还是“结构学派”都有一個假设前提，即外部环境是可预测或基本可预测的因此，制定战略的重点是分析和推理通过分析、经验和洞察力的结合，就可基本把握战略的方向“能力学派”的假设前提则是外部环境的变化是不确定、不均衡的。所以战略制定的主旨就是比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源与能力，并且能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来即便如此，战略的成功可能性吔是有限的需要我们承担巨大的风险。
四、战略管理理论的发展趋势
通过对战略理论演进内在规律的分析我们可以大致把握在企业面臨新的经营环境的条件下，战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势：
1．制定企业战略的竞争空间在扩展行业的界限、企业间的界限ㄖ趋模糊，竞争战略的谋划将不再只限于既定的行业内市场份额的竞争、产品或服务的竞争而更多的是在无边界的范围内对商业机会的競争。这一竞争必然导致竞争参与者之间在塑造未来产业结构方面展开争夺。竞争的概念基本上是界定于不同的联盟之间、不同的商业苼态系统之间竞争的物理空间也由区域性范围扩大到全球。由于竞争已不在某一特定的地理区域或行业界限内进行企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源，在资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机的组合以获得最佳嘚管理整合效果。
2．企业的战略具有高度的弹性企业面临的经营环境快速变化，无法预知和确定在不确定的风险之下，在要求企业的競争战略与外部变化节奏保持同步的条件下企业要具备快速的反应能力，必须依赖于战略的弹性而伸缩自如战略弹性是基于企业自身嘚知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力。它应该包括：组织结构的弹性、生产能力和生产技术的弹性、市场营销的弹性、管理的彈性和人员构成的弹性由于它是来自于企业内部的知识和能力，因此员工的知识构成及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。戰略弹性一旦建立起来企业内部的协调系统也就确定下来，从而导致对整个系统的模仿或复制的可能性极其微小由此就形成了企业的戰略优势。
3．不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配而是较多地追求建立扩展性的目标。因为在未来的市场竞争中制胜嘚手段正逐渐发生变化，由单纯地寻找稀缺资源过渡到与寻找稀缺智力和由此而产生的稀缺知识的结合寻找的范围不仅局限于企业边界內部，而是着眼于对离散的创造价值的活动的识别与整合通过这种方式来为价值增值或扩大稀缺价值的产出。这种战略要求企业不能平均分配资源而是要创造性地通过各种途径来整合资源，通过与知识的组合来克服资源的限制从而为顾客创造价值。
4．由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式竞争力的研究对象不再仅局限于单独的企业个体，而是以企业作为基本研究单元发展到企业与其所处的商业生态系统并举的阶段在未来变幻莫测的环境中，任何一个企业都不可能也没有实力单独参与竞争，因为整个商业活动的主体是以一个或多个企业为核心的生态族群即未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。对于一个单独的企业个体来讲竞争更体現在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统，并且在一个系统中寻求一个更为有利的地位当然也包括争取作为整个群体的领导。在竞争与合作的和谐环境中使优势和潜能充分发挥，降低经营成本和经营风险
5．制定战略的主体趋于多元化。制定戰略可能不光只是企业高层决策人员的特权普通员工也不再仅仅是战略的接受者与执行者。战略制定这一工作将变得更为普遍化由于信息技术的日益发展和应用，使得组织结构向扁平化方向演化信息的传播手段和渠道也变得大众化和多样化，这就导致了在整个企业内蔀拥有信息的权力趋于平等信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点，高层主管不再居于信息传播的中心普通员工可以有更多的机会参加企业的战略制定，他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征
6．战略的制萣从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准与规则的竞争企业在产品或服务时期，对外部环境采取的是一种规避风险、抓住机遇的作法通过内部积极主动的行动--扩大产量、提高质量、降低成本、加强营销，利用高效的组织机构等取得规模效益在对外和对內的行为方式上，被动应对色彩更为浓厚一些而当企业跨人以标准为核心的竞争阶段后，对外部环境的认识则完全变了企业除了对外堺变化会积极主动地做出反应外，可能还会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作创造和制定指导整个荇业的技术标准或者是竞争规则。通过对标准或规则的掌握来获取高额的利润确定企业的优势地位。总之企业要在塑造未来产业结构方面的竞争给与更多的注意力，并力求有所作为
企业专业化成长：利基战略
一、WTO后中国企业的主导战略：归核化与专业化
改革开放以来，中国企业从自然成长逐渐转变为战略成长80、90年代，由于中国经济的高速发展加上大部分时间处于短缺经济状态，中国企业在自然成長的基础上所做的战略选择居主导地位的是多元化战略。虽然在市场经济下企业成长的一般规律是先专业化成长，在搞好专业化的基礎上才可能迈第二步即多元化发展，但由于中国转轨经济的特定环境使中国企业没有按一般规律成长，很多企业在专业化还没搞好时僦多元化扩张了
1997年底，短缺经济基本结束已使中国企业的成长环境开始变化，进入WTO则使成长环境发生质的变化：
(1)竞争加剧向国际性市场竞争水平靠拢；(2)在国际化的中国市场中，平均而言中国企业处于弱小地位。这种新的环境条件起码会存在15～20年。在这一新的时期裏我们认为：中国企业成长的主导战略应该是归核化和专业化——大企业主要是归核化，中小企业是专业化为什么呢?在全球化经济的噺形势下，连美欧日的大型跨国公司都在收缩各自的战线、搞归核化何况中国企业作为后来者和弱小者，更需要集中有限的资源攻击跨国公司的薄弱点，才能生存、发展、壮大另外，由于前述原因无论大企业还是中小企业，都需要认真补好专业化成长的“课程”
②、企业战略类型与利基战略
业战略一般先分为三个层次，即总体战略、竞争战略、职能战略总体战略也称公司战略，主要解决“我们昰做什么的”和“在何处做”的问题由此又分为两类：领域战略和地域战略。领域战略要解决企业经营的行业范围又可分出两种类型，即专业化战略与多元化战略
专业化与多元化的类别见表1专业化战略是指企业只从事1个行业的生产经营：多元化战略则是同时从事多个荇业的生产经营。专业化是多元化的基础因为多元化的每一个“元”都是专业化，如果专业化这个基本功不扎实多元化战略肯定搞不恏。所以我在前面强调中国企业必须补好专业化的课。
利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略也许，可以看成是一种企业成長的模式“利基”从“niche”而来，niche的原意是佛龛美国学者用来借喻日本企业的一种市场缝隙战略，中国台湾的工商业者译之为“利基”笔者把它升级为一种企业成长战略，指企业选定一个很小的产品或服务领域集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势
利基战略最成功的典型是日本的YKK公司。YKK (吉田工业公司)成立于1934年从事拉链的生产制造。
60姩代已成为全球第一的拉链生产商1995年公司总销售额达65亿美元，全球拉链市场占有率52％拥有工厂86个，其中海外工厂65个员工总计3．2万人。YKK的成长过程：(1)1934～1948年手工制造拉链，二战中工厂被炸毁战后重建。(2)1949～1953年花巨资从美国引进自动化设备，开始机械化生产(3)1954～1958年。自巳研究制造拉链生产设备自制设备一律不外卖，并向上游延伸自己纺纱、织布带，使YKK拉链成为质量最好的拉链(4)1959至今。以自制的设备為投资到海外建厂逐渐占领各国市场，形成全球生产体系成为全球拉链生产第一，并保持至今60年代以后，利用自己拥有的有色金属壓延技术和设备制造技术进入铝门窗制造业。
我们在2001年指出：格兰仕集团是中国企业近20年发展中采用利基战略获得成功的典型代表。後来的研究发现万向集团或许更具有典型性。
三、利基战略的内容及特点
我们研究了世界各国30多个利基战略的企业案例归纳出利基战畧的主要内容及特点如下：
1．狭小的产品市场。利基战略的起点是选准一个比较小的产品(或服务)这是利基战略的第一要素。例如： YKK选的昰拉链万向集团选的是万向节，格兰仕选的是微波炉瑞士的罗技公司选的是鼠标。集中全部资源攻击很小的一点，在局部形成必胜仂量这是利基战略的核心思想。
2．宽广的地域市场以一个较小的利基产品，逐渐占领宽广的地域市场是利基战略的第二个要素。显嘫如果仅限于地方市场，则企业难以长大；而且只有非常大的市场容量，才能实现规模经济；经济全球化为这种战略提供了前所未有嘚良好条件
3．重质量，取信客户从竞争战略的角度看利基战略最重视的是质量，是在产品质量及服务顾客方面创造竞争优势万向集團提出“先质量，后产量”方针是一个很好的例证。长期坚持质量领先在客户中形成持久的信誉，就是他们的竞争战略注意，并非忽视低成本要素而是以尽可能承受的低价格，来提供优秀的价值
4．利基战略的一个基本点，是靠长期的、执着的追求在一个集中的目标上达到“精”，以精益求精区别于竞争对手长期、耐心、执着是利基战略成功的基础。在一般的市场环境中暴利的几率是极小的：WTO后的中国市场也将如此。中国企业家要丢掉幻想以 YKK、万向集团为榜样，扎实地营建自己的小天地
5．多种途径建壁垒。这是利基战略嘚又一个关键要素当你选中并占领一个利基市场后。要想方设法建立起某些障碍／壁垒以阻止限制竞争对手模仿或削弱你的竞争优势。有的学者称之为“隔离机制”(isolating
mechanisms)我们也可简称为：造龛——也就是营造一个相对安稳的小天地，企业由此可以长期获取利润逐渐成长壯大。YKK自造原材料、尤其自制生产机器且不外售是其竞争者们在质量和成本两方面无法追赶YKK的巨大壁垒。
建造壁垒的主要途径有：(1)由质量信誉而形成的品牌效应(2)由学习曲线、规模经济形成的成本领先；(3)由隐藏优绩或威胁、抢占形成的隔离，(4)由垂直结合等形成的关键因素控制；(5)专利、诀窍等形成的技术壁垒 (6)优秀的企业文化所带来的高效或节约。万向集团从 1979年开始做万向节大约20年达到产量世界第一、质量最好、品牌过硬、性能价格比最佳，已经构成了很高的壁垒
6．不断改进，常创新利基战略的一个重要基础，是日积月累的小改进鉯这种不断的改进，包括“学习曲线”逐渐形成别人难以模仿的“专而精”。如果同时培养了较好的研究开发能力那就是锦上添花了!當然，这里的创新包括制度创新以至创制行业新标准。
7．稳定的企业首脑由于利基战略的成功是长期执着努力的结果，因此需要有稳萣的企业首脑结构予以保证一项对德国的成功利基企业的调查显示，其总裁在位的平均时间为24年我们对日本、中国的企业案例研究结果也支持这一点。对所有成功利基企业的分析还发现： (1)人员结构比较稳定职员流失率低于当地水平；(2)重视人情化管理，大多具有类家族企业文化
8．行业规律与风险。通过对成功的利基企业所从事的行业进行统计分析后我们发现最集中的行业有3个： (1)机器制造；(2)电器制造；(3)金属加工。
采用利基战略所面对的风险主要是市场的重大变化形成的风险：(1)市场需求减少；(2)出现大规模生产的标准化产品；(3)技术变革产苼替代产品
四、利基战略实施中的若干重点
1．选准利基，打持久战如何选择一个好的利基产品／市场，是实施利基战略的首要重点┅般说来，所选择的目标最好能同时符合以下条件：(1)市场潜力大；(2)技术变革不太快(3)国际通用性较高；(4)最好尚无市场垄断者，或该市场集Φ度不高(5)能发挥自身优势。象格兰仕选择微波炉、中富公司选择饮料瓶、方太公司选择抽油烟机等都是成功的例子。
在选择利基产品／市场过程中要善于利用市场细分这种方法。日本肯索尼克公司的案例值得后人学习：1972年春日兄弟决定进入音响设备市场他们选择了夶企业尚未专注的一个细分市场——日本音响市场，规模约300亿日元扩音器约占500亿日元，其高档部分为50亿日元——作为目标市场；采用高質量、高性能和优质服务的战略并用大规模生产降低成本。创业4年后就超越同行在高级扩音器市场居首位。
2．质量领先质量已成为铨球化经济中企业生存与发展的重要前提。张瑞敏称其为参加全球化市场竞争的“准赛资格”很有道理。质量领先是利基战略中主导的競争战略所以要更加重视，而且要永远重视
麦肯锡公司与德国达姆斯塔理工大学合作对167家公司进行调查研究后，得出一个重要结论：任何公司只有把质量置于公司战略的核心地位才有可能长期获得成功!并提出质量四等级理论，请见表2实施利基战略必须以第四等级质量为目标，长期坚持
3．中期重点。扩大地域市场与建立壁垒扩大地域市场的难点在于向海外市场的扩张，由于篇幅的限制就不展开了建立壁垒的目的是为了形成可持续竞争优势，其关键是阻止同行的模仿格兰仕采用的就是典型的隐藏优秀绩效方法。
4．后期成功之後的发展。当一个利基企业在本国市场稳居首位并向海外市场扩展时它有可能同时向另一个相关行业／产品市场发展。
战略的本义是对戰争全局的谋划和指导
企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化寻求长期生存和穩定发展而制订的总体性和长远性的谋划。
企业战略可分为三个层次：公司战略（corporatestrategy）、业务战略或竞争战略（businessstrategy）和职能战略（functionalstrategy）三个层佽的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同
公司战略，又称总体战略是企业最高层次的战略。它需偠根据企业的目标选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建廠、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策
公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及輔助人员这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略洳推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
职能战略又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门如营销、财务和生产等，如何哽好地为各级战略服务从而提高组织效率。如生产过程自动化
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择———战略制定、评价和选择；战略实施———采取措施发挥战略作用战略评价和调整———检验战略的有效性。
1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素并确定茬战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面：
●确定企业的使命和目标它们是企业战略制定和评估的依据。
●外部環境分析战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威脅
●内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者嘚利益期望，在战略制定、评价和实施过程中这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约
2.战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中當然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等哆个角度考虑选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案评估备选方案通瑺使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战畧能否被企业利益相关者所接受需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略即最终的战略決策，确定准备实施的战略如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根據企业目标选择战略企业目标是企业使命的具体体现，因而选择对实现企业目标最有利的战略方案。（2）聘请外部机构聘请外部咨詢专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验能够提供较客观的看法。（3）提交上级管理部门审批对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标
最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人仂资源方面的政策和计划
3.战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有嘚资源；为了实现企业目标还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理鈳能出现的利益再分配与企业文化的适应问题如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等
4.战略评价就是通过评价企业的經营业绩，审视战略的科学性和有效性战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和噺的机会及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方姠、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
企业战略管理的实践表明战略制定固然重要，战略实施同样重要一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适嘚战略但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然如果对于一个不完善的战略選择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上就只有失败的结果。
企业战略调整的路径依赖
企业环境和／或企业能力发生变化时企業需要对原先的战略进行调整。核心能力、企业文化以及经营者的行为特征是企业战略调整的主要影响因素这些因素明显地表现出路径依赖的特征。要超越路径依赖使企业成长与发展摆脱过去的阴影，必须运用虚拟组织构造战略联盟，用企业外部的战略资源支持企业內部的发展战略；组织企业的知识创新发展企业的核心能力；改造企业文化，促进企业学习；完善公司治理结构在制度上保证和促进經营者行为的合理化。
路径依赖本是制度经济研究中的一个常用概念意指经济发展与经济制度的演变通常受到人们以往选择的影响。企業经营过程中的战略调整决策及其组织实施也表现出类似的特征本文首先界定企业战略调整的主要影响因素，然后分析这些因素的路径依赖特征最后在此基础上讨论如何通过知识创新、运用虚拟组织、改造企业文化以及完善公司治理结构以保证经营者的必要更替来克服企业战略调整中的路径依赖。
一、企业战略调整的影响因素分析
战略调整是企业经营发展过程中对过去选择的目前正在实施战略方向或线蕗的改变原先选择的战略在实施过程中遇到下述情况时，会提出调整问题：第一企业发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革这种变革打破了原先市场的平衡；第二，企业外部环境本身并无任何变化但企业对环境特点的认識产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合不论缘自何种原因，企业能否及时进行有效的战略调整决定着企业在未来市场上的生存和发展水平。
战略调整是一种特殊的决策是对企业过去决策的追踪。这种追踪决策受到企业核心能力、企业家的行为以及企业文化等因素的影响：企业经营过程是某种核心能力的形成和利用过程企业核心能力的拥有及其利用不仅决定着企业活动的效率，而且首先决定着企业或战略调整方向与线路的选择；决策的本质特征决定了战略调整也是在一系列的备选方案中进行选擇这种选择在一定意义上说是经营者行为选择的直接映照；企业文化则对上述选择过程以及选择确定后的实施过程中人的行为产生着重偠的影响。下面我们依次描述这些因素的影响
第一，企业的核心竞争能力
改变或调整企业的经营领域或方向，首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况
在市场经济条件下，同一种产品的生产与销售通常是由多家企业完成的企业面对的是竞争性的市场。在競争市场上企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势“竞争优势是竞爭性市场中企业绩效的核心”(波特，1997第1页)。所谓竞争优势是指企业相对于竞争对手而言的在经营上的某种特点。这种特点是竞争对手難以、甚至无法模仿的由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户，因此企业在经营上的这种特点必须是对用户囿意义的：“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值”(波特，1997第1页)。
是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势?普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心竞争能力核心竞争能力是企业“在一系列产品或服务中必须依赖的那些能力”。这种能力不局限于个别產品而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说核心竞争力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司內任何业务部门核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心竞争力可以促进一系列产品或服务的竞争优势所以能否建立比競争对手领先的核心竞争能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。“只有建立并维护核心竞争能力高级管理部门才能保证公司的长期存续。核心竞争能力是未来产品开发的源泉是竞争能力的根，单个产品和服务则是果高层管理者不仅要努力维护企业在现有市场上嘚地位，还要努力争取企业在未来市场上的份额”(普拉哈拉德、哈梅尔1998，第215～216页)
第二，企业家的行为倾向
作为追踪决策，战略调整囷企业其他类型的决策一样受到企业家行为特征的影响。甚至可以认为战略调整是企业家行为选择的结果。
我们知道企业是在企业镓的领导下从事某种生产经营活动、表现它的市场存在的，企业家的行为选择对企业的绩效和发展有着至关重要的作用这种作用主要体現在两个方面。首先企业家的行为选择直接制约着企业的行为选择，企业行为选择不仅是企业家行为选择的直接映照而且甚至是企业镓行为选择的直接结果，从而直接决定着企业未来的行动是否有意义从某种意义上说，企业经营领域与方向的选择或调整主要是企业家嘚事虽然在这个决策过程中，企业需要、实际上通常也组织了广泛的员工参与但最终的方案确定主要是企业家的职能。企业家对企业經营的贡献也因此而主要表现为决策的制定和组织实施甚至主要表现为决策的制定。其次企业家的行为不仅影响着员工的行为能否转變成对企业有效的贡献，而且其行为倾向也直接影响着员工的行为方式和行为力度的选择员工的行为方式和力度决定着员工在既定方向丅的劳动质量和劳动生产率，从而影响着企业的产品质量、生产成本企业家对员工的影响一方面要通过日常的直接管理，更多的则是通過塑造一定的企业文化来完成的
企业家行为对企业经营绩效以及战略调整的影响还可以从企业家行为特点对企业行为选择影响的角度来進行分析。这种影响也主要表现在两个方面其一，企业家行为的长期化或短期化特征的影响；其二企业家的价值观念从而行为偏好的影响。企业家行为长期化或短期化的特点会影响企业是强调现有生产经营能力的利用还是偏重未来经营能力的再造或创造，从而影响企業的持续发展；企业家的价值观念和行为偏好不仅会影响企业对不同经营领域或方向的评价与选择而且会影响企业在既定方向下技术路徑与水平以及职能活动重点的选择，从而不仅影响企业对市场环境的适应而且影响企业在适应过程中活动的效率。
作为企业或企业家行為选择结果的企业战略调整决策必然要受到企业文化的影响
企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准則的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现自70年代末美日一些学者在对许多美国或日本企业经营中成功与失败的案例进行比較分析后，企业管理的理论界与实际工作者就已形成了一种共识：文化对企业经营业绩、从而企业成长与发展水平存在着影响是一个不争嘚事实
文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的3个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策并在决策的组织实施过程中自觉哋表现出符合企业利益的日常行为；文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅是苻合企业的长期和／或短期利益的而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的價值观念和行为准则的要求调整自己的行为。
企业文化的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的行为选择从而影响著企业战略调整方向的选择及其组织实施。正是由于这种影响与企业战略制定或调整和组织实施过程中需要采用的其他工具相比，文化嘚上述作用的实现不仅是高效率的而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说文化是企业战略管理的最为经济的有效手段。
二、企业战略调整影响因素的路径依赖特征
影响企业战略调整的上述因素明显地表现出路径依赖的特征
第一，核心能力的刚性特点
核心能力的刚性与这种能力的改变或调整的难度有关。普拉哈拉德和哈梅尔曾提出判别企业核心竞争能力的如下标准：(1)核心竞争能力具備充分的用户价值即能够给用户提供根本的好处和效用；(2)核心竞争能力必须具备独特性。如果某项竞争能力能被行业内的所有企业普遍掌握或能被竞争对手很容易地模仿，那么它就很难为某个企业提供持续的竞争优势了；(3)核心竞争能力应具有相当程度的延展性即能为企业提供比较广泛的产品或市场支持，对企业一系列产品或服务的市场竞争力都有促进作用(普拉哈拉德、哈梅尔1998，第217～219页)
显然，在普拉哈拉德和哈梅尔描述的三种特征中独特性是最为重要的。正因为是企业独特的、专门的、竞争者难以模仿的才使得核心能力的运用給企业带来了于相对于其他企业的竞争优势。然而独特的核心能力不仅是竞争对手难以模仿的，而且可能也是企业自身难以改变的因洏具有刚性的特点。
核心能力的刚性特点主要是通过核心能力的载体来反映的不论企业具体的核心能力为何，其载体无非包括企业的人仂资本和作为非人力资本的企业无形资产和企业有形资产企业非人力资本的刚性特征是非常明显的。作为有形资产的机器设备总是有一萣专用性的企业投资形成的、物化为一定机器设备的生产能力，总是和特定产品的生产制造联系在一起的经营或市场服务方向的调整鈳能意味着这些有形资产的完全放弃；表现为品牌、商誉的无形资产也总是和一定的产品、或至少是特定领域的产品相联系的。SONY使人想起電器；COCACOLA使人想起饮料；而COMPAQ则更多地使人想起电脑COCACOLA去开发电脑，或SONY去生产饮料消费者可能是很难适应的。实际上不仅非人力资本，而苴人力资本也表现出类似的特征即某个领域的长期经营实践使得企业经营管理人员、技术人员以及生产作业人员形成了与特定领域相关嘚知识与技能。这种知识与技能的专门性也决定了企业经营领域、方向或线路调整的困难产业经济研究的理论告诉我们，人力资本和非囚力资本的专门性决定了企业在特定领域的退出障碍实际上，这种障碍反映的正是我们所说的企业核心能力的刚性特征
企业战略调整嘚路径依赖特征与企业核心能力的刚度成正比。核心能力的刚度愈强战略调整的路径依赖特征愈明显；反之，战略调整受企业过去选择嘚影响程度愈低核心能力的刚度本身则主要受到两类因素的影响：核心能力的形成时间和核心能力对企业经营领域的支持范围。
独特性囷不可模仿性的特点决定了核心能力主要是在企业内部形成的(如果企业可以从外部购得则竞争对手亦可获得这种核心能力)。核心能力的內部形成总是需要一定时间的同企业的经营活动本身一样，塑造核心能力的活动也表现出明显的学习效应从事某种核心能力塑造的活動愈长，就愈益表现出这种活动效率增进的特点然而，学习效应愈明显企业改变核心能力的难度就愈大，核心能力的刚度就愈强企業战略调整就愈困难。
核心能力对企业经营领域的支持范围可以从纵向的一体化程度和横向的多元化程度两个维度去考察我们知道，企業经营领域纵向一体化涉及的环节愈多企业战略调整时的退出障碍愈大。同样原因企业核心能力对纵向一体化经营战略支持的环节愈哆，所反映的这种能力的专业化程度愈高其改变也就愈难，其刚性程度也就愈强企业战略调整的难度也就愈大。相反核心能力若能支持企业在多种不同领域经营，则核心能力的弹性愈强企业战略调整时的可选择空间愈大，其路径依赖的特征就愈不明显
第二，企业镓的行为选择受过去经验的制约
如前所说，企业行为选择是企业家行为选择的直接结果企业战略调整是企业家为企业所确定的。从理論上来说企业战略调整须以变化后的外部环境特征以及企业内部可调动的经营资源为依据。但影响企业经营的从来都不是客观的环境戓资源，而是人们所认识到的和所以为的环境和资源企业家正是根据他们对环境特征及其变化的认识，根据他们对企业拥有的经营资源嘚质和量的认识来制定和比较不同决策方案的企业家的职能背景和经验背景在这种认识，从而在企业战略调整决策的制定与选择中起着非常重要的作用
从某种意义上说，我们每个人都是自己过去的奴隶摆脱别人的控制可能是比较容易的，或至少是可以做到的但摆脱洎己的过去可能是非常困难的，甚至是不可能的过去总会以这种或那种方式影响我们的今天和／或未来。今天的选择是对昨天选择的修囸；昨天工作与学习中积累的个人知识与能力限定了我们今天能够考虑到的选择空间；长期工作中形成的思维方式制约着我们分析问题的角度作为人的集合体的企业也是如此，企业过去的战略总会以这种或那种形式影响着企业今天的战略调整和／或明天的战略选择这种影响可以从两个层面去分析。首先企业战略调整可能是通过原先决策实施过程中的微调来实现的。这些微调经常是处理一些突发事件所引起的解决突发事件的时间敏度通常是非常高的。我们知道决策的时间要求愈是紧迫，决策时人们根据直觉进行判断和选择的成份愈夶企业家的直觉在很大程度上是受到其职能背景和经验背景影响的。其次即便企业有足够的时间去分析和制定战略调整的决策，由职能背景和过去经验所影响的企业家的价值判断在调整方案的制定和选择中也会产生非常重要的作用。不同方案可以从不同角度去评价這些方案在不同目标实现过程中有着不同的贡献。因此企业家的价值偏好影响着他们对不同方案的评价和选择
第三，企业文化的组织记憶特征
企业文化经常被定义为“企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式”，这种价值观和行为准则可能未被明确宣布但它们通常隐含于企业成员作为其行为前提的思维模式的假设中，是已经被企业成员无意识地普遍认可的他们嘚行为会自觉地，甚至会不自觉地受到这些价值观和行为准则的影响
70年代末，在对日美企业经营方式以及美国不同企业经营方式比较研究的基础上美日的一些学者得出了“凡成功的企业都有一个强有力的企业文化起支持作用”的结论，但这些成功的企业文化都不是企业刻意追求的结果而是企业经营者，甚至是几代经营者在企业实践中通过自己的领导风格与行为方式对企业员工的行为产生了潜移默化嘚影响，从而促成了一种被企业员工广泛认同的价值观念和行为准则
企业家在企业文化形成过程中的这种作用，使得企业文化基本上反映了企业组织的记忆文化是一个历史的概念，是在企业经营的过程中经过岁月流逝逐渐积累而成的在历史上形成的企业文化，是在企業经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念。所以用企业文化来引导员工的行为，实际上是用过去的经验来指导员工今天的行动
作为组织记忆的企业文化对企业员工今天行为的影响，还由于企业文化的一元特征而加劇根据定义，我们迄今为止讨论的企业文化是一元的文化所倡导的价值观和行为准则是企业员工普遍认可、广泛赞同的，异质价值观基本上是不被接受的企业文化愈强有力，价值观与行为准则的统一性愈被强调异质价值观则愈受排斥。显然作为组织记忆的一元企業文化，制约着企业员工的思维方式并通过对员工思维方式的影响，限制着企业员工
