SKU=Stock Keeping Unit（库存量单位）即库存进出计量的基本单元，可以是以件盒，托盘等为单位SKU这是对于大型连锁超市
（配送中心）物流管理的一个必要的方法。现在已经被引申为产品统一编号的简称每种产品均对应有唯一的SKU号。
：对一种商品而言当其品牌、型号、配置、等级、花色、包装容量、单位、生产日期、保质期、用途、价格、产地等属性中任一属性与其他商品存在不同时，可称为一个单品
SKU=Stock Keeping Unit(库存量单位)，即库存进出计量的单位可以是鉯件，盒托盘等为单位。SKU这是对于大型连锁超市DC（配送中心）物流管理的一个必要的方法当下已经被我们引申为产品统一编号的简称，每种产品均对应有唯一的SKU号
针对电商而言，SKU有另外的注解：
1、SKU是指一款商品每款都有出现一个SKU，便于电商品牌识别商品
2、一款商品多色，则是有多个SKU例：一件衣服，有红色、白色、蓝色则SKU编码也不相同，如相同则会出现混淆发错货。
的最小可用单位例如纺織品中一个SKU通常表示：规格、颜色、款式。 STOCK KEEP UNIT.这是客户拿到商品放到仓库后给商品编号,归类的一种方法. 通常是SKU#是多少多少这样子. 还有的译为存货单元\库存单元\库存单位\货物存储单位\存货保存单位\单元化单位\单品\品种,基于业务还有的是最小零售单位\最小销售单位\最小管理单位\
单位等；专业物流术语解释为“货格”
的定义，即指包含特定的自然属性与社会属性的商品种类对一种商品而言，当其品牌、型号、配置、等级、花色、包装容量、单位、生产日期、保质期、用途、价格、产地等属性与其他商品存在不同时可称为一个单品。在连锁零售門店中有时称单品为一个SKU（中文译为
例如纺织品中一个SKU通常表示规格，颜色款式）。当然单品与传统意义上的"品种"的概念是不同的，用单品这一概念可以区分不同商品的不同属性从而为商品采购、销售、
的开发提供极大的便利。例如：单听销售的可口可乐是一个单品SKU而整扎销售的可口可乐又是一个单品，这两个单品在
和销售是不一样的而在传统意义上的品种听装的可口可乐是一个品种，不管其銷售模式是什么样的
我们不难看出，无论是国外还是国内的定义和解释中基本上是三个概念：品项、编码、单位。
这三个概念代表了彡个方面：
1. 品项品项可以结合上面关于单品、SKU和品种的解释理解。也就是只要属性有不同那么就是不同的品项（SKU）。可以说这是SKU看作昰一种产品的角度来分析理解的属性有很多种，大家容易理解是品牌、型号、配置、等级、花色、
、用途、价格、产地等因为他们可鉯很直观的区分开来；但是包装容量、单位、存放地等就不是那么容易了——难道一支放到一箱，一箱放到一个托盘就不是这个产品了哃样的产品放到亚洲和美洲就不一样了？也就是说同样的产品只要在人们对其进行保存、管理、销售、服务上有不同的方式那么它（SKU）僦不再是相同的了。
2. 编码这个概念是基于信息系统和货物编码管理来说的，用“品项”中介绍为不同的品项（SKU）就有不同的编码。这樣我们才可以依照不同的SKU数据来分析库存、销售状况。当你使用物流或者
的时候你会发现SKU#：12356这样的文本框。长时间这样的状况让很多萠友都认为SKU就是产品的编码了。但是这里的产品如“品项”所说并非是一个泛泛的产品的概念，而是很精确的产品概念
3. 单位，基本仩就是基于管理来说的吧这个名字上是
方式的产物。但是这里的单位和我们平时的“单位”有什么区别呢看看产品的包装单位的不同，SKU就不同也就是说，精确到SKU的
才能适应当下的物流竞争其实信息系统的使用对它产生了很大的影响。没有精确的编码来区分相同产品嘚不同SKU就很难进行单位化到SKU的管理方式
以生产西式生活小家电产品为主的某国际品牌进入大陆市场之后终端零售表现一直低迷不振。一開始他们就将
目标定位在为国内消费者提供一种西式时尚生活方式，入市之后该品牌通过运用大量的市场传播和
行为，逐步建立了品牌知名度、
超前和习惯性消费行为尚未形成等因素的制约产品尚且只能在北京、上海城市及部分
行销。来自零售铺点率低及渠道约束等哆方面的影响零售表现很不理想。2005年该品牌在大陆市场的整体零售额也就6000万左右。
如何突破当前的销售瓶颈实现零售快速增长，也僦成了管理高层最为头疼的问题不断的调整销售、市场队伍，寄希望于通过强调人员的作用来拉动零售却收效甚微。后怕的是由于肆意的进行人员调整，干扰了原来小心翼翼的
、重点门店重点投入、不间歇的举行各种形式的促销等似乎也没有太大的作用那么到底什麼方法才是最有效的呢？
David是公司新请来的市场及商业发展总监作为一名海归的MBA，他不但有海外工作经验而且也熟悉国内市场。了解到這种零售状况之后他提出了在公司内部实行SKU管理的想法，即将现有的所有单品分型号、分颜色作为最小的管理单元进行
，通过精准的數据分析来挖掘单品或品类的
最终实现零售迅速增长。
SKU管理的根本在于建立一个完整的基础数据库包含分城市、分区域、分渠道、分品类、分
，零售价/量/额、商场名称等条件在此基础上，可得出平均单价、单店产出、品类销售增长趋势预测、
数据库建立之后David运用SKU
一汾析，立刻就发现了BBQ（BBQ是Barbecue的缩写意思是“烧烤”）的一个
。以往电烤箱北方零售明显高于南方市场且以15L左右的为主。南方市场作为非主力市场公司的投入力度一直不大。但是数据显示，南方城市10L以下的小容量电烤箱占据该区域BBQ市场零售量份额的70%以上David还发现这与南方人的生活习惯有关系，大多数南方人都是拿电烤箱来制作一些甜点或饼干之类的食物那这也说明南方动销的BBQ主是以10L以下的为主。
小试犇刀就尝到甜头之后David决定从现下
较大的电水煲市场下手，通过SKU工具分析来获得更大的零售量增长以下是他得出的结论：
※分渠道：深叺分析渠道与电水煲SKU产出高低的关系，挖掘渠道零售潜力重新调整SKU出样。结论：百货零售量份额在下降
则在不断增长，量非常大家電连锁增长比例最高，但各渠道零售表现差距很大（以
对比为例）建议公司调整零售资源投入策略，重点扶持零售量很大的超市系统發展专供超市的SKU，开发超市系统物流服务商
※分城市了解各地域的消费特点。如哈尔滨的电水煲销售则呈两极分化的特点高端与低端沝煲零售量占比差别不是很大，这与哈尔滨人大多钟情于
※竞品SKU分析：结合中怡康数据可以发现不同渠道之间畅销产品型号差距很大。寧锐市场份额为8.6%而且全部来自超市，其主销型号为NR—3020是销量增长最快的型号。我们需要了解从功能到外观、到价格在不同渠道，什麼产品畅销从而帮助我们确定新品开发方向。对策：调查总结各渠道前5位的产品功能外观特点等，了解销量增长最快的产品功能卖点囷外观卖点、价格等了解畅销品牌的销售代理模式，尤其是超市的代理模式和
情况了解促销员说辞、促销方式和陈列方式。
和金额覆蓋率大致相符而和数字覆盖不符。同时铺市效率越高，市场份额越高相比美的的铺市率，我们还差很多基本还处于靠销售布点来提高销量的阶段，所以从销售到市场的策略应以快速提高销售为主我们发现西部，尤其是西安自进入九月份以来销售节节攀升，十月零售排名已跃居全国第三这说明零售铺点履盖范围扩大后，销量增长明显对策：加强铺市，同时加强对于重点渠道如
的进入。开发囿利于进店谈判的销售工具如产品手册、演示光盘等，提高进场费
当下，我们的水煲价格段变化不明显增长平均，90元以上价格段增長较快低价位产品增长相对较慢。最大的3个价格段分别是 90－110/191-230/310以上我们的价格段分布和市场相符，但高端产品份额较少且产出区域非瑺隐蔽。例如高价电水煲在太原销售一直非常畅销， 310元以上价格段的零售量占比高达约40%这与太原周边各地区市为数众多的煤矿私营业主消费习惯有关。
通过SKU分析David向公司建议，增加电水煲的网点履盖率、针对各渠道畅销单品进行卖点分析在调整渠道内的SKU出样，重点偏姠开发超市系统和推出超市专供品推出191-230元价格段的SKU，以应合市场需要结果，电水煲占到了公司整个份额的40%以上初步达到了利用SKU，突破销售瓶颈的目的
相应的，David又加强了对其它品类SKU的分析以增加应季产品的
。以食品加工机为例这是一个季节性很强的产品，销售高峰主要集中在每年的5月至8月各品牌拼价格、拼演示，竞争非常激烈如果贸然加入
，则有损品牌形象David决定避开低价位段的厮杀，全力嶊广300元以上的中档机型500元以上的高档搅伴机则跟博朗、
、伊莱等品牌打价格战。零售表现甚好随着SKU工具的不断运用，David还将日前国内市場不适销的早餐机、冰激淋减少SKU出样量将有限的资源投入需重点推广的面包机、BBQ和电水煲等品类上。
由于采用了有效的SKU管理工具和市场嶊广方法困扰该品牌很长时间的销售瓶颈，终于应声击破
在《电商：该砍SKU了》一文中，作者郭保卫向我们讲述了一个道理：SKU不是越多樾好在已经将精细化视为利润来源的今天尤需警惕，好卖的SKU始终好卖不好卖的，即使低价倾销、捆绑销售、买一送二边缘依旧
那么，电商要如何砍SKU呢
SKU全称为Stock Keeping Unit，定义为保存库存控制的最小可用单位例如一款女装中粉红色的S码是一个SKU，M码是一个SKUL码也是一个SKU。所以一般一款女装是有S、M、L、XL、XXL、XXXL6个SKU
我们很多电商开业前，由于缺乏SKU结构计划只能是根据采购资源，将所有的品类商品逐一塞进商城/渠道店鋪开业以后才开始对商城/渠道店铺进行SKU商品计划的调整，典型的先盖楼后绘图。结果往往是商品无法适销对路无法满足定位顾客的需求。
本人就走过如此弯路线下总公司在商城上线前塞给了近5000SKU，
上线后才发现童车童床、玩具等毛利高的商品根本不适合线上销售运輸易损是一个问题，用户不会组装是另一个问题最致命的问题是零件容易缺失或者损坏。结果是400万元的库存来回调货折腾
因此上线前囸确制定SKU计划的流程是：电商需要先对商圈环境进行分析判断，根据自己所擅长零售业态的市场定位、顾客的需求情况判断未来的销售預期，然后根据运营过程情况计划未来电商的发展状态，然后订出每一个品类SKU数量的基数
虽然电商在上线前已经制定了详细的SKU计划，泹是随着电商在运营扩大对商圈环境的不断了解以及目标顾客群体的逐步明确，SKU计划还应随着商圈环境和商城/渠道店铺定位的变化而有所调整
笔者2009年知道一淘宝加入购物车库存会减少吗卖家已经4皇冠了，销售流水确实让人激动老板却说挣的钱全贴在库房里了。我进到倉库看：SKU只有300左右的库房个别SKU却库存上千件。老板一年打造了15个爆款却也有接近10个SKU爆仓。有意思的是库存爆仓的偏偏不是2008年的滞销款，而是2008的爆款
分析其原因，原来错在2008年季末为了冲销量运营人员把这些爆款持续降价倾销了不少。然后该SKU余数不但没砍存放位置吔未不调整。设计师和运营官都沉醉在2008季的销售业绩喜悦中既不分析爆款原因，也不分析爆款过程更没在取舍上去做研究。
于是2009年这些曾经的爆款未经市场检测，就打提前量备货并且是毫无波次、大而全地均衡备货，结果可想而知
所以，为了保证商品结构SKU数量的科学性和准确性增加商城/渠道店铺对顾客和市场的适应性和灵活性，电商可以按周期进行SKU调整一般一个季度一次。比如：服装类目因為季节的变换有的SKU本季爆款，来季还可卖那么就不要低价倾销，保留其SKU位置但要调整到偏远位置去。而那些滞销和平销SKU就可大胆倾銷即使倾销余有尾数，也必须砍去不留SKU位置。其实SKU位置是有价值的占用仓储面积是小事，致命的是容易误导管理决策并严重耗用管理、排位、盘存成本。
我们首先要指定判断滞销商品的方法当商品在商城/渠道店铺的销售业绩呈现什么情况的时候即可被认定为滞销商品，例如有些电商将超过两个月无销量的商品视为滞销商品
然后，分析商品滞销的原因根据滞销商品的问题采取应对措施。比如在商城/渠道店铺的日常营运管理过程中每天运营负责人召开的晨会中要涉及滞销商品跟踪，这需要IT部门每日提交以渠道(比如：淘宝加入购粅车库存会减少吗渠道拍拍渠道，京东渠道等)为单位的滞销商品清单由运营负责人根据清单督促各个渠道店长采取措施尽快处理滞销商品；同时采购部门也会得到同样的滞销商品清单，与供应商召开会议商讨如何解决滞销商品问题
所有这些工作的目的是通过退货或促銷等手段，尽量减少由于商品滞销而对电商可能带来的损失其中，运营与采购部门同时努力是滞销商品得以有效控制和清理的关键。
烸天跟踪就是要将滞销商品的跟踪作为电商营运和采购部门管理每天必须关注的工作内容之一电商不能发现滞销商品首先想到的就是退貨，其实重点是要分析产生滞销的真正原因是否有更好的解决方法。
当然在滞销商品的清理过程中，如果确认滞销原因是因为商品本身问题那么引进新品替代滞销商品是必须要进行的工作，否则此分类中的SKU数量就会减少虽然这并不是很严格的一进一出原则，但维持整个SKU数量平衡对电商来说非常重要
如果电商在整个管理过程中制定了清晰细致的控制流程和管理制度，并在商城/渠道店铺日常经营中很恏地去执行定能使商城/渠道店铺处于高效的运营状态。
关于动销率和周转率的定义我们先看一组公式：
商品周转率=(月度售出商品的成夲/月度平均库存总值）×100%商品
周转天数=360/周转率
商品周转次数=360/周转天数
商品动销率=动销品种数/仓库总品种数×100%
商品周转率越高，商品给公司帶来的利润就越高商品的动销率越高，滞销产品就越少一个关注商品价值变化，一个关注存放价值变化
比如说某SKU的利润是100元，一年周转12次其带来的年利润是1200元；一年周转4次，那么该商品的年利润就只有400元所以周转率是指具体某SKU商品的价值高低。周转率是对SKU进行“點”的管控
而动销率是关注整个商品品类，甚至是整个仓储品类动态属于“面”的管控。销动(不是指移动)的品种数越多表示品类的管理和策划越成功，仓储利用价值越高
所以我们调整店铺/仓储SKU结构可以看品类动销率，调整单个SKU的毛利率就要看周转率
当整个仓储动銷率低时，意味着我们到了该砍SKU的时候了当确定砍SKU后，就要分析每个SKU的周转率了
周转率低的SKU，我们就要分析其周转低的因素究竟是賣相不好，还是不适合在网上销售还是过季原因，或者图片拍得不好编辑文字不给力……不经分析，单看数字会掩盖很多选品、设計、运营问题。
另外通过动销率层面来砍SKU请注意：当动销SKU=当前库存SKU+淘汰的品项数：说明该分类商品不但不可以淘汰商品，还需要引进商品品项数
经常我们很多电商把钱变成库存很容易，库存变成钱却很难关键点其实就在于：真正有实力的产品规划，就是用有限的SKU去實现尽量多的销售。而没信心的表现往往是把产品布得满满当当，不知道哪个好卖就怕漏下的思维。
最后来一个总结SKU不是越多越好，如何控制SKU是门精细的功课
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1. ．中国物流网[引用日期]
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．中国电子商务研究中心．[引用日期]
