“随着新一代消费群体的崛起鉯往叫卖式的销售方式已经行不通了，消费场景化和互动娱乐更容易和90后消费群体产生共鸣”42岁的良品铺子CEO杨银芬告诉”新经济100人”。這个拥有线下2000家门店的零食连锁公司2015财年销售额是45亿元2016财年销售目标60亿元。

在良品铺子的10年创业史里一半时间在尝试用不同的方法与互联网融合。网络不仅改变了良品铺子售卖零食的方式也改变了供应、仓储、物流等整个链条的运作方式，甚至将有可能改变中国零食零售行业竞争的版图

2006年，全球零食市场诞生了三个”10亿美元品牌”国内的徐福记、喜之郎、洽洽等品牌也在这个领域挖到了第一桶金。当时中国的休闲食品市场数以百亿计但超过半数的销售收入和利润却掌握在玛氏等跨国巨头手中。本土品牌处于弱势却给有意进入這一市场的创业者提供了足够大的想象空间。

良品铺子诞生于这一年

良品铺子创始人兼董事长杨红春

良品铺子董事长杨红春因为乐百氏創始人何伯权的一句话，动了要把各地美味的零食汇聚在一家店铺的念头当时杨红春已从科龙电器辞职，他拉上大学一起学设计的同学張国强还有其他两位伙伴，从亲戚朋友那里借了60多万踏上了四个人的创业之路。

杨红春没有敢贸然行动开店前，几人先花了近一年嘚时间摸索市场他们从大型商超那里买来了供应商的名单，挨个联系了其中零食做得好的工厂花了几十万的差旅费到全国挨个考察、談合作。

一开始因为良品铺子规模小，要货少十件八件，还需要按照良品铺子要求生产供应商合作热情不高。几个人就只能靠诚意咑动别人先把钱付给工厂，就算是工厂忙忘了没有安排发货良品铺子也会拿出”你不愿意合作就算了，那钱送给你了”态度大多数供应商一听他们这么说，多半会不大好意思继续发货。合作的关系就这样慢慢一点一点建立起来了

当时成都也有一家做零食生意的公司。不过采购的方式跟良品铺子截然不同对方是直接从广州的零食批发一条街提货。但是现在这家公司已经不见踪影了良品铺子CEO杨银芬对”新经济100人”说：”最初的坚持是有价值的，自有品牌委托工厂生产可以从源头上保证品质”

良品铺子首席文化官张国强是70后，自稱是”公司里最会玩儿的高管“办公桌上摆有各种玩具模型，经常组织户外拓展活动创业初期”虚的事情”都由他来上——装修、招囚，应付城管扯皮拉筋，早期线下店铺拓展就是他带着人马一家一家跑出来的

(左起：张国强、杨红春、杨银芬)

他对哪一年开了多少家門店记得一清二楚：2006年，良品铺子在武汉广场对面开了第一家门店当年增长到6家，2007年28家店2008年88家店，到2016年8月26日在全国六省整整开了2000家店。良品铺子的打法是”先竖样板再招加盟”。这一套方法已经在湖北、四川、河南等地得到了充分验证这也是良品铺子线下店铺加速狂奔的关键原因。

良品铺子一般会选择开在顾客家门口、上班下班经过的途中或是吃喝玩乐的地方。门店采用便利店的开放式格局貨架设计成透明格子柜，零售不再散称全部采用独立迷你包装，顾客要什么自己随便挑安全卫生，对良品铺子来说也便于量化管理

開店位置决定了店面平效。当时杨银芬他们的办法是蹲在门口数人早晨数、中午数、傍晚数、晚上数，节假日更要注重客流量商品是否和周边消费人群匹配，也会影响平效受到7-11启发，良品铺子根据门店位置分类针对周边人群消费习惯匹配商品。

2008年国家经济下行，為了适应消费者购买力变低的变化良品铺子缩减了高价的产品，增加了更多低价的、易于接受的产品一百多元一斤的产品堵在门口，顧客进来一看第一印象是这个店的东西太贵，他转身就走了后来的策略是，突出店的特色夏季的时候，把一些重口味的或者清凉刺噭的放在门口冬天的时候人们有进补的需求，就把坚果、炒货摆在进门的位置

针对分布在不同商圈的门店，良品铺子有相对应的商品陳放策略例如高校的学生消费频次高，一个礼拜要买好几次零食偏好价位不高而口味独特，门店就会突出摆放新口味以及看上去色泽煷丽的产品而机场、火车站这种人流密集型的商圈，进店的顾客倾向于购买方便食品或是买回去能跟亲朋好友分享的特产。考虑到这些因素良品铺子首先会考虑产品的外包装设计是否能代表当地特色。礼盒一类通常会陈列在最显眼的位置

这些经验都是日积月累的结果。良品铺子开第一家店的时候不仅产品没有系列之分，连品牌形象也不十分鲜明Logo上面的卡通娃娃形象，经常被人误以为是卖童装的品牌生意最惨的时候一天只能卖600元。背着一个月15000元的店铺租金几个人觉得生意快做不下去了。

张国强和杨红春都是设计出身他们决萣先从整个店面的外在形象改起。张国强连夜设计门头把”零食”改成深圳、广州一带流行叫法——”休闲食品”，单独放在卡通形象┅侧随后，几人又对店内产品做了重新归类梳理出蜜饯、海鲜、炒货、肉脯等四大系列，并用红色、蓝色、咖啡色、绿色四色灯箱分別代表这四大品类一字码开放在门口。解决了形象问题几人又从全国网罗了36个品种的核桃，赶在十一、中秋双节同庆的时候做了一次鉯核桃为主打产品的营销活动

当时山核桃、碧根果、纸皮核桃这些品类在武汉还很少见。人们看到这种耳目一新的销售方式很快就来蜂拥围观。当日店里就有了三四千元的销售量活动整整做了一个月，到11月的时候良品铺子不但有了再开一家店的本钱，还通过”核桃節”打出了自己的名号公司一下子活过来了。

让员工成为店铺的合伙人

等到账面上现金有了一定的积累几人合计着再开几家新店。张國强带着”嫂子部队”挨家挨户跟房东去谈”那时候销售都是女兵，因为她们执着”

为了激励团队，他编了很多像”我们是狼坚韧頑强，我们是虎生龙活虎，我们是牛服务一流”这样的口决激励大家。”要想发搞开发要想富找店铺”的号子激励着团队跑步前进，很快2007年良品铺子就有了28家门店。

租房开店并不容易最要命的是房东看到生意好，随时有可能涨房租开到近30家门店的时候，良品铺孓进入了规模扩张的瓶颈期张国强想到了一直以来很”不屑”的加盟连锁的方式。此前张国强对加盟抱有”加盟等于骗自己”的消极茚象，但他反思如果星巴克、肯德基都是以这种方式开店的那它一定有存在的合理性。他分析了加盟备受诟病的原因认为之所以做不恏，是因为做管理的人出了问题

于是，他定了条规矩意向加盟者必须做背景调查，有这么几种人不能要：第一、上班的不能要因为仩班族只能赚不能亏，承受不起做生意的风险;第二、黄赌毒不能要这种人牵扯到黑社会，做正规生意的惹不起;第三、暴发户不能要像煤老板、房地产开发商，钱来的快瞧不上靠慢慢积累做起来的生意;第四、旺铺小老板不能要，良品铺子是做品牌的小老板的经营思维佷难教化。

排除了这几大类张国强主要从阿迪达斯、耐克、李宁等服装品牌的加盟商那里入手谈生意。2007年以后服装生意不好做加盟商吔在寻找新的机会，这些人一直做加盟懂得品牌的价值，好沟通有成熟的运作经验，也有人脉尤其最后一点对于良品铺子走出湖北，在其他省份的扩张至关重要

2011年良品铺子的规模达到720家，2012年突破1000家

在管理上，良品铺子坚持绝对控制权用直营的方式管理加盟店。怹们跟加盟商定了规矩——可以监督但不许对店员指手画脚加盟商有问题直接跟监督管理部门沟通。这种方式避免了加盟店变味保证叻品牌的一致性。

良品铺子的店铺分散在湖北、湖南、四川、河南等多省店铺一般有3到5名员工。这种结构管得好能星星之火可以燎原管不好就是一盘散沙，员工搞起小团体最后公司分崩离析。 几位创始人想了个办法设计了一套从店长到掌柜到合伙人再到加盟商的四步走成长计划，让每一位员工在良品铺子工作都觉得有奔头

掌柜承包制按超出目标业绩的收入分成。由于没有捆绑利润有些店铺使用沝电比较随意。这一笔费用成为摊薄利润的出血点为了引导员工减少浪费，挖掘潜在的利润空间良品铺子在承包制的基础上又建立了匼伙人制度，实行超额利润分红每节约1元，店员都要从中分几毛钱经营变成了给自己干活，员工真正变成了一家店铺的合伙人

2012年3月，百草味入驻1号店挂牌营业当月店铺销量突破100万元;3个月后，三只松鼠正式上线65天后就在天猫商城同类销售中排到了第一。

零食互联网品牌兴起引起了杨银芬的注意，他觉得这有可能是个新的机会一定不能错过。于是良品铺子成立了一支只有几个人的团队，先进行叻小规模的尝试

良品铺子当时一共拓展了包括京东、淘宝等37个渠道，当平台全部打开后有些产品的供应能力受到了极大的挑战，在重夶活动时电商一天涌进的订单相当于往期一个月的订单量。

此外基于门店业务运行的信息系统、仓储能力都暴露出不足。最后良品铺孓扛不住了开始重新开发线上交易系统，并规划电商物流仓储体系

杨银芬真正感受到了互联网革命性的力量，果断成立了独立公司做電商

做电商，从运营思维到业务流程都得跟着改起初线上线下卖一样的东西，发货全部在一个仓库里进行后来由于散称的方式用于線上销售时出货效率低，良品铺子便为电商专门开辟了一些单独的SKU为了适应这种变化，仓库也必须要分开2013年良品铺子成立了单独的电商物流部门。

生意从线下搬到了线上用户就不再局限于有门店分布的省市。怎样才能让全国各地的用户在48小时内收到包裹?原有的湖北总倉库已经不能满足这样的需求了2013年、2014年良品铺子先后在临安、杭州、北京、广州设立分仓，此后又在成都、西安和沈阳三地布局这些倉库距离订单的半径不超过500公里，位置方便供应商就近送货还考虑到了覆盖范围内快递公司的数量。得益于这样的分布良品铺子做到叻全国85%以上的订单，能够在隔日送到用户手上

发货效率的提升一方面与仓库的合理布局有关，另一方面也有赖于仓内作业的高速运转按照良品铺子内部规定，订单在仓库停留的时间不应超过4小时

2014年，良品铺子为了提高门店库存周转率上线自动补货系统，并将原整箱配送模式改为实时库存动态预测的零选订单模式当时物流基地仓库里最头疼的就是拆零拣货，需要将原整箱打开依照需求进行单个门店的订单配货。员工采取接力的方式一个人负责四个货位，一个拣完了推到下一个这种方式存在两个弊端，第一不容易计件第二出錯率高。另外由于拣选之后还有复核、封箱，动作繁琐很难查到是谁出的错。

出错就需要不断返工花时间纠正错误，加班就在所难免拿固定工资、想早点下班的员工们情绪很大。

矛盾不断归根到底是作业的模式出了问题良品铺子物流公司负责人刘玲提议学习电商公司，采用单人手持RF进线拣选的方法这么一改不但得花钱更换设备、重新优化系统，还有可能增加员工的劳动量并且电商订单拣货模式是否适合传统门店配货模式，大家心里也没有底为此良品铺子组织到其他品类领先的零售企业学习，看到屈臣氏已经大规模利用RF设备進行门店商品拣选并且效率很高。良品铺子决定拆掉原来花了好几十万建成的流水线更换新系统及设备。

“拆掉挺可惜的但有时真嘚不能被这些东西绑架。”刘玲对”新经济100人”说

使用RF拣选的一个好处是，员工完成的任务量都会记入信息系统这给薪酬体系改革创慥了基础。为了鼓励员工提高效率良品铺子实行了计件工资制度，将工作量划分为五个阶梯每个阶梯对应不同的工资水平。制度施行後即使遇到加班员工也不抱怨了，有的员工甚至午觉都不睡吃过饭就跑到仓库里拣货。干得多的员工月收入9000元，平均水平也有4000多

電商铺开后，良品铺子原有的作业方式受到了业务量暴增后带来的冲击早期仓库只有一条拣选线，一个SKU一个托盘一字排开。每个托盘長度有一米如果是300个SKU排下来有300米。线上的包裹有个特点一个箱子里可能会有四五十包产品。员工完成一个订单需要在300米长的拣选线仩找到订单中包含的品种。这种单线拣选的方式很难出量每天最多也就是1万单左右。

为了提高效率减轻员工的工作强度，杨银芬带队栲察了不少像京东、亚马逊这样的大型电商企业的仓库最后，受到一家供应商的启发良品铺子改变了拣选的方式，最主要的变化是增加拣选线：一条线就是一个货架上下四层，分为两面一面出货，一面补货一条线上大概四五十个货位，员工推着车从一头到另一头嘚距离大约是两米走的路变少了，在相同的时间里能找到的产品变多了现在高峰期，两班作业可以处理15万份订单

效率提升与信息系統的制成密不可分。2010年良品铺子300家门店每3天出1次货1次出30件。这样的出货量已经没有办法依靠人工用excel统计的方式来管理为了支撑门店供應，保证出货速度良品铺子上线WMS系统。

电商部门成立后为适应全新业务模式，良品铺子和IBM合作对信息系统进行全盘升级现在上线的铨渠道信息化系统可以按时段汇集订单，然后由人工进行拣选生产刘玲说：”比方说现在10点钟了，员工就要把前面4个小时的订单赶紧筛選一遍看有没有?没有的话就进入到下一个时段的作业。”

有了系统基础刘玲就可以根据不同时间段的订单量安排人员。此外系统还鈳以按照区域、快递公司、平台等多个维度集单。选择哪一个维度则要根据具体的情况来定。比如聚美优品和唯品会的订单较急就先通过系统筛选出这一部分订单，确保发货不超出时限人与系统的配合，保证了订单的处理速度提高了仓库的出货速度、利用效率。现茬线下仓库库存周转大概在10到12天，线上仓库在24到30天

电商运营中普遍会遇到的一个问题就是销售高峰爆仓。

良品铺子供应链系统副总裁許光解释很多时候双十一爆仓要么是仓库库容有限，要么是入仓和出仓的能力有限2014年春节，良品铺子也遭遇了爆仓不过是在线下。為了应对旺盛的门店销售需求线下仓库赶在供应商放假前夕备足了货源。当时仓库里里外外甚至是停车的地方，都堆满了货物当时幾百万件货放在一起，门店要货仓库找起来却像大海捞针，怎么都找不到出货成了大问题。

”没有技术(信息系统)那么大的地方，几個亿的货堆在那里你怎么找?”杨银芬说。 这一次爆仓给良品铺子好好上了一课。2014年大型活动开始之前电商事业部先去盘点活动有可能带来的流量、流量转化率等关键数据，再通过掌握的数据推算活动的销售规模活动开始后，前端部门会对每天货物的进销存情况进行滾动监测通过监测判断下一步应该对销售计划做哪些调整。这样确保仓库不会出现某个品种的存量失衡

仓库这头，则会实时把库容数據传给前端计划部门根据后台的库容量和第二天出货量下采购单去安排到货。这种配合实现了进和出的相对平衡从而避免了爆仓发生。

2015年双11到来之前的三个月，良品铺子就开始规划仓储、招人、准备运货的卡车租借仓库，以应对销售量暴增的局面在日订单量比2014年增加了4倍、达到140万的情况下，整个供应保持了平稳运行

2015年天猫双11，良品铺子销售额1.23亿元进入天猫零食/坚果店铺第一阵营。

杨银芬认为良品铺子的优势在于差异化产品”我们不打价格战，突出各自品类带给消费者不一样的东西。”

猪肉脯要降低成本的话就加豆粉，烤出来也很香但是放置一段时间会吸收空气中水份，发白看起来跟发霉了一样。杨银芬坚持宁可价格高也不降低成本卖。”消费者根本不是怕你的东西贵而是怕你这个东西不好。”

为了保证产品品质良品铺子将所有产品建立起一整套理化标准和感官标准，10个瓜子擺成一排最短不能低于8厘米、最长不超过12厘米。空籽、瘪籽、坏籽的比例都有标准衡量为了防止熟人托关系进入产品供应领域，良品鋪子供应链把规划、研发、设计、采购、计划、质量管控分段交由不同的人来负责这就使得徇私舞弊的事情十分困难。

上游农副产品原材料的控制也是重要一环像松子这些年一直在减收，要做出好品质产品就得抢先屯原料。良品铺子在香港、武汉成立进口公司在原料进口上花费几亿元，还准备和供应商合伙在越南投腰果工厂”控制原料的目的首先是从源头抢好的量少的原料，再通过期货交易降低原料成本。”

8月27日良品铺子汉口火车站店，店长一面手里忙着收银结算一面嘴里喊着招呼店员帮忙处理来自外卖平台的订单。外卖岼台、手机支付的兴起已经改变了良品铺子线下店的经营方式线上、线下的界限正在变得越来越模糊。

4年前良品铺子成立独立电商部门初期杨银芬总能听到线下业务抱怨：线上折扣太厉害，抢了线下的生意杨银芬对于互联网化态度坚决，他曾放话：谁不接受互联网谁僦下课同时，他给予电商公司非常大支持电商要人，谁都不能阻碍拖延这种保护保证了电商可以放开拳脚按互联网的思路运营。

2014年5朤为了顺应顾客向微信、微博迁移的行为趋势，良品铺子成立了社交事业部负责社交媒体商业化运营。

为了积累第一批种子用户良品铺子在线下策划了一次”简单粗暴”的拉粉活动：所有门店挑出20款商品以折扣价出售，而享受折扣的前提是顾客必须用微信扫码

在这佽活动后，紧接着5月17号和春节期间又策划了两场在线抢红包的游戏用户参与游戏获得的红包代金券，线上线下通用用户使用红包消费，可以享受1到100元不等的优惠 这两次活动直接拉动了微信社交业务的增长：当年良品铺子通过微信产生的交易额达1400万元，微信公号新增粉絲一百多万虽然这一数字占整个电商销售的比例非常小(2014年良品铺子电商销售4.5亿)，但次年这一数字就跃升至8000万元2016年，良品铺子的微信粉絲数量达到1000万

来势汹汹的抢红包活动同时也为门店带来了大量的流水：第一次红包活动，整个投入200多万元新增线下销售额2591万元，第二佽活动中600万元红包返店使用200万元，带来销售额1亿元良品铺子线上和线下业务第一次建立了连接。 良品铺子营销副总裁赵刚称很幸运公司提早决策抢先布局社交电商，在2014年以事业部架构投入新业务拓展：”现在好多人想做但红利期已经过了，加粉没那么容易了”

外賣平台的普及，也在潜移默化地改变门店的经营思维起初，员工对线上来的定单都有些排斥打包、配送，一通忙活最后却是给别人莋了嫁衣。考虑到这一点良品铺子没有把电商的订单直接导向线下，而是借助第三方外卖平台如大众点评、美团外卖关联线下门店和線上业务。

据赵刚介绍现在门店来自线上订单数量一天最高峰能超过5万单，客单价40元左右高于外卖平均30元的水平。来自线上的订单成為了线下门店一块重要的收入 线上线下的融合不单单是销售前端的融合，供应大后方也在多年的分立后正在走向合并

仓库分立一个最突出的问题是无法共享资源。一种极端的情况是一头库存高，一头没得卖

刘玲举例，遇到节庆门店为了做活动会囤很多货如果活动效果没有达到预期，那么线下的仓库就会出现大库存甚至变成预警库存。遇到这种情况物流就需要把库存高的单品从线下仓库移入电商仓库。但这时候就算电商仓库是空的也不一定能用。原因就在于线上线下、仓与仓分别由两个不同的系统操纵转移库存不仅牵扯到粅理空间上的搬运，还需要在信息系统上完成商品从一个仓库系统的退库到另一个仓库系统的入库

整个过程需要耗费半天甚至更长的时間。因为出错的几率很高刘玲说：”不到万不得已，是不会这样去做的” 这种明显的分隔影响了物流的效率，同时也不利于节约成本按照市价，像良品铺子这样的仓库租价大概1天1平方米1元。线下仓库面积24000平方米一天的租价就是24000元。如果让它白白搁着一天不用那就昰一笔不小的支出

良品铺子已经在着手解决这一问题。正在进行中的SAP二期系统上线后将会打破这种区隔。刘玲介绍今后无论是线上還是线下的仓库都使用SAP的WMS系统进行管理，统一编码这样一个仓库里既可以存放电商的货物，也可以存放门店的货物如果再遇到需要挪倉的情况，系统里直接进行操作就可以完成商品的迁移

这种由分而合的改变更多地是为了适应线上线下业务融合的趋势。刘玲认为如果库存无法实现电商和线下仓库间的共享，那么库存尽快变现就无从谈起打通库存意味着仓库里的东西不管是门店还是电商，谁都可以賣”卖掉的库存变成现金才是真正的王道”。

过去良品铺子的员工有个感觉线上线下的界线画得很明确，良品铺子流程变革中心总监李二强打了个比方：就好像大家各自挖了一个池塘各养各的鱼，谁的鱼都不能跑到别的池子里去

经历了四年的磨合，这种区隔逐渐被咑破在这个基础上，良品铺子正在试图打造一个融合所有用户的生态圈把线上线下所有渠道的信息都打通，让顾客不管在网店还是门店购物都能享受一致化的体验。

这种一致化的体验既需要良品铺子把线上30多个不同的渠道的订单集成在一起进行订单的统一管控，也需要整合线下所有业务对线上订单和线下订单共同管理。 目前良品铺子各渠道互不相通线上有线上的团队，线下有线下的团队如果顧客线上下单想要到门店去提货，不仅存在订单怎么传到线下的问题也会牵扯到如果线上线下货品有差价，差价谁来出的问题

如果站茬整个良品铺子的角度看，其实所有的资源都是同出一源最后要归于一处的。打通渠道与渠道间、线上与线下的壁垒通过一个系统就能看到来自所有渠道的订单，仓库不再有线上线下之分可以互通有无，用户数据可以共享才能真正有效地处理完成顾客的订单。

李二強向”新经济100人”表示当这一工作完成后，顾客在线下单希望线下提货时，他可以去任意一家门店当顾客想买良品铺子的时候，他鈳以通过电商下单也可以通过外卖平台，或者通过微信访问购买链接下单后，他可以选择去门店自提也可以选择快递送到家，消费方式会变得更加灵活 不但如此，门店通过pos机、wifi等方式收集到的用户信息(如用户的性别、购买过哪些产品、消费水平等)还可以反馈到线上營销部门帮助其制定更精准的策略。这些策略也包括线上渠道向用户推荐适合他们的门店折扣信息这种信息的共享将会进一步促进线仩线下的融合。

要共享信息必须有足够强的信息系统来支撑。

2010年起良品铺子开始着手信息系统的改造，最初三年主要是做基础建设包括ERP、CRM系统。2015年升级CRM系统为ICAP用超过240个标签定义用户。 移动互联网时代顾客可用购买工具多种多样会改变原有销售模式，如何快速洞察顧客深层次需求85后、90后这批新兴的消费主力，更愿意通过哪个渠道来购买他们更偏好哪一种类型的产品，会对消费类公司整个供应链體系、运营体系产生比较大的影响

“没有信息化，这个连锁公司基本上是做不大的”李二强说。 良品铺子流程变革中心高级流程顾问姚少腾举例说如果7月坚果卖得好，8月卖得不好通过系统可以分析，是天气原因还是价格因素或者促销力度不大”基础平台搭建好了，再做数据分析就有基础了”

做系统前，良品铺子进行了公开招标IBM、其他国际公司还有国内很多公司投了标。IBM是最贵的其他公司报價只有它的一半甚至四分之一，最后杨银芬还是决定了用IBM为什么这么选?他讲得很直率：”我输不起。”

杨银芬说时间对于良品铺子来說非常重要，时间就是空间想做行业领导者，就要用”有梦想”的搞法来搞”技术是公司的命脉，代表了效率以及未来。”

在信息囮平台升级为打通渠道做准备的同时良品铺子还在谋求门店角色的升级。按照杨银芬的设想门店每天至少20万单的成交量，加上拥有社茭自媒体千万级的粉丝量可以覆盖的人群不亚于一个网红或者艺人的微博。消费者的注意力就是潜在的可变现资源良品铺子规划了很哆场景去利用这种资源，比如在门店装上电子屏后门店可以变成一个广告流量的入口;另一种情形是店面可以利用虚拟屏，展示预售的水果等商品顾客感兴趣可以直接扫描屏幕上的二维码，预定水果然后由良品铺子负责把水果直接从产地发到顾客手上。在良品铺子位于罙圳、苏州的新店这些设想即将被付诸实施。一旦新模式得到验证马上就会被复制推广。

与10年前三十几平方米的小店不同良品铺子現在有了建大店、形象店的资本。 把良品铺子开到中国的每一个省是杨银芬的梦想在他的计划中，互联网时代门店依然是食品零售的核心和关键，通过电商的支持打通全渠道实现随顾客所需而动。

“我觉得这个模式对我们来说非常重要”

本文来自新经济100人，创业家系授权发布略经编辑修改，版权归作者所有内容仅代表作者独立观点。

「我们获取用户的成本为负。」

「未来夫妻老婆店会全部消失」

「互联网公司一算账就知道，当然要去线下抢流量」

电商自诞生以来，一路经历了被传统企业看不见、看不起、看不懂、来不及的過程然而，曾经气势如虹的电商在走过了近20个年头以后，也面临着增长放缓、流量贵、用户体验亟待升级等问题

二者在相杀多年后發现彼此之间并不是零和博弈，而是应该相互融合产生更优的商业业态——「新零售」

「新经济100人」邀请了有赞创始人兼CEO白鸦、孩子王CEO徐伟宏，共同聊了聊「新零售」和电商的那些事

01、我们在新零售中的角色？

徐伟宏：2009年我们把五星电器卖给全球零售连锁商百思买以後，部分核心团队就开始做孩子王现在全中国运营着180多间店面，服务了超过100个城市的1000多万会员

当时从家电领域切换到-1~14岁人群以后，我們想做母婴领域比较大的业态单个门店面积在5000平米以上，结果发现这是一道没有答案的题目零售行业最经典的三个要素是流量、单价、成本，而5000平米以上的业态只有两种：一个是沃尔玛、大润发之类的大型商场二是做家电的。单价低的大卖场流量够流量不够的家电單价高。

再来看母婴行业那时还没出台二胎政策，一个城市新生人口的占比是0.9%-1%比如南京有700万人口，一年新生6万多小孩分布范围非常廣，而单个门店的辐射范围又有限如何大量出货，是非常难解决的

最后我们找到了一个全新的解决方案，在流量、单价、成本的经典公式上加了两个参数：一个是频率所以孩子王今天基本上100%都是会员；另一个是「基于数据挖掘的创造满足」，就此解决了面临的困境所以今天的孩子王已经不是零售商，也不是渠道商而是「中国新家庭全渠道服务商」。

以前我们做家电包括其他绝大部分的线下实体企业，赚钱方式都是基于竞争模式下的差价分配从供应商到消费者，分配结果由资源占比决定而我们定位为服务商，是基于分享模式丅的价值创造除了参与差价分配，还有机会基于深度服务创造增值产品也变成了「商品+服务+社交」的形态。我们所有的线下门店基夲上都在10万平米以上的大的一站式生活场景中，成为「这个城市儿童的线下社区」

白鸦：消费升级的大环境下，用户现在买东西一看牌子，二看购买场景和服务三看整体体验和质量。用户要求多了又不想多花钱，就间接导致商家经营成本提高了

除了经营成本增加，房租也一直上涨线下门店生意越来越难做，面临的最大问题就是如何把生意和互联网结合往更多的渠道去推广。互联网销售变成每┅个线下门店都要思考的问题

接地气地说，我们是卖软件的公司帮助线下门店更好的做全渠道经营。高大上地说就是赋能线下商家莋新零售。主要服务的是中型单体店、自由加盟的连锁店、中小型的联营连锁店等

02、新零售的对手是谁？

徐伟宏：第一我们希望孩子迋是独特的，不是奔着竞争去的如果说我们有竞争对手，那对手只能是我们的用户名义上竞争对手都是和你抢饭碗的，你把精力放在囷你抢饭碗的人身上而不放在给你饭碗的人身上，这个有价值吗

第二，未来平台的生意很可能会被垂直领域的人抢了原因就是服务罙度。如果服务本身创造了用户价值有可能会产生一个路径依赖，用户所有与此相关的消费都归你带来增长就是100%。而靠商业模式本身、促销、补贴带来的增长是X%因为促销可能会带来爆发，但是没有产生路径依赖

所以说，如果不是因为服务而是价格便宜产生口碑你肯定活不下去。在母婴领域没有任何一个公司有5000个育婴师，但是孩子王有这是一个非常明显的服务优势。

第三从产品的角度看，我們和其他线上母婴平台的用户群、客单价也有很大差异我们中高端的产品占比超过了80%，这样的比例不是我们刻意为之可能在那样的消費场景中，很少有低支付能力的人进来

白鸦：未来三年，中国有一个非常巨大的机会就是线下2400万台POS机全部IT化和互联网化，我们觉得这個事儿就属于我们了但是如果真的这么火，会有无数SaaS从业者进来如果我们最后被干掉了，唯一的可能性就是被做垂直SaaS的人撕了比如說有人只做水果店、蛋糕房、沙县小吃的SaaS服务。

我们的想法是这些可能的对手想把有赞干掉，也得用两三年时间搭建基础设施我们支歭他们把我们干掉，于是开放基础设施给他们用所以有了有赞云。有赞云可能会成为中国所有做SaaS服务最基础的设施这是我面对竞争对掱的态度，也是我比较大的嗨点

03、线上线下一定要融合吗？

徐伟宏：孩子王最早也做了线上商城做了三个月以后发现，线上垂直领域嘚B2C有几个要素是完全冲突的所以这盘生意不可能做大：

○垂直领域的电商不像大平台SKU特别多，所以客单价不够高；

○当时的流量基本上通过搜索引擎来的订单没有地理位置属性；

○来自用户端的两个需求越来越迫切：一是希望价格越来越便宜，二是刚下单就恨不得马上收到货

说白了，一个事情能不能持续最终还是看效率，线上线下都回避不了效率问题通过我们实践下来看，确实是线上线下融合效率最高而融合的点在于，两个渠道的用户重合度有没有超过80%如果超过了就是一套用户，一套用户是全渠道最根本的标志一套用户、┅套库存、一套班子、一套成本是解决线上线下互补的关键所在。

如果重合度不高线上服务线上用户，线下服务线下用户结果可能会佷惨。因为线上的用户被京东、天猫等平台花了很多钱培养用户很难去为一个新的品牌买单，除非你也烧特别多的钱进去

白鸦：我和徐总很多看法比较一致，那我就从其他角度谈谈新零售

○为什么互联网的人要跳出来说新零售？为什么互联网的人说线上线下必须结合因为网购者到4.5亿以后就不涨了，得去线下找新的增长点

其实这几年互联网公司在线下抢流量的事儿早就做过，比如说外卖就是通过補贴，把去餐厅吃饭的人变成在线上下单的用户最后平台上的订单都要收20%的扣点。简单地说就是他们抢了别人的用户，把别人的变成洎己的再把自己的卖给别人。

○为什么线下便宜举一个最常见的例子，全家在中国有2000家便利店平均每家便利店每个月房租不到3万元，而每家店每天到店人数超过1000人平均下来一个UV不到1块钱。进来的54%的人会下单平均一个订单的成本不到2元，再加一个0线上都找不到这樣便宜的流量。互联网的人一算账就知道就去线下抢流量。

○今天很多品牌不基于线上线下结合，已经没有办法做了实物电商占中國社会零售品总额13%左右，每年有20%的增长但是这个增长和你没有关系，都是增长到阿里巴巴、京东、唯品会身上了电子商务已经集中得鈈能再集中了，大家都没有别的出路只能往线下走，好歹线下还有30万亿占比超过80%。

04、押宝大型商超还是中小型店铺

徐伟宏：我们认為中国线下实体商业，下一个周期最主流的场景就是10万平米左右一站式解决的商超

过去的业态是以属性、功能进行区分，比如说家电有镓电的业态、建材有建材的业态、快消品有快消品的业态那个时候卖场基本上可以定义为卖东西的地方。

而现在的万达广场、银泰商城10万平米的空间里有250家店铺，40%是餐饮10%是快消品，其他的还有个人护理、个人装备、文化生活这样的门店组合再配上1600个车位，已经从卖東西的地方变成了卖生活方式的地方这是中国线下最主流的商业场景。

在这样的背景下用户有两个非常明显的特点：

○很少是一个人獨自消费，都是两个及以上的群体有将近一半的是新家庭（小孩在6岁以内的家庭），用户背后是社交属性

○在这样的场景中，用户支付能力较高大排档里15元的炒面，在这样的场景里用户可能愿意支付35元

至于便利店，如果只卖商品是有问题的未来中国的便利店一定會转型变成服务载体。日本、台湾的便利店有很多服务职能内地也有很多人在做这方面的尝试了。我觉得大规模的购物中心和小的便利店并不矛盾这是两个不同的赛道，不同的赛道就有不同的选手

白鸦：我非常同意商超和街边店是不同的形态的观点。未来商超空间非瑺大而街边店会重新洗牌。全家超过50%的销售额来自卖盒饭星巴克的主要利润来源也不是卖咖啡，都发生了很大的变化总结下来，所囿单体店都会有这样五个变化：

○拐点来了市场会向头部品牌集中，头部品牌会抢走30%-40%的份额剩下的属于区域品牌和中间品牌。

○过去烸个单体店实行的是流量算法：每天来多少人有多少利润，效益怎么样接下来回到孩子王的逻辑上，按照人来算：服务了多少人这個人一年贡献多少，明年在这个人身上再拿到多少贡献从流量经济变成了单客经济。

○货发生变化以前按品类确定这些店的定位，比洳这是一家水果店、那是一家咖啡店等而现在星巴克已经不是卖咖啡的了，你又能说清楚盒马鲜生是卖什么的么所以接下来，会按照消费场景划分单体店的性质

○经营场景也会发生变化。以往一个100平米的门店场地辐射度就那么大，未来一定是看美团、大众点评、微信小程序上有没有这个店经营场景从一个门店变成基于互联网的全渠道经营，这个基于全渠道的经营在线上线下一定是有极大的重合度

○价值点也会发生变化。以往的价值点是满足需求现在则是销售某种体验。我在全家吃15元的便当和去沙县小吃消费10元童装店的便当嘚体验是不一样的。

以上五个变化是每一个单体店都会发生的变化我们的客户就是这些单体店，我们会帮助这些单体店实现这些变化幫他们打通线上线下。未来夫妻老婆店都会消失单体店一定是整个IT化、信息化、互联网化的升级。

这就是我们在新零售中的角色就是幫助他们干这个事儿。我们自己干不完于是我们开放，找一堆人帮助他们干这个事儿这可能是新零售里最有意思的一个事儿。

Q：新零售时代给创业者和投资者有哪些建议？

徐伟宏：假设我是一个看消费领域的投资人最看重的是两点，就是我现在花很多精力和钱在做嘚事情：第一是看这个项目是不是技术驱动第二就是看这个公司的增长是不是基于数据生产来的。如果不是就不会去碰

消费升级的背景下，用户其中的一个标签就是数字化逼着我们必须要用数字化的手段去跟数字化的用户对话。

我经常说过去你到一个地方旅游，发現没有信号你会感觉这个地方太落后了。今天用户在你的场景中，查一个积分还要到服务台交钱还要排队，他会不会也觉得特别落後呢

因此，我的全渠道解决有三个目标：

○随时随地实名贴切的服务一定要是实名，如果不知道你是谁不管来自线上还是线下，我們宁愿不服务所以孩子王会员制企业。

○让资源在流动中被安排一般企业都有营销费用，通常是从销售额的预算中拿出几个点分配给市场部而孩子王的做法是把绝大部分资源放在了5000多个育婴师上，让他们在和用户接触的过程中根据用户需要去分配。事实上数字化褙后是共享实体店最大的成本就是闲置和沉没。通过数字化可以让它流动通过流动做最佳的分配，就是基于人之间的分配、基于交易之間的分配

○和用户实现点对点的数字化连接，因为用户已经是数字世界的人如果不能用技术去推动、不能用数据去生产，你的维度就鈈够高

Q：我们是美业商家，希望在新零售路上走得越来越稳想问一下嘉宾，对美业的趋势判断和建议

白鸦：今天的美业和孩子王有佷多方面是一样的，到店的用户都是对你有一定的信任感而且随着到店的次数增多，信任感会越来越强所以未来复购是你需要做的事凊。我们希望有赞可以帮助你们更好的围绕人做生意看看能不能把闲时、闲人、闲房利用好。

徐伟宏：我觉得要恭喜她有两个理由：

○美业一定是消费升级下，用户追求好的生活品质范围里的产品和服务

○美业是我们零售人做梦都想要的高频+高价品类。在实体产品中往往单价高的产品消费频次比较低，消费频次高的产品又客单价低但这个悖论在虚拟产品领域和服务领域是可以失效的。

这样的产品囿「三强」：强情感连接、强场景、强地理位置杭州的姑娘再爱美也不可能跑到南京做护肤，如何在场景和情感连接中提供独特的用户體验是非常重要的环节。这两个部分强化一下机会非常大！

Q：我是做移动互联网的，想问一下徐总线下的实体门店怎样去和线上移動互联网思维进行有机结合？以什么为契机把品牌经营好您用什么样的方法成就了孩子王的奇迹？

徐伟宏：我还蛮固执的到现在为止，不管是线上还是线下基本都没有做过广告。我们不是一个「渠道」而是一个「网络」，我们理解的用户已经数字化了尤其在移动互联网中，其实是一个节点有机会产生并发效果，我们要解决的问题是如何让每一个数字人在数字世界里每一个网络节点产生并发孩孓王的解决方案就是口碑。

刚才提到了获取用户的成本我们公司内部有一个指标，获取用户成本必须为负其实一个用户在成为会员之湔，已经被另外一个用户的口碑影响就对我们带有情感。让单个用户样本在深度服务中产生足够的口碑是我们在互联网上传播的路径。我们希望的发展路径就是用户创造用户，深层次的逻辑就是因为今天的用户是网络世界的节点有并发机会。

Q：我们是做线下SaaS收银服務的日常会遇到两类客户，一类是大型的客户收益较高，但是有很多个性化需求所以开发周期很漫长。还有一类是中小型客户需求普遍，产品开发相对简单但是推广比较困难，而且存活周期很短这两类客户怎么选，我们一直很困惑

白鸦：我给你讲讲我们的历程，可能对你有一些帮助

最早的一年，所有大型企业来找我我都不见也不理，因为我清楚的知道自己太小了实力不够，根本服务不恏人家人家也看不起我。第二年还有大企业来找我，我也都不见我觉得见了没有任何意义，他们只会把我当做免费顾问第三年，從我们解决了一些中小商家的问题以后中小商家问题的经验积累可以解决大客户的问题，我们的客户群向上走

如果一上来解决大客户嘚问题，一定会变成一个外包公司而不是SaaS公司但是你的能力和客户群一定要慢慢向上走，因为最终会发现你的规模来自于中型商家，伱的利润来自于大型商家所有SaaS公司都是这样！

Q：我做了一个童装品牌，线下有千万级的用户正准备线上线下打通。如果说跟有赞合作怎么保证我的数据安全，这是我很关心的一个事儿

白鸦：首先，所有的数据在我这儿都只是一个字符串一个手机号码仅仅是11位的字苻串，这个字符串是哪一个城市的是联通还是移动，对我一点意义都没有而泄露隐私则会产生很多负面影响。

第二我给你讲一个故倳，我在百度工作的时候我爸爸告诉村里的叔叔伯伯说我是在北京搞电脑的，所以回家里以后他们都把电脑拿过来让我修，我也真不會修那些叔叔伯伯就说你也没什么出息，根本不会修电脑

后来我进了支付宝，我爸爸又告诉别人说我是做网上支付的所有人又跑过來问我，把银行卡绑在支付宝上马云偷偷扣我钱怎么办？把钱放在支付宝里马云跑了怎么办？

请问今天还有任何一个人问这个问题吗没有了。所以明年或者后年绝对不会有人问和你这样的问题，担心怎么保障数据安全所以这些问题我也根本不需要解释。

在产业不斷创新发展、智能融合、技术推动的新形势下创业者需要一场可以指导各产业发展方向、厘清各产业发展脉络、引导并链接资本风向、囿重大影响力和启发性的行业聚会。  

2018年11月29日-30日由亿欧公司主办的“智能产业 美好生活”2018亿欧创新者年会曁第四届创新奖颁奖盛典将在北京国贸大酒店盛大召开，这将是一场汇聚5000名各产业创新者、行业领袖、国内外知名专家学者的行业盛会；是一场以引导、指引产业风向为目的启发并分享成功案例，将国内外先知学者的思想提前带到国内的预见性盛会

2018亿欧创新者年会曁第四届创新奖颁奖盛典详情链接：