海尔CEO张瑞敏： 为什么大多数公司最终都难逃一死？
编者按：张瑞敏是中国企业家中的管理大师，他以“日清日高”、“人单合一”等管理模式，将海尔集团打造成千亿收入的家电巨头。他在最近的一次演讲中表示：传统经济将被互联网经济替代，企业要么拥有平台、改变世界，要么被平台拥有、被世界改变。此外，他还提到，公司要像一个城市一样自成生态系统，不然难逃一死。下面由砺石君带您一起领略张瑞敏的演讲精髓。
海尔CEO张瑞敏核心观点
1. 传统经济将被互联网经济替代：在传统经济时代，企业追求做大做强的规模经济目标；在互联网经济时代，是基于用户的多边平台经济，根据用户资源实现商业化变现。对企业而言，要么拥有平台，要么被平台拥有，无一例外。
2. 被颠覆或自我颠覆：传统经济将面临被颠覆或自我颠覆的局面，互联网经济将从三个方面对传统经济进行颠覆：（1）从基于信息不对称的分工式的商业模式，到用户“零距离” 的分布式商业模式。（2）从基于生产效率的大规模制造，到基于用户个性化需求的大规模定制。（3）从基于企业管理客户的CRM（客户关系管理），到基于用户管理企业的VRM（卖方关系管理）。
3. 认识并改变世界：传统企业提供的是“顾客”服务，互联网企业提供的是定制化“用户交互”服务。互联网企业更加注重用户体验，挖掘其终身价值，实现服务生态化变现。互联网变化太快，我们要把互联网的挑战变成机遇，运用互联网思维认识并改变世界。
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传统经济将被互联网经济替代
大家好，今天讲的是从规模经济到平台经济。简单说一下意思，实际上，传统经济就是规模经济，互联网经济就是平台经济。在传统经济时代，所有的企业追求的是规模经济的目标，而规模经济的目标是什么呢？就是做大做强，在互联网时代不一定有竞争力。
现在世界五百强出现了两个特点：一个是寿命缩短，第二是更迭速度快。过去有句话“大到不能倒”，现在感觉是“大到容易倒”，为什么？互联网带来的冲击非常大，最大的特点就是平台经济，互联网时代是一个平台经济时代。
平台经济是什么呢？法国获得诺贝尔奖的木尔有一个概念，传统时代是单边市场，互联网时代是双边市场。单边市场就是一手交钱一手交货、交易完成就结束。但是在互联网时代，它是一个平台，至少有三方，有了用户资源，别人可以来给我付费。比如阿里做得很好，淘宝网用户多，企业在上面做广告，它利用用户资源搞了支付宝、蚂蚁金服，又能产生更大收益。在互联网时代，没有什么不可能。
所以在传统经济时代，企业追求的最高目标是品牌，但是在互联网时代，你一定要拥有平台。在这个平台上有很多竞争，不一定你是最好的。所以现在就是平台经济，某种意义上，要么你拥有平台，要么被平台所拥有。所有企业必须从传统企业转为互联网企业。
被颠覆或自我颠覆
当互联网经济对传统模式进行颠覆时，企业要考虑怎么在自身领域里彻底颠覆自己。
先来看一下，传统时代和互联网时代的不同。第一个是商业模式的颠覆，传统时代是分工式的，我生产完了产品会给经销商，我是制造，你是销售。互联网企业是分布式的。在电商网站有什么分工呢？这个时代发展很快，PC时代解决了信息不对称的问题。互联网时代带来的最重要的改变，三个字：零距离。
第二个是大规模制造到大规模定制。原来的企业就是大规模制造，为什么？一百多年前美国人泰勒提出了科学管理，而科学管理带来的就是流水线。而流水线带来的就是高效率，高效率带来的就是成本的降低。但是现在一定是大规模定制。互联网时代，个性化时代，要的产品是高精度，产品一定是对准某个人，而不是大规模制造。
最后就是消费模式的颠覆，从CRM到VRM，CRM就是传统时代所有企业都遵循的，所谓CRM就是客户关系管理，简单说就是企业怎么把客户关系做好，也可以说是企业管理客户。但是VRM是卖方关系管理，卖方就是企业，企业关系管理。谁来管理他们？是消费者。你看现在的电商是不是消费者呢？你做再多广告，在电商上没有人点击、没有人点赞，什么都不是，所以这是消费模式非常大的变化。
现在国外有个说法叫进入了“换商”经济时代，就是换商标。我重视你的商标我就要你的。现在这么多商品可以比较，我今天用你的商标，明天就用别人的，谁能给我定制就用谁的，为什么非要用你的呢？所以这是一种彻底颠覆。
有些人老是说我要做百年老店，其实百年老店也是自杀重生的结果，如果不自杀重生就被他杀。
企业不要抱着百年老企业的观念，凯文·凯利，美国最有名的预言家，他说：“所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽”。为什么？公司要自成一个自闭系统，你的目标是做成一个帝国，而帝国没有不垮的。但是所有的城市都近乎不朽，为什么？因为所有城市都是生态系统。
我们刚刚以55亿美元兼并了GE白色家电。GE是很伟大的企业，1896年的时候，是道琼斯工业指数股之一，但是120年过去了，现在唯一留在指数股的就是GE。但是GE一开始是爱迪生发明灯泡成立的公司，当时只生产灯泡，到现在生产飞机发动机，过去很多产业都不做了，又不断做新的。
美国纽约大学教授卡斯写的一本书《有限与无限的游戏》，1987年出版的，到现在30年仍然畅销不断。我们兼并GE家电之后，我就把这本书推荐给了GE家电的老总。这里面说全世界一共两种游戏：有限的和无限的。有限游戏参与者在界限内游戏，无限游戏参与者与界限游戏。现在我们就应该做无限游戏的参与者，我要和传统的游戏界限做斗争，颠覆它。这是从传统时代转向互联网时代。
认识并改变世界
传统企业和互联网企业，就好比出租车和网约车的区别。你想出租车拉的乘客是谁他不知道，我在马路上上车。但是网约车是定制的，谁需要车告诉我，我到他家接他，再开到什么地方去，我知道它的需求是什么。而互联工厂也是如此，是定制化的。
欧盟开会的时候，他们提出了全球化下一个目标是洲际化。现在很多在中国的代工厂撤回了，原因就是因为要提供个性化服务。传统时代应该是“顾客”，现在是“交互用户”。简单说，顾客都是匿名的，而用户都是有需求的。由此提升用户的终生价值，不断满足需求，最后产生一个生态收入。从流量到社群交互，电商时代用户流量第一，谁的流量大谁就胜，但现在一定是社群的交互。
最后用马克思的话结束今天的演讲，去年我抽空拜访了一下马克思墓，这是他的墓志铭，墓志铭上面有一句话“哲学家们只是用不同的方式解释了世界，而问题的关键在于改变世界”。
我当时在墓前看了之后有个体会，他可能说两个意思，一个是你必须认识世界，但是更重要的是改变世界。当然，你如果认识不了世界，你就改变不了世界。现在的问题对我们来讲，可能这两方面都需要。互联网变化太快，我们既要认清它，更重要的是把互联网的挑战变成机遇。
谢谢大家！
本文作者：张瑞敏，海尔集团董事局主席、CEO。他是中国企业家中的管理大师，以“日清日高”、“人单合一”等管理模式，将海尔集团打造成千亿收入的家电巨头。
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今日搜狐热点海尔的生产厂家是什么dpuserAt_国内主要有青岛、武汉、合肥、重庆、贵州、大连等地，美国、泰国、意大利、巴基斯坦、印度、尼日利亚等地都有。查看更多更多回答爱你wmt3主要是生产厂在青岛，不过现在产品多了，有很多不是在青岛生产，有武汉事业部，合肥事业部等，要具体地址，可以到海尔官网查询,www。haier。cn
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地sf123yb海尔整体厨房的生产线在青岛的黄岛。我不再是我前仆海尔的前身就是一个小型的国有冰箱生产厂家，后来德国的一家公司进行了投资，改名叫做：青岛利勃海尔，也叫海尔兄弟，后来经过张瑞敏的苦心经营，脱离了德国佬的控制，好像是八几年的事了，扭亏为盈，后来海尔涉足了家电领域的几乎所有产品，现在在全世界二十多个国家都有直接的生产及销售机构，可以当地生产当地销售，节省了关税，现在张瑞敏在海尔的个人影响力已经无人可以撼动，但毕竟海尔是国企，老总只是为国家赚钱的工具小小新im嬯扥4海尔的空调生产厂在重庆和青岛各设有一个。
海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。shenfang8海尔的名称经历了“琴岛 利渤海尔，琴岛 海尔，海尔”3个阶段。最早是生产电冰箱的企业，现在除了冰箱，还生产洗衣机、空调、热水器、燃气灶、油烟机等。
海尔兄弟是它的商标。
总部和主要的生产基地在青岛，在外地甚至在美国也有生产基地。热门问答1234567891011121314151617181920查看更多21222324252627282930免费验房免费设计黄道吉日建材优惠家具定制海尔、海信、澳柯玛——互联网时代的繁华与落寞海尔、海信、澳柯玛——互联网时代的繁华与落寞聚焦西海岸百家号作为80后一足，我一直记得小时候黑白电视机里海尔、海信、澳柯玛的广告，后来读中学时了解到当年张瑞敏砸冰箱，在整个行业乃至国内都是极具震撼力的广告，作为山东人并深深自豪过很长时间。可以说构筑起“青岛知名品牌”半壁江山的当属家电行业，海尔、海信与澳柯玛。这些家电品牌的崛起，实际是对国内家电行业质量和售后服务的一次颠覆革命，所以他们品牌的建立，有着不易、艰辛，但也带给了他们辉煌。可是最近几年，各位还能听见海尔、澳柯玛的什么动静没，更不要说现在的电商时代。唯有海信，让小编一直欣慰，至少国人提起电视，首先想到的是海信。海尔和澳柯玛呢？传统的冰箱、洗衣机反而是美的在做的风生水起，至于空调，基本在众人的思维里“空调=格力”。小编曾问其中一家公司的朋友原因，他作为资深内部员工说了一段话：“这两家有个共同的问题，黑电完全没有竞争力，比海信、TCL之类都差，白电也渐渐衰落，空调都快让人想不起了；就靠冰箱、冷柜撑一撑，洗衣机销量也不是很好；至于所谓的电动车能跟爱玛比？手机能跟华为、小米比？热水器，万和、万家乐哪个不比他们的好，其他小家电也不行。”究其原因，“ 他们正在滋养生息着国有企业的概念，所有的员工，在制度下生存，职务关系复杂化了，企业员工的信念，拼劲都没有前期那么旺盛了。”同样是青岛曾经的五朵金花之一，如今，青岛啤酒一往无前地火，双星轮胎也在转型突破，海信基本占据了电视的NO.1，就看海尔与澳柯玛，能否实现突破，让众人提到他们的名字的时候，可以和产品NO.1划等号，可以让国人自豪起来。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。聚焦西海岸百家号最近更新：简介:铁肩担道义，妙手著文章作者最新文章相关文章张瑞敏变法：一个理想的现实主义者的奋斗
来源:FT中文网
海尔，歌颂者众，然独到者寡。究其缘由，这似乎是一家优秀到没有太多悬念的企业。　　有媒体人感慨：新手接触海尔，会很快淹没于齐备的研究著作中，类似《知识论导言》、《海尔词典》、《张瑞敏思考实录》、《海尔转型》等等；媒体老兵，你会明白：无论赞美还是附和，无论质疑还是挑战，你的思维很快陷入跟随成功的俗套。海尔的优秀，已经从某种程度上失去了媒体报道的独创性和戏剧性价值，而或，海尔用持续的进步让评论者无可置喙。　　另一方面，张瑞敏几乎成了“媒体公敌”。　　很少有人可以写出超越他管理战略思考的文章，很少有人能建设性的对他复杂严密的理论体系提出合理质疑，很少有媒体与他的论战中成功获益。究其实质，张瑞敏思想和著作的厚度已经超越了大部分媒体人的认知，他本身就是一个媒体，而且具备全球性影响力，在英国《金融时报》、美国《纽约时报》、《财富》、《哈佛商业评论》、日本NHK、德国《时代周报》、香港《亚洲周刊》、新华社等全球所有主流商业媒体都有对他的专访，笔者称作“自带音响的企业家”。　　可见，海尔和张瑞敏拥有共有的气质，两者对社会思潮和商业创新的引领超越大部分对标企业和企业家，一边创造，一边诠释，这让他们和媒体多了一种特别的“竞争”关系。　　深入探究起来更有意思：1949年1月出生的张瑞敏68岁，从1984年接手海尔集团的前身青岛日用电器厂到现在已经34个年头，这30多年张瑞敏一直保持对国内媒体乃至中国商业思潮压倒式的影响。对比来看，30多年光荣历史，有过哪怕10年成功经营历史的媒体凤毛麟角。最资深的媒体人，能够持续30年保持对行业观察和思考的也几乎绝迹。34年对于媒体行业可能意味着3个轮回，对于商业领袖来说至少换了4波对标伙伴，对2000年左右崛起的资深互联网公司也是2个年龄的老前辈。所以，海尔是中国商业的活化石。　　但以上对海尔和张瑞敏的感性认同并非本文的初衷，我们注定不会浅薄的奉承和赞美，这段铺陈更多为了引出一个根本性的追问：看上去个性低调的张瑞敏为什么需要保持对媒体和商业社会强大的舆论控制力？这是客观形成，还是有意为之？　　在中国的社会土壤掌控2000亿销售额的“集体企业”（非国有，非私营），经过几代领导人都屹立不倒，对张瑞敏的理解也一定不能仅仅从企业家的视角审视，用思想理论家的标准也显得刻板局限，从政治的角度我们也无法找到他对于获取政治权力的强烈动机，不过，他的影响力已经超越了青岛这座创造海尔的城市，甚至超越山东省的权力版图，张瑞敏根植于更加广阔的时代维度和政治格局。试想，这需要多么高超的技巧方能保持多个角色中的平衡。　　回到张瑞敏最核心的“改革”标签，一个以“改革”（或者叫做更广阔历史背景下的“变法”）为核心使命的企业家，能够破除中国历史和商业历史的周期律，“变法不止，老骥伏枥”，这从任何角度看都是奇迹。　　以上就是本文的基调，笔者将和大家一起，探求张瑞敏“变法不死”的大逻辑，超出常人的角色平衡术，感知海尔，见证风雨。　　改革者痛　　作为旁观者，分析张瑞敏不可避免需要从定位开始，但定位张瑞敏其实是很难的，我们先寻找了一个可参照性坐标。从笔者的角度看，张瑞敏和任正非都是很有代表性的优秀企业家，我们可以做出如下几点对比：　　成就：华为有18万员工，海尔有8万；2015年华为完成销售收入3950亿人民币，海尔集团销售收入1887亿人民币，两位都是管理超大型企业的最高统帅。　　管理：任正非通过总裁办文件的文功改造影响华为人的思想，张瑞敏通过不断管理创新的案例教学对团队进行洗礼。　　制度：海尔和华为一样，创造了中国商业历史上前所未有的制度文明，也都是千万企业家学习的对象。　　高层：海尔高层是轮值CEO，华为高层同样是CEO轮值制度，两位企业家几乎用同样的方式培养找接班人。　　个性：张瑞敏更像是一个理想的现实主义者，根植于应用构建理论；任正非则更像是一个现实的理想主义者，更具理想化的筹划布局，两者个性有一定区别。　　员工塑造：张瑞敏和任正非同样成功的完成了对团队的国民性塑造，笔者曾做过一个大胆的概括——张瑞敏把中国人改造成日本人，而任正非把中国人改造成美国人。从个人的观察看，海尔人的纪律性和执行力从学习日本企业中获得了真传，而任正非让IBM的顾问们设计的华为架构更多形成塑造员工的美式体制。　　国际化：华为在全球有16个研究中心，员工来自全球163个国家和地区，海外聘用的员工3.4万人，员工海外本地化率72%。海尔在全球有5大研发中心，21个工业园，66个贸易公司，143330个网点，用户遍布全球100多个国家。　　基于横向的对比，我们发现张瑞敏和任正非确实拥有相似之处。特别是对管理思想的运用上，两者都是用思想推动组织进化，用制度沉淀组织文化。　　不过，张瑞敏和任正非的成长环境拥有本质的不同。张瑞敏在20世纪90年代末期，曾经有一段对集体体制受到政府监管表示不解的发言：“海尔被划到青岛国资委监管，我们跟他讲你这样做是没什么道理的。因为如果是监管的话，所有人都应该被监管。国有企业应该被监管，集体企业应该被监管，私营企业也应该被监管。”　　还有一段说的更加直白：“和国有企业比的话，得不到国有企业那么多关照，比如资金什么的，国有企业的亏损国家要给你负责，集体企业国家是不管的。但反过来说，你受到的控制比国企更大，好事儿最后才是集体企业，环境非常恶劣。”　　他曾经对媒体披露过一个更加意味深长的细节：当初海尔因为质量问题“砸冰箱”轰动一时的背后，张瑞敏被举报且检察院立案调查，差点面临牢狱之灾。这个细节不由让观者心里多了一份同情和悲凉。　　可见，海尔作为“集体企业”的尴尬出身，比华为这样的民营企业生存环境甚至更加恶劣，或者说是自带锁链的方式艰难起步。　　在这样的大背景下，张瑞敏对媒体传播的使用看起来找到了一些线索——他利用媒体的话语权对某些势力形成一种制约和牵制，同时也是为了很好的保护自己。面对这样复杂的背景，张瑞敏想在地方集体企业的土壤中推动一系列的改革，注定需要极高的政治平衡术。　　如图1，这张图表可以更加清晰的表达出张瑞敏平衡之道，他有四个潜在的身份分别是“企业家”、“超级富豪”、“学者”和“政治家”。这个坐标轴里有两个重要的维度，一个是“财富”，一个是“影响力”，这两个维度分隔开的四个象限，其实彼此之间都有一定的转化关系，比如：“企业家”获得员工支持向“超级富豪”方向转化；“超级富豪”通过资本支持获取“政治影响力”。　　而如果用这个象限来分析的话，很有意思的一个现象是，张瑞敏在四种身份之间获得了高难度的平衡。他没有一味推动私有化获取个人财富，也没有一味的靠近政府获取政治影响力，更没有沉迷理论研究不能自拔，当然，也没有仅仅把海尔当成一个普通的创业主体。　　张瑞敏在整个象限的核心，靠着巧妙的平衡术，获取了自己独特的权威地位。张瑞敏有一个著名的“三只眼”理论，在计划经济向市场经济转轨时期，企业必须长“三只眼”：一只眼睛盯住内部管理；第二只眼睛盯住市场变化；第三只眼睛盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇超前发展。　　从这里，我们进一步找到了开篇追问的线索，“媒体传播”对于张瑞敏意味着什么？或许，媒体就是这个象限区间里，张瑞敏平衡四种角色的调节器。图1：张瑞敏平衡术　　看来张瑞敏所言永远“战战兢兢，如履薄冰”的状态有其道理。　　换个角度看，中国历代的“变法者”几乎都是以悲惨的命运收场的，秦的商鞅被车裂后，秦朝才一步步走向复兴；王安石的变法也是受到了既得利益集团强烈抵抗，甚至不明真相的获益者也为改革设置了重重阻力；清末戊戌六君子的变法更是出师未捷身先死。对于张瑞敏这样在旧体制下不断改革创新的“变法者”，从历史上看，注定会受到上层、底层和利益层的多重挤压。　　张瑞敏“三线迎敌”，一条线是和体制竞争，通过改革创新解决所有制缺陷导致的激励问题，这一条由于解放了生产力，为员工创造了实惠，保证了员工的支持和参与；第二条是改良国民性，主要是通过制度建设，解决工业化准备不充分的社会伦理问题。这一条政治明星的荣誉和权力势能至关重要；第三条是解决面对市场竞争效率问题，这一条就需要基于市场需求出发和企业管理规律出发，因地制宜解决问题。　　张瑞敏只有很好的解决了与“三条线”的博弈关系，在“四个象限”中平衡好自己的位置，并且通过媒体的力量持续的发声和传达价值主张，他才有可能34年屹立不倒的持续推动公司进步。看上去，这真的很难，走到今天，实属不易。也许光鲜的背后，张瑞敏无数个内心啼血的夜晚只能选择用伏案累牍来缓解思绪。　　奋斗者智　　张瑞敏推动的“变法”改革留给海尔的思想资产不胜枚举。在媒体的角度看耳熟能详的主要有这么几个术语：　　共创共赢生态圈：从以企业为中心、以长期利润最大化为目的的封闭体系变成以用户为中心的共创共赢生态圈。企业以诚信为核心竞争力，以社群为基本单元，最终形成引爆引领的差异化竞争优势，实现互联网时代企业的革命性突破。　　人人创客：员工从雇佣者、执行者变成创客、动态合伙人。组织转变为互联网的节点后，企业为员工提供的不是工作岗位而是创业的机会。每一个员工都直面市场，为用户创造价值，变成主动创新的创业者、进一步发展成为动态的合伙人。　　用户付薪：员工听用户的，为用户创造价值，其价值由用户评价，薪酬来自为用户创造价值的超利分享。为用户创造价值的资源投入不是上级分配，而是对赌跟投，风险先担，如果不能为用户创造价值，对赌失败，先赔付员工自己跟投的钱。　　人单合一：“人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。　　以上四点是海尔最著名的价值主张，下面我们从时间轴总结一下海尔的管理创新路线，如图2，笔者这样概括“张瑞敏管理创新路线图”，主要包括8个要点：　　生产技术变革：日青岛电冰箱总厂与西德利勃海尔公司签订技术引进合同，引进全套德国冰箱生产线，通过技术突破的高起点启动濒临破产的小厂。　　质量管理：1989年圈全国性的降价狂潮中，海尔确立了质量驱动的战略，1990年后获得了国家颁发的企业管理“金马奖“和“国家质量管理奖”。　　品牌管理：海尔在转型之初的1985年就提出了创名牌的战略，并雄心勃勃争取第一，在1984年到1991年的7年里，海尔专心致志的生产出优质的冰箱产品。并形成了一套完善的品牌管理理念。这个理念在海尔市场营销和国际化之路上不断升级。　　资本运作：1993年海尔股票上市，募集资金3亿元，海尔敢为天下先的上市，让海尔获得了壮大发展的历史性机遇，同时也为并购重组其他企业打下坚实的基础。这个时间窗口下几乎目前中国包括互联网在内的所有巨头都还没有出生，海尔已经成为了一家名副其实的高科技上市公司。要知道马化腾是1998年拿着50万人民币创业做的腾讯，我们也由此理解了马云率领湖畔大学学生游学海尔时表现出的对前辈的尊重，海尔和张瑞敏成功的历史维度可见一斑。　　并购重组管理：1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区，提出“二次创业”的口号。依靠这种“上升力”，海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为盈。即“海尔文化激活休克鱼”案例。　　产权改革：海尔推动过了管理层买断的MBO改革，当时同时代的海信、长虹等企业也在推行类似的改革，淡水由于郎咸平等学院派“意见领袖”哗众取宠的搅局最后成为了历史遗留问题。　　互联网创新：2003年，张瑞敏提出：把海尔3万名员工改造成3万名自主管理的SBU。（战略事业单位，Strategy Business Unit）。2005年9月，在2005年海尔全球经理人年会上，张瑞敏提出了“人单合一”的全球化竞争海尔模式。日，海尔破釜沉舟，取消了中心库，要求按照零库存下的即需即供模式重新建立业务流程，要求供应链上“不断货，不压货”。　　小微创客：张瑞敏在2013年的海尔创新年会上为海尔的网络化战略设定了清晰的框架：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。这位提出小微创客提供了基础理论基础。2014年年会上提出“人人创客”。2014年，在明确了海尔的方向是“平台型组织”之后，张瑞敏进一步提出了“人人创客”的口号。目前海尔的创业孵化平台上（海创汇）已经诞生1500多个创业项目，汇聚1322家VC，吸引4000多家生态资源，孵化和孕育着超过2500多家创客小微公司。图2：张瑞敏管理创新路线图　　从张瑞敏的管理创新脉络上，我们基本上可以看到3个主要的线索，第一个线索是产品线索，包括技术创新、质量改良和品牌渠道；一个是资本线索，包括激活休克鱼的兼并重组，以及并购扩张，乃至产权改革；最后一个是互联网时代创新。　　而海尔改革历史也不得不提两个重要的拐点，第一个出现在创业早期迅速从技术路线走向市场和管理路线，这从某种程度上让海尔没有深入最前沿科技创新和材料等基础创新；第二个拐点是产权改革受挫之后，海尔主要注意力走向激励改革和信息化效率提升。应该说这两个拐点对今天的海尔产生了巨大的影响，也可以从这个侧面感受到张瑞敏紧迫的推动小微创客的终极价值，他希望在自己的任内为海尔扫清在创新和产权方面的历史欠账。这是具有极强使命感的战略重塑。　　从今天的结果上看，产品创新应该说在白电领域是成功的，而资本线索在并购重组上是成功的，但是对于整个海尔的产权改革则失败和夭折了，目前来看互联网创新和小微创客的创新还在路上。　　另外一个角度审视这个路线图，我们发现：海尔的改革已经到了深水区，如果我们感性的看待张瑞敏的终极大招，他果断决然的亲手打烂自己耗费毕生精力建立的严密组织，以保证海尔的创新灵活性，这样的心胸何等豪迈，格局何其恢弘。但这一切或许只能由我们揣摩而不会有公开的讨论和分析。　　值得一提的是：以上的8个创新节点，张瑞敏基本上都是清晰的把握了当时国家政治的倡导方向，除了产权改革没有根本性成功之外，其他方面都一一攻克，并成为了对媒体传播的标杆案例。　　这里，我们再次发现，传媒对于推动海尔历次改革的成功不可或缺，也正是媒体的认可张瑞敏才能步步为营的获得了“变法”的舆论制高点，今天回味起来，不得不让人唏嘘感慨，这样借力打力的领导力着实不是用商学院案例可以解释和洞察的。　　不得不承认，虽然海尔对于制造业流程的改造具有一定的推广局限性，但是海尔进化的路线图依然是值得每一个企业家借鉴和学习的，不断借势和借力的随着时代让公司进化迭代，这不仅是张瑞敏的睿智，从某种程度上也是一代优秀企业家在中国特色市场中展现出的杰出管理才能。　　思辨者胜　　我们苛刻一点来评价：最近几年的海尔出现了平庸的迹象。股价长期表现平淡，错失互联网、平板电脑、笔记本、手机、平衡车、电动汽车等最前沿的科技创新。这让海尔最近推动的“小微创客”、“人单合一”的管理层面创新略显失色。　　从更广阔的战略视角看，如果我们给海尔的坐标是世界级的伟大公司，张瑞敏依然面临着组织钝化、创新乏力、人才短缺等系统性挑战，笔者将此细化为8个方面：　　战略闭环与社会化战略：社会化战略主要是解决复杂战略思想的多条件低效　　目前海尔的战略思想是一个非常传统的“闭环”思维，这个思维像一个彼此咬合的齿轮，从设计者的角度看，这样齿轮咬合的运转将是最完美的战略诠释。不过，这明显是工业化时代的战略思维，在信息时代，复杂的推理往往具备更强的不确定性，只有通过社会化的方式减少战略环节才会降低组织出错的风险并保持核心的竞争优势。小微战略其实是在解决组织中心化和僵化的问题，这个任务极其艰巨。比如，一位海尔的咨询供应商这样反馈海尔复杂战略闭环的客观问题：“当时张首席提出需求，要通过线上社区互动，获得用户的需求和反馈。但社区不可能没有投入，用户自己给你没完没了回答问题。可下面人，为了迎合领导，就通过其他调研方式收集数据，然后说是线上社区免费得到的。”可能类似表面有效性的背后都值得推敲。　　劳动力和智力：智力红利需要全新组织基因　　从人力资源的宏观视角看，海尔的成长红利主要来自于对劳动力的高效管理，以及工业化伦理植入带来的管理成本降低。但是从整个白色家电乃至消费电子的竞争趋势来看，第一，劳动力效率优势在成功要素中占比将越来越低；第二，智能化可能直接消灭劳动力管理的问题而产生大规模的劳动力替代。在这种大背景下，海尔在领导力维度也必然面临巨大挑战，基层提拔和选派的领导者可能很难适应全新的领导力需求，由此组织对人才创造力的解放就显得尤为重要。　　组织活力与人才活力：创造性人才正在成为商业竞争决定性力量　　张瑞敏几乎用了毕生的精力解决组织效率提升的问题，制度构建对于组织来说是一种最有效的规范化方式，不过随着制度的完善，智力劳动者的活力也随之被固化，这不可避免的降低了人才的活力。而小微战略可以解决组织内部人才活力的问题，但无法解决组织内企业家精神孵化问题。所以，虽然张瑞敏带着极大的决心忍痛砸碎他一首缔造的日式管理组织，但是单纯的内部小微的改良还是杯水车薪，最后可能需要通过“人单合一”的大规模智能化应用来减少基础劳动力，并提高智能工作者的深刻激励来实现。但这种智能化工业4.0式的创新可能需要10年或20年的时间维度来实现。　　产品升级与消费升级：把握消费升级是企业进化的决定性时间窗口　　目前海尔的整个战略还是基于产品升级的思维，所谓产品升级就是在冰箱、洗衣机、空调等核心白电产品上的持续创新和升级，不过这个战略已经接近天花板。海尔目前并没有明确的消费升级战略思维，在三个方面存在战略盲点，第一个就是小家电的黑科技创新问题，这块的低价外包策略实际上极大的削弱了海尔品牌势能；第二个就是高端产品制造和品牌拉升的问题，最近几年海尔的高端产品品牌都没有形成很好的用户认可度；第三个就是对于类似笔记本电脑、手机、智能电视这样的消费升级的把握问题，海尔在过去的30多年来最大的战略失误并非是错过了互联网，而若是错过智能手机为主要契机的消费电子。　　产品品牌与社群品牌：品牌越来越和产品无关而和社群情感诉求强关联　　海尔目前的品牌理念还停留在工业化思维，主要停留在优质产品的细分品类占有率的阶段，对社交化品牌理解不深。从消费升级的角度看：品牌已经不是市场占有率，已经从之前的广义用户满意度升级为高端用户的消费升级引领需求上，品牌更是承载了生活方式变革和身份价值的独特内涵。这方面升级的主要动力在于社群和社群领袖C2B对于市场的重新塑造，也就是张瑞敏所说的用户反馈。但显然海尔的用户反馈闭环系统仅仅停留在理论上，缺少深刻的逻辑思考。或许可以很武断的说，张瑞敏倡导的用户闭环式反馈的柔性生产过于学术，反而形式上的闭环阻碍了用PGC（专家生产）的方式创新创意的有效创新方向。　　领导力与企业家：企业家的根本特征是管理不确定性而非强执行力　　目前海尔的中层从执行力上应该是可以支撑战略延展的，但是从企业家精神的角度，海尔这样超大型规范化管理矩阵中已经很难产生拥有企业家精神的管理者。广义的看，企业家精神需要在不确定性中寻找确定性，从人和环境的变量中获取可行性路径。但是海尔的组织框架的土壤本质上还是完成张瑞敏战略设计的执行力文化，这种文化追求数字表现和充分性论证，这些都会极大的削弱海尔中层把握不确定性的能力，从更长的时间维度看，凡是可能出现战略性风险的时代创新方向，都可能被这样的组织轻视甚至排除。　　业绩增长与竞争力增长：最可怕的一种战略状态就是竞争力弱化下的业绩增长　　目前海尔的业绩增长是很稳健的，不过业绩增长很大一部分出自对上下游供应商利润的剥削，并非市场高溢价的创造，这将带给企业长期致命的风险。业绩增长的官僚化思维惯性，最后集体无意识的让组织滑向低成本制造和低竞争力抢占市场占有率的怪圈。长此以往，海尔的业绩可能保持增长，但是竞争力则会出现逆转。目前最典型的表现是：海尔的供应商普遍反馈海尔的高KPI压力传导给他们的是降低成本信号，整个海尔的制造生态承担巨大成本压力的前提下，海尔的竞争力被严重削弱。一位海尔十多年的经销商层对此表示：“老张是理想化理论化的企业家，下面很多采购负责人无情又腐败，我们敢怒不敢言”，可见对此深恶痛疾。　　商业机遇与时代机遇：把握不住时代机只能停留在基础竞争　　作为1993年就上市交易的海尔，虽然目前拥有2000亿人民币的销售额，但是从战略的布局上看，几乎完美的错过了：阿里和腾讯为代表的互联网革命、国美和苏宁为代表的渠道革命、小米和华为为代表的消费电子革命、乐视和小米代表的智能电视革命，当然也包括比亚迪和乐视为代表的电动汽车革命。也就是说，我们用最严格的创新战略来看海尔，表面上领先潮流的领导者，并没有足够的胸怀和辩证思维看待时代的变迁，这从某种程度上也提示了海尔可能出现的系统性风险：这个组织对于未来的判断力比较保守，而或内部支撑的创新机制和领导力不够，几乎除了20世纪末已经奠定核心竞争力的白电主业之外，没有抓住有可能让海尔更快速度成长的时代机遇。　　概括起来，应用国内著名商业思想家田涛结合华为的评价：张瑞敏的探索与任正非的探索都具有理论层面的价值，尤其是在日趋动荡和不确定性越来越大的时代，如何挣脱旧有成功范式对组织的约束性破坏、缓慢性封闭以及过度规范化形成的自杀性僵化，他们都有清晰认知，并有突破式的变革设计和举措，非常值得深入研究。　　可见，海尔面临的时代课题已经不是保持优秀，而是追求卓越，全新超越。笔者概括为五个超越：超越成功，超越理论，超越组织，超越家电，超越青岛。　　海尔需要破局的全新战略。就像张瑞敏曾经引用了《圣经·马太福音》中一句话：“没有人把新酒装进旧皮袋中去，如果新酒装到旧皮袋，一定是皮袋涨裂，酒也洒出来了，什么也得不到。”目前的海尔需要的就是新皮袋，以及最新口味的美酒。海尔需要重新出发。　　而对于“变法者张瑞敏”而言，他的管理理论研究成就已经达到了中国企业家的巅峰，但此刻依然急需开启新的思考：亦或果断打破组织对理论的依赖，进而解放更多的个体投入到创新之中？亦或以“权威终结权威”，让后张瑞敏时代的组织自然的在现有理论上进化？这些深层次的问题，亟待张瑞敏在新时代的入口给出回答。　　目前给张瑞敏盖棺论定的评价多少显得有些不合时宜，不过从山东青岛这样的特殊地域来看，我们可能不自觉的想到了这片土地上的另外一位伟大思想家——孔子。　　孔子思想的传承有两个维度，一个是基于血统官本位的“衍圣公”，久居曲阜孔府诏令天下；一个是基于儒家科举的价值观系统，让更多的人参与儒家思想的建设和诠释。　　张瑞敏选择将海尔建设成改革创新的“孔府”，还是让“海尔创新”成为多元竞争的儒家学派，这取决于他对自己和对海尔的终极认知和决断。　　但无论如何选择，张瑞敏不愧为这个时代最伟大的变革者之一；“变法者张瑞敏”也必定因为其对中国商业灵魂和肉体的双重塑造铭记于时代。躬耕一生变法维艰，重塑万千桃李无言。　　历史，不会忘记。