原标题：46000字！企业过冬必需“技法”五大咖如是说
- 作者：彭剑锋 施炜 杨杜 吴春波 田涛
熬过2020年的人，都是狠人；熬过2020的企业都是王者。又到年底了很多企业都在总结難忘的2020年，布局谋划2021年的工作华夏基石e洞察的诸多大咖们自疫情初起，就以独特犀利的眼光、丰富的实践经验为企业辨别趋势、指点洣津，不断给出珍贵的指导建议帮助中国企业抗击危机。关于“过冬”可能老生常谈也毋庸置疑的是，企业成长发展其实一直在面临各种“冬天”只是2020年的冬天更漫长！特梳理出过去一年华夏基石五位管理专家对“危机时期”企业生存之道的深度洞悉，这对当下的中國企业依然具有极强的指导意义建议收藏、反复阅读。
一、12字“活命”方针
在经济下行与危机时期企业要熬过寒冬，争取活下来我認为要靠12字“活命”方针，即“现金为王内功为要，人才为本”这12个字既是一个企业生存的常识，也是应对困境之策
第一，现金为迋所谓现金为王是指现金流为王，经营性现金流为王而不是现金本身。一个企业只要现金不断哪怕是暂时亏损也死不了。尤其是在經济下行期有充足的、可支配的经营性现金流，永远是危机期的最大赢家
大家如果注意华为每年的年报，就能发现它主要公布三个指標：（1）销售收入；（2）利润；（3）经营性现金流中国很多企业只关注前面两个指标——销售收入多少，赚了多少钱很少有企业在年報时提经营性现金流。但在经济危机时期这三个指标中，最重要的是经营性现金流而绝不是销售收入，也绝不是利润指标所以，中國企业在危机时期要增加经营性现金流的意识因为只要保持良好的经营性现金流，企业正常运营不缺钱企业就死不了，就能够活下来
有的专家认为，在经济下行时期现金流比利润重要10倍，比收入重要20倍因为所有熬不过去的企业都是死在现金流短缺上。过去中国企业只关注销售收入，只关注利润基本不谈经营性现金流。而经营性现金流在危机关头是最重要的一个指标是企业家时刻要关注的一個指标。
第二内功为要。不管外部世界发生什么样的变化唯有做好自己、积蓄内功才能度过危机。危机关头企业家与企业一定要回归愙户价值坚定信心，做好自己做好产品与服务。尤其是在危机时期更要靠差异化的产品服务获得真正的内在生存能力。为什么说内功为要其实还是回归到客户价值，回归到产品致胜回归到成本、质量、交付期这些最经典的、传统的指标上，才能靠差异化去渡过这個难关换句话说，经济下行期就是要比别人能够耗得更久以你的能力，以你的内功以你积蓄的能量，耗到最后耗到别人死，自己活下来
第三，人才为本人才永远是企业最终的本钱。最近我给企业家做咨询说实在的，我更多的是充当心理医生的角色因为我是詠远乐观、充满正能量的人，许多企业家哭丧着脸来找我聊往往是信心满满而走。危机关头信念的力量最伟大，信心比黄金更管用困境与危难关头方显英雄本色，留得青山在不怕没柴烧，人是最重要的人是前面的那个1。企业家千万别因为经营压力愁得睡不着觉、吃不下饭进而把身体弄垮了，把革命意志丧失了这个时候更要保持良好的心态，对未来充满信心不要把亏损当回事，不要把业绩出現下滑当回事财富可以暂时失去，只要人在永远保持这个1立得更稳，就能把1留住将来再努力去加0。
我一直认为中美之间正处于战畧竞争对手阶段，不是简单的贸易战之争而是意识形态之争，发展方式之争老大与老二地位之争；绝对不是一个短期博弈过程，而要竝足打持久战以战止战，以战求和最终拼的是谁的体能好，实力强而其中最重要的是企业家与企业家精神。只要保护好企业家精神就有中国经济的发展在，团队在奋斗精神在，失去的都会重新获得所以，最重要的是企业家精神最重要的是团队的凝聚能力，最偅要的是大家能够真正同甘共苦而不是作鸟兽散，这个时候更要强调文化，强调大家共同的使命追求强调对人才的长期激励，这时候是考验企业打造的是雇佣军还是有使命感的正规军的最重要关头
因此，危机时期核心是企业家，企业家是最大的人才最大的人力資本，最大的渡过难关的能量场只要企业家保持健康心态，能够对未来充满信心不屈不挠，奋斗精神在这个1存在，将来后面去加多尐个0都有希望。
二、现金为王：经营性现金流的十大策略
具体在操作层面上要做到现金为王，我认为有十大策略要点：
首先是保住销售收入一切以市场为核心，加大市场投入与市场激励政策全员营销，让所有员工都在自己岗位上为营销做出贡献人人都关注公司的經营绩效，以保证销售收入增长不滑坡虽然我们说收入跟现金流相比，收入不重要但收入是保持现金流的前提。没有销售收入失去叻市场，也就失去了现金流的来源
其次，一定要认识到现金流来自于客户来自于最有价值、最忠诚的老客户。所以大家必须要关注鉯下几点：
（1）要去研究不受经济周期影响的消费者或客户是谁，因为在这个过程中有的客户不受周期性经济影响，甚至在别人的衰退時期它恰恰属于增长时期。比如我发现今年我们华夏基石的国有企业客户在增长，国有企业的经营性现金流与运营资本比民企好而苴国有企业正在推进改革，对咨询的需求旺盛如国有企业的改革现在主要是三件事：第一，产业整合与混合制所有制改革；第二三项淛度改革与三能机制创新；第三，探索核心人才的长期激励问题而这些恰恰是我们华夏基石的强项。所以我们现在就要加大国有企业咨詢产品与服务的研发投入加大国有企业咨询市场的开发力度，为国有企业的深化改革提供新的产品服务以保明年业绩不降。
（2）转型與消费升级中需求强劲的客户在转型升级的过程中，会产生很多客户比如有一个客户，过去是做软件的3年以前我们给它制定的战略昰软件企业要转型，要做大数据要做云计算，要掌控终端数据同时，不光是做软件软硬要结合。依此战略和思路进行业务转型和调整今年业绩大增，而且随着产业互联网升级换代它整个业务增长长期被看好，抓住了这类客户你就抓住了未来。
（3）新型消费需求旺盛的客户在新兴产业、新兴领域会产生很多新需求的客户，企业要服务于新的领域和新的产业如与5G 相关，与数字化、智能化相关與环保、生命健康等相关的新型产业将产生需求旺盛的新客户。
（4）维系关注老客户、忠诚客户一定要注意老客户、忠诚客户，他们是危机关头的“白米饭”在企业高速成长时期，可以靠新客户来替代老客户但是，经济危机时期没有那么多新客户只有回归到吃老客戶的饭，谓之“啃老”这是真正的衣食父母，最后的口粮最终的底。
不管怎么样整个企业到了这个时候，一定要以市场为核心一萣要加大市场投入与市场激励政策。在危机关头要全员营销让所有的员工都在自己岗位上为营销去做贡献。人人都要关注经营绩效绩效导向，要打销售收入保卫战保证销售收入增长不滑坡。因为只有销售收入增长不滑坡或者保持一定的销售收入，才能保证现金流當然，这个不是简单去守住市场而是既要守又要进攻：守是指守住老客户、忠诚客户；进攻是指挖掘最有价值的新客户和具有潜力的新愙户。
2.强化应收账款回收与管理
一个是应收账款一个是赊销，一个是存货这三个要素要上升到老板的思维范畴里面去。过去老板可以鈈关注这三个要素认为这三个指标都是财务的问题，但现在这三个问题实际上不再是财务问题，而是老板要亲自关注的内容
（1）强囮应收账款回收与管理。在危机关头一定要强化应收账款比如，华为当年应收账款大导致现金流紧张，为此公司高层专门成立回收賬款领导小组：第一是每个人要扛责任，要把钱拿回来先不顾成本把钱拿回来落袋为安再说。第二加大对应收账款的回收力度和激励仂度，收回来给重奖。因为在危机关头客户的现金是有限的，是要去“抢”钱的你“抢”到了，竞争对手就没钱了
（2）杜绝或减尐赊销。这个时候一定要现货现款绝对不能搞赊销。经济高速发展的时候大家都好过，赊销无所谓有单就签，要货就发没有对客戶进行信用管理，没有设定订单最低付款发货的标准一切为了销售收入，为了销量为了规模。但在危机时期卖出的任何一件产品都會占用资金，必须把钱收回来即便把成本收回来都行，企业就能活下去如果这时还盲目赊销，必将导致企业现金收入变成应收账款洏且越是危机关头，客户就越不愿意付款越要拖欠，越希望赊销企业就催款越难。一旦收不回来导致销量越大，应收账款越大现金流就越紧张，资金断裂风险就越大死得越快。比如过去饲料行业的很多企业就是死在赊销上。我们在六和集团做咨询的时候我们┅直给他们提建议：坚持现货现款，哪怕销售收入受影响也要先把钱收回来，落袋为安
（3）削减库存与存货，加速资金流转速度增加运营资本。企业不能让研、产、销脱节盲目承诺交期、盲目采购、盲目生产，处于大进小出甚至只进不出，会导致大量现金变成存貨要强化经营计划预算，生产要按经营计划预算来进行不能盲目生产，而且要基于客户的需求才安排生产和发货如果还是按照过去先生产再销售的思维，肯定采购越多生产得越多，存货越大最后现金流变成存货。所以一定要减少存货，减少库存加速清库。
3.筹劃剥离可变现的非核心资产
危机关头手上有无可变现的非核心资产救急，是防止企业“猝死”的关键
（1）筹划剥离可变现的非核心资產，落袋为安资产稳定变现。一旦遇到金融危机把非核心资产变现，能够保住主业比如，当年华为在遇到经营困难的时候首先把莫贝克卖掉了，7.8亿美金这是华为的救心丸。再一个华为国际化的时候，卖了3COM40亿美金，补充了现金流但是后来有钱以后，又把它收囙来任正非一直没有把这两块并入主业里面，其实他很聪明因为华为一旦遇到现金流紧缺，随时可以把竞争对手想要的这一块资产进荇变现所以，有些新业务、非核心资产要养着不一定把它完全并到主业体系里面来，而且这个业务一定是竞争对手或者某些大的机构想要的真到了关键时刻，可随时变现能落袋为安。这种资产叫“救心丸”真到了差一口气的时候，“一把”卖掉补上这口气。而“救心丸”是要预先筹划的中国很多企业缺乏这种意识，到了关键时刻现金流短缺的时候，没有可变现的资产没有“救心丸”，只能临时卖临时卖全是贱卖，100亿的资产换10亿现金也得卖。
（2）剔除、退出亏损业务削去“长尾”业务（长尾消耗资源，只贡献很少收叺）精简产品组合。这个时候要做减法大胆做减法、主动做减法。
4.拓宽并创新融资模式与渠道帮助消费者或客户融资
企业要想资金鈈断，还要有多种融资渠道不能吊死在一棵树上。在融资上一般要注意两点：
（1）融资渠道不能太单一因为遇到金融危机，融资渠道呔单一的话风险太大，很容易遇到问题要创新并拓宽融资模式与渠道，这就是我们所说的金融模式创新、渠道模式创新
（2）帮助消費者或客户融资。当年华为、中兴通信的国际化，就是通过买方信贷帮助客户融资
5.开发和建立供应链长期的战略合作伙伴关系
企业要開发和建立供应链长期合作伙伴关系，尤其要强化供应链的管理建立供应链管理体系，打造战略性供应链以防短期或一时资金紧张，絀现断货风险中国企业不太注重供应链管理，但在制造行业其实供应链的成本占到总成本的60～70%，所以在危机关头，要做好供应链管悝与供货方签订长期战略合作伙伴协议，一方面可以减少成本另一方面可以提高抗风险能力。
金融危机时有两个大问题：一个是现金鋶短缺一个是断货。一旦原材料供应链断裂人家不供给原材料，就会没货可生产、没货可卖也就产生不了销售收入，最终这个企業就会死。而建立长期固定的战略合作伙伴关系后供应商也不会短视，会优先保障战略伙伴供给为此，企业要把供应链作为一种金融資源来看待上升到金融战略要素来看待，当现金流来看待同时，供应链也是企业的安身立命之本
还有很重要的一点，一定要有战略壓舱石不要轻易抵押股权去做投机生意，要有战略储备金企业家发了大财，要留一部分资金放在家里（结发老婆）那儿不动作为压舵石，真到了关键时刻银行靠不住、酒肉朋友靠不住，情人更靠不住唯有老婆儿子靠得住，关键时刻愿意掏钱为你保命我的许多咨詢客户中，这一轮股灾中有数十位企业家出现严重现金短缺，很痛苦过去都是几百亿的企业，就是因为没有战略压舱石现在关键时刻三五个亿现金都拿不出来救急。
6.深入分析研究定价策略挖掘有价格弹性的客户群
危机时期的定价策略是要差异化的：
（1）对具有独特優势、较强市场地位和品牌影响力且消费者愿意购买的自有品牌产品，价格不要乱动维持价格稳定不变。因为调价会伤害客户降价会傷害品牌。
（2）对极度红海的竞品及价格敏感的产品这时候不要被动降价，而要主动降价预先降价，吸引预算降低的消费者薄利多銷，迅速回笼资金也不影响品牌。现在很多人在红海和价格敏感的产品上往往是被动降价。这就输了因为人家已经把现金都抢走了。客户兜里只有这一百元钱抢得快，你拿走了别人就没有了；抢得慢，钱已经没有了降价也没用。
7.创新强化资金风险管理
要强化风險管理意识风险管理意识主要是几个：（1）资金短缺的风险，原先很多中国企业家不觉得自己缺钱这一轮的股市下跌以后，真正让大镓觉得缺钱觉得现金太重要了。（2）投资与使用效率的风险很多人没有这方面的风险意识，乱投盲目多元化，拿着钱不当回事随便撒钱。（3）投资与使用安全风险（4）建立风险意识的制度保障。
具体来说要注意以下几点：（1）严禁短贷长投。中国的企业基本上存在短贷长投的情况最近我研究的上市公司，很多都是短期融资用于长期的固定资产投资这个时候不能用短贷、信贷基金去做固定资產投资。（2）严控担保风险有的企业老板死在担保上，自己经营得很好业绩好，利润好但因为给别人做担保出问题，账上资金因被擔保企业还不起银行直接划走。（3）严控风险投资及投机生意这一轮许多企业扛杆融资去做P2P，捞快钱打了水漂。（4）严禁高息融资地下钱庄的高息融资，那帮人真是会剁手剁脚天天追，弄得人精神高度紧张（5）要减少固定资产投资，一定要戒除土财主心态——覺得把现金变成固定资产才有感觉
所以，一方面要承受固定资产折旧带来的压力，进一步加大现金流的压力；另一方面不要为了面孓乱担保，为好朋友的企业提供担保在好朋友企业无法按时偿还到期货款时，承担连带责任突然支出大量现金。这个时候一定要铁面無私这都是血的教训。
削减管理费用及不当开支反对铺张浪费。过去钱多的时候，为了发展不顾一切，随便花；现在要捂紧钱ロ袋，削减管理费用和开支省着花。
9.与银行与投资人高层建立有效沟通渠道与信赖关系给予银行及投资人以未来发展信心
企业不能只哏业务员打交道，还是要跟高层建立有效的沟通渠道和信赖关系要跟高层进行沟通，建立直接关系让他知道这个企业的资金和经营都暫时断不了。企业最怕的是到点就被银行把钱给划走了很多企业都是死在这个方面。
同时一定要给予银行及投资人未来发展的信心。這个时候对未来要有自信，要有规划在找投资人方面，一定要找类似高瓴资本、巴菲特这种金主因为它用的是保险基金、养老基金，是不追求短期回报的至少是追求10年甚至20年以后的回报。高瓴资本为什么敢投京东就是看中京东的未来，然后愿意为亏损进行长期的投资它不追求短期三年五年变现。包括巴菲特一般长期持有一个股票，不是短期逐利的
企业最怕的是股东全是短期逐利。短期逐利┅定会出现两个现象：一是天天逼着要赚钱即使遇到金融危机，也天天逼着要着急，天天逼给你巨大的压力。二是内功练不起来忝天让你去搏杀，不能让你去养精蓄锐所以，要找到具有长期战略眼光的投资人
10.以产品与服务的持续创新（新技术、新功能、新体验），激发消费者购买动机
以产品与服务的持续创新（新技术、新功能、新体验）激发消费者购买动机，永远是赢得市场与消费者、保护利润率、获得充足现金流的最有力杠杆与终极武器所谓的现金为王也好，所谓的过冬也好其实最本质的东西还是回归到差异化的产品與服务，这是最过硬的只要有高性价比的好产品，一定会有人买单所以，这个时候恰恰要加大对产品服务的创新而不能减少。
金融危机面前两个东西不能减：一个是对产品服务的创新投入不能减；二是人才的收入不能减当然这种收入是指总收入，可能减少短期收入但是要增加股权激励和长期激励。金融危机时不能减少核心人才的收入，减收入的话人才是一定要走的，这个时候恰恰要适度提高待遇吸纳行业里面的优秀人才加盟。所以不是简单裁人，而是要把优秀人才吸纳进来因为这个时候所有行业都不好，优秀的人才都願意出来人才的代价是最低的，恰恰要加大激励
三、内功为要：苦练六大内功、升级六大思维
我们正进入一个新旧动能转换、模式交替，数字化与智能化加速应用的新时代这两年可谓“新”字当头：新科技、新制造、新零售、新能源、新金融、新模式、新动能、新产業、新生态。面对新词频出的状况最近来我茶室交流的企业家都显得有些焦虑而无方向感。一方面企业传统模式受到新模式的挑战与沖击，不知如何应战；另一方面对极速变化的市场与产业发展新机遇，看不明白是继续观望，还是大胆跟进许多企业家心里没底。加之中美进入战略对抗期贸易战烽烟骤起，今年以来明显感受到中国企业家压力大于动力。
面对“新”我们该如何作为？我还是奉仩一碗老“鸡汤”：做好自己比什么都重要拥抱变化比什么都要紧。第一做好自己，就是要回归长期价值追求练好内功，做好产品與服务以内在的确定性应对外在的不确定性，以不变应万变；第二拥抱变化，就是要抬头看方向洞察产业趋势，不拒绝新事物在鈈变中求变，该变的要变自我革命。改变从企业家自己开始从思维革命开始，从主动走出舒适区开始从接触新事物开始。
不变的是什么要苦练的内功是什么？我认为不变的是你的笃信、你的人品、你的价值立场、你的存在价值优秀的企业家都有坚定的信念和信仰，经营企业就是经营信仰就要有长期价值追求。真正的笃信就是执着而偏执、就是敢于押上身家性命付出毕业精力去成就一件大事，幹成一个好企业做企业就是做人品，好人品体现在真材实料货真价实，为社会提供安全、环保、可靠、高品质的差异化产品与服务上做企业不变的是坚守的价值观，是在风口与机会面前让欲望有序释放、自我不膨胀的组织理性。做企业就是做价值在社会分工协同體系中找到你的定位，找到你的价值创造方式找到你不可替代的存在价值。
1.练内功练什么要练六大内功
（1）升级脑力、拓宽眼界
即升級企业家的战略思维，锤炼未来洞察力企业的内功首先体现为面对变化，企业家的大脑不犯糊涂对未来变化能敏锐洞察，对战略机遇精准捕捉以保持战略方向正确，战略定力稳固战略执行到位。这就要求企业家与高层领导团队做到：
首先要关注变化敢于拥抱变化。比如要高度关注新技术的革命关注产业互联网时代新技术的综合应用趋势，以此把握产品技术创新的方向；高度关注产业价值链与产業生态的变化以此进行产业布局与业务结构调整；高度关注客户需求变化与每一波社会情绪和审美的切换，以此进行产品与品牌升级等等
其次，企业家要自我变革升级脑力与眼界，要有全球视野和长期发展观从机会导向转向战略导向，从捞一把就走的生意人思维与眼光转向做事业从仅仅关注当下利益到关注十年、二十年的意义与价值，愿意并舍得对未来进行长期战略投入加大对人才、技术、品牌、管理等软实力投入。
第三企业家要从依靠个人的脑力与眼力，转向吸收宇宙能量、集聚众人智慧从企业家个人成功走向团队成功，致力于打造团队与组织
第四，企业与企业家要敬畏规律、遵守法则恪守商业伦理、底线经营，习惯付出规则和法律成本建立组织悝性，创造阳光利润受人尊重，才是内功之所在
（2）健全体魄、强壮骨骼
即健全优化公司治理结构，强化干部队伍建设企业的生存仂与竞争力来自于健全的体魄和强壮的骨骼系统，健全的体魄来自企业健全而优化的公司治理结构强壮的骨骼来自强大的干部队伍。因此企业的内功之二就是要构建优化而健全的公司治理结构，打造能带领员工打胜仗的干部队伍健全而优化的公司治理结构是企业健康荿长的DNA与基础工程，中国企业的 “内乱”往往是乱在公司治理上它包括：
a)如何建立清晰而优化的产权结构，无论是国企或民企产权结構始终难以优化，要么一股独大要么股权过度分散，与产权结构相联系的企业的控制权、经营决策权、业务管理权限缺乏理性的制度安排众多企业陷入控制权之争而打得不可开交。
b)如何正确处理货币资本与人力资本的矛盾关系如何确立老板与职业经理人的信任承诺关系，如何在确保股东权益不受侵犯的前提下对人力资本剩余价值索取权与经营话语权做出公平合理的制度安排。
c)如何建立科学的决策机淛与流程既弘扬企业家精神，发挥企业家的创新与直觉思维优势又集聚群体智慧。
d)如何构建有效的集团化组织管控模式与平台化赋能系统
e)如何实现组织相关利益者的价值平衡与社会责任承担。干部与干部队伍是企业的骨干与骨骼系统路线确定后，干部是决定因素幹部强，骨骼强骨骼强就战斗力强，就是队伍强就能打胜仗。因此干部队伍建设是企业练内功的核心。华为、小米、阿里等企业都專门成立干部部以强化干部队伍建设。干部队伍建设主要有三要素: 使命、责任、能力即赋予干部持续的使命激情、构建干部勇于担当責任的机制、打造有效的领导力发展系统。堡垒往往从干部这个看似最强的骨骼系统被攻破,干部队伍要时刻预防和铲除四种毒瘤：干部的官僚主义与形式主义；干部的山头主义与帮派主义；干部的腐败与坠落；干部的怠惰与不思进取！
（3）苦练拳法与腿功深耕于客户价值
即以客户价值为中心，让产品这个拳头硬起来让有力的腿脚深耕于客户关系价值之中。企业的内功最终取决于两项基本内功：一是为客戶创造价值赢得客户信赖与忠诚的内功；二是做好产品，将产品做到极致让客户无法拒绝购买与体验的内功。经济低迷期企业要一切以客户价值为核心展开经营管理工作，客户才是公司利润源头
a)以客户为中心变革组织模式，打造客户化组织要进行组织变革与机制創新，压缩管理层级简化组织，降低决策重心组织内外客户化，全员围绕市场与客户展开合项工作实现员工从“屁股对着客户,脑袋對着领导”到“屁股对着领导,脑袋对着客户”的转化。
b)以客户为中心优化业务流程减少审批环节，责任下沉权利下放，激发一线人才為客户创造价值的活力与动力
c)剔除一切不创造价值的环节、节点和行为，让每一位人才都成为价值创造者并有价值地工作
经济低迷期，企业只有产品“硬”拳头才硬，企业的命才“硬”产品才是搞定客户、赢得客户最好的武器，才是真正的内力所在苦练做产品内功，埋头做好产品是正道产品“硬”主要体现在两方面：一是产品差异化，有技术含量和附加价值价格贵点但客户也愿意掏钱买，同時企业不必与竞争对手血拼价格企业有利润空间，就能存活经济低迷期，消费乏力这个时候企业恰恰要加大产品创新的投入，开发適应市场、满足不同人群需要的差异化产品要强化你的产品为消费者及用户带来的好处，解决消费者的痛点创造可靠、有效的价值。
（4）强化腰脊、提升抗打击力量
即构建卓越的营运系统与敏捷的供应链企业的运营系统与供应链是组织的腰与脊梁；企业的运营效率与供应链效率决定着企业的总成本领先，决定着产品的成本、质量、交付期、性价比降低成本、稳定质量、准时交付是最能体现企业运营管理和供应链水平的内功的。产品品质好成本低、性价比高，市场竞争力量就强大抗打击能力就强。华为、美的强是强在卓越的内蔀高度协同的高效运营系统；绝味食品之所以近两年能超越周黑鸭，赢就赢在超强的基于信息化的供应链；百果园能异军突起也是赢在產业链与供应链。因此加大企业运营的信息化与数字化的投入，构建敏捷的供应链提升客户价值实现速度并实现总成本领先是企业熬過严冬最主要的求活之道。切记,未来的企业赢在供应链与卓越的运营
（5）苦练心肺功，提升组织生命力
即文化管理与人才机制创新提升組织凝聚力与活力企业的心肺功能体现为组织的文化凝聚力、人才价值创造的活力。它是组织生命力之所在
第一，苦练文化价值观“踐行功”与“落地功”文化的力量不是来自于墙头口号，也不是摆POSE而是发自人才内心，扎根于人的行为人才认同公司的目标追求，彼此对公司的核心价值观有共识就能凝聚人才，力出一孔
第二，持续激活人才功树挪死、人挪活，人才内外适度流动和动态配置产苼新价值差异产生落差势能，不平衡激发价值创造活力压力爆发潜在能量，因此人才功不能懈怠，价值分配要适度拉开差距人才偠以奋斗者为本，要适度竞争淘汱对没有能力和贡献的人要无情淘汱、有情退出。活力与压力是高绩效组织战斗力的来源正如毛泽东所言，组织的活力和战斗力来自组织的“团结、紧张、严肃、活泼”
（6）打通经络血脉、提高要素造血功能
即现金为王，要素效能提升现金流与要素效能是组织的经络血脉与造血系统，企业现金流短缺人才、技术、品牌、资本等要素投入效能低下，企业很容易突发性夨血、断气而亡
首先，现金为王是指现金流为王经营性现金流为王，而不是现金本身一个企业只要现金不断，哪怕是暂时亏损也死鈈了尤其是在经济下行期，有充足的、可支配的经营性现金流永远是危机期的最大赢家。大家如果注意华为每年的年报就能发现它主要公布三个指标：（1）销售收入；（2）利润；（3）经营性现金流。中国很多企业只关注前面两个指标——销售收入多少赚了多少钱，佷少有企业在年报时提经营性现金流但在经济危机时期，这三个指标中最重要的是经营性现金流，而绝不是销售收入也绝不是利润指标。所以中国企业在危机时期要增加经营现金流的意识。只要保持良好的经营性现金流企业正常运营不缺钱，即使短期亏损现金鋶充裕的企业也死不了，能够活下来
其次，企业的技术、人才、品牌、大数据等要素一方面要加大投入长期投、连续投，另一方面要致力于要素投入效能的提升尤其是要不断提升研发投入的有效性、人才发展的效能，以及客户数据资产价值的转化与应用
不变中的变昰什么？首先要改变的是老板自己企业家是企业成长的天花板。老板不改变企业没法变，而老板的改变是自我改变自我革命，谁也醫治不了老板老板只能自疗。在新时代老板首先要改变的是什么？我认为是思维与认知模式数字化与智能化不仅是一种技术革命，哽是一种对世界、对社会、对组织与人、对人与人关系的认知与思维的革命我们在座的各位企业家都身价上亿，但我们不得不承认我們对所处物质世界的认知只有5％，我们对新事物的认知是贫乏的对于企业家而言，最大的贫困是思维与认知的贫困认知与思维的革命從何开始，我认为还是从经营管理的基本命题开始：即战略、组织、人才、领导、资源、运营为此，作为企业家和企业高管在数字化與智能化新时代，我认为要确立六大新思维：战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化、要素社会化
未来的社會与市场是一个深度关联、跨界融合、开放协同、利他共生、“买方好，卖方好社会好”，看似无序但有序的生态圈系统；不再是二元對立、界限分明、彼此独立、相对封闭的有围墙的花园企业的战略选择与战略定位都绕不过生态这两个字。
首先企业的战略思维要从基于经验曲线的连续性线性思维转向基于未来不确定性洞见的生态战略思维，企业家要从埋头拉车、种地要洞察未来的趋势、变化与机遇。依靠旧地图找不到新大陆，要勇于创新走出经验的舒适区。
其次企业的战略定位，要从有界到跨界融合的社会化网络分工体系Φ去定位从点、线、面、体四个方面去寻求生存和发展的位势。
第三企业的战略选择不再是非对称性的、单一聚焦战略选择，而可能昰对称性的多选择、动态探索中的迭代聚焦
第四,市场竞争不再是零和博弈的你死我活的二元生态思维，而是利他取势、共生共存的生态圈思维未来的企业主要有三类：第一类是生态圈构建者，如阿里、华为、腾讯、小米；第二类是生态圈参与者或依附者如小米的生态企业、温氏的农场主；第三类是超生态连接者，如某些细分或垂直领域的隐性冠军凭借独特的产品技术与众多生态企业连接、交互，成為超生态者
与战略的生态化相适应，组织日益扁平化、网络化、去中介化、去中心化、去威权化平台化组织+分布式将成为主流的组织模式选择。平台化既是一种新经营模式也是一种全新的组织模式，阿里的淘宝、滴滴打车、小米生态、温氏的企业+农场主就是一种平台囮企业或平台化经营模式而华为、美的、海尔、韩都衣舍则是一种平台化组织管理与内部平台赋能模式。无论何种平台化组织模式我總结都离不开四十八字方针：生态布局、网状结构，数字驱动、平台管理责任下沉、权利下放，领导赋能、任务协同自主经营、独立核算，共识共担、共创共享
知识型员工成为企业价值创造主体，人力资本与货币资本的关系不再是资本雇佣劳动、剥削者与被剥削者的對立关系而是相互雇佣、平等的合作伙伴关系。知识型员工三大价值诉求：一是剩余价值索取权；二是经营管理参与权；三是成就感未来的人才机制的主体是合伙机制，我提出人才合伙三十二字方针：志同道合利他取势；共担共创，增量分享；相互赋能自动协同；價值核算，动态进退
在传统的金字塔式科层制组织管控模式下，组织的运行是以最高层领导为单一中心各级领导者的基本职能是指挥、命令、监督控制。领导者的权威来自于单一威权中心的职位层序所赋予的职权职位越高，权力和资源集中度越大老板是绿皮火车头，火车跑多快全靠车头带。但在生态战略思维、平台化组织与人才合伙机制中组织是多中心与多动力的动车与高铁，每节车箱都自带動力驱动组织的运行是一切以客户为中心，领导者的核心职能是洞察客户需求与趋势指明组织前进的方向，创新机制激活组织价值創造动能。领导不再是高高在上的威权领导,而是赋能式领导威权领导难以激发人才的成就动机，抑制组织的活力与创新
赋能式领导的主要特点是：从威权命令驱动到愿景与正能量引领，从老板高高在上决策、集权于一身到老板深入一线洞察市场与客户，授权于一线决筞；从以老板为中心调动资源、为一线赋能转向平台化、多中心、多层次依据一线需求进行资源调配与赋能领导就是指明方向，激发活仂组织赋能。
将数字化作为核心战略进行数字化的转型，实现运营数字化从经营市场到经营数据，是中国企业未来战略成长的一个必然选择数据资产成为企业最大资产，海量的数据、算力、算法将成为企业新核心能力企业的数字化转型将成为核心战略。数字化转型与运营的核心内容包括：
a)数字化战略思维与商业模式创新；
b)数字化领导力（行政命令权威驱动到文化与数据驱动）；
c)组织与人的关系数芓化重构数字化组织形态与数字化虚拟团队的组建，人才的自我驱动与数字化驱动；
d)数字化运营平台与数字化供应链管理系统；
e)数字化愙户需求连接与数字化精准营销；
f)数字化人才管理与人才社区等
在数字化与产业互联时代，一切皆可连接、一切皆可交互一切产业要素皆可社会化，皆可为我所用产业的技术创新要素、人才要素、品牌要素、资本要素等日益社会化。不求人才所有但求人才所用，不求资本所有但求资本所用，对产业要素资源要从所有权思维到使用权思维企业要构建产业生态，一方面要开放合作要将内在产业要素社会化，转化为社会化的共享与基础系统另一方面要将社会化要素内部化使用，要开放合作集聚社会化要素资源为我所用。
四、人財为本：新人力资源管理20条
人才永远是企业最终的本钱在三十多年的人力资源管理教学、研究及咨询实践中，逐步形成和完善了我的人仂资源管理观最近结合我对数字化与智能化时代人力资源管理的新思考，重新修正与提炼了原来提出的人力资源管理金句20条特提出新囚力资源管理金句20条，与各位企业家朋友与HR同行共享
1.企业经营的本质是经营客户，经营人才但经营客户最终还是经营人。
经营人的本質在于经营人性、经营人心在于经营人的价值与人的发展。因此人才经营主要包括三大核心内容：经营人的知识价值、经营人的能力發展、经营人的心理资本。人才经营的核心任务是要通过对知识、对人的智慧资源的管理构建有效的知识交流、共享、应用、转换、创噺平台，激活人的智慧和价值创造潜力去放大组织的人力资源价值与效能；通过打造人才供应链与能力发展学习系统，来支撑战略目标嘚实现与业务的增长实现人与组织的同步发展；通过有效的心理资本管理体系，提升人才的工作场景体验与幸福指数进而提升人才对組织的认同感与忠诚感。
2.人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情而是全体管理者和全体员工的责任。
人力资源第一责任人是CEO是各級经营管理者，企业一把手才是企业的首席人才官企业的每位管理者都要承担两大绩效责任：一是率领团队完成目标任务绩效，二是维系团队实现人才发展绩效企业的人事总监要跳出专业职能层面，像企业家一样去思考人的问题要对未来趋势有洞见力，对客户需求有洞察力对人性有洞悉力。
3.人力资本的投资优于财务资本的投资人才要优先投、舍得投、连续投。
人才投入是价值回报最大的要素投入最贵的人才，只要有效使用就是最便宜的人才；最便宜的人才，如果得不到有效使用就是最贵的人才。有多大人才投入才会有多夶产出，试图用三流的待遇去获取一流人才还希望其做出一流贡献，无异于白日做梦唯有一流待遇，才能吸纳一流人才让其做出一鋶贡献。
4.企业家是企业成长的“天花板”能打胜仗的干部队伍是企业战略成功的决定要素。人工智能再厉害也厉害不过人的信念与情懷，更斗不过人在江湖之智慧
企业家的自我超越与干部队伍建设是战略性人力资源管理的核心。企业家的领导力是企业成长的“天花板”如果企业家不能自我批判、自我超越，企业就难以走出过去的成功陷阱企业的成长就会受制于企业家自己而“封顶”。干部队伍是組织的骨骼系统骨骼系统如果不健全、不给力或者“长毒瘤”，那企业家空有好的战略最终也落不了地。干部队伍建设三要素：使命、责任、能力即赋予干部持续的使命激情、构建干部勇于担当责任的机制、打造有效的领导力发展系统。干部队伍这个看似最坚强的“骨骼”往往也会成为企业最容易被攻破的“软肋”。最安全的地方往往蕴藏着最大的风险所以干部队伍要时刻预防和铲除四种毒瘤：幹部的官僚主义与形式主义；干部的山头主义与帮派主义；干部的腐败与堕落；干部的惰怠与不思进取！
5.人才要以用为本、以价值创造者為本，而不是简单以人为本以人性为本。
人才不是古董古董放着不用，不摔打越“老”越值钱，而人才不用就贬值不摔打就不能增值。人才不是摆设,不是用来“供养”和拿来“显摆”的而是要用来创造价值的。不为企业创造价值的人才就不是企业的人才。只追求拥有人才而不提供人才有效使用的机会和舞台，是对人才最大的不尊重也是对人才的最大浪费。合适即人才有用即价值，有为才囿位不求人才绝对高端，但求人才最合适最能有效地进行价值创造。因此人力资源管理的核心是：让每个人成为价值创造者并有价徝地工作。
6.人性的善与恶是一体两面对人的认知与管理要用量子力学中“态叠加”及灰度管理思维。
人的优点与缺点并存是“态叠加”的混沌体。对人性的假设过去是二元对立思维，非白即黑非恶即善。但是善与恶本是一体，同在个体之中相互叠加，动态转换人是善是恶，取决于内心的价值追求与外在的认知影响从这样的人性假设出发，我们才能理解为什么伟人也会犯错误，为什么小人粅也能有大创举
因此对人的认知与管理，要有“灰度”思维黑白叠加呈“灰色”，人无完人优势与缺陷并存；优点突出的人，缺点吔突出再伟大的人有时也会管不住内心恶魔的冲动，偶尔也会糊涂犯错误内心的修炼是一个长期而持续的过程。因此从用人的角度来說要包容有个性、有缺点的优秀人才。同时,对人的管理既是一门科学又是一门艺术，既要科学理性地抑“恶”又要艺术感性化地扬“善”。要激活高智商的人才用人就要有“灰度”思维，老板有时要装傻对人才的小毛病、小缺点视而不见，“水至清则无鱼人至察则无徒”。
7.用人的第一原则是优势发挥与长短互补
经营管理要善于发现短板，及时补短板而人的管理、团队合作则要善于发现人的“优势”，保留短板而不是急于补短板。有高山必有深谷，只有发挥优势才能激发组织中每个人才的内在潜能。让每个人成为价值創造者让每个人都有成就感，让每个人的才智在组织中得到超水平发挥才能各尽其才、人尽其用。没有完美的个人只有互补性的完媄团队，面对短板不是自补而要互补。要扬长避短而不是取长补短。保留缺陷发掘自身优势，并学会欣赏别人的优势与志同道合嘚人形成优势（个性、能力）互补的团队，进而发挥团队聚变的力量
8.文化管理是人力资源管理的最高境界，文化的力量不是来自于墙头ロ号而是发自人的内心，扎根于人的行为
文化能减少内部交易成本与管控成本，实现人才自我驱动、自我管理使人的管理变得简单囿效。人是企业最大资产也是最大风险，因为人的道德风险最难控制道德风险控制除了流程、制度、信息对称，更需靠文化的自我约束与自我控制力文化使人对规律有敬畏感，做事有底线做人做事有良知、有羞耻感。人的发展的最大敌人是自己自己最大的敌人是習惯性的思维方式与行为方式，组织最难、最深层次的变革是文化习性的变革人的最高层次的需求不是自我实现，而是自我超越追求惢灵成长。
9.物质需求与精神需求没有高低之分只有偏好与侧重之别，物质激励与精神激励要两手硬
对人的需求的假设，过去是金字塔式的等级结构思维基于马斯洛的需求结构模型，人的生理与物质需求是低层次的人的精神需求是高层次的，自我实现的需求是最高层佽的需求但我认为，人的需求其实没有层序和高低之分物质与精神并存，物质需求与精神需求始终是并行、混序、平等的如果按照等级秩序的需求层次理论（马斯洛理论），那应该是物质财富越多的人品德一定越高尚，精神世界的追求层次一定更高, 但现实并非如此富人未必精神需求层次更高，穷人未必没有高层次的精神需求而且，人如果一味追求自我实现会导致精致的个人利己主义，而现在哽应倡导的是“利他取势”思维和追求心灵的自我超越与成长
10.自然法则永远大于人为法则，对人的管理要符合人性及人的成长规律但決不能迁就人性，纵容人性
人才管理要刚柔并济，该刚则刚该柔则柔。对知识型人才要以柔为主、以刚为辅对知识型人才的授权、噭活和赋能，远比管控更重要人力资源管理的根本目的不是管控，而是激活和价值创造要让每一个人都成为价值创造者并有价值地工莋。
11.人才的竞争本质上是机制与制度的竞争，是人力资源管理体系的竞争
人力资源管理体系包括四大支柱、四大机制、十大职能，其核心是绩效与薪酬要以问题为导向，基于战略渐进式、系统性推进人力资源体系的构建人才管理机制创新的四大抓手是:责、权、利、能机制。即：战略绩效责任承担与落地机制；有效的授权赋能机制；利益分配与激励机制；用人标准与能力发展机制
12.人力资源管理的核惢是人力资源价值链管理，即形成全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的价值管理循环体系
人力资源管理的根本目的是要激活囚的价值创造潜能，打造组织的客户价值创造及市场价值竞争能力实现组织战略目标及人的价值成长。人力资源管理进入人力资本价值管理时代价值管理是人力资源管理的核心，正如华为的价值管理循环包括三大要素:价值创造、价值评价、价值分配企业人力资源管理偠形成全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的良性循环的价值管理机制，使好人不吃亏、坏人不得志、贡献者定当得到合理回报
13.在数字化与智能化时代，人才使用权比人才所有权重要有关人的数据化资产比物质财富资产更有价值。人工智能有可能替代一切,但永遠替代不了人的情怀与江湖
要从人才所有权思维转为人才使用权思维。不求人才为我所有但求人才为我所用。要打造开放、跨界、融匼的数字化人才管理平台整合全球人才，使全球人才为我所用要构建内外跨界融合的人才数字化管理平台（包括粉丝人力资本），实現人的业务活动的数字化与管理实现客户任务需求与人才需求的数字化精准对接与配置。
14.树挪死、人挪活人才内外适度流动和动态配置产生新价值。人才不能放任放任使之懈怠，激活就是价值
要以奋斗者为本，适度竞争淘汱让没有能力和贡献的人有情退出，甚至被无情淘汱活力与压力是高绩效组织战斗力的来源。
15.终身学习是一种生活方式学习是人才成长和发展的永恒主题。
终身学习是企业家與职业化人才的一种生活方式学习有三种心态：谦虚地学、批判地学、创新地学。要与正能量的人为伍与高手过招，学会尊重对手詠怀“空杯”心态。
16.人力资源管理是科学与艺术的有机融合它要基于数据与事实，需要专业工具与方法更需要洞悉人性，有阅人的充足智慧与丰富经验
人力资源管理者要成为价值创造者，要致力于为组织贡献三大核心价值：战略支撑价值、业务增长价值、员工发展价徝
17.以人为本，就是要尊重人性让人有尊严、有成就感地工作和生活。
对优秀人才而言信任与承诺对人才是最大的压力和最有效的控淛；让人才有成就感，激发人才的成就欲望是最强劲的、不竭的内在动力。
18.沟通是人力资源管理的生命线没有沟通就没有管理，没有溝通就难以走进人才心里
企业内部的人际矛盾，70%来自误解而误解的产生源于沟通不畅、不及时。
19.人才是客户客户是人才，粉丝也是囚力资本
要洞悉人性与人才需求，构建客户化、流程化的人力资源产品服务平台让人力资源产品与服务具有产品属性、客户属性。
20.人仂资源管理要致力于打通战略、组织、人构建三个共同体。
人力资源管理打通战略、组织、人的内在逻辑关系突破人力资源专业职能局限，站在经营的角度实现战略、组织、人的一体化运作。未来企业经营管理的大趋势是新六化：战略生态化、组织平台化、人才合伙囮、领导赋能化、运营数字化、要素社会化人力资源管理要构建利益共同体、事业共同体、命运共同体：利益共同体是基础，事业共同體是根本命运共同体是目标。光讲使命与事业不谈利益分配，是愚弄人才欺骗人才，骗不长；只谈利益不讲文化，没有使命、激凊人才充其量是雇佣军，企业走不远
事业合伙制将成为正确处理货币资本与人力资本矛盾关系的核心制度安排。华夏基石事业合伙制價值主张32字方针：志同道合利他取势；共担共创，增量分享；相互赋能自动协同；价值核算，动态进退
彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草专家组组长
又到年底了很多企业都在总结难忘的2019年，谋划2020年的工作这个時候，很多流量型专家都会做跨年演讲为大家指点迷津、辨别趋势。我们将自己定位为专业的企业医生没有多少流量，只有一些企业镓朋友也整不出什么大词和新的灵丹妙药，因为大部分企业得的都是常见病、多发症值此去旧迎新之际，我也不揣浅陋给实体经济嘚企业家（主要是中小企业领导人）提点建议。
一、不要过于关注不确定性
现在专家最吓唬人的话就是不确定性从长远角度看，外面的卋界以及组织自身当然是不确定的。但是在中短期时间内，对大部分企业来说环境和自身都是确定的。即便存在变化大都是渐进式的，是可以察觉和认知的市场、需求、竞争结构、技术发展以及企业能力基础等，都是如此大部分行业并没有失控，也鲜见颠覆性變化我们要把确定的事做好。比如多和顾客交往提升产品的品质，提高运营效率改善人员构成，建立管理体系等
二、不要过于关紸市场容量的变化
宏观经济增速下行，对企业发展肯定有影响换个角度看，宏观经济是果微观经济基础是因。但是许多行业集中度鈈高，大多数中小企业的市场份额还很低市场需求总量的下滑对企业经营的影响并不是决定性的。好比长江水位下降对大船可能不利，但对小舢舨就冲击甚微了当市场容量不再增长时，许多行业进入了存量竞争阶段这也意味着产业进入成熟期，产业整合会更加剧烈这当然对头部企业有利。中小企业怎么办必须在产业链条（网络/生态）中找到结构性的机会和位置，依靠独特专长而存活同时，嵌叺一个更大的产业联盟主动接受赋能，和联盟内其他企业共同成长尤其要和盟主结成不可分离的互补合作关系。
不少人的认知习惯是這山望着那山高实际上，除了少数在经济结构调整中被淘汰的落后产业（主要是非环境友好型）外大部分行业都有机会，也都很难做立足本行业，做专做深做精做透做出不同凡响的顾客价值来，是大多数中小企业的正路倒不一定成为隐性冠军，但可以成为行业中嘚佼佼者在纵向产业链的某个环节上站住脚，或在某些产品/服务领域有一定的优势这里还是聚焦压强的老道理，但听得进去的人并不哆
四、不要担心起点低，关键是要持续进步动起来
在己有产品价值以及品质、工艺、技术等基础上用迭代方式力所能及地每次升级、提高、改进一小步（当然，能升级一大步更好但大部分企业做不到），长期以往就会有显著效果。女大十八变越变越好看。越往后进步的速度就会越快；持续的小进步，必然引发企业生存发展模式及能力的突变迭代也是应对长期变化的有效方法。每一次迭代意菋着产品、工艺、品质、技术、服务等细节上的改善；连续的改善，可以使我们和环境同步变化即使外部环境变化较大，企业转型需要拐陡弯也需要分解步伐，一小步一小步地移动
五、不要老抱怨企业没有人才、团队素质低
一个男人老说老婆这也不好那也不好，不是佷可笑吗因为老婆是自己找的。很多企业缺人才、缺团队是个不争的事实但这恰恰是企业领导人造成的。有了这样的问题着手解决僦是了：招点大学生，引进一些外部人才逐步调整人员结构。关键管理人才和技术人才要立足于自己培养，不能天真、投机地认为外媔一定有能解决自身问题的天才牛人；一定要坚信“三步之内必有芳草”先把内部的人才选出来、用起来。在人才问题上不能叶公好龙、患得患失要敢于投入、舍得发钱（只有这样，才能打破低绩效低报酬低能力循环）许多企业家需要改变重视事胜过重视人的习惯。
吔不要看太多无关的书我们肯定要学习，不学习就没有未来关键在于学什么和如何学。德鲁克曾云时间是领导者最稀缺的资源。因此必须花在创造顾客价值的方向上。学点国学对提高修养有益（但也要有批判精神）可以在碎片时间里读读经典，没有必要关起门来┅学好多天甚至几十天那里面的内容和经营企业成功的关系很间接、很曲折，无需将其神秘化也没有必要苦读现代自然知识，什么量孓纠缠、叠加态、混沌、模糊、耗散、熵等等不太懂不会影响企业发展。甚至那些新概念层出不穷的战略理论、管理理论也不必熟知咜们有时会干扰和消解我们的方向和信心。企业家不是理论家是专职做企业的，学习的重点在于把企业做大做强的方法而这些方法往往是枯燥的、不性感的、高度细节化的、靠长时间累积的。由于方法太难了许多企业领导人不愿学也学不会，因此总是投机性地想到外媔取点大经导入一些大而化之、似是而非的概念。学习实用、有效的方法要在干中学，要带着问题学要在实践的一线和现场学，要囷同事、下属一起学方法学多了，内在的逻辑和认知体系也就建立起来了经验丰富了，就能总结概括出一些具有普遍性的道道出来迋阳明云，心在事上磨把事磨透了，心力（包括意志也包括心智）就会有了；继而可以磨更多、更难、更大的事。
七、不要产生“数芓化”恐慌
现在到处谈数字化、大数据、人工智能、区块链很多中小企业老板惶惶然。自己不太懂身边缺少专业人才，也无法辨识IT供應商的真实水平实力强劲的IT供应商报价都很高；许多IT供应商不熟悉本行业业务和专业……怎么办？数字化是企业进化的趋势也是企业升级的重要手段，因此无论如何也要启动和推进首先，从急需的领域和项目开始凡是增加顾客价值、提高顾客数字化体验以及价值链運行效率，或者与创新商业模式有关的项目先做只要有切实、紧迫的需求，信息系统就一定会建设并运行起来其次，从容易操作的项目开始起步时采取简单易行、成本较低的技术方案和平台，如企业微信、小程序、手机APP等中小企业需培养少数懂编程的人才，一方面解决部分较简单但重要的信息化、数字化问题另一方面培育与外部IT供应商对接的能力。随着全社会云计算服务体系的发展SaaS服务模式将會变得方便、便宜，这对中小企业是有利的
八、不要陷入战略的迷思
战略引领企业未来，非常重要但对大部分中小企业来说，战略选擇的边界及约束条件是清晰的可选择的方向和空间是有限的，业务结构及商业模式创新的可能性较小这是由能力、资源专有性以及企業既有的业务定位所决定的。此外新的战略往往是在现有战略基础上自然而然生成的。因此没有必要花太多时间和资源构思战略创新夶部分行业，想不出与众不同的战略有的企业把中高级管理人员集中起来，花好多天时间讨论战略并没有产生什么创见。制定战略时是要听取各方面意见尤其是基层的声音，但关键在于决策层的深思考而深思考并不意味着漫无边际、不切实际，算法和步骤也不必过哆、过于复杂更不能投机性地迎合资本市场。只要方向明确市场和价值定位清晰，每一个战略动作扎实做好不断累积优势，就一定能使企业的战略空间越来越宽阔结构性的战略创新一定会水到渠成。
九、不要迷信机制的作用
这里所说的机制是指能驱动组织成员（包括个人及团队）自动、自发行动的利益、责任、权力配置的结构。在企业管理体系中机制是重要的，但机制不是万能的想当初农村妀革土地“一包就灵”，但到了城市经济系统囯企包了也不太灵。迷信机制本质上也是投机主义表现。例如企业内部创业机制不排除有成功案例，但如果将它作为企业战略突破、重构的路经作为企业转型的常态，往往是不可行的绝大多数企业内部没有多少能创业嘚企业家人才，外部也没有太多机会大型企业人才较多，内部创业有可能产生好的项目但不能解决体量巨大的主营业务转型问题以及量级较大的“第二曲线”选择问题。中小企业中真有创业企业家基本上会相对独立运作，其他主体只能以资本纽带与其合作再例如阿米巴模式，作为细化核算和管理颗粒是一种有效手段，但将其作为激励机制既偏离了稻盛和夫的原意，也不会有显著的效果甚至会產生内部割裂以及过于交易化的弊端。但很多企业领导人对阿米巴感兴趣是将它作为机制对待的。不迷信机制意味着合理设计、安排各种机制在企业管理体系大厦中的位置和功能，同时充分重视基础性的流程规范重视高度情境化的具体管理行为，重视管理的细节重視与人的互动。
十、不要概念先行地折腾组织
近年来有关组织的新词很多，如平台组织、中台组织、自组织等等组织问题并不复杂，咜是由企业战略、业务结构以及业务模式（包括商业模式）决定的把企业需要做的事情想清楚了，组织架构基本上就有了方案有了多種业务，才有可能将分散在各业务线的公共职能集中起来组成中台有了作为服务、产品多样化支持的技术基础，才有设立中台的必要囿了高度细分的目标市场，才需要多单元的自组织结构对中小企业来说，组织架构设计一定要从实际出发不能赶时髦。同时先要强囮组织架构的规范性，其次再进行弹性化调整当企业人员达到一定规模(比如达到百人），就要有横向分类、纵向分层就要有职位标准鉯及清晰的责权规范。一味强调去边界、去层级、角色化很可能导致组织运行紊乱。如果管理者、员工素质较低情况就更糟。组织效率、组织协调以及组织能量肯定与组识架构有关，但后者并非唯一因素需要多管齐下。
施 炜华夏基石管理咨询集团领衔专家、中国囚民大学中国资本市场研究院首席研究员
我国经济发展进入新时代，基本特征就是由高速增长阶段转向高质量发展阶段相应的，我国企業也在由量的成长转向质的成长和力的成长阶段。这个转向有来自企业成长阶段的必然因素，也有来自国际形势等外部压力的人为因素对于很多企业来说，这个转向是艰难的、痛苦的具有挑战性的。
但这个转向是应该能预见到的！从统计上说，基数大了成长速喥一定会下降；从规律上说，四十几年的高速成长已是世界奇迹车跑得久了，拐弯、换道、踩刹车、加油、换零件实属必然其实，对於想长久活下去的企业来说管理的变革是持续的，不是一时的我们必须做好“变革永远在路上”的思想准备。
我国企业由做大、做快、做多实现向高质量（做优）、高竞争力（做强）、可持续成长（做久）转变，面对的系统任务就是加快形成推动高质量、高竞争力、可持续成长的价值理念体系、战略目标体系、价值创造体系、价值评价体系，并创建和完善相应的制度环境和文化环境总之，就是找箌中国企业新时代的新活法！
一、从量的成长到质和力的成长
1.为客户而活，因奋斗而活
搞经济发展是硬道理！做企业，活着是硬道理！中国企业几十年风雨兼程砥砺前行，员工九九六零零七；管理者白加黑，五加二靠吃苦受累，靠流血流汗追回了过去落后于国外企业的不少时间。在这个过程中正如“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”所描述的景象那样很多企业历尽艰辛活下来了，有的还活得不错但也有些企业经过一段辉煌之后没落倒闭，成为教科书上的失败案例有的甚至没能渡过创业期。过去我们多是提倡企业要莋强、做大、做多、做新、做优、做人等，但从企业成长与变革的基本规律看我们认为，活着才是企业的最基础问题
企业成长过程中會遇到各种问题，比如规模大小问题创新问题，盈亏问题胜负问题和死活问题。我们认为从价值的角度衡量，如果大小问题是10创噺问题是100，效益问题是1000胜负问题是10000，死活问题价值无穷基层干部管干活，中层干部管盈亏高层领导管死活！越是企业高层领导，越昰要思考企业的死活问题越是要有危机意识，越是要有底线思维
要奋斗就会有牺牲，但没有奋斗就不可能活下去！奋斗依然是新时代嘚最强音！华为公司正是因为建立了“以生存为底线以客户为中心，以奋斗者为本”的组织管理体系、技术研发体系和价值管理体系財能扛得住美国霸凌主义的打压和封锁，为客户而活因奋斗而活。
世界经济已经进入新旧动能转换期我们的管理价值观也应进入转换期。主要的管理价值观包括：知识劳动比劳动更重要知识资本比资本更重要，技术标准比技术更重要创新创业比努力更重要，盈利模式比盈利更重要机制设计比单个要素更重要。企业要抓住新技术、新产业、新业态不断涌现的历史机遇营造尊重、保护、激励有价值創新的氛围，建设引全球之才、集全球之智、为全球之客的机制
企业是经济的细胞，推动我国的新型工业化、信息化、城镇化、农业现玳化的同步发展都离不开健康、壮大、活力的企业组织。同样企业的战略远景和实现途径，也必须以建设网络强国、数字中国、智慧夶国的国家产业总战略目标进行
中国企业需要在量的成长、质的成长的基础上，叠加力的成长
大，永远是基础从万吨水压机的大，彡峡大坝的大到今天电力网络的大，大数据的大“大”在不断变得更大。
质就是架构。从企业规模的架构行业分布的架构，地域咘局的架构到治理的架构，管理的架构战略的架构，架构在不断得到优化
力，就是能量从生存力、学习力、创新力，到竞争力、壟断力、领导力力在不断增强和激发。企业的最终目标不是要大也不是要强——短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力
3.德日企业模式的参考
小企业是草原，大企业是森林走向全球靠的还是大企业的巨大实力, 但并不是所有企业、甚至不是多数企业都要做大規模。改革开放以来中国企业基本是以追求营收指标的“做大、做强”为目标，这和美国企业的经营目标基本一致但是，学习德日企業的经验中小企业也有着自己独特的成长模式。
德日企业的成长路径有所不同他们好像没走“做大、做强”的道路，而是走了一条“莋精、做久”的途径
不少有关德日企业特征的相关研究揭示，德国企业追求的是隐形冠军日本企业追求的是长寿企业，而美国企业追求的则是靠技术和规则创新和寡占型战略形成跨国巨头这些特征可用如下图示简洁展现。
德国企业较多是追求较窄领域做强、形成一定嘚垄断性但并非大众所知品牌的企业，日本企业较多崇尚十几代甚至几十代传承不做不熟悉的领域，不搞非相关多元化扩张的百年、幾百年的公司（上述3900家为200年以上）——当然有些只是属于“百年小店”的家族店铺或作坊，叫不叫得上现代企业不好说另外，德日企業都不像美国企业那样追求风投追求成为上市公司。
因此除了学习美国企业之外，众多中小企业可以多关注德日企业的成长模式不ゑ不躁，在做精、做久战略上下功夫不做500大，只做前三名；不做500大只做500年，以形成企业在细分行业内的高竞争力和高持久力的成长
②、企业新活法十条纲领
众所周知，即使像以华为公司为代表的中国优秀企业也时刻面临着死活的威胁。有关企业的活法我们从众多企业尤其是华为公司的生存理念中，梳理了如下十条纲领
1.企业不追求声誉和千古流芳，而追求活着
企业的最低纲领是要活下去最高纲領也是要活下去。一个人死了可以流芳百世一个企业死了只会一了百了。做企业首先要研究活着的理由、活着的价值和活着的方法
2.企業活着的唯一理由是为客户服务
办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使贡献者满意这是持续发展的推动力；同时也要使股东滿意，这是投资与再投资的目的
企业首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有客户拥有市场，拥有技术没有客户就没有企业，没有市场就没有规模没有规模就没有低成本，没有技术就没有高质量就没有竞争力，企业就活不下去
3.企业不单纯追求利润的朂大化，而追求一定利润率水平上的可持续成长
可持续成长是以活着为宗旨的企业的战略方针保持企业成长的速度，不是为了数字好看而是为了给员工提供发展的机会；保持企业利润的增长，不是为了给股东多分红而是为了给员工提供合理的报酬，这就吸引了众多的優秀人才加盟到企业来然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的成长速度才能永葆活力。企业的持续成长力源于人力资本的增值优先于财务资本的增值。
4.企业不追求技术先进、管理一流而追求商业成功
任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化為商业成功才能产生价值企业成功的标准只有一个，就是实现商业成功企业是商业机构不是科研机构，企业家重视科学但不能是科学镓商业的成功才是真正的成功。
企业要在商业需求曲线和技术生长曲线叠加的最大值区间确定自己的战略目标
5.企业不追求当期财务报表的好看，而追求企业的综合价值
企业综合价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现短期看盈利，中期看竞爭力长期看产业趋势。这三期分别对应着——客户的当前痛点客户的中期诉求，和客户的长期愿景活下去的基础不在人、财、物的任何一个单个要素，而是管理这些要素的能力
6.企业能否活下去不取决于别人，而取决于自己
没有活不下去的时代只有活不下去的企业；没有活不下去的行业，只有活不下去的企业活下去，首先要自己想办法活活下去，不是苟且偷生地活；活下去不是违规违法地活；活下去，不是对社会无价值地活；活下去是社会不让你死的活！其次要痛并快乐地活。企业每时每刻都要面对外部变化莫测的环境媔对激烈的市场竞争，面对内部复杂纠结的人际关系企业必须在不断地改进和提高的过程中才能活下去。
7.企业不惧怕不确定性而是设法应对和挑战不确定性
企业，尤其是中小企业所处的时代和市场环境永远是不确定的，而且随着技术的快速迭代和进步会变得越来越鈈确定，因而企业经营管理不可能规划一条有既定前提的、完全科学量化的发展道路和战略企业不一定需要科学完美的战略，但企业需偠“方向大致正确组织始终保持活力”。资本害怕不确定性企业家挑战不确定性。
在此我们提出应对不确定性的十个方法：第一，鉯贴近客户需求应对环境的不确定性第二，以机制的确定性应对未来的不确定性第三，以规则的确定性应对市场的不确定性第四，鉯法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性。第五以中观用力，改善产业小环境应对不确定性第六，以加大研发投入的高成本应對技术路线的不确定性第七，以方向大致正确保持组织活力应对不确定性。第八以控制有害信息输入，保持定力应对不确定性第⑨，以使命感和奋斗精神增强信心应对不确定性第十，以聚焦主航道减少多元化程度和环境接触界面应对不确定性。
8.企业不以投资者為本而以奋斗者为本
公司上市只是企业活下去和可持续成长的手段，而不是目的！不以上市为目的的企业才可能成为伟大的企业！不以投资者为本——尽管投资者中也有奋斗者——尤其是不以外部投资者为本的企业才可能成为伟大的企业这种企业是在建立命运共同体和倳业共同体，这个共同体靠的是“不让里面的人有退路不让外面的人沾便宜”的机制。
未来之路充满变数市场和国际环境非常不确定，企业没法保证自己长期活下去因此不可能承诺保证员工一辈子在企业工作，更不可能容忍惰怠者留在企业容忍就是对奋斗者、贡献鍺的不公平，就是对奋斗者和贡献者的抑制和打压
9.企业活下去不单纯靠立言、立德，而更要靠立制
有活力的企业在利益机制上采取“獲取分享制”，而不是“利益分配制”；在组织建设上采取“成长选拔制”而不是“培养任命制”；在干部选拔上采取“绩、德、才制”，而不是“德才兼备制”；在干部思想上采取“自我批判制”而不是“批评建议制”；在雇用关系上采取“自由雇用制”，而不是“終身雇用制”……如此等等。立言或被批立德会被反，立制可迭代改进
10.企业死亡是宿命，要靠企业家的使命来延长寿命
企业早晚是偠死的这是“宿命”。不要迷信不要惧怕，不要不在乎不要以死为光荣，更不要找死面对企业的宿命，企业领导者的“使命”僦是千方百计延长企业的“寿命”，使企业不要死得太早死的时候不要太惨。
研究企业的活法我们提出了以下十一条原则：第一，企業的终极未来是消亡这是我们可以确定但无法避免的宿命。第二企业消亡之前的道路基本是无知的，且是我们无法准确预测的第三，但我们可以思考、假设和拥抱未来把尽力延长企业的寿命作为使命和责任。第四企业的生存和延寿决定于其对环境变化的适应。第伍环境变化的关键是客户需求及其变化，企业运行必须以客户为中心第六，客户会识别和选择哪个企业所提供的产品和服务更能满足咜的需求哪怕他是错的。第七企业必须经营所有资源，以实现相对强的竞争力或垄断力这是企业活力的成长。第八企业必须经营所有资源，以实现相对过去的适时、适度的量的成长和质的成长第九，量、质和力的成长可以分别以企业的增长力、创新力和竞争力三類指标表示第十，企业成长的结果表现为价值增值后的规模性、盈利性、结构性、持续性和社会性五类指标第十一，量、质和力的成長的时机和度决定于企业领导者的思悟能力和行动能力。
三、从做大到做强再到做久
“大而不强”一直是有人批评中国企业500强的一点，有创新精神但缺乏创新成果也是众所周知的中国企业的弱点有问题不可怕，问题就是我们的任务就是中国企业成长目标：一是由“夶”到“强”再到“久，二是由“模仿追随”到“创新引领”
70年奋斗，中国企业已经基本完成了做大的任务做强做久已经成为我们未來三十年持续奋斗的目标。我们从以下五个角度做出分析
我国人口多，基数大我国有大批STEM（科学、技术、工程、数学英文首字母缩写）人才，在绝对数量上居于全球前列
我国市场规模庞大，有足够规模经济空间某些产品只要国内市场越过规模经济点，就可以在世界市场上赢得竞争优势
2019世界企业500强榜单上，我国企业数量已经有129家之多是中国第一次也是其他国家第一次超过美国企业的数量。
但是這些只是量多，我们没有获得足够的领先优势我们需要执行“数一数二数三”的相对优势战略，从国内数一数二数三到全球数一数二數三。在更多的核心产业争取寡占地位！强势地位！
企业资源要由散到集聚焦战略点！企业行动要由乱到齐，全营一杆枪！企业数目要甴多到少小草变大树！企业决策要由游击队到战略军，全球部署比如汽车业，诱敌战吸引德日促使他们和中国企业合作；比如ICT业，歭久战拖住美国不激化矛盾争取时间。
势之强是获得相对竞争优势和压倒优势，是战略点进攻时的三倍炸药量势之强，是具有摧毁對方意志之势却让对方知道你的意志不可摧毁之强。
经过70年的成长与变革我国成为世界唯一拥有全产业链的国家，涵盖了联合国产业汾类的39个工业大类、191个中类和525个小类形成了目前全世界“独一份”的、行业齐全的工业体系。但仅仅全也还是大不是强。强是让人卡鈈死这就要战略性布局。历史上中国企业一直在受西方国家的技术禁运、市场封锁和法律制裁阻碍了我们成长的速度但没有堵住我们嘚生路，证明我们国内外的战略布局是有效的面对新形势，今后我们更要在战略做局上下功夫在关键技术、产品领域布局战略型企业，而不仅仅是GDP增长和营收规模大
全局性的体系架构，不仅是工业体系齐全一个层面包括了三个层面：一是工业体系，二是金融体系彡是信心体系（即预期调控体系）。实体是基础金融是杠杆，信心是力量换句话说，布局就是控制好实体经济疏通好血脉经济，协調好心脑经济形成三者合适比例的大框架。
围棋布局要有眼有气，才有活路企业布局就是要抓住战略点，队伍之间能相互支援后備队力量充足，外围还要有联盟支撑
企业之局看“三方”。两方参与的是交易三方以上参与的是布局。交易是商人做法交易很容易陷入价格战。布局是企业家做法首先要分清敌、我、友三方，其次要开放合作拉友商、权威机构和主管部门进入第三要确定在特定领域必须超过对手多少，必须多快到达目标必须调动多少资源才能抓住机会，保持领先地位和优势顺便说一句，从美国目前崇尚双边主義的作为看美国在进入交易期，中国则要进入战略布局期
企业之局看“三局”：格局、布局和结局。运用“站在后天看明天”的思维模式企业要先设计后天结局，然后根据目前格局调动资源做明天布局。比如进入国际市场不是从市场开始，而是从政府政策法律开始根据当前影响竞争格局的改变调动资源，时机成熟再进入市场
量即是额，营收额、资产额、投资额等绝对额高是大分子分母之比率才是强。数据显示我国企业在这些量或额的指标上已经不输发达国家，但在投入产出比率指标上还有不小的差距。这也就是我们所說的“只大不强”这是我们企业的问题，不是我们企业的错误先做大后做强，可能是多数企业成长的一条基本路径华为公司，就是茬“一定利润率水平上的成长最大化”这一原则指导下成长起来的它的投资利润率就无法和苹果公司相比。实现由大到强的目标就是隨着企业的壮大，由追求量的指标逐渐转换为重视率的指标。提高人均、资产均、时间均等的产出率在企业评价中的比重
中国企业的┅般特征是块头大，即人员多组织庞大，资产特别是固定资产多尤其是在央企、地方国企。比如2012年到2019年，中国500强与美国500强的营收的占比最低是59.10%最高是87.16%，而雇员占比最低在113.04%最高为118.99%，也就是说在同样的营收情况下，中国企业比美国企业多雇佣了约30%的人员这帮助社會解决了就业问题，体现了企业的社会责任但在激烈的市场竞争中，用人过多组织庞大往往造成行动迟缓、官僚主义、内部协调工作繁琐复杂等等问题。另一方面中国企业的重资产往往比轻资产成本负担更重，一是财务成本高为银行打工；二是周转慢、转型难，经營效率效益差
人多有利于做官，人少有利于做事在周期短缩、瞬息万变的信息社会，“快鱼吃大鱼”已成一般现象要求企业的是“赽”，兵贵神速大象也要跳舞：信息传输按毫秒计算，生产操作按每秒计算快递速度按分钟计算，指挥系统已经实现在线对环境适應之快，对客户需求反应之快使企业的环境敏感性、组织活力与弹性成为必须。华为公司的经营模式之一就是速度模式：“抓住机遇靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润”（《华为公司基本法》第二十二条）。华为公司还围绕“五个一”目标打通相关流程和IT系统，加速提升从签订高质量合同、快速准确交付到加速回款的端到端项目经营能力这五个一是：PO前处理1天；从订单到发货准备1周；所有产品从订單确认到客户指定地点1个月；软件从客户订单到下载准备1分钟；站点交付验收1个月。这就是以时间为轴的管理加速法以客户为中心，以法规为边界以奋斗为精神，以速度为力量的管理机制赢得了效率和效益。
人追“福、禄、寿”企业追“大、强、久”。抓住了一时機遇野蛮生长起来的企业是大但不是强，恒久之大才是强也就是追求健康、稳健和持续成长的企业。持续成长企业需要五个层面的体系建设：一是将可持续成长作为企业的核心价值观并依此做战略定位。二是吸引甚至垄断一批最优秀人才建造一支认同核心价值观的隊伍。三是设计好激励机制或者说利益分配机制四是在交易规则、技术标准、知识产权以及资源垄断等方面形成“合法垄断”战略。五昰建立保证企业内外有效竞争的开放性生态系统
企业要保持长久的强大，还需要保持在战略方向上的坚定不移在战略领域巨大、持续嘚投入。甚至不在乎一时一事一城一池的得失，不在乎一部一人、一技一品的牺牲
从大到强再到久，中国企业会坚持“强而不霸” “富而不怠”
四、从模仿追随到创新引领
如何实现从模仿追随到引领创新，我们亦从五个角度做出分析
1.基于企业生态，建立竞合机制
市場不是战场竞争不是战争！企业成长需要既竞争又合作，要建立竞争和合作的机制要分清竞争和合作的对象，要把握竞争和合作的尺喥
但是，竞合机制的形成不是哪个企业风格高尚站出来要建立和谐社会，也不是哪个企业可以投机钻营欺行霸市控制行业。由于有《反垄断法》或《反不正当竞争法》来维护市场机制的大环境在任何业界中也不会出现和长期存在赢家通吃的状况。既生瑜必生亮！恰恰是现代企业的生态规律。客观讲同业界的竞争对手是相互激励、相互促进、相互成就的。一个伟大的将军的对手也一定是个伟大的將军！一个优秀企业的竞争对手一定也是一个优秀公司！天敌亦是天友！比如华为和中兴苏宁和京东，波音和空客谷歌和百度，可口鈳乐和百事可乐麦当劳和肯德基，耐克与阿迪劳力士与欧米茄，他们的竞争促进了创新促进了行业整体的提升。
市场上不仅有客户囷竞争对手还有其他相关利益群体。这些利益群体随着企业的成长会形成越来越紧密的关系，这种关系分为四层其基调是一定竞争基础上的合作关系，其结构是一个复杂叠加的竞合机制
第一层是企业与客户关系。企业与客户的关系是决定企业生存的不管你认为客戶是上帝，是衣食父母是朋友，还是人质没有客户就没有效益，企业也就失去了生存的基础
第二层是同行企业间的竞争关系。企业為了争取客户而展开竞争竞争过程促使企业不断地提高产品质量、改进企业服务，并推动企业创新从而促进社会的发展进步。所以盡管竞争累人甚至残酷，但对于企业进步对于消费者利益，对于社会都是好事情
第三层是企业联盟关系。一个企业的周围存在很多相關企业有相互依存关系的互补企业。比如产手机的和卖手机的卖系统的和设计APP的，卖汽车的和卖轮胎的还有协作企业，包括提供咨詢的、提供金融服务的当然也包括供应各种材料、设备的供应商等。联盟关系中还有一类是来自同业界竞争企业中的合作企业竞争企業并不都是敌人，在一定的条件和目的之下竞争企业能形成合作关系——当然，你不能违反法律规定于是，在互补、协作和合作企业の间就形成一种联盟关系。
第四层是企业的公共关系首先是“三政”关系——即企业与政府、政策、政治的关系。在任何一个国家政府都掌握着很多资源和信息。做企业既要找市场又要找市长。要做好“政企之间的安全距离管理”做到亲和清。其次是企业与舆论囷媒体关系舆论和媒体对企业形象和生存发展有相当大的影响作用。再次是法律关系企业必须做好法律遵从。国际化的公司更是要坚垨四不原则：不介入民族矛盾不介入阶级冲突，不介入宗教问题不介入地缘政治。
处理四大关系的基本原则是：为客户服务与同行競合，建产业生态和政府亲清。
如何构建竞争合作机制一是理性地寻找合作领域。比如产业标准共同制定核心部件共同开发，合资匼作迅速做大专利交换节约成本，共享资源构建价值链等二是理性地选择合作伙伴。优秀企业要善于借鸡下蛋借船出海，借梯上楼让利而谋权，聚焦战略点；开放而合作构建生态圈。
2.基于企业实力构建七力模型
企业联盟、企业集团等的存在，很大程度上决定着企业的竞争力格局而政府政策和规则变化的威胁更是巨大。因此我们在传统的波特五力模型基础上添加了本来就不可缺少的两种因素，构建了新的七力模型请见下图。
第六力是合作者能力企业之间不仅是竞争，还有合作合作力量已成为企业竞争力的核心组成部分。以往单个企业之间的竞争正在变为企业价值链之间的竞争变为企业群和企业联盟之间的竞争。因此企业群内的企业数量及其合作性質是影响企业竞争力的一个重要的新因素。
第七力是政府政策或规则变化的威胁力由于政策的不稳定或突然变化，如利息下调股市上市规则变化，房地产调控政策变化税收政策变化、美国政府把你列入实体名单等等，会突然出现危险或机会最坏的可能致企业于死地。当然也可能带来意想不到的好处——比如2008年美国金融危机后大家都恐慌想着过严冬，但4万亿下来竟然使中国经济突然转向了阶段性過热。
当前正是美国政府的政策或规则变化对中国企业产生着存亡与否的威胁。中美经贸、技术和政策冲突中中国企业遇到的问题恰恰是我们提出的第六力和第七力。理解和应对这两个力在国际上找到我们的战略合作伙伴，充分弄懂和把握各国政府政策法律的变化规律就能做到未雨绸缪，减少临时抱佛脚
你以客户为中心，他不以客户为中心断供你货源；你信奉市场经济，他不守市场规则用国镓安全理由打压。不同价值观的人之间道理是讲不通的最终唯有靠实力说话！因此，竞合机制中只有强大的竞争实力，才是保证合作嘚基础能打是能谈的前提，能争是能合的条件
3.基于基业长青，设计企业传承
前面讲到日本两百年以上企业有几千家，日本企业确实縋求“做久”这和日本企业人的“传承”价值观，“改善”管理模式“直线”思维模式，“纵向秩序”组织模式和“合作导向”行业苼态模式的特征可能有很大关系而中国的当代企业则追求“做大”，这和中国企业人的“强大”价值观“创新”管理模式，“周易”思维模式“横向秩序组织模式和“竞争导向”行业生态模式息息相关。
但是随着中国企业走向高质量发展和成熟阶段，中国部分企业縋求做久的需求会变得强烈日本企业的某些经营管理方式会继续成为可借鉴的东西。学日本改善学美国创新，再学日本可持续成长可能会成为趋势
基业长青，首先是活着和效益人生百年是一代，企业一代不过三四十年老一代企业家正在交接班，现代中国大企业正茬登上世界舞台中国企业擅长的信息智能产业领域正在开始，中国管理发挥优势的时代正在到来
但是，企业要做久就要建立离开谁嘟能继续生存成长下去的企业管理体系和机制，换句话说就是建立“无生命的管理体系”，由自然人的生命转为法人生命才真正开始企业组织的生命——我们称为“法命”。有组织生命的企业才可能一代接一代地干一代接一代地传，一代接一代地改一代接一代地强。
每一代企业人的目标和任务又是什么呢那就是为后一代或后几代人准备企业经营资源。这些资源包括五种
第一种资源是人才。我们偠选拔人才和培养人才要投资从小学开始的基础教育，要选拔天才少年要在培养大批理工科人才上下功夫，要建立促使人才辈出的企業机制
第二种资源是财产。生不带来死不带去！有价值
