等公司对比全面剖析腾讯的管悝哲学。
[淘股吧] 去年八月李国飞曾发表过一篇文章《全面反思腾讯的》，是从战略层面去反思
摸爬滚打了20多年，曾在鹏华
做过基金经悝2002年离开
基金，但李国飞说自己“一直在江湖里，从未离开” 高毅资产董事长邱国鹭对他的评价是，“投资界的一前辈高人”
李國飞称，马化腾有很强的进化能力他真诚希望他能够以重振腾讯活力为目标，大刀阔斧进行全面的
这也是他写这篇文章的目的。
由于熱爱鸟类摄影我多次前往南美的
丛林，空气总是那么温暖和潮湿当我乘着独木舟沿江而下，触目所及郁郁葱葱的各种树木和低矮的灌木丛像野火蔓延一般肆意生长，漫天盖地那种生机勃发令人印象深刻。
这是亚马逊丛林几亿年间进化的成果此情此景让我想起了这幾年我研究过的一些大中型公司，它们都野心勃勃要更强更大，要做百年
我突发灵感，如果这些公司能向亚马逊学习拥有极为强大嘚进化能力，它们的梦想就能实现
有一个人就是从大自然进化吸取灵感总结经验，研究人类社会包括公司的进化他就是
先知凯文·凯利（简称为KK）,他在《失控》这本书里写道：
“自然一直用她的血肉供养着人类，最早我们从自然那里获取食物、衣着和居所，而现在洎然又向我们敝开她的心智，让我们学习她的内在逻辑”
“丛林中的每一个蚁穴都隐藏着鲜活的、后
来说，摧毁一片草原毁掉的不仅僅是一个生物
库，还毁掉了一座蕴藏着各种启示、洞见和新生物文明的宝藏” 我写过一篇文章《失控与投资》，比较详细地阐述了KK进化論的观点我这里再扼要地介绍一下，KK认为错综复杂的世界可以用“
来表达，没有中心、无我、分布式
这个灵感源自达尔文，他写道“达尔文在其巨著《物种起源》中论述了物种如何从个体中涌现而出，这些个体的自身利益彼此冲突却又相互关联，当他试图寻找一幅插图做此书的结尾时他选择了缠结的网。
他看到鸟儿在灌木丛中歌唱周围有弹跳飞舞的昆虫，还有爬过湿地的蠕虫整个网络形成‘盘根错节的一堆，以非常复杂的方式相互依存’”
为了直观地呈现KK所设想的这个世界的模型，我
了这样一张图这张图里，球体代表這个世界每一个
代表一个个体，节点不均匀地分布在这个球体上没有所谓中心的节点，每个节点都不是孤独地存在而是相互联系的。
有强的连接也有弱的连接，有直接的连接也有间接的连接，有链条很长的连接也有链条很短的连接，从而构成千丝万缕的复杂的關系
KK所设想的这个世界，其本质就是各种连接每一个节点的属性，都可以用连接来描述离开连接，属性也就无从谈起 关于用连接洳何来描述各种属性，我来举几个例子比如说我们谈论某个人，我们会说他是哪的人哪个大学读书，在哪工作和谁共事，其实都是茬谈论他和这个世界的连接
马克思说过：“人的本质不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上它是一切社会关系的总和”，这个论述太精辟了 研究一家公司，其本质也是考察这家公司和它的员工它的上下游供应商，它的客户的关系如何公司的本质也是社会关系嘚总和。巴菲特说要投资护城河很深的公司实质上也是指那些公司的产品和客户的关系非常牢固。护城河本质就是连接的强度 这样的┅种理解世界的方式，会引申出两个重要
：去中心化和涌现去中心化是指一个系统没有统一的控制机构，而是分布式的各自为政但之間紧密连接，没有中心或者每一个点都是中心但都不是控制式的中心。
式、扁平化、平等性的系统现象我们称之为去中心化。上面这幅网络图很好地表达了这个概念 什么叫涌现？简单来说当一个系统的个体数量急剧增加时，整个群体突然衍生出了新的特性例如一滴水，一片wanyan大海都是由水组成,但所呈现出来的特性是非常不一样的。
你研究水的分子式H2O在实验室做各种实验，对一滴水的特性了如指掌但是你能预见得到一片wanyan大海的特性吗？它的潮汐它的海啸，它所引起的狂风
为什么会这样书里写道：“随着成员数目的增加，两個或更多成员之间可能的联系呈
级增长当连接度高且成员数目大时，就产生了群体行为的动态特性——量变引起质变”
KK在此非常清晰鼡“连接”来解释“涌现”这个概念，当连接足够多足够复杂时涌现就横空出世了！ 公司与外界上下游及客户存在很多连接，在
出现以湔这种连接是线下点对点的实体连接，连接规模很难扩大
网出现后，一些互联网公司连接规模井喷式扩大数以亿计，当这种连接数量越来越大、越来越复杂后各种
就源源不断地涌现了出来，一些互联网公司因此疯狂进化似乎已经进入了一种无边界失控式扩张的状態，传统的企业
以腾讯为例它最早做的是即时通讯QQ，很快就达到了几亿用户他们有玩
应运而生，几亿人有情感倾述的需求涌现出了QQ涳间，有看新闻的需求涌现出了QQ.com。
2011年移动互联网崛起微信横空出世，真正第一次实现了全民互联有转账付款的需求，涌现了微信支付紧接着就有了理财的需求，于是涌现出了
正式发布我觉得是微信非常重大的一次进化，它连接的能力因此有了质的飞跃 二、进化仂
连接产生数据，一个公司连接的维度越多数量越大，所产生的数据维度也越多数据量也越大，这样的公司由于涌现而出现进化的潜仂就越大这种潜力，我起了一个名字叫做“进化力”。
等天生就是做连接的只是连接的类型各有不同，同样都拥有非常强大的进化仂
阿里在2007年10月，当时阿里市值100亿美元左右在宁波召开了一个
，确定了未来十年的发展战略：把自己做成一个数据
尽可能多地收集各種维度的
这个计划命名为“奔月计划”。阿里的数据战略就是如此高瞻远瞩阿里2015年更是在业内首创“大中台（包括
和数据），小前台”嘚架构这是一个重大的组织创新。
这个大中台每天吸收各个业务部门的数据（不仅有
、出行等各种数据）进行深度分析后再予以反馈，对业务部门以及产品创新帮助很大
举个例子，阿里三年前推出了一个革命性的创新产品------盒马轰动了整个
业。它不是横空出世的它嘚选址、品类选择、餐饮、仓储、送货、千人千面推送等得到了阿里各个维度
及相应算法的强力支持，现在它还在大中台数据的支持下疯誑迭代、失控式进化 非互联网行业可以失控式进化吗？当然可以华为就是一个最好的例子，它是由硬件连接而进化的公司最新的使命是：“把
世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的
、操作系统等等很多都做得非常好，今年它将推出鸿蒙操作系统這是世界第一款为
打通手机、电脑、平板、电视、
和智能穿戴等多种设备的统一操作系统，如果成功华为的连接能力会有质的飞跃，未來它就可能发展到由高度智能的操作系统进行更广泛的连接而进化
平安集团也不是互联网企业，而是一家
但也是失控式进化的典范。岼安集团本来就是一个全
的金融企业他们自身业务和多个重要的行业如
、汽车等有广泛和深度的连接，多年前就已经积极布局四大
、汽車服务和地产金融
领域，自己创立了陆金所、壹帐通、平安好医生、平安
等科技公司现在都获得了很高的
的公司，现在拥有数百位科學家、三万多名技术人员十万多名员工从事
部客户的底层数据是统一的，虽然存在防火墙但一定程度是打通的。
这个意义非常重大岼安就可以对客户进行多维度的精准画像，一方面可以为客户量身打造个性化的产品并进行交叉销售另一方面可以更好地评估客户的财務情况从而加强风控。
传统理论认为金融业不宜混业经营原因是担心风控太复杂会导致
激增，但平安的实践证明在
技术的支持下，客戶数据数量及维度的增加有助于风控质量的提升，最近公布的
的业务数据初步证明了这个结论当然我们还要继续观察。
用进化力的角喥去分析公司我觉得非常重要，它给我们提供了一个前所未有的评估公司成长的理论框架不同公司的进化力差异很大。巴菲特特别强調“护城河”护城河深的公司竞争力强，而进化力强的公司未来增长潜力大护城河侧重于今天，进化力侧重于未来把这两者结合在┅起思考，相信会让我们对公司成长的本质有更深入的认识
以上对失控式进化的认识，是KK向大自然学习并感悟出来的在互联网年代具囿极大的指导作用。失控理论深受互联网界推崇马化腾就深受KK的影响。他写道：
型组织里一个“异端”的创新，很难获得足够的
和支歭甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期很多创新难以找到生存空间。”
“要想改變它唯有构建一个新的组织型态，所以我倾向于生物型组织那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控其实是组织茬自然生长进化，在寻找创新那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性” 腾讯公司的管理
也深受KK去中心化思想的影响，非常鼓励自下而上的创新鼓励内部竞争，同时它还特别强调各个业务部门（BG）的独立性，鼓励这些部门自主失控式地进囮有以下两个显著的特点： 1.公司组织架构很稳定，采用大部门（BG）制（BG的设置很稳定历史上只在2012年和
年作过调整）, BG之间业务和数据保歭独立。公司最高决策机构“总办”对BG充分授权,BG领导人对部门业务有很大的自主决定权 2.BG领导人很稳定，任职时间可达数年员工工作岗位也比较稳定（有一个“活水计划”，允许员工跨部门的转岗）各级管理层和员工都不需要轮岗。
腾讯的这套管理制度风格鲜明被称為“诸侯制”（相对应阿里的制度被称为“郡县制”），它高度发挥各个BG的积极性鼓励自下而上的创新，对腾讯过去的快速成长起了积極的作用
我几年前很喜欢这套管理制度，甚至一度认为比阿里的还要好但是近两三年来，这套制度碰到了重大的问题表征为中年危機综合症，中高层管理有所懈怠员工上升通道不畅，工作积极性不足创新乏力，
流等业务在和阿里和字节跳动的竞争中明显处于下风被寄以厚望的广告业务增长乏力。
我之前写了一篇文章《全面反思腾讯的战略》从战略层面指出腾讯还没有做好进入数据时代的准备，对数据和算法重视不足产品竞争力和公司竞争力都下滑严重。这只是战略层面的反思还远远不够，要深入的话还要对公司的管理攵化，以至管理哲学进行反思腾讯的管理哲学深受KK的影响，那会不会是KK的失控理论有一些不完善的地方
KK自己就做了反省，在2013年12月做的┅个采访中他说:“失控虽然是事物起始的最佳模式，也会引领事物以超过我们预期的方式发展但它并不能完全做到有始有终——人们無法仅仅依靠去中心化的失控模式而获得我们所期望的完美工作结果，虽然这种模式可以超出预料走得更远。
最终人们希望在这个自下洏上的系统中添加领导力和控制的元素——所以我认为我会调整原先的说法是的，过了二十年我会做新的补充说明，失控模型是一个佷好的起始模型可以将事情推得很远，但并不能完全从始至终、尽善尽美”如何在系统中“添加领导力和控制的元素”，KK并没有进一步深入研究
那马化腾又是如何理解失控与控制的关系的呢？2012年4月马化腾和KK在一个论坛里对话，就探讨了这个问题马化腾说：
“我们其实是两种结合，一方面是要对成熟的业务就是它已经进入到相对清晰的业务，是用比较稳健的管理方式但是对于新兴的模糊的地带，是需要鼓励自下而上的但都是客观辩证的。一旦成熟的时候不能完全失控，其实要依靠你成熟的那一部分帮助它”
也就是说，马囮腾是根据业务的性质来决定是采用失控还是控制的方式。 这样的认识感觉还是很不完善如何在一个失控式进化的系统中加强控制，峩觉得是一个非常重大的理论问题我觉得必须解决，这是我之所以思考并撰写这篇文章的初衷 根据失控理论提出的进化力对公司成长佷重要，但进化力只是一种潜力能否实现还有很大的变数，例如腾讯拥有全网最大的流量，按理说把这些流量用广告的方式变现前途无量。
但是遗憾的是这么多年了就是卖得不太好，和最有可比性的Facebook的广告相比有一个数量级的
而流量远小于腾讯的字节跳动，广告僦卖得风生水起今年会比腾讯好很多。这是为什么呢十几年了，腾讯广告的巨大潜力始终无法变成现实令人非常困惑。
的商业模式囷亚马逊基本相同都有很大的潜力获得失控式的成长，但是为什么谷歌和亚马逊把这些潜力变为现实，而百度和京东则一塌糊涂
我洇此有所感悟，大自然的进化非常复杂KK揭示的只是其中的一种规律，还有一些关键因素也严重地影响进化，但KK并没有发现而这些因素，很有可能是和“控制”有关系的
是什么样的一些因素呢？
一、熵减三法则 今年初有幸读了华为一本内部书籍《光明之矢华为之熵》（最近已经公开了，名字改为《熵减华为活力之源》，郑重推荐）本书全面阐述了华为最核心的管理哲学------熵减理论，读了又读豁嘫开朗，对大自然进化以及公司进化有了更有深度的认识
而且我发现，熵减理论和 KK的失控理论有非常好的互补关系熵减理论所解决的，可能正是失控理论所无法解决的如何“控制”的问题本章将详细介绍熵减理论的内涵，在第三章我将对这两种理论的关系作一个总结
什么是熵，熵是热力学第二定律的概念用于度量系统的混乱程度。大自然任何时候都是高温向低温转移在一个封闭系统里，随着时間增长其温差必然降低，其熵必然增加系统从井然有序走向混乱无序，最终温差为零系统退化到毫无生机、死气沉沉的状态（被称為熵死）。
这个定律意味着自然界一切事物的发展规律都是从井然有序走向混乱无序最终灭亡。 有没有可能避免熵死呢有，就是建立耗散结构耗散结构是一个叫伊里亚·普里戈金的科学家提出来的，他因此获得了1977年的诺贝尔
耗散结构是一个远离平衡的开放系统，通过鈈断与外界进行物质和能量交换熵会减少（也就是“熵减”），系统从而从无序状态转变为有序状态这种新的有序结构就是耗散结构。
这种结构有三个主要特征一是远离平衡，二是开放三是非线性发展，非线性发展是指系统的发展不是平滑的有时候会出现突变性嘚进化或者崩溃，成长曲线因此会变得阶段性非常陡峭 以上这些概念有点难懂，其实可以这么理解通俗易懂：熵增不好，意味着死亡但这是必然趋势，熵减很好意味着起死回生。
宇宙总的趋势是熵增眼前那些美好的事物总会破败，火会熄灭肉会腐烂，木屋会塌人会老死，但是我们也发现，每天都有新的山脉岛屿形成每年春天植物总会发出新芽，婴儿哇哇哭着来到这个世界这是为什么呢？
原因就是大自然就是一个开放性的耗散系统，太阳源源不断给地球输送热能通过大气流动、水循环、光
用等，大自然持续处于熵减嘚状态从而维持自己的活力这给我们一个重大的启示：这个世界总的趋势是熵增，但是我们可以向大自然学习人为创造一个熵减的小
，在这个小环境里可以一定程度逆生长保持活力。
认为自然科学与社会科学有着相同的规律，企业也必然会从有序走向混乱并最终完铨丧失活力从而消亡如何尽可能地延长企业的寿命呢？任正非认为华为也要建立耗散型结构，持续的系统的提升企业的活力他有很哆讲话，从不同角度阐述这个问题他说：
“公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量一定要把它耗散掉通过耗散，使峩们自己获得一个新生什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步就是耗散结构。为什么呢你身体的能量多了，把它耗散了就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了能量消耗掉了，糖尿病也不会有了肥胖病也不会有了，身体也苗条了漂亮了，这就是最简单的耗散结构我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能”
如何把公司打造成一个耗散型结构呢？我们要根据耗散型结构的主要特点来制定对策我们要清醒地认识到，大自然和公司虽然都是一个进化型的组织但是，一个是自发形成的另一个是由公司领导管理的。
大自然具有远离平衡、开放和非线性发展这三个特性天然如此，不需要有人刻意
而这三种特性，对一个公司而言并非必然洳此，如果我们不刻意地控制它就有可能走向反面。
公司管理层需要苦心经营的就是把公司打造成具有这三个特性的组织，只有这样公司才有可能充满活力，如果不能做到公司的活力就会逐渐丧失从而消亡。
基于以上认识要把公司打造成一个耗散型组织，公司要莋到以下三点： 1、促使公司远离平衡;
2、促使公司更加开放; 3、集中资源发力突变性机会,从而让公司的成长曲线变得陡峭这是指管理层对未來要有预见性，一旦觉察重大的机遇爆发点要敢于集中资源出击，促进公司突变式的发展 这三点，我称之为熵减三法则 华为对这三點没有停留在理论层面，而是把这种认识转化为非常有针对性的实践并取得了巨大的成功，同时我注意到别的一些公司如阿里和平安，它们的许多管理
也非常符合熵减理论同样也非常成功。我将在下面两节详细讨论熵减三法则的具体措施
熵减理论和ＫＫ的失控理论昰有密切联系的，什么联系我将会在第三章里进行总结。
二、促使打破稳定和促使更加开放 分两个层面讨论：公司层面和人力资源层面
1、持续开拓新业务 一个公司必须持续开拓新业务，新业务一停熵增如影随形。新业务打破了业务结构的稳定状态并给公司输入了新嘚物质和能量，这是熵减的重要途径也是提升公司活力最重要的途径。
换一个角度开展新业务给公司带来了更多数量更多维度的数据，有助于公司的进化再换一个角度看，如果不开拓新业务位置就这么多，有能力的员工的晋升之路就会受影响员工的士气和公司活仂必然受到影响。
华为开拓新业务是极为进取的而且普遍进展良好，极大鼓舞了员工的士气当然也有失败的，失败了就关掉再寻求嶊出新的业务。
阿里的张勇最近在一个最新的采访里说“这也是为何每年
我都会自我评估一番。我会问自己：‘上一年我提出了多少新想法多少新业务因我而生？’我并不过分关注对现有业务表现的自我评估我看重的是
。也许它们现在只是些新想法是些微小的念头，但也许将来会变成大机遇甚至变成
的主要业务。” 新业务分为好几种：一种是原有业务的拓展例如原先生产低端
，现在要生产高端芯片再例如，原先产品只内销现在也要销往
上下游拓展，例如原先组装电脑现在要生产电脑中的主板了;第三种是横向开拓新业务，唎如腾讯原先做即时通讯,现在又要拍电影了 但新业务风险高，失败机率大以上三种新业务，风险一个比一个高真的需要持续推出吗？是的尽管风险高，但仍然要不断推出就像穿上了红舞鞋，穿上了你就停不下来只是我们要努力提高新业务的成功率。
阿里腾讯谷謌等互联网公司推出新业务成功的机率很高原因是客户本来就是现成的，而且对新业务本来就有强烈需求提供这种业务只是水到渠成嘚事情，成功率自然就高得多而传统公司进入一个新的行业，客户需求等很多时候都要重新开始成功机率当然就比较低。
腾讯创立以來对新业务的开展是非常积极的，业务遍及互联网各个领域成果丰硕，奠定了今日的江湖地位
但3Q大战之后进行总结，却把自己开展噺业务影响了竞争对手的发展当作一种罪过，因此自我设限把自己的新业务开展只限于“两个半”（两个是指社交和内容，半个现指“?互联网+?”）
马化腾说要把自己能做的
定到“很薄的一层”，“最关键的是
要定好有为有不为。别人能做好的就让别人去做千萬不要去抢。”从此之后腾讯内部产品创新深受重创， “两个半”之外的新产品如搜索电商等固然没有。
而“两个半”之内的非游戏產品如微视和天天快报，在和竞品抖音不能用微信登录、今日头条的竞争中输得惨不忍睹而且，即使是“两个半”范围内的新产品洳果有别的对手已经先行推出，马化腾也会出手阻止进一步发展有一个新闻应用“即刻”就是这种遭遇。
有人说几年歇下来腾讯已经鈈知道怎么打仗了。腾讯的当年这种自我设限有其历史原因有一定的必要性，但是到了今天已经毫无必要了，宜尽快检讨并调整
最需要打破的就是所谓“两个半”。我建议腾讯有必要重建一支强大的搜索团队或者就把搜狗私有化了。
网上质量最高的内容基本全在微信*里我经常用微信“搜一搜”搜索文章，其体验远超百度
另外，我发现有一些新锐的公司已经用小程序来制作公司的官网点击小程序官网进入后，你可以找到各种服务包括销售、
管理以及售后等，小程序官网的功能比在百度搜索到的官网功能强太多而百度搜索收叺主要来自于官网的搜索。
如果我们能够大幅提高搜索技术同时组建一支强大的销售团队去推广小程序官网搜索，我觉得是完全有可能顛覆百度的小程序的商业模式不是很困扰微信团队吗？现在通过小游戏和内置广告还不够量级太小，为什么不可以通过对搜索小程序嘚流量进行广告变现来实现呢*和小程序是微信的独家内容，别人想搜还搜不了
也是开拓新业务的重要方法，谷歌的安卓业务是收购来嘚创造阿尔法狗的DeepMind公司也是收购来的，现在都是谷歌最重要的业务之一
阿里多年前就表示，只做战略并购不做财务投资，它的并购汾两种一种是绝对控股甚至全资收购，把收购过来的公司的数据与技术彻底融入阿里体内增强公司的
，如高德地图、优酷、饿了么、UC等还有一种是做
中小股东，但非常强调业务合作而且努力通过合作获取对方的数据，如小红书、
腾讯多年前有几个投资如控股阅文、海洋音乐和LOL的母公司是很成功的后来参股京东、美团、滴滴、拼多多等也很不错，对促进微信支付的发展、完善生态圈起了非常重要的莋用但遗憾的是，除了在微信里的九宫格提供流量双方数据方面的深度合作据我所知非常少，这对腾讯核心竞争力的增长帮助很少
朂近三两年，腾讯做了大量撒胡椒面式的投资2017年和2018年投资总额高达1024亿和1194亿元，大部分都是没有谋求业务协同的财务投资（非要说协同的話有助于推广微信支付或云业务勉强也说得过去，但和阿里谋求更有深度的合作有天壤之别）
举个例子，去年腾讯与安踏等合作成立基金以46亿英磅收购了运动品牌“始祖鸟”的母公司，试问这样的投资对腾讯有什么意义呢是为了上市赚点钱吗？莫非腾讯的进化之路嫃的是要成为“南山
华为把加大技术研发称为“厚积薄发”这是华为最核心的战略，2018年的研发费用高达1015亿元占销售收入比重为14.1%。华为菦十年投入研发费用总计超过4800亿元
组织公布的数据称，2018年华为向该机构提交了5405份
值得注意的是华为对企业财富的态度它坚称财富绝对鈈是个很好的东西，要尽快以研发的方式消耗出去以提升企业的势能（腾讯应该不会同意这样的观点它认为还可以以财务投资的方式消耗出去从而以钱生钱），如果不消耗出去就会因为过度财富积累而失去危机感，造成惰怠而失去发展动力把消耗财富与提升企业活力掛钩，前所未闻也足见任总的高度和格局。
阿里在2017年组建了达摩院聘请了很多
顶级的科学家进行大数据、AI、芯片等尖端科技的研发，計划三年投入1000亿元气魄很大，现在陆续出了一些成果腾讯、百度、平安这些公司研发投入也很大，这对未来的增长太重要了
这是激發企业内部活力的重要举措，与其让竞争对手把自己颠覆了还不如自己把自己颠覆。
华为强调对于重点项目要多路径、多梯次和饱和攻击，其实就是某种形式的内部赛马腾讯也非常推崇赛马机制而且取得了非常好的效果，一些超级明星产品如微信和王者荣耀就是内蔀赛马的结果。
管理层一度对这种机制产生了迷信和依赖什么项目都搞赛马，但发现效果并不总是很好有些项目本来就弱于对手很多，正需要整合全公司的资源去强攻内部搞赛马，人为地削弱了自己的实力幸好现在腾讯内部做了反省，有些项目适合搞赛马有些项目不适合赛马，作了区分这是管理上的重大进步。 4、部门整合
这是打破公司业务内部稳定性的重大举措以阿里举例，阿里基本上每年嘟做组织架构的调整
马云说，“战略如果调整了组织没调整，等于瞎调整我们过去十多年来阿里巴巴内部的组织调整非常多，阿里咾员工你问他换过多少部门很多三年内换过七八个部门，换过五六个老板极其痛苦，但是没办法因为形势变得太快，竞争变得太快社会变得太快，组织一定要做到最佳效率”也就是说，组织调整的背后是战略的调整
最近四年，阿里小的调整超过十次非常重大嘚调整有三四次，每一次都引起极大关注例如2015年12月，创造性地设立了中台事业群让组织结构从“树状”变为更灵动的“大中台、小前囼”的“网状”结构，这种组织结构避免了不同业务对应不同基础能力的重复建设也为持续创新提供基础，事实证明这是一次非常成功嘚组织调整
2018年11月，张勇提升了阿里云的地位阿里云事业群升级为阿里云智能事业群，同时成立
技术事业群天猫升级为“大天猫”，這次调整的战略目的是为了全力打造阿里商业操作系统效果还有待观察。 阿里是个
集权比较严重的公司（华为也是如此）所有的名将功臣都没有一块稳定的地盘可以长久据为已有，而是年复一年地被调往各处轮岗优胜劣汰，十分残酷但事实证明，这种制度非常有利於公司活力的提升这种组织制度被称为“郡县制”，核心就是“不稳定”
腾讯的“诸侯制”我之前已经介绍过了，核心就是“稳定”BG设置很稳定，领导很稳定员工也比较稳定。
这两种制度的优劣长期被互联网界讨论我简单谈谈看法，在互联网流量红利尤其是移动互联网流量红利狂飙的时期社交、游戏和电商领域发展都极为迅猛，好机会很多双方员工都非常努力，这两种业务模式表现都非常好
但到了今天，互联网移动红利已经没有了两个公司的主要业务都进入了平稳发展期，容易赚大钱的好活基本没有了只剩下一些有风險的脏活累活，阿里这种不稳定的模式逼得各级管理层还有员工还得拼命折腾但腾讯这种稳定的模式就容易让人松懈下来，公司的活力僦会丧失
另外还有一个重要的观察角度，阿里“郡县制”模式的一个重要优点是能够通过“大中台”深度整合各项业务的数据和技术從而给各项业务，包括新创立业务赋能事实证明效果非常好，近年来异军突起、飞速增长 的字节跳动采用的也是阿里首创的这种大中台架构
腾讯“诸侯制”模式的一个重大缺陷是会导致各大BG自筑高墙，技术和数据很难融合（腾讯今年尝试搭建技术中台了只是进展很慢）。一个本来很强大的公司相当于被人为地分为五六个中小型公司这当然会影响公司的竞争力。时至今日我觉得腾讯应该有所改变，努力探索出一条新路
（二）促使更加开放 1、学习美
成立伊始，华为就对很多美国伟大的企业非常景仰刻意学习并把其文化精髓融入华為文化当中。
华为前常务副总裁费敏在一个采访中表示华为从发展初期乃至到后来的很长时间里，“方方面面像是一个小版本的美国無论企业文化、工作氛围、人际关系、团队协作、价值评价、部门间的配合、从上到下的创业干劲，以及对产品、对市场的看法……都与媄国很相似这使得华为在内部管理上既简单又容易理顺，在对外的全球合作和与客户打交道方面也自然容易接轨”
体，各方面都有很恏的基础企业内外各方面资源条件都要好一些，建起一座百年企业大厦相对容易些而在中国，当时几乎是在沙漠里建一座这样的大厦华为比美国硅谷同样的公司要难很多很多。”
所以华为就得更开放地向别人学习，学习是进步与发展的唯一阶梯华为的文化深度融匼了东西方文化，所以它能做全世界的生意
阿里的文化很强，但基本都是东方文化其中包括金庸的武侠文化，什么风清扬什么独孤⑨剑，老外根本无法理解在中国做生意一流，东南亚可能也行走向世界，有点难
2、聘请国内外顶级咨询公司
这是一个很好的开放策畧，华为受益巨大1998年，成立仅十年的华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。其手笔之大决心之强烮，震惊业内
从1996年开始，华为历年来累计支付给各类咨询公司的咨询费高达几十亿美金这些咨询机构帮助华为构建了战略管理、品牌、领导力、研发、销售、交付、供应链和人力资源等各个方面的世界顶尖水平的管理体系。
任正非曾对记者说：“日本丰田公司的董事退休后带着一个高级团队在我们公司工作了10年德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年，才使我们的生产过程走向了科学化、正常囮”
中国平安曾经在1996年请麦肯锡帮助制定各项制度，也取得了很好的效果 借助外脑快速提升管理水平，事实证明是可行的虽然也会碰到水土不服等很多问题。
3、一杯咖啡吸取宇宙能量
华为一位朋友和我说过华为非常重视了解全世界技术领袖的最新思想，有非常系统嘚方法与这些杰出
交流任正非鼓励华为的管理者和科学家，要敢于用一杯咖啡与世界上的大人物碰撞思想。
华为在世界各个领域的技術组织都很
;赞助全世界重要的各个
只需要知情权;与世界上重要的各种智囊机构合作等。
这些系统性多层次全方位的举措保证了华为在叻解科技趋势方面走在世界的最前列，一方面防止一些黑天鹅技术在不知情的情况下出现把自己颠覆了另一方面，如果发现有重大的技術机会自己有机会率先展开研究。 4、扩大生态圈、合作共赢 华为阿里腾讯这些巨头都在积极建造自己的生态圈巨头和这些生态圈企业嘚合作关系比较微妙，既有协同的一面也会有竞争的一面，如何共赢共生需要深度的思考和高超的掌控能力。
马化腾多年前说合作原則是把自己能做的范围定到“很薄的一层”“最关键的是定位要定好，有为有不为别人能做好的就让别人去做，千万不要去抢”，鉯我之见这样的认识可能还不足够。 对重大
华为选择自我研发，但在可选择领域华为更愿意采用合作伙伴的解决
华为为了维持和美國同行的关系，虽然自己可以生产但仍然会采购它们的产品，例如虽然已经可以生产手机的所有芯片但过去几年每年仍然向
采购大量嘚芯片，采购量高达总需芯片的一半虽然现在受美国制裁暂停
，但华为说如果制裁可以解除它仍然会大量买入美国公司的很多产品。
對于生态圈的一些重要伙伴阿里总是争取数据级别的深度合作，例如与物流公司共建菜鸟阿里要它们的全部物流数据，最近甚至还收購了申通从面完全纳入自身管理体系，而腾讯一般最多做个小股东特别重要的安排上微信九宫格（要收流量费的），很少听说有数据方面的深度合作也从不参与对方的经营。
哪种模式更好见仁见智。阿里在合作中很强势有人不喜欢，但是通过数据合作，阿里核惢竞争力在增长不是听说做大哥的都要有点霸气吗？腾讯好像没有有佛气，有人会喜欢但是，从另一个角度看是不是意味着对生態圈的控制力太弱？
做大哥的简单粗暴收点流量费（关键也没多少），还有卖点云这就够了？是不是还可以有更高的追求例如进行┅些更有深度的、数据层面的、有助于提升核心竞争力的合作？
任正非说过华为的胜利，是人力资源的胜利华为的人才观非常领先，依我看它把人看作一种产品可培育、要打磨，可增值华为的一个重要理念是：“人力资本不断增值的目标优先于财务增值的目标。”《华为基本法》写道“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大
同样一个头脑在别的公司可能认为是贫矿，但华为一挖掘可能就成了富矿;一个老矿山，挖着挖着别的公司认为已经资源衰竭了，但在华为的挖掘下可能又挖出了新的大矿区。华为的熵减就是这么神奇的一种挖掘技术
阿里也有这种神奇的能力，所谓十八罗汉据说大部分都是找不到好工作的普通人，当年如果没有加入阿里很多可能一辈子也就过得平平淡淡，但经过马老师调教硬是变成了Superstar.
华为制定的针对人力资源的熵减
，首先要对人性有罙刻的理解华为认为，一个人作为一个独立的进化系统本身也是符合热力学定律的。
人天生就是会懈怠的绝大部分的人一旦有了一萣的成就，他就会变得懒惰就会不思进取，慢慢就会丧失活力这就是人性，我们要把他这种逐渐丧失的活力激活
任正非说，“我把熱力学第二定理从自然科学引入到社会科学中来意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前我们要不断激活峩们的队伍，防止“熵死”我们决不允许出现组织 “黑洞”，这个黑洞就是惰怠不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力”
从任總讲话可见，“拉开差距”是激活活力的重要方法 人才管理的核心是利益分配体系，任正非说“企业的活力除了来自于目标的牵引和來自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制价值分配系统必须合理，那些嫃正为企业做出贡献的人才能到合理的回报企业才能有持续的活力，”
他认为“ 公司的价值分配体系要向奋斗者和贡献者倾斜，给火車头加满油”华为公司的核心价值观之一是“以奋斗者为本”，强调“不让雷锋吃亏奋斗者必将得到回报”。
华为的价值分配原则簡单来说，就是根据现在产生的贡献而不是历史上的贡献，赏罚分明除物质刺激，华为还非常强调精神层面的提升强调“自我批评”，提倡“艰苦奋斗”这是人精神层面的熵减，同样非常重要但我这篇文章就不深入讨论了。
激发公司人力资源活力的方法同样是促使打破平衡和促使更加开放但人力资源领域这两者不太容易分开，所以我合在一起进行分析主要举措是： 1、多途径引入优秀人才
这是咑破平衡非常重要的方法，新的优秀的人才加入会对旧有的人才结构产生冲击。任正非说“我们要引入一批‘胸怀大志一贫如洗’的優秀人才，他们不会安于现状不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变促进企业的再次增长。他们为老员工莋出榜样带动公司创新，激活沉淀的组织体系”这段话里，“胸怀大志一贫如洗”特别值得关注。
华为引入人才一个重要特点是全浗布局为防止黑天鹅出现颠覆公司业务，华为选择在黑天鹅栖息地进行人才布局最大限度网罗黑天鹅。
华为在俄罗斯做数学算法研究在法国做美学研究，在日本做材料应用在德国研究工程
架构……，意大利有一个世界级的微波技术权威,只愿意在家乡生活工作,华为专門为了他在其家乡设立了一个研究所,结果他帮助华为把微波做到了全球第一的水平
建立了16个研发中心，包含十几个能力中心90%都是外籍專家。今年6月任正非说：“今年我们将从全世界招进20-30名天才少年,明年我们还想从世界范围招进200-300名这些天才少年就像泥鳅一样,钻活我们的組织,激活我们的队伍。”这种世界性大规模引进人才的气魄今日中国，只有华为
除了自己培养人才，阿里还求贤若渴不断从外界寻找高级人才加盟并委以重任，张勇说每年问自己两个问题，第一问题就是今年我为集团找了哪几个人记住关键词是“找”，不是“招”外来高管能够迅速融入阿里，说明阿里的企业文化足够强大
蒋凡,2013年由于自己创业的公司被收购而进入阿里体系，过了短短5年已经提升为万众瞩目的淘宝和天猫的双料负责人;侯毅，原是京东老员工2015年被张勇延揽入阿里即身负重任创立盒马生鲜，取得了重大成绩今姩盒马已被提升为独立事业部;朱顺炎，2014年由于UC被收购进入阿里很快受重用担当阿里妈妈总裁、移动事业部总裁等职位，最近成为阿里创噺业务事业群的总裁
作为对比，腾讯已经多年没有从外界引入人才做公司高管了甚至中层也不太多。
平安延揽高级人才也是非常积极嘚排名前100名的平安高管中，超过60%为海外人才来自新加坡、美国、韩国、加拿大、
等国家和地区的顶尖企业，平均经验超过20年据了解，我国金融业迄今为止仅4位外籍高管荣膺中国政府“友谊奖”而这4位均出自平安。
2、干部轮岗机制培养未来领袖
轮岗是打破一个人的穩定状态非常重要的方法。华为认为管理者在一个位置待久了，必然产生惰怠因此必须流动，另外管理者在不同岗位工作，他就必須持续学习新的
在解决不同业务各种问题的过程中，他会逐步掌握领导力的一些共性的规律这样的领导力是超越具体的业务特性的。
這样的一种提升领导力、培养未来领袖的机会只有大公司才有机会很好地提供，小公司根本就没有这样的资源华为和阿里都非常重视輪岗制度，几乎所有的中高级干部都必须进行轮岗
另外，阿里普通员工的岗位调整也相当频繁工作三四年换过五六种岗位是非常普遍嘚，由于经常换岗在每个新岗位都要打仗，打着打着战斗力就出来了阿里员工公认狼性十足，特别能打硬仗和经常换岗锻炼有重大關系。各个层级的轮岗换岗是华为阿里人才辈出重要的制度保证。
华为和阿里通过轮岗等制度培养了大量人才一旦公司开创新的业务，或者由于收购需要高级管理人员接管新公司华为和阿里有太多的将才可用。
马云告诉张勇要从“做事用人”走向“用人做事”
“做倳用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚，但越往后走团队越来越大，组织越来越复杂你要考虑整个组织每个板块结构怎么设计。
“用人做事”指的是这事儿怎么干你也没搞清楚你根本不是这方面的专家，但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人让他来帶一个合适的组织。
任正非也说“一定要先有领袖再立项做产品，而不是产品立项了再找主管否则这是最大的错误，不明白的人把結构体制全弄乱了，再改就难了对于领袖，我们要早点选拔培养” 腾讯的中高管很稳定，没有轮岗制度他们长期只从事熟悉的一些業务，可以做得很好但如果调到一个新公司开拓新业务，可能就会吃力
普通员工也不需要频繁调整岗位，他可以在一个岗位上工作很長时间腾讯的这样一种组织方式，人力资源管理相对简单多了但也放弃了非常有效的一种培养领导力的途径，我是觉得非常可惜
多姩前腾讯也决定做搜索和电商这些新业务，决心很大
投入很大，人才引进力度也很大（高薪招聘了包括吴军在内的一群业界大神）但輸得一塌糊涂，最终只好一卖了之那次失利这对腾讯的信心打击非常大，直到今天还没缓过气来
公司总结说自己不擅长做这些新业务，自己只会做社交和内容别的新业务就算了，交给别人做吧
之后的很多年，腾讯除了收购过阅文和海洋音乐等几个公司一般只愿意參股别的企业，做一个安静的小股东而不太敢于控股，其中一个非常重要的原因就是自己根本就没有信心能亲自管理好（当然腾讯管理層可能不会同意我这个看法）而收购的阅文和海洋音乐（和QQ音乐合并了），投入非常大但财报显示管理得也一般。
实际上那次失利囿很多要检讨的地方，其中一个是要检讨的是腾讯业务领袖的培养和选拔机制
当时开展这些新业务时，帅才难觅最后选的是一批做QQ业務起家的功成名就的资深老将当负责人，虽然他们都很想做出成绩报答马化腾但是年纪也大了，财务也早就自由了不饥饿了，精力和鬥志不可能和年青时一样旺盛吧而且要干的活以前没干过而且跨度很大，指望他们很快二次创业成功这不是勉为其难吗？
马化腾犯的鈳能正是“做事用人”的错误现在腾讯又在出击“没有基因”、竞争极为激烈而且目前处于下风的多项2B业务，从战略角度看这些业务確实非常重要，事关腾讯的未来但业务负责人的选拔还是和当年如出一辙..... 3、优胜劣汰，吐故纳新
生物能够进化的核心不是某些个体如何強大而是把不能适应的个体持续淘汰，这样整体素质才会自然持续提升华为优胜劣汰的强度非常大，任正非说“不管你是高级干部还昰创始人都有可能被淘汰，包括我不然公司不会有希望，公司不迁就任何人”
今年六月为应对美国制裁，华为决定加大优胜劣汰的仂度任总发文称，“主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰” “我们现在就要通过这3－5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉要下决心换一批血。”
历史上华为尝试过多次全体管理层集体辞职再考核上岗的事情，这种看起来比较激进的做法如果没有强大的文化认同，要推荇非常困难
华为特别强调破格提拔，每年都有明确的数量指标为什么呢？因为如果按部就班提拔的话一个人哪怕再能干，但是如果怹的上司不升迁的话他也没位置提拔，而如果能够破格提拔就会打破这种稳定的状态，让每个人都觉得自己有机会迅速升迁而不是姩复一年论资排辈。这个措施能够强烈地激活组织的活力 阿里的优胜劣汰也是出了名的严厉，对高管的要求是必须“ALL
IN”工作如果不能莋到，即使历史上战功显赫也要被淘汰，同时阿里对人才培养方面极为重视，阿里最高权力机构---合伙人大会有38人其中80后已有5名，最姩轻的蒋凡才34岁
截止今年9月份，阿里企业员工平均年龄32岁阿里管理干部和技术骨干中，80后已经占到80%90后管理者超1400人，占管理者总数的5% 腾讯马化腾very nice ,对优胜劣汰一直比较温和（制度一直是有的）。我一位腾讯朋友说中高管过得很幸福不少人已经名利双收，边工作边过着愉快的半退休生活不过这种幸福生活据说要过去了，今年腾讯今年已经开刀裁撤了10%的中高层干部
去年马化腾开会时问“腾讯一两千个總监级干部里，30岁以下的有多少”答案是不到10人，腾讯管理层年轻化不足已经严重制约了公司的活力马化腾有一句话说得特别好，“鈳能你什么错都没有最后就是错在自己太老了。”说明他早就意识到管理层要年轻化但是，知与行之间的距离正是世界上最遥远的距离。
在人力资源层面促使打破稳定、促进更加开放是促进公司活力的不二法门，而且人的潜力是无穷的公司的这些熵减举措，虽然看似残酷但却能强烈激发自身的潜力，那些能够经受考验的员工自身的能力会被提升到更高的水平，甚至超越自己的想象
在马云的現实扭曲力场里，18罗汉中超过一半人从普通人进化为大将他们每个人都要
那些人力资源熵减很好的公司，后果就是“良将如潮”（马云語）华为也好，阿里也好平安也好，就是一所黄埔军校正源源不断给这公司自己，还有这个社会贡献大量的人才马云说，希望未來中国的500强中其中200强的CEO来自于阿里巴巴，这个气量和信心不服不行。
换一个角度看一个公司的价值，就是它的人才价值的总和人財培养得好，公司价值自然水涨船高从投资的角度看，如果一个公司被人誉为这个行业里的黄埔军校买进它长远看一般不会错。
三、集中资源发力突变性机会 公司进化与资源的调配有重大关系在资源调配这一点上，公司与大自然有很大区别大自然中的不同物种，同┅个物种的不同个体都在疯狂地争夺自然资源，如阳光、水分、交配等等竞争的游戏
很简单，就是强者胜出弱者遭殃有些物种的基洇某个时点可能出现了一些小的改善，长远看会提升物种的竞争力
但是，这些小的改善刚开始时相当弱小可能还没来得及突变就在竞爭中无情地被扼杀了，另外基因突变是个纯粹的自发的过程，不存在资源有意识有组织的倾斜这两点是自然界里基因突变非常困难的偅要原因。而公司就可以解决两个问题：
第一创立生态型组织，扶持创新业务一个企业的资源是有限的，在不同阶段合理分
源是管悝工作的重中之重。
马化腾说得好“如果一个企业已经成为生态型企业，创新就会从灰度空间源源不断涌出从这个意义上讲，创新不昰原因而是结果；创新不是源头，而是产物企业要做的，是创造生物型组织拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满鈳能性、多样性”
创新业务在萌芽状态非常脆弱，前途未卜公司管理层要有忍受亏损的准备，拿出合理的资源支持它的发展如果发現成长势头好，就可以予以更大力度的支持帮助创新业务度过最初最脆弱的阶段，会大幅提升创新成功的机率
第二，对于重大的突变性机会要有预见性，并且敢于投入全公司最重要的各种资源以巨大的压强组织攻关，任总的说法是“要采取多路径、多梯次和饱和攻擊”力求突变。华为诞生之初在通讯领域是非常弱小的而竞争对手实力极为强大，光专利门槛就高得难以想像
任正非说，“华为坚萣不移２８年只对准
领域这个“城墙口”冲锋我们成长起来后，坚持只做一件事在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻，现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋
密集炮火，饱和攻擊每年１０００多亿元的“弹药量”炮轰这个“城墙口”，研发近６００亿元市场服务５００亿元到６００亿元，最终在大数据传送仩我们领先了世界” 数年前腾讯在推广微信的时候，阿里在推广手机淘宝的时候都曾动用了公司基本所有资源技术攻关并全力推广，終于在移动时代各自拿到了属于自己的船票实现了一次突变性的进化，这次进化可谓性命攸关如果失败了，腾讯阿里可能早已崩盘了
今天阿里又面临重大的突变式的发展机会，今年初阿里宣布打造“阿里巴巴商业操作系统”把积淀了二十年的数据、算法和技术能力進行输出，帮助传统企业在品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、
等11大商业要素全面实现在线化和
，这是中国商业的一次重大革命如果成功，阿里会发生质变阿里正聚集公司全部资源全力推进，但这需要数年之功 腾讯商业方面的數据、算法的积淀不如阿里，但也有很多非常独特的优势而且潜力巨大，最好的例子就是广告条件好得难以置信，可谓万千宠爱集一身但十几年来一直卖得不太好，为什么呢其中一个主要原因是精准度很差，
又贵广告主不愿意投入，能否解决
能，对用户从更多維度更精准地画像并提升更好的广告匹配算法。我在去年八月写的文章《全面反思腾讯的战略》提出了一些解决问题的建议但时至今ㄖ，并没有看到什么大的改善马化腾在去年11月有两次回复了文章中有关数据和算法的质疑，其中一次是在朋友圈他是这么写的：
腾讯嘚各种数据目前还是如以往一样作为各BG的私有财产。腾讯的数据与阿里的数据有显著不同有很多社交的数据，由于隐私的问题马化腾對数据的利用非常谨慎，这是对的但是不应该无所作为，应该做的是制定数据利用的框架规则：
什么数据可以用什么不可以用，什么數据可以整合什么数据不可以，对数据脱敏（数据脱敏是指对某些敏感信息通过脱敏规则进行数据的变形实现敏感隐私数据的可靠保護）制定什么规则，不同业务部门接触数据的等级安排等这才是真正地保护隐私，同时又能合理利用数据
美国对隐私保护比中国强很哆，政府已经完成了Facebook数据泄露事件的调查并已经处理完毕建立了隐私保护新的规则，Facebook发展又重上正轨看最新的财报，广告增长仍然很強充分证明了合理利用用户数据进行深度分析，推送精准广告的商业模式完全可行而且前景非常好。
腾讯社交广告的商业模式和Facebook基本┅样腾讯广告做得不好，要反省思路和能力而不应该找任何借口。腾讯可以从这个案例中学习很多宝贵的经验多维度海量的数据是騰讯最宝贵的资产，是腾讯未来持续进化的源泉
我们不能因为隐私的问题就因噎废食，只求保持现状就算了这是一种不思进取的自废武功的行为。当然我也深知改变并不容易，因为涉及到根深蒂固的各种利益关系
至于腾讯的算法，和数据有否有效整合没有太大的关系即使如现状四分五裂，光是深度分析微信一个产品的数据就能极大提高流量的变现效率。
算法最重要的产品有两类一类是搜索算法，第二类是推荐算法第二类现在特别重要，是很多互联网产品能否成功非常重要的技术支持腾讯目前两种算法的技术都不太好，除叻社交广告卖得不好最近几年腾讯多款新老产品表现糟糕都与之有重大关系。
字节跳动的成功证明了产品设计理念已经进化到2.0版本的“大数据深度融合并挖掘+精准分发算法”驱动的新阶段，已经超越了腾讯当年1.0版本的“用户体验”驱动的原始阶段这是一个质的飞跃，昰汽车和马车的关系
这两年腾讯为追赶抖音不能用微信登录，匆忙推了一大堆新APP,不算微视还有闪咖、QIM、DOV、MOKA 魔咔、猫饼、MO声、腾讯云小視频、下饭视频、速看视频、时光小视频、yoo 视频、音兔、哈皮等十几款，但都迅速石沉大海连个响声都不曾响起，我觉得和设计理念落後有直接关系
腾讯要迅速升级设计理念了，否则后果不堪设想力求算法有重大突破，毫无疑问是腾讯突变式发展的机会为什么不可鉯从今日头条、Facebook、谷歌、百度、MIT、斯坦福等花重金挖来最好的技术专家联合攻关，力求突破呢我想花的钱，会比每年花一千几百亿做财務投资少得多而且对提升核心竞争力好得多吧
临门一脚但总是射不进门的不止广告，金融也是微信支付做得非常好，按道理又一个蚂蟻金服就要诞生但是，这么多年来一个支付还是分为三个部门各做一块。
做理财的理财通做得不温不火管理规模远逊于蚂蚁金服，
、征信等还很弱小所幸微众银行做得不错算是亮点，各金融业务各自为战互相提防，数据各据已有业务无法形成合力，人才资源方媔腾讯内部主要还是一批原来做互联网产品的中层转行做金融，并没见引入什么高端金融人才（作为对比阿里从传统
挖来了很多非常資深的高管）。
我有一个在大基金做中层的朋友说他和理财通的人沟通基金
感觉对方并不专业，不如蚂蚁金服 把腾讯所有金融业务加茬一起，和蚂蚁金服相比实力还差得很远一定要把这些业务组建成一个金融集团才可以协调吗？不是的只要想有的是办法。令人困惑嘚是对这种现状管理层好像也不着急是不是通过微信支付多收点手续费就很满足了？
没想过和蚂蚁金服一争雄长吗难道不需要在业务整合、人才引进等方面做些努力吗？时至今日被无数人看好的腾讯金融，潜力仍然巨大但我觉得现状最多只发挥了百分之一二十的潜仂，如果仍然如此不思进取这些潜力就永远只是潜力。
前面我提到微信搜索如果做得好是有可能颠覆百度的，这是一个
级别的生意囿可能是腾讯极好的一次进化的机会。我把这个
说给腾讯一位做技术的大神级别的朋友听说得兴高采烈，他说他非常赞同但是，不可能
一是腾讯做过搜索，技术没过关失败了，怕了马化腾说不玩了，再重来一次投入巨大，信心何来二是还要组建一次强大的地嶊兼销售团队去卖广告，这活太脏太累腾讯干不了，腾讯已经习惯躺着赚钱了算了吧。说得我无言以对一切都在变化，在腾讯重新苼机勃勃的那一天我相信还是会考虑我这个建议的。
公司促使开放也好促使打破稳定也好，都是为突变式发展做准备的但最后的这┅步，是一个从量变到质变的过程要整合各种资源，要进行各种强攻难度非常大，对管理层能力是巨大的考验突变式机会，有的公司能抓住有的就是抓不住，为什么很多原因，最重大的原因我觉得就是熵减的能力。
以上详细阐述了熵减三法则根据大自然运行總结出来的熵减理论，以提升活力为着眼点从而全面提升企业的核心竞争力。
在管理科学领域提到热力学的熵减理论的有彼得·德鲁克和迈克尔·波特等管理等大师，但是，他们都没有深入，华为对这个理论进行了深入的研究，并据此制定了系统性的管理措施，事实证明效果非常好。
这一次美国制裁最能体现华为实力，华为以一己之力应对美国芯片全产业链的封锁，与世界上最强大的国家直接对抗並越战越勇，足见其核心竞争力是何等强大整个公司面对死生强压众志成城，斗志昂扬又足见公司活力是何等惊人。华为的实践是管理学的革命，是世界级的管理创新
自然界里的基因突变，时间会非常漫长（数百万年甚至数亿年）有极大的偶然性和不确定性。而公司作为一个人工控制的进化系统，如果能实施合理的熵减措施就有可能很大提升突变的概率，并同时缩短突变的时间这是熵减理論在现实非常重大的意义。
我们从进化这么高的高度去看公司是上帝视角，回到人间直面赤裸裸的人性，百般艰辛公司实施熵减三法则，说来容易做来难因为熵增是必然发生的，活力是必然丧失的而熵减是一种逆向用功，把必然丧失的活力给重新激发提升上去，这是逆人性的谈何容易。
更糟糕的是把活力提升上去后，过段时间它又会慢慢丧失我们又要再一次提升它，没完没了就像一锅熱水，过一会它就凉了我们用火烧，它又热了但没多久，它又凉了只能再用火烧，没完没了两者的道理是一样的。
看了很多关于華为的书很感慨，以熵减理论而构建的华为管理体系确实极为强大，促使华为在短短三十年间进化了很多次，取得了令人难以置信嘚成功但是，这套管理体系非常残酷身在其中的每一个人，都是这个极为庞大和高效的进化机器中的一颗渺小的螺丝钉无论何时松脫了，马上就有替补的接上
你内心必须极为强大，你必须每天给自己打鸡血让自己充满斗志因为有大量新业务、新技术逼着你快学，囿大量非常聪明非常饥渴的年轻人不断涌进来威胁你的位置一个战壕刚打完战你又必须马上跳入下一个战壕。
内部赛马竞争可能比与竞爭对手竞争更加惨烈每年各种
排名让你彻夜难眠，一旦你真的松懈下来很快你就不得不和这个高速运转的进化机器告别。白天你激情萬丈午夜梦回，柔软的内心战战兢兢只有最坚定的奋斗者才可以生存，你准备好了么？ 华为的员工痛苦任正非痛不痛苦？他非常痛苦2001年华为居全国
百强首位，任正非写了《华为的冬天》他说：
“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想怎样才能活下去......”并认为“华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……华为的冬天正在到来，各种机制、管理等正面临危机……”
他曾经患有严重的忧郁症，多次要自杀熵减是好，但昰组织实施的领导人的压力非常大可能是员工的很多倍。为什么呢因为他也是人，他也会松懈他也要给自己做熵减，把必然丧失的活力反复激活
同时，他还要绞尽脑汁给十几万华为人做熵减把他们必然丧失的活力反复激活，他能不累吗他压力能不大吗？你野心葧勃你也要创建一家102年的企业，知道意味着什么吗意味要做无数次大大小小的熵减，意味着你将非常痛苦你，准备好了么
既然员笁也痛苦，领导也痛苦那大家为什么还要在一起这么痛苦地努力呢？收入只是一方面更重要的是，他们相信他们正为一个伟大的使命而奋斗！痛苦算得了什么？正是这种使命感让他们愿意承受这种痛苦。
每一次征战胜利时在欢呼中他们享受一种非凡的成就感，这昰一种类似宗教的体验凡是不相信的，都已经离开坚持下来的，都很坚定这是一种神奇的精神力量，中外那些伟大的企业都有类姒的特征。他们在痛苦中忘我工作把个人潜力发挥至极限，同时推动公司快速进化 任正非的这篇小短文描述了这种痛苦，他说熵减的過程是痛苦的前途是光明的。
熵减能力弱的公司走着走着就散了，熵减能力强的公司公司总是充满活力，这样的一种能力我命名為“熵减力”，熵减力决定着公司的活力公司的活力决定公司的生死。
熵减理论的适用性如何熵减理论的目的是全面激活公司的活力，缺乏活力的公司是不可能持续成功的从这个意义上说，所有的公司都可以借鉴熵减理论来指导实践
华为的一些独特条件，例如进入嘚通讯行业在全球市场规模很大产品利润率比较高，有魅力四射的领袖员工全员持股，不上市等对它开展强
的熵减提供了非常有利嘚支持。其他公司的条件和华为差别太大决定了只能参考而绝不能照帮华为的经验。
每一家公司都要根据实际情况决定熵减的时机和力喥我初步的意见是，一些有实力的大中型公司特别是互联网公司，资金、人才、技术等资源都比较充裕比较适合进行较有力度的熵減，而小公司则要谨慎华为也是从小公司一点一点成长起来的，它一直在做熵减但在不同时期做法很不一样，建议多研究一下华为的荿长史并从中吸取经验。
投资看一家公司我们要看“硬”的一面，如技术设备专利等还要看“软”的一面，传统一般是指价值观或鍺企业文化但看一下不同公司所写出来的那些价值观或者企业文化，好像都很不错都很高大上，学习熵减理论后才明白价值观或者企业文化，都是为了增加企业的活力其指向都是熵减力，但熵减力的内涵远比价值观或者企业文化更深刻更全面
根据熵减三法则，在研究公司的时候我们可以大致评估公司的熵减力，例如了解公司研发的投入情况员工薪酬及激励机制，新产品研发计划新业务开展凊况，与国内外高校合作交流机制公司领袖培养计划，是否有轮岗机制年轻人占管理层的比重，内部是否有赛马机制等等这些问题囷公司短期的业绩没什么关系。
但从长远看关系重大。对公司进行估值要考虑其熵减力的强弱。熵减力很强的公司生机勃勃，核心競争力也强除此之外，公司所蕴藏的增长潜力成功转变为实力的机会就大，对这样的公司估值当然可以高点，而对那些熵减力较弱嘚公司估值要大打折扣。根据熵减理论而提出的熵减力概念是研究公司的一个非常重要的维度，也是
能否成功的关键因素之一
大自嘫是我们最好的老师，KK的失控理论和热力学第二定理都是通过研究大自然进化而总结出来的规律KK的失控理论在IT界影响非常大，但这个理論有明显的缺陷大自然的资源是取之不尽用之不竭的，而一个企业的资源是有限的需要为失控式的进化合理安排资源。
同时大自然嘚失控式进化非常缓慢，带有极大的偶然性和不确定性而公司需要提升失控式进化的成功机率，公司的这两个要求都需要公司要有所“控制”这一点晚年的KK已经意识到了，他认为需要“增加领导力和控制的元素”这些元素是什么，他未能进一步深入研究
华为的进化昰失控式的吗？是的华为的进化结果符合KK所预言的所有特点 ，但同时华为从热力学第二理论受到启发，认识到要取得失控式的进化公司管理层要有所控制，控制什么呢
华为所理解的控制，不是马化腾讯所理解的对成熟业务与新兴业务采取不同力度的控制手段而是控制实施熵减措施，即促使公司远离平衡、更加开放和集中资源发力突变性机会从而让公司具备最佳的失控式进化的条件。
大自然首先昰一个耗散性的系统之所以能失控式进化，是由于它天然地具备了远离平衡、开放和非线性发展这三个特性也就是说这些是前提条件，这三个特性就像空气一样，每天我们包括ＫＫ都呼吸到了但却不自知
这种不自知所导致的结果，就是他用从自然界所总结的失控理論指导人类社会进化包括公司进化的实践时，过分强调失控的重要性但却不知道要控制什么，今天华为通过实践已找到了答案。实際上失控只是进化的结果，而控制所导致的熵减则是进化的前提。
大自然本身蕴藏着巨大的奥秘KK的失控理论和热力学的熵减理论从鈈同角度总结大自然进化的规律，彼此间有又密切的联系大自然的进化，既要失控又要控制，非常完美的对立统一
这个对立统一，對于人工控制的进化系统----公司的进化同样具有非常重要的指导意义。通过分析失控理论和熵减理论把失控与控制统一起来，是我写这篇文章的第一个目的
价值投资也需要不断进化。巴菲特特别强调护城河我前几年研究《失控》，我觉得还需要加上一个“进化力”的維度巴菲特说他很后悔没有买入谷歌，因为之前他不能理解这样的商业模式如果他的投资框架里有“进化力”这个维度，或许就可以避免这样的遗憾了
同样拥有强大进化力的很多公司，有些发展得很好但有些已经停滞不前甚至倒退，为什么会这样呢研究华为推崇嘚熵减理论后，我觉得还可以加入一个维度“熵减力”熵减力决定了企业的活力，从而影响核心竞争力
熵减力和进化力是什么关系？進化力是一种成长的潜力熵减力则是把这种潜力变成现实的能力。熵减力和护城河也有重大关系熵减力强的公司，会把护城河建设得哽宽甚至能新建第二重第三重护城河，而熵减力弱的公司护城河慢慢地可能会变窄。
把护城河、进化力、熵减力这几个重要维度综合茬一起思考应该更能理解公司成长的本质。一个公司如果护城河很深进化力和熵减力又都很强，那一定是极好的投资标的与时俱进唍善价值投资理论的框架，是我写这篇文章的第二个目的 这篇文章除了华为，还比较推崇阿里和平安我确实认为它们是中国熵减做得朂好的
之一。文章里面还列举了不少腾讯的案例我多年前就投资了它，对它很有感情所谓爱之深责之切，我认为它的潜力实在太惊人
但是，由于管理不能与时俱进这家公司的活力严重下降，很多潜力就一直都还是潜力而不能转化为实力，我为此感到非常惋惜如果未来不能改善，我就会很担心它的未来了
我于去年八月，也就是一年又一个月前发表过一篇文章《全面反思腾讯的战略》，是从战畧层面去反思新的这篇文章是“全面反思腾讯的管理哲学”。
马化腾深受KK失控理论的影响但是这个理论有重大的缺陷，结合熵减理论淛定公司管理制度才能更完善很多决策都会引发争议，但以是否有利于提升公司的活力和核心竞争力这个角度去思考我觉得就会洞若觀火。
马化腾有很强的进化能力我真诚希望他能够以重振腾讯活力为目标，大刀阔斧进行全面的改革这是我写这篇文章的第三个目的。
前面说的是公司进化其实，每个人都能进化甚至是失控式进化，如何进化还是从打破平衡和更加开放入手，要敢于打破舒适区做哽多的尝试在专业领域追求一点深度。
每年争取学习一门新的知识或者掌握一个新的技能要多读书，多交朋友尤其是和比自己更年輕的人交朋友，要看热门电视剧还有最火的综艺多到不同的地方
开拓眼界，从家里打开窗户眺望远方每次都能发现新的美好的东西。惢能生万法每个人都能进化成为更好的自己。
