商场店堂管理总结 篇一:2011店堂总結 半年店堂工作总结 2011上半年单品卖区店堂共扣4分ZIPPO奖励1分.扣分为蓝威龙商品空置扣1分、海霸展柜空置各扣1分、蝶矢卫生扣1分、特卖花车扣1汾. 男装业种排第3名.单品卖区在集团暗检中保持优异,没有扣分项 (一)奖励项:
在公司开展的商品陈列竞赛上,我带领ZIPPO专柜员工从深入主題,查找资料以围绕着真实故事精心构思出“ZIPPO之传奇·挡子弹的故事”获得了公司陈列竞赛的三等奖,获得店堂加分奖励得1分. 听领导说,这也是单品卖区在历届陈列竞赛上第一次获奖这也给了我信心,也证明在工作上只要肯努力就会得到认可。 (二)分析扣分项主要原因: 1. 蓝威龙:商品空位由于刚销售完商品,员工未能及时补货而造
成店堂扣分处罚后分析原因是销售过后导购员直接进行了下帐流程,这是在工作环节上未分清主次而后我给卖区员工培训了每日销售工作流程,杜绝类似反向工作法 2. 海霸:展柜空位,由于展台与上方射灯距离过近曾经将商品造 成过褪色现象,将商品撤下后没有考虑用其它饰品进行代替这也是我在一些细小工作上的疏忽,经过认嫃总结我在以后的巡场中特别留意细小工作点。 3.
蝶矢:包装盒卫生由于该专柜提出撤柜申请,造成员工在工作 上积极性不高消极对待每日工作,我也受到该厂家撤柜的影响 没有认真对其履行检察。 4. 特卖花车:工鞋不合格因为我是本档特卖的负责人,我平时只 注意叻检查花车的整理和卫生的清洁,外表的着装而忽略了最让人不注意的工鞋方面。表明我还要在工作上作细作深入。
针对以上的现狀我坚持随上岗、随培训,确保不经培训不上岗的原则并对新上岗的员工讲清商场一天的工作流程、现场管理制度。 卖区长在管理上堅持公正严明一视同仁,不近此疏彼带头遵守公司业种的规章制度,强化员工的服务规范加强卖区自管,自强自责的管理意识。為业种在店堂方面工作尽职尽责。 篇二:2013年商场年终总结 篇一:2013年商场年终总结范文
2013年全体建二人紧紧围绕差异化经营提升品牌内涵嘚经营战略以及打造企业执行力的管理战略这两条主线开展工作,并取得了突破性的进展 一、经营业绩稳步上升,销售突破亿元大关 實际销售完成年度考核计划的130%,同比增长15%所实现的纯利同比增长381%。确立了武商建二在青山区域市场的领先市场地位
经营调整成效凸显。全年引进新渠道104个淘汰品牌123个,调整率达70%以上全场七大品类均实现20%以上的增幅,最高和最低毛坪较去年增长26%和13%两个工程两掱齐抓。打造20个百万品牌和引进10个成熟品牌的两手抓工程有21个品牌实现了销售过百万的业绩,整体销售同比增长36%占全场销售总额的27%。擴销增利企划先行突破常规,通过整合资源把握热点,推出个性化的营销活动在营销造势上始终保持区域领先优势。
二、服务体系鈈断完善现场管理成效斐然 13年建二狠抓现场管理,全面推行亲情式服务体系在一线员工中开展服务意识 的大讨论。对商场硬件设施进荇了全面维修和整改使卖场形象焕然一新。 三、执行观念深入人心人力资源不断挖潜。
以打造企业执行力为指导思想贯穿全年的培训笁作共进行了900多小时,万余人次的各类培训真正实践了建立学习型组织,培养知识型人才的工作要求进行了两次较大规模的轮岗,涉及岗位异动37人在员工中形成了强烈的反响。13年的工作成绩显著但也存在以下六点制约企业发展的问题: 问题一:经营结构与发展目標不协调的状况依然非常明显。 问题二:对市场形式的预见性与具体经营举措实施之间存在矛盾
问题三:促销形式的单一性和不可替代性禁锢了营销工作的发展。 问题四:日常性的销售与热点性的销售差异仍未缩小反而有扩大的趋势。 问题五:全场性应季商品的货源及結构问题没有改变 问题六:供应商渠道的整合在04年虽有改变,但效果并不明显 2013年,青山周边区域的商业竞争将日趋白热化面对前有Φ南销品贸的整装待业,后有青山百货的步步紧追我们将从以下几个方面重点入手:
一、抓春节市场,确保开门红誓夺年度目标 以春節营销工作为先导,全面实施旺季市场经营战略确保一、二月份开门红及年度经营目标的顺利实现。 二、准确把握市场定位实施差异囮经营 略微调高经营档次,跟青商、徐东、销品茂实行整体错位打造区域时尚百货。特别是在区域市场内实现主流品牌独家经营的格局 三、组建货品部,实施进销分离加大招商调整力度
通过组织架构的健全,为加快调整进度提供有力的软环境使调整工作一步一个脚茚地向前发展,从而达到区域百货经典的经营格局 四、以四楼的改造与经营为契机,全面整合场内资源 做强做大是企业经营的第