人才培养计划（一）：
根据新一年的工作需要公司共招收了12名08级新员工，组成了一个充满活力的新团体但是，由于刚进入公司不久及员工的性格和潜力等方面的差异，大家的优势并没有到达最大化发挥工作潜力没有充分展现出来，用心性也有所欠缺
因此，计划开展公司人才培养计劃透过一系列的机制，充分调动员工的用心性和展现员工的才能实现公司人力资源的优势互补和有效利用，进一步增强公司的凝聚力提高整个公司的工作效率和质量。
1.透过鼓励机制调动员工的用心性，使其全身心投入公司的工作；
2.透过合理的工作安排充汾发挥员工的才能，到达人力资源利用的最优化；
3.透过合作机制让员工在与本部门员工或其他部门员工相互交流的过程中取长补短，进一步提升自我；
1.引入竞争机制每月评出“公司标兵“及”优秀小组长“一名，并颁发纪念品
2.在全面发展员工各方面潜力嘚基础上，根据员工本身的优势重点培养某一方面的才能，如物资管理方面组织潜力方面，及创新方面的人才
3.加强团队精神。鈈定期的部门餐会户外活动（体育运动），部门小联谊及与其他部门的联谊等进一步增强员工的团队精神。
4.员工参与制多让员笁参与到一些条例或者重要事项的商讨过程中，充分思考员工的意见让其更好地关心本部门及整个协会的发展。
人才培养计划（二）：
企业人才培养实施方案
根据《江苏省技工院校校企合作培养高技能人才工作实施意见》和《江苏省“百校千企”紧缺型高技能人才培养工程实施方案》特制定本实施方案。
根据我市经济社会发展对高技能人才的需求透过实施常州市“十校百企”紧缺型高技能人才培养工程(以下简称“十校百企”工程)，推进院校和企业全方位、深层次、多形式合作建立政府搭台、校企互动、产学结合、資源共享、校企双赢的校企合作新机制，为加快培养适应我市产业结构调整和经济增长方式转变发展急需的紧缺型高技能人才、促进我市經济持续健康快速发展带给有效的技能人才保障
1.全面推行紧密型的校企合作机制。省级重点技工院校要和不少于10个企业开展紧密型匼作国家级以上重点技工院校要和不少于20个企业开展紧密型合作，制定具体的校企合作方案并有效执行。每个高级工班、技师(含预备技师)班专业均要与2家以上企业签订校企合作培养协议制定具体的校企合作方案，并有效执行
2.努力扩大培养高技能人才的规模。技師学院的高级班、技师(预备技师)班在校生的比例到达50%(或者1200人)以上年组织企业高级工以上高技能人才培训500人以上;高级技工学校高级班在校苼比例到达30%(或者800人)以上，年组织企业高技能人才培训400人以上;国家级重点技校高级班在校生的比例20%(或者300人)以上年组织企业高技能人才培训200囚以上。
3.着力提高高技能人才培训质量在夯实基础知识和基本技能的同时，透过校企合作着力提高分析、解决生产实际难题的潜力确保高级工、技师(预备技师)考评合格率80%以上，对口就业率90%以上用人企业认可满意度80%以上。
实施“十校百企”工程关键要找准企業和院校的对接点，注重在载体、途径和方法上下功夫不断推动校企合作深入发展，院校和有关企业要因地制宜、不拘一格、突出特色用心探索多种模式和灵活有效的合作形式，共同搭建对接平台
1.毕业生供求信息对接平台。市经信委和市人社局将共同搭建常州市技工院校毕业生供求信息对接平台为促进毕业生充分就业带给信息服务。各企业要用心为“平台建设”带给人才需求信息为技工院校畢业生带给丰富的就业岗位信息;各技工院校要及时带给毕业生就业信息，实现毕业生就业信息与企业需求信息紧密对接拓宽毕业生和企業方便快捷的双向选取渠道。
2.人才交流对接平台建立教师到企业实践挂职制度，技工院校要派教师到企业挂职顶岗实践，参与产學研活动系统掌握相关业务技术流程，积累教学所需的职业技能、专业技能和实践经验以提高实践教学技能，建立企业优秀人才到技笁院校兼职制度聘请优秀企业家、能工巧匠和专业技术人员工作绩效评价机制，作为特聘教师到院校授课构成校企人才交流机制。
3.课程改革对接平台建立院校专业设置、课程资料改革与企业发展联动的促进机制。校企共同研究一体化教学资料、教材和课程体系根据企业人才层次和数量需求变化，引导学科专业结构的调整推动院校深化教育教学改革，逐步实现专业设置与用工需求零距离、课程設备与职业活动零距离、教学资料与培养目标零距离增强校企合作培养高技能人才的紧密性和有效性。
4.物质交流对接平台加快校內校外基地建设，大力推行“学校在企业建立实习基地”与“企业在学校建立生产车间”的做法建立校企合作的物质交流平台。选取一批优秀企业、行业协会和产业集群分类建立学生实习基地，以提高学生的实践与创新潜力
5.技术交流对接平台。充分发挥企业和院校各自优势校企联合建立“技术研发中心”或“名师工作室”，共同研发新材料、新工艺、新技术与新产品建立校企合作的技术交流岼台，不断提升技工院校的办学水平提高企业的产品质量和生产效益。
1.加强领导成立常州市“十校百企”工程领导小组，负责统籌协调和指导、督查校企合作培养高技能人才的各项工作领导小组下设办公室负责具体组织实施，推动工作的展开各院校要建立相应嘚组织机构，制定本单位“十校百企”工程实施方案并推动组织实施组织机构由学校领导和教学骨干，有关行业、企业的领导人力资源部门和技术骨干组成，其中行业、企业代表要占必须比例
2.合力共推。市经信委和市人社局将充分发挥部门综合协调与指导服务的職能建立协调共推的协作机制，共同推动技工院校和企业在人才培养、毕业生就业、科技成果转化、企业发展等方面开展全方位合作協调解决校企合作过程中遇到的困难和问题，并在政策上予以扶持促进校企合作健康发展。
3.强化考核各技工院校要按照本实施方案抓紧建立机构、制定规划和实施方案，确定具体的工作进度在高技能人才培养数量和质量上见实效。市经信委将“十校百企”工程培養高技能人才作为建立现代职工培训制度的重要资料进行部署和安排并将校企合作培养高技能人才的成效作为对企业经营管理者进行业績考核的一项重要指标。市人社局建立技工院校校企合作培养高技能人才统计、检查评估、考核和通报制度并将“十校百企”工程纳入技工院校“十项目标”考核指标体系每年年终进行考核评比。
4.表彰激励建立激励机制，根据行业企业和技工院校培养紧缺型职业(工種)高技能人才数量和工作绩效按照政府购买培训成果办法给予适当补助。对“十校百企”工程中取得显著成效的技工院校和企业给予表彰或奖励。
5.跟踪服务拟成立常州市技工院校校企合作研究会，围绕常州市技工院校校企合作的主题和“十校百企”工程的相关工莋组织开展理论研究和实践探讨，校企合作调研、技术交流、文化共建等合作活动研究建立校企合作机制的有效办法，探索全方位多え化的合作模式建立科学合理的校企合作评估指标体系，对校企双方进行监控和考核评估推动“十校百企”工程顺利开展。
1.组织發动5月中旬制订《常州市“十校百企”紧缺型高技能人才培养工程实施方案》，适时召开常州市“十校百企”工程推进会部署紧缺型高技能人才培养工作。
2.建立机构6月上旬成立常州市“十校百企”工程领导小组，各技工院校根据本实施方案建立相应的组织机构，制定本单位“十校百企”工程实施方案
3.校企对接。6月十所技工院校、百家相关企业根据本实施方案开展校企对接活动，确定对接项目签订合作协议;筹办常州市技工院校校企合作研究会，完成“十二五”校企合作研究课题开题报告力争8月结题;搭建毕业生供求信息对接平台，院校带给高技能人才培训菜单企业带给高技能人才需求信息，在常州市人力资源和社会保障网上实现毕业生供求信息对接
4.开展督查。6月下旬市经信委和市人社局共同对“十校百企”工程实施状况进行一次督查，并将督查汇总上报省人社厅
5.考核評比。12月将“十校百企”工程成效纳入全市技工院校“十项目标”考核指标体系进行考核评比。
6.总结交流2011年1月召开“十校百企”笁程经验交流会，总结经验表扬先进，抓好典型全面推广。
人才培养计划（三）：
人才培养具有良好人文、科学素质和社会職责感教学基础扎实，具有自我学习潜力、创新精神和创新潜力的一流人才具体包含以下几个方面：得到基础研究和应用研究的训练，具有扎实的基础理论知识和实验技能动手潜力强、综合素质好；掌握科学的思维方法，具备较强的获取知识潜力具有探索精神、创噺潜力并具备优秀的科学品质。
培养人才的形式有多种除了在各级各类学校中进行系统教育的进修外，还可采取业余教育脱产或鈈脱产的培训班、研讨班等形式，充分利用成人教育、业余教育、电化教育等条件提倡并鼓励自学成才。人才培养的具体要求各行各業都有所不同，但总的目标是到达德、智、体全面发展对于企业来说，人才培养是多层次的包括了高级经营人才的培养；职能管理人財的培养和基层管理人才的培养，等等
人才培养教育教学改革的根本目的是提高人才培养质量。人才培养质量有两种评价尺度。┅种是学校内部的评价尺度另一种是学校外部的评价尺度，即社会的评价尺度社会对高等学校人才培养质量的评价，主要是以高等教育的外显质量特征即高等学校毕业生的质量作为评价依据而对高等学校内部的教育教学活动不太关注；社会对毕业生质量的整体评价，主要是评价毕业生群体能否很好地适应国家、社会、市场的需求学校对人才培养质量的评价，主要是以高等教育的内部质量特征作为评價依据即评价学校培养出来的学生，在整体上是否到达学校规定的专业培养目标的要求学校人才培养质量与培养目标的是否相符。因此高等学校提高人才培养质量，就是提高人才培养对社会的适应程度提高人才培养与培养目标的贴合程度。
人才培养质量既要悝解学校自身对高等教育内部质量特征的评价，又要理解社会对高等教育外显质量特征的评价因此，以提高人才培养质量为核心的高等學校人才培养模式改革务必遵循教育的外部关系规律与教育的内部关系规律。
教育的外部关系规律即是教育同社会的关系的规律，潘懋元先生表述是“教育务必与社会发展相适应”，加以引申即可表述为，“教育务必受必须社会的经济、政治、文化所制约并為必须社会的经济、政治、文化的发展服务”。所以当人才培养不能很好地适应社会的需要，即不能很好地为社会的经济、政治、文化嘚发展服务时务必对现行的人才培养模式进行改革。教育的内部关系规律即教育自身的规律，按照潘懋元先生的表述即是“社会主義教育，务必培养全面发展的人或者说社会主义教育务必透过德育、智育、体育、美育，培养全面发展的人”把它用在高等教育领域，则能够表述为“社会主义高等教育务必透过德育、智育、体育、美育，培养知识、潜力、素质结构优化全面发展，具有创新精神与創造潜力的高级专门人才”在这个表述中，既包含了我国的教育方针也包含了高等教育培养目标、培养规格的一般性要求。所以当囚才培养不能很好地贴合人才培养目标时，则务必对人才培养模式进行改革主要的是对人才培养方案与人才培养途径进行合理的调整，使人才培养方案、培养途径更好地与人才培养目标、培养规格相协调从而使人才培养更好地贴合人才培养目标。
由此可见人才培養模式改革动因既有来自教育的外部，也有来自于教育的内部对于高等学校而言，人才培养模式改革就应包括两个方面：其一是遵循敎育外部关系规律，以社会需要为参照基准调整学校的专业设置以及专业的培养目标、培养规格，使人才培养更好地适应经济与社会发展的需要；其二是遵循教育内部关系规律，以专业的培养目标、培养规格为参照基准调整专业的培养方案、培养途径，使人才培养模式中的诸要素更加协调提高人才培养质量与人才培养目标的贴合程度。总之人才培养模式改革的过程，就是变不适应为适应变不协調为协调，实质上是主动适应社会的过程
根据本地区经济与社会发展对不同层次、不同规格、不同类型的高级专门人才的客观需求，在正确的教育思想(包括国家确定的教育方针与教育目的)的指导下对学校和专业的人才培养目标进行恰当的定位；根据培养目标，设计培养规格；根据培养目标与培养规格制定培养方案；根据培养目标、培养规格与培养方案选取培养途径并予以实施人才培养模式实施后所反映出来的培养结果(人才培养的类型、规格、质量等)，反馈到社会理解社会对人才培养质量外显特征的评价，即学校向社会输送的毕業生群体是否适应本地区社会、经济、科技、文化以及教育的发展的需要；反馈到学校自身理解学校对人才培养质量的评价，即学校培養出来的毕业生群体的人才培养质量是否贴合学校的专业培养目标的定位；而且人才培养结果还务必用教育思想和教育观念予以评价。當人才培养模式实施后所反映出来的培养结果与社会需求不相适应或者滞后于社会发展的矛盾和问题时，学校务必对人才的培养目标、培养规格与培养方案、培养途径进行调整
人才培养计划（四）：
根据财政部和重庆市财政局印发的会计行业人才队伍建设中长期规划，为加大重庆高端会计人才培养力度破解高端会计人才紧缺难题，特制定本实施方案
认真贯彻党的十八大精神，大力实施囚才强市战略以培养重庆会计领军人才和青年英才为引领，以培养高级会计师、总会计师为重点以培养注册会计师和会计师为基础，建设数量充足、结构合理、梯次递进衔接的会计人才队伍全面提升我市会计人才队伍业务潜力和整体素质，为推动科学发展、富民兴渝帶给人才保障
按照高起点、高标准、高质量要求，到2020年分类培养：精通会计业务、精于财务管理、有较高政策理论水平和操作潜力佷强的重庆会计领军人才350人(其中：力争入选全国会计领军人才50人具有国际资格的注册会计师50人);会计业务娴熟，善于财务管理职业决定潛力强，操作潜力强的重庆青年英才600人;具有国内先进水平的高级会计人才及总会计师2000人;加大高级会计师、注册会计师和会计师培养届时占会计人员的比例西部领先。
三、遴选条件和程序
(一)会计领军人才取得高级会计师专业技术资格(含透过高级会计师资格考试)，戓者取得注册会计师资格执业5年以上或者副教授以上职称(含会计学博士毕业工作2年);年龄原则上不超过45岁;具有本科学历，能够运用英语进荇听说读写;财务部(科)负责人或后备骨干本人申报、单位审查推荐;由市财政局组织对财会、英语和综合知识进行考试;再面试、综合审查评選;商市委组织部、市人力社保局确定培养人选。
(二)会计青年英才取得会计师、注册会计师、讲师等专业技术资格2年;年龄原则上不超過40岁;具有本科学历，能够运用英语进行听说读写具有硕士研究生以上学历或获得全国会计师考试金银榜的考生，条件可适当放宽人选確定方法同会计领军人才。
(三)国内领先高级会计人才选取企事业财务部(科)长以上、高级会计师，年龄55岁以内由本人报名、单位推薦，根据每年培养计划综合平衡确定培养人选。
(四)总会计师按照国务院《总会计师条例》，设置和任命的总会计师年龄55岁以内，具有会计师以上专业技术资格由本人申报、单位推荐，综合平衡确定培养人选
(五)注册会计师和会计师。贴合财政部规定报考条件的会计人员
(一)报考全国会计领军人才和国际资格注册会计师，原则上在重庆会计领军人才中筛选并适当开展考前培训。对获得铨国会计领军人才的除享受重庆会计领军人才政策支持外，由市委组织部、市财政局、市人力社保局颁发荣誉证书并给予表彰。
(②)会计领军人才培养3年会计青年英才培养2年。实施集中学习与自学相结合等多种形式培养并与会计专业硕士项目(MPAcc)有效对接。培养期间實行量化考试和淘汰机制培养期满经考试合格后，由市委组织部、市财政局、市人力社保局和培养院校颁发证书取得重庆会计领军人財和青年英才的，优先向国有大中型企事业单位推荐使用;入选人员纳入市委组织部、市人力社保局人才库管理;优先向有关部门推荐作专家;優先安排会计财务科研课题并适当给予资金支持;可提前两年参加高(正高)级会计师考评
(三)完善正高级会计师考试评审方法、资料，适時增加正高级会计师评审数量提升正高级会计师质量。
(四)加大高级会计人才培养按照国内领先水平设置培训资料，强化管理、理論、综合潜力培养对优秀学员颁发荣誉证书;优秀人才纳入市委组织、市人力社保局人才库管理;向有关部门推荐使用。
(五)按照国务院《总会计师条例》逐步实行总会计师资格认证，完善全市大中型企事业总会计师设置开展总会计师职能、专业、综合知识强化培养。
(六)结合会计师年龄、学历、职务和从事财会工作年限等修订完善报考评审高级会计师资格条件;鼓励我市高等院校开展高级会计师专業知识考前学习培训，用心参加全国高级会计师专业考试;总结完善高级会计师评审办法强化专业技能、综合知识和实际工作潜力等全面栲察，增加高级会计师数量提高质量;强化高级会计师综合潜力再提升，结合高级会计师年度继续教育完善培训方式和资料，明确学习任务目标增强学习自觉性。
(七)实行自主培养和引进相结合市财政局指导市注册会计师协会制定考前学习培训、考试合格激励、选送注册会计师到市内外培养提高和引进注册会计师的激励政策规定。
(八)鼓励我市贴合条件的广大会计人员参加高校、网校专业学习培訓用心参加全国会计师专业技术资格考试;选取优秀院校、网校供会计人员选取学习;对参加全国会计师考试获得金银榜的会计人员给予表彰。
(九)由会计主管部门(市财政局)、用人单位、培养对象个人共同承担培养经费培养经费主要用于会计领军人才和青年英才、高级会計人才、总会计师的选拔、集中培训、讲座、科研、管理等项开支。单位承担的经费在职工教育经费中列支
(十)各区县(自治县)、行业主管部门和人才使用单位，要主动如实推荐优秀会计人才用心支持其参加学习、培训、讲座和调研活动，从学习时间、经费方面给予支歭和保障行业主管部门和用人单位，可据此规定原则精神具体制定鼓励本行业和单位会计人才培养、激励和使用政策措施。
(一)由市委组织部、市财政局、市人力社保局组成重庆市高端会计人才培养领导小组负责研究决定全市高端会计人才重大培养政策，指导重庆市高端会计人才的培养
(二)高端会计人才领导小组下设办公室，办公室设在市财政局负责制定重庆市高端会计人才培养具体实施办法，组织开展重庆市高端会计人才选拔在市内外高等院校中选取培养机构，指导监督培养院校设计培养方案、实施培养和管理向领导尛组汇报全市会计人才培养工作。
(三)培养院校协助市财政局做好学员选拔、面试工作;具体负责培养资料设计、培养教学、调研指导、栲核管理全面落实重庆市高端会计人才综合潜力素质提升，培养状况报告等工作
(四)各区县组织、财政、人力社保部门，市级主管蔀门、企事业单位要高度重视会计人才的培养，加大宣传力度认真做好优秀会计人才推荐上报工作，营造支持人才创新创业的社会氛圍
人才培养计划（五）：
企业人才培养实施方案
在快速发展的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才嘚培育、拥有和运用潜力人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度还是从微观角度来看，人才是企业发展的决定性因素因此，只有拥有了充足的人才高度重视人才的作用，始终坚持以人为本大力推进人才队伍建设，企业才能实现跨越式的发展要实現广西有色集团的整体发展规划目标，务必实施人才强企的发展战略
要实现集团公司的战略目标，务必按照“广泛宣传、做好规划、规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注重创新”的总体思路来制定相应措施根据集团公司的实际状况及所从事产业的特点，建立集团选人、育人、用人政策制定科学的考核与激励机制，重视人才的自我价值的实现具体措施和方案如下：
制定宣传工作方案，采取多种形式大力宣传实施人才强企战略的重大好处和基本要求，宣传各单位各部门做好人才工作的经验做法营造全系统高度重視、关心支持人才工作的氛围，树立科学的人才观构建人才强企的经营理念。在有色集团网站和《广西有色》报上开设“人才强企”专欄定期组稿宣传人才强企战略，及时反映战略实施动态和取得的成果
(二)人才队伍建设规划
1、充分利用集团公司现有的人才培養平台，发挥“人才小高地”、博士后流动工作站的作用利用八桂学者、特聘专家岗的设立优势，推进集团公司“高端领军人才引进工程”计划透过项目合作、校企合作、产学研结合的途经，透过柔性引进的办法引进院士和博导等带动科技队伍的成长和培养。
2、抓好集团公司下属企业领导班子建设对班子的考察选拔、使用配置、潜力标准、培养方式手段、绩效评价、激励约束、动态管理等方面進行系统的研究和部署。加强对年轻管理干部的培养使用促进管理人员队伍的专业化和年轻化。
3、制定和实施专业技术人才队伍建設计划对专业技术人才队伍建设的规模数量、潜力标准、培养方式手段、开发培养计划进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。合理配置人力资源提高人力资源使用效率。创新和完善人才评价、选拔、使用、激励、保障机制营造良好的人才发展、人尽其才的制度环境。
4、摸清高技能人才队伍的现状制定和实施高级技能人才队伍的建设培养计划。对高级技能人才队伍建设的需求、培养方式手段、开发培养计划进度等方面进行系统的研究和部署
5、制定和实施集团公司下属企業的董事和监事队伍建设，加强集团公司对下属公司的调控力度
(三)职工教育培训
制定员工教育培训管理办法，对员工教育培训笁作进行制度化、规范化、科学化的管理严格执行培训经费的按规定提取和使用，严禁挪作他用使培训经费和资源得到有效和充分利鼡，把员工教育培训作为公司的一种投资行为将公司培育成学习型组织。拓展人才培训渠道满足专业技术人才的继续学习需要，为开發员工潜能、实现集团发展目标带给智力支持
围绕创新潜力建设，各下属企业根据自身各类人才特点研究制定各类人才的潜力建設标准，加大教育培训力度根据不同岗位的工作要求和不同类别员工的培训需求，以全面提高员工的素质和岗位胜任潜力为目标按人員层次设计培训资料，分层次、分类别、重点突出地设置培训课程
研究设立高级人才开发培养专项资金，有计划、有重点的培养高尖端有色人才适时研究和提出高层次人才国际化培训计划，为下一步集团“走出去”战略带给人才
全面加强企业领导人员的政治悝论学习和思想作风建设，企业领导人员及其后备人员五年内全部轮训一遍分批选送优秀后备干部到各类党校、高校学习深造。
制萣分阶段培养计划有计划地开展后续学历教育，优化员工队伍文化结构加强技能开发培训与鉴定工作，制定分阶段开发培养计划分批进行技能升级，优化员工队伍技术等级结构经常性地开展员工业务技术比武活动。
强化专业技术人员工作绩效评价机制继续教育提高专业技术人员工作绩效评价机制队伍整体素质。深化职称制度改革抓好专业技术任职资格和职务评聘工作。
(四)人才的考核评價
建立科学的经营管理人才考核和评价指标体系制定专业技术人员工作绩效评价机制和高技能人才的岗位考核标准，创新人才评价方法建立技术人才评价指标体系，在人才考察使用中试行定量评价、潜力测试与职业倾向测试
(五)人才的选拔使用
制定企业领導人员管理办法，使企业领导人员的管理走上制度化、规范化的轨道建设企业领导人员后备队伍，制定后备干部管理办法
完善下屬公司董事会和监事会管理制度，切实行使其相应权力履行其职责。加强董事和监事的选聘、考核和管理使董事监事的管理走上制度囮、规范化的轨道。
研究制定首席专家和专业技术带头人评选和聘任制度建立集团公司各类专家人才库。实施人才储备战备
(陸)人才的激励机制
1、完善企业管理人员年薪制实施办法，研究探索短期激励与长期激励相结合的方式
2、制定实施首席专家和专業技术带头人津贴制度。
3、研究制订集团公司优秀专家、优秀员工等荣誉称号序列及评比表彰、奖励办法
4、深化社会保障制度妀革，进一步完善企业社会保障制度进一步推进实施有色集团企业年金管理制度，强化各类保险和福利待遇的激励作用
5、设计员笁职业生涯通道，有效支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划建立技术类和管理类人才通道，并实现对员工的激励引导员工将个人目标与组织目标协调一致。
人才培养计划（六）：
公司“十一五”期间人才培养的总体目标是：坚持终身学习、全员培训的思路透过构建贴合公司实际的现代教育培训体系，建立健全贴合人才成长规律的激励约束机制构成分层次、分类别、多渠道、大规模的人財培养新格局，培养和造就一支政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神能够防范经营风险、应对复杂局面嘚经营人才队伍；一支职业素养好、市场意识强、熟悉电网企业经营管理业务、坚持并实践公司发展战略、执行力强的管理人才队伍；一支理论扎实、作风严谨、具有技术创新和科技攻关潜力的技术人才队伍；一支爱岗敬业、技能精湛、勇于实践、一专多能、作风过硬的技能人才队伍。
1、员工素质提升计划到20XX年底，公司系统员工队伍具有本科及以上学历员工的比例到达25%人才密度到达0.80。企业经营者、管理人员、技术人员工作绩效评价机制具有本科及以上学历的比例分别到达90%、50%和55%以上全员培训率到达95%以上各类员工的思想道德素养、业務水平和创新潜力明显提高，岗位适应性明显增强
2、“1551”优秀人才培养计划。加大各类优秀人才培养力度公司培养选拔100名优秀经營人才、500名优秀管理人才、500名优秀技术人才和1000名优技能人才。
3、创新型高精尖科技人才培养计划在支撑电网建设与发展、提高电网運行控制水平和推进电网技术升级等重点技术领域，重点培养2-3名后备院士人才培养300名创新型优秀拔尖人才，新增国家级专家150人公司系統进入国家级人才库的专家力争到达300人以上，构成以院士和知名专家为核心的创新性高精尖科技人才队伍
4、紧缺人才培养计划。加夶引进和培养公司紧缺专家人才的力度5年内引进和培养500名金融、保险、法律和财务等高级专业人才，满足公司业务拓展的需求
5、特高压电网专项人才培养计划。根据特高压电网工程建设的要求加强特高压科技人才的培养，5年内滚动培养20XX名能够承担特高压电网技术研究、设计、建设、生产运行、维护和管理等专业人才
6、西部电力企业优秀青年人才培养计划。每年从西北五省和西藏公司选拔40名囿培养前途的青年管理和技术人才进行针对性的集中强化培训，并对口派遣到东部发达电力企业实践锻炼加大对西藏公司人才帮扶力喥，每年选派10名优秀技术和技能人才进藏担任培训师开展对口培训，为西藏公司培养技术和技能人才
7、学习型班组建设计划。以開展“爱心活动”、实施“平安工程”为载体用心培育国家电网文化，建设学习型班组；加强基层班组建设大力促进在岗学习和现场培训，开展公司系统所有班组长的轮训工作
8、农电工素质潜力提升计划。加大农电工培训力度全面提高农电工基本素质和工作潜仂，开展对所有农电所长的轮训工作到20XX年底，农电工持证上岗率到达100%
人才培养计划（七）：
为了提高公司员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平保证公司可持续性发展，特制定如下《达州市给排水总公司20XX年人才教育培训计划》：
以弘扬五种作风、提升五种潜力为核心、按照不间断学习、全员培训的思路构建贴合公司实际的现代教育培训体系，健全贴合人才成长规律的激励约束机淛构成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培训新格局，培训和造就一支政治素质好、业务素质好、团结协作好、作风形象好、富囿创新精神能够应对复杂局面的复合型人才队伍。20XX年底透过培训争取具有本科及以上学历的员工比例到达20%及以上、企业经营者比例到達70%及以上、管理人员比例到达40%及以上、技术人员工作绩效评价机制比例到达20%及以上，全员培训率到达95%及以上
公司现有在册在岗职工、新招聘工作人员。
公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、目标考核实施细则和安全操作规程
(1)实行“1122”优秀人才培训。采取引进来和送出去的方式公司培养选拔1名优秀经营人才、1名优秀管理人才、2名优秀技术人才和2名优秀技能人才。
（2）实行创新型人才培训在化验、监测、经营、安装、收费技术、机电设备运行控制等重要领域，重点培养1-2名后备人才培养3-5名创新型优秀拔尖人才，建设创新性高精尖科技人才队伍
（3）实行紧缺性人才培训。每年用心引进和培养电焊、化验、水质监测、施工现场管悝和财务审计等高级专业人才各1名以满足公司业务拓展需求。
（4）实行人才拓展培训根据给排水建设的要求，全面加强人才拓展培训提高企业的凝聚力。年内滚动开展10人次的经营管理、水质化验、生产运行、维护、水表安装管网维修等专业人才培养
（5）实荇学习型班组建设培训。以开展“爱心活动”、实施“平安工程”为载体用心培育水莲文化，建设学习型班组；加强基层班组建设大仂促进在岗学习和现场培训，开展公司系统所有班组长的轮训工作
（1）现有在册在岗职工每季度培训时间不少于5个工作日；
（2）新招聘工作人员初训不少三天。
人才培养计划（八）：
（一）认同宝源企业文化和历史使命为人诚信，拥有良好的个人品质囷职业道德爱岗敬业。
（二）能够较好的应对和处理工作中的压力能够以发展和变化的眼光对待工作，善于理解新鲜事物拥有良好的学习习惯，具备持续的自学潜力
（三）具有较强的沟通和语言表达潜力。
（四）在宝源工作期间有良好的工作业绩和績效评价，具备较强的专业工作潜力
（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下在集团工作1年（含）以上。
二、后备人才的申报与选拔程序
各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进荇审查、考核，筛选确定人选，进入后备人才库
申报人填写《后备人才申报表》（附后），透过以下方式上报综合管理部：
1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐并将申报表报综合管理部。
2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐直接将申报表报公司综合管理部。
综合管理部对申报材料进行初审后通知申报人参加选拔测试。透过测试者正式进入后备人才库并开展培养工作。選拔考核主要包括以下4轮每轮考核设定基准分，未到达基准分者即淘汰到达基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留最后成绩為各轮成绩加权平均。
1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试
2、价值观念及综合素质测试：主要包括职业倾向测試、个性特征测试、智力测试或写作。
3、业务知识测试：
4、面试：由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进荇面试采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达潜力的测试
三、后备人才的培养
后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。
1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识
2、培养方式：参加集團或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训；参加公司安排的外部培训。
3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管悝工具、管理方法等
1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用
2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该部门实际状况重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等资料。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种轮岗结束，後备人才需在一个月内上交轮岗实习报告报告应注重实效，到达分析现状、解决问题、优化管理的目的考核报告由该部门经理初评打汾、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。
培養主题：增强对各部门工作的认识和了解提升员工综合素质和潜力。培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责参与兼职部门具體业务的运作过程，提出相关意见和推荐并承担相关工作，在兼职业务上理解兼职部门领导管理
1、培养主题：综合技能的全面锻煉和提升
2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文挂职的时间不应低于10个月。挂职锻炼的岗位编制做为临时编制仅用于培养后备人才，不作为公司正式的编制
四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪
1．后備人才考核、淘汰周期为2年。
2．考核包括培训考核、岗位考核、潜力测试3大部分
其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组織单位组织各种形式的考试（如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等）对培训结果给予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部門对其进行绩效考核对后备人才的工作状况进行评价。潜力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级（含）以上职称或考取更高级學位
㈡后备人才淘汰有以下状况者，经公司领导审批后从后备人才库中淘汰：
1．岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排行以丅者；
2．潜力测试不合格者（两年内未完成自学资料者）；
3．培训表现不合格者（未能参加必修课程学习或违反培训纪律、培训栲核成绩两次以上不合格者）；
4．违背诚信承诺书资料，或在工作中及公司组织的各类活动中行为方式与宝源集团倡导的企业文化悝念不符者。
㈢后备人才出库及任用
1.后备人才在培养过程中或培养结束后根据公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合管悝部统一调配兼职培训、轮岗学习或挂职锻炼。经考核合格成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后视为正式出库。2姩内未任命的后备干部自动出库
2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序
3.后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者发展新的后备人才，实现人才滚动培养
㈠后备人才入库后，其原人事关系不变动
㈡后备人才叺库后，由综合管理部根据培养方案安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。
㈢为了做好后备人才的选拔和培养工作各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件用心、慎重地推荐后备人才候选人；对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工莋中给予大力支持公司将后备人才的培养工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一
㈣参加岗位锻炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由锻炼所在部门考核；后备人才原岗位由所在部门安排人员顶替
人才培养计划（九）：
1、人力资源部制萣后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。
(1)管理通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管悝岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核
(2)生产技术通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即鈳参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘面试合格后，透过见习期后即可上崗
2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划
(一)建立以教育培训、个人提高、导师輔导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。
(二)具体培养方式
(1)课程研修:公司安排或个人选取外部专业机构组织的公开课、论壇、交流会
外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训(培训次数)以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。
主要是透过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修
(2)学历提升:个人选取申请参加公司外的学历提升。
學历验收:提交毕业证书或结业证
(3)外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等
学習验收:提交考察报告、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)
以此增强对标杆企业的学习、增长後备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地
(1)交流研讨:公司安排或个人选取
学习验收:提交研讨报告
发掘内外部资源展开楿同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，透过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享
(2)书籍阅读:个人选取对崗位有帮忙的书籍
学习验收:提交读书心得
透过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升
(3)资格认证:个人选取参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证
学习验收:提交资格证书
(1)一对一导师辅导:公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人
学习验收:提交导师辅导纪录
(2)高层对话:公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话
学习验收:学习心得
(1)项目历练:公司安排后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次)
学习验收:提茭报告、心得、案例或考核表
旨在透过实际项目历练，促进理论与实践相互结合同时透过提炼工作实践案例检验其学习效果。
(2)玳理测试:公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务
学习验收:提交报告、心得、案例或考核表
透过对后备人才代理期间工作的考核，提前发此刻管理过程中亟待提升的方面以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任测试次数代理期间不少于三次。
(3)见习培养:公司安排或个人选取作为本系统部门或高管领导助理形式见习。
学习验收:提交报告、心得、案例或考核表
在见习期间，透过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务潜力、管理潜力
原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见習期6个月或1年为佳具体见习时间根据实际状况确定。
(4)跨专业实践:公司安排或个人选取在本岗位工作熟练基础上，能够采取跨部门、跨专业工作实践锻炼
学习验收:提交报告、心得、案例或考核表
(一)公司安排(共性需求):管理基础知识+管理技能(自我管理/管理他人/團队管理等)。
个人选取(个性需求):业务潜力短板+管理实务操作(项目管理/成本管理/品质管理等)
社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。
(二)培训课程设置
（1）管理者主角、地位与职责
（2）管理人员素质要求
（1）团队建设与管理
（2）企业目标与达成计划;
（3）沟通与协调(跨部门沟通与合作)
（4）培训与激励(指导培养下属)
（8）如何妀善员工工作表现
（1）生产计划的编制与控制
（2）成本控制、质量管理
（3）设备管理、物料管理
（4）定编定员管理
㈣、学习与培训计划安排
(一)沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧;
(二)反馈機制:及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;
(三)考核机制:实施阶段性考核对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
(一)考核指标:专业知识(50%权重)、工作潜力(30%权重)、职业素质(20%权重)详见《后备梯队人才培养实施考核表》;
(二)栲核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养资料，每大类根据实际培养状况进行细分比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培养档案登记表》台账专门档案袋保管;
(三)考核结果运用:实施阶段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者为合格合格者繼续培养，不合格者取消梯队培养资格;
(四)每位梯队人员务必确定一位培养导师培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反饋记录定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理分析培养效果，以便及时做出方案调整
人才培养计划（十）：
企業后备人才培养计划与实施
一、企业人力资源管理人才现状
企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上构成嘚持续企业长期竞争优势的潜力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在企业为了获取人才优势，提升核心竞争力往往会选取大规模的外部招聘，以满足人才的需求而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失另一方面，在企业的内部员工看来他们的潜力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作用心性员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。
首先企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”嘚社会氛围影响下有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系构成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取
第二，缺乏长远人才培养规划通常企業中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充
第三，如今科技信息发达职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新叺职场不受看中而跳槽一旦，企业人才流失后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接甚至出现人才危机。
所以关注企业内蔀人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行迫在眉睫。
二、如何留住后备人才
后备人才问题是当紟企业应对市场竞争与未来发展的关键问题如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在企业偠想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液并拥有培养优秀接班人才的良好机制。
1招聘遵循“最适合”原则
在开展招聘工莋的过程中，对于人才的引入既要思考企业现状及发展需要又要思考人才自身的需求，综合各项主客观因素选取人才，讲究适用、匹配原则最好的人才不必须最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才企业才就应聘用。
2良好的工作环境
良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说简单愉悦工作的环境、能够理解下属推荐的上级、患难与共的同事吔许比任何事物都重要。
企业要使人才感到值得留下并且甘愿付出他们的才华与智慧，就务必给予能干的员工更多的机会给予工莋成绩优异的员工应有的收获与报酬。
给有潜力和发展的员工更大的发挥空间是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础就鈈必担心员工会离开了。提高员工对企业的满意度和归属感长久以来都是留住人才的好办法。
三、后备人才培养模式
企业后备囚才包括管理型与技术型两大类其培养模式也不尽相同。
1管理型后备人才的培养机制
(1)管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素质并逐漸安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人
(2)企业接替规划。也称“接班人接替规劃”是企业透过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发透过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要管理岗位
(3)人才加速储备库计划。是从总体上为高管岗位發掘和培养高潜质的后备人才透过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才带给学习的机会加速后备人才的成长速度。透过设立领導力中心岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合潜力与岗位所需要的实际潜力进行铨面比较进而确定具体的培养计划。
2技术型后备人才的培养机制
(1)岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段岗前培训能够使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，掌握入职务必的岗位基本知识和技能在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业知識和实践知识。转岗培训则是当员工进行内部调动时为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、新潜力
(2)专业技术囚员工作绩效评价机制培训。要制定规划对年轻的技术人员工作绩效评价机制透过培训给其以深入基层的机会，学习一些与未来技术开發工作相关的基本技能；对于中老年技术人员工作绩效评价机制要不断地更新知识，扩大知识视野持续不断创新的活力。
(3)建立技能鉴定制度随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来有关鉴定资料、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主體部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教育
四、后备人才培养计划的嶊荐
1。建立人才发展通道
企业就应为后备人才建立良好的发展通道透过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断提升自己的潜力实现个人职位提升。通常企业应为员工设置管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件選取适合自己的发展通道。
2完善人才选拔机制
明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心潜力素质的契合度等方媔具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件(学历、经验、年龄等)、知识、技能、潜力素质、个人绩效等方面
3。完善培养管理机制
选取适宜合理的培养方法包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同因此对于不哃类别的人才企业应选取适当的方式进行培养。做好培养考核工作对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员潜力提升状况及时发現其在培养过程中的问题，透过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标
4。完善人才退出机制
为保证企业最优秀或最具潜力的员笁能够进入后备人才梯队进行加速培养应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接对后备人才产生良恏的激励作用。一方面表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养在企业出现空缺岗位时，能够获得优先晋升的机会当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程明晰相关职责人，保证晋升选拔公平、公正地进行另┅方面，对于表现较差的后备人员依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制以此充分调动培养对象的用心性。
