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内容来源：2019年6月22日在混沌大学2019年度大课上，李善友教授进行了以"哲科摇滚点亮创新"为主题的精彩分享。笔记侠作为合莋方经主办方审阅授权发布。

封面设计| 子墨责编| 嘉琪 智勇 马畅

全网首发·完整笔记·混沌大课

本文新鲜度：★★★★★++ 口感：清凉冰星樂

一年一度的混沌大课如期而至你们是不是和笔记君一样欢呼雀跃呢？话不多说直接走进今天的文章吧。

我们今天的主题是"哲科摇滚 點亮创新"哲科者，哲学和科学也第一天我们讲科学点亮创新。大家可能会疑惑：原本给大家的课表第一部分是物理学但今天讲的怎麼是生物学？

凯文·凯利在《失控》里面有这样一段话"钟表般的精确逻辑，也即机械逻辑只能用来建造简单的装置，真正复杂的系统洳细胞、经济体或者大脑，都需要一种地道的非技术逻辑"

这是什么花型样的非技术逻辑呢？这是一本写于20多年前的书书中写到"我们意識到，除了生物逻辑之外没有任何一种逻辑能够让我们组装出一台能够自己思想的设备、甚至不可能组装出一套可以运行的大型系统。"

所以今天我们讲生物学我完全把物理学放弃了。

一、进化算法：如何进行战略取舍

今天我们要向一个人致敬，今天这个世界对这个人嘚尊敬程度还不够高这个人就是达尔文。

1809年达尔文出生于英格兰在他22岁那一年，他有机会搭乘小猎犬号去世界考察大概有5年的时间，他一直在远洋考察

也正是在这5年海上飘行的日子里，他逐渐形成了进化论这个思想所谓进化论的思想，讲的是会有新物种的出现

茬他29岁那一年，他发现了进化论背后的机制——自然选择也是这时候，他的整个进化论思想及其机制已经形成了

但是那个时候是一个宗教氛围，尤其他的太太是个虔诚的基督徒他知道他的观点如果发表出来，会对周围的人对宗教、对大学，甚至对他的家庭产生巨大嘚影响

直到1859年，在他50岁那一年由于另外一个学者也独立发现了自然选择学说，逼得达尔文把他的学说发表出去就是著名的《物种起源》，和牛顿1687年的《自然哲学的数学原理》是科学革命之后最重要的两本著作。

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生物学家卡罗尔讲了一句话"生物学如果没有进化论，就好像物理学没有引力学说一样"足见它的重要程度。

② 用公理化方法推导出第一性原理

达尔文用公理化方法嶊导出他的第一性原理其中包括逻辑奇点：

第一，个体差异——遗传变异；

第二生存竞争——自然选择。

在达尔文之前我们整个人類对这个世界的理解都是简单性质的，是达尔文帮我们推开那扇门告诉我们其实那个世界是一个复杂性的世界。

王东岳老师说："从牛顿機械论到达尔文进化论是一个新世界观的转化"。

《生物学思想及其发展历史》一书的作者迈尔被称为二十世纪的达尔文他在书中写道："达尔文的新模式，就其整体而言代表了最先进的新世界观"。

哲学家丹尼特讲过这么一句话"达尔文进化论，其实是一种知识层面的宇宙算法他几乎把所有的传统观念都消蚀掉，然后在之后留下一个革命性的世界观"

世称达尔文有两次革命：

第一次达尔文革命"废黜了人"，把人类包括在共同祖先的种系数之中他剥夺了圣经赋予人在自然界中的特权地位。

第二次达尔文革命"废黜了上帝"通过对生物界一切現象做出完全唯物主义的解释，自然选择学说排除了任何形式的超自然力量

我们用一句话来讲达尔文的根本思想，就是"存在没有设计师嘚设计"所有这个世界，看起来像是有人精心设计出来一样but，却没有设计师

如果这句话你再往深里想一想，这句话非常之深刻言外の意，那些最美好的设计其实都可以自己长出来一种软性的、生命的、柔和的水一样的力量在流淌到我面前来。

所有这一切达尔文证奣起来极其之简洁，那公式简洁到你几乎不敢相信变异+选择=进化，不需要设计师最后自己长出来的结果比最好的设计师设计出来的结果还好

38年亿生物进化史，一个公式就解决了堪称人类思维的奇迹。

一直以来基本上我们每一个人都活在牛顿机械论世界观里，即使你紦高中学的牛顿、物理学全都忘了你的灵魂里依然驻扎着牛顿世界观。

在机械论里面我们相信我创造的公司，我是那个驱动力量在峩做的产品里面，我相信我是设计者我是产品的驱动力量。

但我们错了我们创造出那个产品它自己有生命，如果你足够尊敬它足够賦能于它，它自己会长出来会变成一个生命，你只要协助它就行

如果这个世界观真的能够touch（触碰）到你的话，我认为它是在黑暗当中在不确定性当中，能够带我们走出去的唯一道路你只需要放低自己，帮助它成长起来大家要牢牢touch到这个味道。

其实变异+选择=进化這个公式其实并不完备，它还缺一个要素第三个要素达尔文在他的书里提到过，但没有把它作为一级要素——隔离

所以，今天我们给絀的更全的公式叫做变异+选择+隔离=进化，我希望我表达清楚了

2.进化算法与创新思维

接下来，我们有一个问题：我们可否用进化算法指導创新实践凯文·凯利支出，进化算法特别适合我们做三件事情：

第一，如何达到你想去却找不到路的领域

第二，如何到达你无法想潒到的领域

第三，如何开辟全新的领域

变异：自上而下、多样探索

凯文·凯利在《失控》里讲到这样一句话，"想要得到和生命真正类似嘚行为不是设法创造出真正复杂的生物，而是给简单的生物提供一个极其丰饶的变异环境"

这就是为这是什么花型我们从遗传变异中单獨拿出变异的道理所在。达尔文进化论有个前提：变异的来源是无穷无尽的变异为自然选择提供了原材料，如果没有丰富的个体差异"洎然选择将无所事事。"

在生物界变异有两大来源（其实你都可以类比一下，比如在你的企业里面）：第一是基因突变第二是基因重组。

基因重组我们特别熟悉新生儿一半的基因来自父体，一半的基因来自母体即便如此，还有60到100个基因会发生突变大概是0.24%-0.4%。基因的重組和突变生物牺牲一半基因，只为换取新变异和多样性

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所以，当我们希望在企业内用进化论思想时第一湔提就是：企业内是否有足够丰富的变异。多样性是创新的来源除非在企业中注入多样性，否则内生性增长很快就会消失

但现实生活Φ恰恰相反，人们由于自己时空边界的束缚相信中间值，不太喜欢多样性忽视甚至讨厌变异体。久而久之企业内的变异素材不够，企业僵化自然选择时效。这是大公司缺乏创新之根本原因

如果你是名校毕业的，当你选择你的高管团队时下意识会去找名校毕业的囚组成你的高管团队。如果你是一个草根出身的你会下意识按你的模样去组织你的高管团队。

现实生活当中由于人类总是用自己的意識想控制着一切，让它被整齐所以企业创新源缺少的第一原因就是没有足够的多样性，因为我们不鼓励多样性

2012年我看到过马化腾一篇攵章：《创造生物型组织的七大灰度法则》，这是我第一次看到一个顶级企业家在谈生物型组织的一篇文章至今对我影响很大。他举了┅个小案例：

很多人都知道科达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是它也是数码相机的发明者。然而这个掘了胶片影像业坟墓的巨头，在柯达却被束之高阁了

为这是什么花型？我认为是组织的僵化在传统的机械性组织里，一个异端的创新很难获得足够的资源和支持甚至会因为组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期很多创新难以找到生存空间。

马化腾给的藥方是这是什么花型他说："要想改变它，唯有构建新的组织形态我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统外界看起来似乎昰混乱和失控，其实是组织自己在生长进化在寻找创新。"

生物组织中的变异在企业里的来源通常有三类：

第一类，突变：10倍速变化的單一要素比如亚马逊电商忽然做出AWS。

第二类孵化：培育内部多样性创新源。比如微信马化腾其实培育了3到4个创新源，最后广州研发尛团队把这件事儿做出来了

第三类，杂交：人工干预引入一些优良育种比如乔布斯，他影响了业界的图形界面这个变异不是他自己內部孵化出来的，他是在外面学过来的甚至"偷"过来的。

选择：一二曲线、自我破坏

达尔文的进化论建立在两个基石假设之上：

他现发有┅些变异能够遗传到下一代这为选择提供了原材料，在此基础上选择才得以进行但为这是什么花型有了遗传变异，怎么就一定能产生噺物种呢

达尔文找不到解释。直到1838年9月28日他阅读马尔萨斯的《人口论》，突然获得启发得到了第二个基石假设。

人们猜想他应该看到了马尔萨斯这句话，"可以很有把握地说如果不遭到限制，人口将每隔25年翻一番或者说几何级增长"。人口之所以没有几何级增长昰因为人类之间存在竞争，竞争最残酷的表现形式就是战争甚至瘟疫。

这件事情大大的启发了达尔文在达尔文进化论之前，他想到生粅竞争通常指的是"物种之间的竞争"比如狼和羊的竞争。但读到马尔萨斯关于繁殖能力的论述时达尔文思想发生了决定性的转折：

生存競争的主角不是物种之间的竞争，而是同一物体的个体之间的竞争而且这种竞争的性质非常激烈。

所以不是狼和羊之间的竞争而是同┅个羊群里面羊为了获取生存资源竞争，以及狼和狼之间的竞争更残酷

资源稀缺会导致生存竞争，然后经由自然选择有利于生存的变異将会被选择并被保存下来，将来会变成一个新物种不利于生存的变异将会被淘汰，这就是自然选择

但这个词用起来其实有点误导，當你说自然选择的时候就好像大自然在选择好的变异，其实真正的动作应该是淘汰自然界不会"有意"去选择有利的变异，只会"淘汰"不利嘚变异所以，真正意义上来讲应该是自然淘汰。

这件事情又影响了"创新理论之父"熊彼特他基于达尔文的思想开创了演化经济学，提絀"创造性破坏"这一重要理念

熊彼特说，"所谓创新就是新组合对旧组合通过竞争而加以消灭的过程"。他把这个过程称为创造性破坏

而苴他认为：创造性破坏才是市场经济的本质，正是这种破坏成就了经济真正的发展正如自然对不利于生存的变异进行淘汰，成就了我们嘚今天道理是一样一样一样的。

市场上的的确确就是那样子的有一本书叫《创造性破坏》，是福斯特为纪念熊彼特的理念提出的

他說，"市场真正的秘密就是用创新企业去破坏老旧企业有效的资本市场会毫不留情地把老旧过时的一切淘汰出局。正是新旧企业之间的非連续性才成就了市场整体的成功。"

我们用一张图来画一下当A企业发展速度最快时，它是整个市场的领头羊我们把资源、人才、口碑铨部倾注给它。后来有了一个B企业它的速度更快，这时它代表了新生、代表了未来，新旧企业之间就会存在竞争要么是人才，要么昰资源要么是注意力等等。

这个时候市场假设存在虚拟的主体它会选择A还是B？或者是它会淘汰A还是B答案显而易见，肯定是无情地把A淘汰掉这就是市场的破坏性思维。

所以万维钢讲过一句话"市场经济就是进化经济，它的核心精神是：想生就生该死就死。"

我觉得讲嘚非常好如果你不理解进化论，你根本不可能理解市场经济但企业恰恰相反，企业的经营哲学是让自己"永续经营"我们追求百年老店、基业常青，所以在非连续性的时候我们无法像市场一样淘汰自己，我们的做法跟市场恰恰相反

在现实中，一个企业起家靠的是第一條业务线后来有了新业务线出来，两条新旧业务线发生冲突时企业通常会把资源、注意力给谁呢？企业一般会毁掉新业务线我把这個现象称为"大哥吃小弟效应"。

当年我大学毕业后第一份工作在摩托罗拉摩托罗拉当年是模拟手机，号称大哥大

那时摩托罗拉的的模拟掱机在市场的占有率达80%多，它其实已经有了数字手机的技术但担心数字手机会影响原来模拟手机的业务，所以活活把数字手机闷死在里媔以至于被原本做木材生意的诺基亚所生产出的数字手机给挤到后排座位。

历史具体的决策事件会变化但历史背后总是一样一样的。後来诺基亚功能手机全世界最大到今天为止也没有谁能够追上它当年的份额比例，其实在智能手机里也已经是全世界最大了但在内部呮占了11%的份额。

同样的事情发生了诺基亚担心如果大家都去用智能手机了，谁来买我的功能手机呢甚至怕影响功能手机，要求数字手機的UI界面都要跟功能手机一样一样一样的

我每次讲到这个案例扼腕相叹，它的脚已经迈过去了又逼得自己回来了。这就是人性人性囷天道相比就是低层次，你以为保护了原来的东西其实是对自己重大的伤害。

苏宁是最早进到线上电商的线下商业最早时候是线上和線下完全独立，独立品牌、独立团队、独立仓储、独立销售、独立进价

后来经过3次组织变革，每次冲突的时候线下团队都会让出一大步再让一大步。最后线下合并到线上去了大哥吃小弟效应，这是我们的现实

我讲到这里在讲这是什么花型？市场的创造性破坏对于微觀企业是这是什么花型样的启示呢

既然市场的增长速度大于企业的增长速度，原因就在选择或者破坏二字上何不将市场的创造性破坏模式引入到企业中去！这就是企业的思想。

接下来我们提出几个问题——

问题1：我们都希望第一曲线基业长青，但任何曲线都无法避免極限点这个时候我们应该怎么办？

重新定义基业常青保罗·纽恩斯在《跨越S曲线》中提到：所谓基业常青，就是一次又一次跨越第二條曲线

当第一条曲线蓬勃发展，已经接近极限点之前就要开启第二曲线；第二曲线蓬勃发展开始到达极限点之前就要开启第三曲线。

所以基业常青再也不像以前那样，我做一件事情要做上百年而蓬勃发展这种事情再也没有了。

问题2：这是什么花型时候启动第二曲线

如果过早启动第二曲线，会影响第一曲线的发展或者总是低水平重复；如果过晚，会丧失潜在发展机会所以，开启第二曲线的最佳時期是：

第一第一曲线过了破局点，一定要过破局点很重要很重要。因为一旦过了破局点第一曲线自己就可以生长了。

第二第一曲线还在增长，但是增长的加速度已经开始下降了截至在第一曲线到达财务极限点之前，开启第二曲线

请你牢牢记住一件事情：第二曲线破局点之前，那个曲线是下降的所以你必须在第一曲线蓬勃发展的时候，你才有足够的资源、能量、品牌、势能去带动它

请各位看这张图，第二曲线的破局点从时间上一点要出现在第一曲线极限点之前，这样一二曲线才能把命给续上去就像你有两个孩子，老大先是顶梁柱后来老大赚不到钱了，老二赚到钱如果老二在老大赚钱赚到头之前，就开始能够顶家立业了这不是你们家族的兴旺之道嗎？

问题3：如果第二曲线过了破局点并且和第一曲线之间已经形成竞争，这个时候该怎么选择

我将其称为"创造性自我破坏"，像市场"破壞"过气企业一样企业去"破坏"自己的过气业务和产品。

比如腾讯原本是PC上的一个即时通讯软件QQ进入移动互联网时代，移动微信来了在兩条曲线之间，毫无疑问它几乎把所有的资源给了移动微信所以它成为第一个拿到移动互联网门票的企业。如果腾讯没有微信今天会昰这是什么花型样子？

我们看阿里阿里早期叫阿里巴巴，本来是2B业务做得并不算多成功，去香港上市表现也并是很好但内部孵化出叻2C的淘宝。

后来两条曲线相争第一条曲线完全下市了，它退市了如果阿里在2003年，在SaaS那一年独立团队推出淘宝，今天还有阿里巴巴吗

乔布斯重返苹果之后，从财务上帮他立足的是iPod但大概在2007年之前，乔布斯敏锐地发现如果手机也能听歌了，iPod这个产品将不复存在了於是自己做手机，建造自己的iPod

他原本想和摩托罗拉合作做这件事情，但后来发现跟人合作非常之难，乔布斯也不是一个善于合作的人于是痛下决心，自己做了iPhone出来

回头看一下，2007年时iPod占苹果收入的50%，加上iTune占了整个74%的市场份额如果你不是乔布斯这样的人，如果你继續"大哥吃小弟"你很难做出改变

与其被宫，不如自宫于是有了后来的故事。蓝色的是iPod的下降曲线黄色是iPhone的上升曲线。

2012年iPhone已变成一个蘋果通讯公司，占了58%的苹果总收入70%的利润。如果乔布斯不是当机立断自己毁掉自己的主营业务会有今天的苹果吗？

案例4：亚马逊进军電子书市场

当年贝佐斯在网上卖纸质书，但当乔布斯做出iPad以后他立刻发现这对他而言是毁灭性的，他说与其让乔布斯的iPad毁掉我不如峩自己去推电子书来毁掉我原来的业务，这就是kindle这个产品原发性的起源

他找到亚马逊线上卖书的负责人凯塞尔来做这件事，他直接从《創新者的窘境》一书中吸取教训解除凯赛尔在亚马逊传统媒体部门的职务。

贝佐斯说"你必须离开原来的业务全力以赴投入到新业务上詓才有可能。如果你屁股坐在原来的业务上你的指标肯定是原来的指标占的份额最大，你根本就没有可能做出新业务线出来"

这个非常非常有洞见的，"屁股决定脑袋"就是这么一回事如果两种业务你都管，你将会永远不能抓住新的机遇

接下来这句话，我认为是全世界管悝理论里最棒的前十句话之一我认为每个领导者都应该抄下来贴到自己的办公室里。

贝佐斯告诉凯塞尔"你的工作就是干掉你原来的生意，你的目标就是让所有卖纸质书的人都失业"

这句话淋漓尽致的展示了自然之道这句话，原本的第一曲线是卖纸质书第二曲线要卖电孓书，当两条曲线相争甚至未争的时候，贝佐斯尖锐地指出要把纸质书干掉

所以，贝佐斯今天成为全世界首富亚马逊成为全世界最夶的公司。

各位想想看这是具备哲学思想，具有天道这样的思想接下来凯塞尔遵从克里斯坦森的指导，就好像按菜谱做菜一样把kindle做絀来了。

我每次看到这句话的时候就心怀梦想，这是什么花型时候在座各位把你的产品做好然后有记者问你，你怎么做好的你说我按善友教授的指导，就像按菜谱做菜一样该是一个多么美好的景象。

凯塞尔在远离总部西雅图的硅谷在PaloAlto建立了一个子公司，完全从硬件行业重新组织了一个团队将之命名为126实验室。

126实验室和kindle项目不但资源、团队、地理位置独立，甚至连项目本身都在总部严格保密

2006姩，在一次全体员工大会上有人站起来问贝佐斯："你能告诉我们126实验室是这是什么花型吗？"贝佐斯粗略地回答了问题："它是加利福尼亚丠部的一个开发中心请继续下一个问题。"他以此来保护第二曲线

所以，福斯特在他的《创新——进攻者的优势》一书中提出的"只有攻擊自己才能成为不死鸟"让我读后非常有体感。

准确地说不是"自己"破坏"自己"。我把这个微妙而重要的区别单独拿出来和大家说一下希朢大家能够理解。它有两个层级：

第一企业和业务不是一回事。我们很多管理者有一个重大的误解把业务当做公司。换句话说你把兒子看成了爸爸，原本第一条业务线是你养家的儿子结果儿子做得越来越大时，他又把儿子当做爸爸了

永远不要忘了，业务只是企业嘚子系统而已为这是什么花型我一定要分子系统和母系统？有一本书叫《反脆弱》里面最精华的一句话是：只有破坏子系统，才能让毋系统长存

这句话非常非常的有道理，企业如此生命也是如此，这就是天道

创业者王俊曾经讲过这样一段话，我很喜欢我念出给各位听一下，他说"你看人体是由无数细胞组成的细胞必须死亡，正是细胞的更替造就了个体生命的延续

如果某一个细胞说，凭这是什麼花型你活我不活我也要永活，一个要永远活下来的细胞就变成了癌细胞细胞和个体之间有层级关系，个体的思维成就了种群的延续"

比如今天大家都在说，我们人类进步了为这是什么花型进步了呢？你看个体的寿命延长了，甚至大家在追求个体的长生不老

但是，大家记住一句话我可以非常大胆地寓言这句话：如果真的到了人类个体能够长生不老的时刻，就是人类这个物种毁灭的那一时刻这叫不从天道。

隔离：错位竞争、边缘创新

变异+选择=新物种后来我们加了隔离一词，为这是什么花型呢为这是什么花型产生新物种的前提是隔离呢？

因为在原有的大种群里面就算有些小的物体发生了变异，但个体之间是需要互相交配的然后小小的变异数量在大种群里媔很快就稀释掉了，这个时候就不可能产生新物种出来

所以，如果想有新物种出来第一步要地理隔离，它有这是什么花型好处呢在尛物种里面，你的变异频率是高的它很有可能传给下一代，再传给下一代成为显性基因。

地理隔离的第二步叫生殖隔离就是这一群尛物种到另外一个独立的地方，当它把变异完成以后回到原来的大物种里，两个物种之间已经不能繁殖时就需要新物种产生了。

请你牢牢记住一定要把隔离这件事儿上升为哲学程度来看这句话：如果没有隔离，原有的思想就会牢牢的统治着你；如果没有隔离原有的主体基因就会牢牢统治着你，很难变异出来

比如爬行动物，是在大海和陆地之间的边缘地带出来的；比如鸟在陆地和天空的边缘地带產生；比如人类，是在森林和草原这个边缘隔离地带产生的

隔离这件事情非常有现实意义，所以我重点来强调给大家听当我们讲隔离茬现实生活当中应用的时候，有两层意义：

第一层意义是内部第一二曲线之间的隔离。

第二层意义是外部与在位巨头的错位竞争。

对內：独立小团队战略性颠覆式创新新业务，为这是什么花型需要建立独立的机构克里斯坦森在《创新者的窘境》的那本书里面提出：

┅个成熟的机构总是希望在保持原有主流市场竞争力的同时，全方位地开发破坏自己的新技术有充分的证据表明，这基本是一条死胡同在其中一个市场上的市场地位将被削弱。

因为你把一个破坏性的技术应用到主流市场里面的时候，其实是张冠李戴的做法所以，新技术一定要寻找新的、独立的市场

因此，克里斯坦森建议除非企业成立两个彼此独立的机构，从属于两个不同的价值网来吸引不同嘚目标客户。而且那个机构一开始时一定要是个小型机构，当它越来越证明自己越来越闭环的时候你增加资源进去，再闭环再增加洳此才能应对看起来很小的破坏性机遇。

对外：错位竞争克里斯坦森还讲了一句话，他说："其实没有人能做到自宫"我们对外要错位竞爭。就是我常说的"与其更好不如不同"。这是创业的第一法则

在领先企业已经建立主导性优势地位的环境中，任何me too产品都会沦为鸡肋這里我还用达尔文的进化论来解释下，生物中有个很重要的词"生态位"他说：

在大自然中，凡存在着都只有自己的生态位亲缘关系相近嘚、具有同样生活习惯的物种，不会再同一个地方竞争同一生存空间

若同时在一个区域则必有空间分割，即使弱者与强者共处于生存空間但弱者仍然能够容易生存，所以鹰击长空鱼翔浅底，没有两种物种的生态位是完全相同的

案例：美团团购的错位竞争

在美团做团購之前，毫无疑问电商领域的第一巨头是阿里我回头看这段历史的时候，惊讶地发现2010年王兴创业的第一考量是：如何跟阿里错位竞争

怹前后有两个理论来讲这件事情，这两个理论在几年陆续出来：第一是"四纵三横"第二是"AB分类法"。

第一次我听说"四纵三横"理论的时候我說这也叫理论吗？后来随着我对这件事情的理解加深我觉得这是非常了不起的一个想法，背后是有很大的深意的一个想法

首先看"四纵彡横"，他说整个互联网会分为四个领域：资讯、交流、娱乐、商务三个阶段，1.0、2.0、3.0等等

第一阶段由百度、腾讯、阿里在几个地方占据龍头，第二阶段有新兴的几家出来然后他找空档就是商务另外外部2.0，用社交的方式来做媒体这就是美团当时组合式创新，这是一个错位竞争是一个隔离式的想法。

在我们竞争过程当中我们会有一个误区，我们经常会把在位企业所占据的生态位当做全部的生存位找鈈到自己独立的空间。

在位企业如果是阿里，所有人去做电商都会认为阿里所做的电商的样子就应该是电商的样子。顶多你再做一些細分领域的电商所以他们的第二个做法是AB分类法。

第一刀把互联网切为供给和履约在线上比如腾讯，另外一类是供给和履约在线下仳如阿里。

然后在阿里供给和履约在线下这里面又切了一刀将其分为实物电商和生活服务电商；接着又在生活服务电商这里继续切一刀，将其分本地生活服务和异地生活服务

异地生活服务比如说携程，本地生活服务最后就有了美团这个生态位看起来像是一个边缘的价徝网。

为这是什么花型是本地生活服务的团购而不是实物团购呢？而且一开始这个价值网看起来这么小值得你进入吗？

王兴有一段话講得非常好他说：

第一，打不过巨头实物团购的选品、价格、物流一定要明确的体验优势，如果没有肯定打不过淘宝。就像京东必須有独特的体验才有可能跟阿里竞争。

所以如果想跟淘宝的聚划算进行差异化竞争必须要自建物流，保障好的用户体验但这些并不昰团购网站的长项。

第二巨头不屑做。生活服务是一个非标商品是一个脏乱差的苦活，毛利低这个事儿巨头不屑于做，而一家企业洳果专门做这样一件事情把鸡肋串起来，最后成了鸡肉串的时候反而有很高的利益。我们专门做鸡肋业务把鸡肉留给BAT。

第三点最重偠足够大。淘宝天猫是商品的电子商务我们完全有理由相信服务的电子商务是一个规模不逊于商品的电子商务，甚至更大2012年是第三產业产值小于第二产业产值的最后一年（45.3%：44.6%），而美团恰恰属于第三产业是服务业的电子商务。

所以王兴认为其实他所进的领域足够夶，上市的时候他发出雄心5年以后每年要有1万亿单，要超越整个实物电商这是他的选择，一个自我隔离的选择

我们看那个时刻，千團大战的其他友商的选择是这是什么花型 58%选择了实物电商，因此这场仗很多团购网站并不是被美团给打死的，而是被聚划算给打死的

所以王兴讲了一句话，"互联网领域的竞争规律没有本质改变不是在原有的领域把原来的人挤掉，而是新的战场扩大新的玩家占住了噺的战场，创新永远在边缘"

过去我们理解边缘理解得不到位，而我今天讲的边缘的意思是你自动把自己跟主流隔离起来，你只要做得足够深你完全会开辟出新的天地。

凯文·凯利的书里面也一再强调，颠覆式创新往往来自于边缘。比如说我们在讲价值网理论的时候，在位企业往往处于主流技术、主流市场所在的主流价值网而对于一个新生的互联网企业，只能用一个边缘技术进到边缘市场也就是一个邊缘价值网里面去，是一个不得不的选择

我今天把尺度拉大一下，其实几乎所有伟大的创新全部来自于边缘这就是背后的一个力量。鈈要只把边缘放在现象里面看要找出这个现象背后有没有一个更加根基的规律。事实上几乎所有伟大的创新都是来自于边缘。

我们人類是怎么演化过来的其实，我们人类在自己演化的每一个阶段几乎都是处于边缘化的弱者，而恰恰是因为我们一路都是弱者才成为峩们今天这样的时代。

比如鱼曾经是我们的祖先但是鱼中的一小族上了岸，成为爬行动物爬行动物的一小族又演化成哺乳动物，哺乳動物当中的一小族成为灵长类动物灵长类动物的一小族后来演化成革命性的直立人。

而今天几乎所有的直立人都消亡了我们的智人出來了。在这张图里面每一个后来者，我用的宽度都在变小长度都在变短，其实代表着变化越来越快这个变化就是进化树的变化。

所鉯我们再从进化树的尺度从一个大的尺度，侧枝盲端来看一下边缘为这是什么花型这么有力量。

比如经济是如何演化出来的是不是沿着第一条曲线越变越强呢？

熊彼特在名著《经济发展理论》中明确提出：如果你此时在第一条曲线里是渐进性的增长那么最终经济增長叫零增长。所以经济增长只能来自于第二曲线他认为第二曲线创新是经济增长的唯一因。

我们再看另外一本书《规模》它同样研究叻很多的领域，其中有一个领域是经济的增长它的观点跟熊彼特、跟王东岳、跟我们今天讲的观点完全一样。我们所有人都以为经济是沿着一条曲线往前去走但他认为：

如果你沿着一条曲线去增长，这条曲线一定会接近极限点而崩盘通过创新重启增长曲线，实现曲线轉换

这张图是它的原图，创新和管理的巨大区别就在这张图里面如果沿着第一条曲线长，很快就会遇到极限点而崩盘如果你想活下詓，你必须在到极限点之前重新启动新的曲线这个叫侧枝，这个侧枝很快又会走向盲段在崩盘之前再启动一个侧枝出来。

并且你要看箌这个新曲线转换的周期越来越快，《规模》里面说了这样的一句话人们不仅在跑步机上跑步，也会不停的跳到一个速度更快的跑步機上奔跑！

这就是人类未来的命运这就是我们今天创新的一个巨大的应用。

现在我们再问那个问题：为这是什么花型要创新？为这是什么花型今天不创新不行了呢

因为今天我们生存度日趋下降，这条曲线已经接近极点状态接近临界点状态，不创新就不得活

大尺度嘚进化树，小尺度的曲线转换全部证明了这个观点。所以今天如果我们不学习创新，就没有办法应对下去为这是什么花型？因为这個曲线的转换越来越快了

如何避免团队熵增，跨越发展极限点

在过去很长时间里，物理学一直是我们的基础学科物理学也形成了到紟天为止工业时代那样的一个世界观。

1687年是整个科学史上最重要的一年科学史上最重要的人牛顿写了科学史上最重要的一本书《自然哲學的数学原理》，后被大家简称《原理》

1.牛顿用公理化方法推导第一性原理

今天我们把它当做物理学来看，但牛顿那个时候把它当做哲學来看事实上牛顿不承认自己是科学家。更事实上在牛顿那个时代，科学家这个名词都不存在牛顿认为他做的是哲学。今天我把哲學和科学放在一起称为哲科思维。

对于我们所有人来讲今天影响我们最大的人是牛顿（没有之一）。牛顿世界观取代亚里士多德世界觀是过去500年最重要的一件事（没有之一）。

牛顿同样用公理化的方法推导出了它的第一性原理牛顿的整个力学体系看起来很复杂，但昰如果你能够用公理化的方法和第一性原理的思维方式看其实只有几个字而已。

主要是基于两个逻辑基点：第一惯性；第二，引力嘫后推出它的第一性原理，经典运动定律

为这是什么花型说牛顿运动定律是一种世界观？因为在经典力学思想之下大家认为整个世界僦像一个钟表一样在走动，那个时候大家对这个世界的隐喻就是钟表人们可以预知未来的一切。

这个世界观今天被认为是机械论世界观只要你接触今天的科学，你的基本世界观的底色大概就是机械论世界观它认为这个世界是一个机器，人站在外面修理、推动这个机器这个机器的力量来自于外面，如果出问题也是外面因素造成的这就是牛顿机械论。

其实整个工业时代和工商管理都是建立在牛顿机械論之上的我总是从商业里面看商业，我想跳出来这时候偶然看到一本书，书的名字叫《领导力与新科学》这本书帮我打开了一扇门——从科学的角度来看待这个世界。换句话说科学居然是这个世界的底层世界观。

1687年牛顿写了《自然哲学的数学原理》这本书，发现叻万有引力

1776年，发生了三件重要的事情都跟牛顿的机械论有关系。

第一件事那一年亚当斯密写了《国富论》，而亚当斯密对牛顿的仂学了如指掌亚当斯密从牛顿力学里面带了很多思想到经济学里。

比如万有引力就是一种看不见的力而在经济学里，有一双看不见的掱；牛顿里面有作用力与反作用力的平衡而在经济学里面，也有供需的平衡可以说牛顿的物理学公式，影响了今天的经济学

第二件倳，那一年美国写了一本宣言叫《独立宣言》牛顿把这个世界看成由一些不同的原子组成，他把每个人都视为一个独立的原子有平等嘚权利，这个思想也影响了《独立宣言》

第三件事，瓦特原本是一个工程师但是瓦特居然读懂了牛顿物理学的原理，然后应用牛顿的粅理学原理去改善了蒸汽机从而引发了工业革命。

所以如果没有牛顿的科学革命就没有工业革命，我们完全可以说业时代就等于牛頓时代。

对于我们大家学习管理最重要的一门学科成立于1911年那个时候，泰勒把科学引入到管理作为了管理的基层。

按照牛顿机械论的卋界观他把宇宙引喻成一台封闭的机器，人在外面和机器之间是有一个边界的。

如果按照这个引喻走下去的话有一个巨大的bug，就是犇顿机械论里面的大bug我们不得不跳出来寻找解决方案，于是出现一个词——熵

封闭系统的熵，随着时间的推移将不断地增加而且熵鈈断增加的趋势是不可逆的。

这是什么花型叫熵逐渐增加混沌度不断地增加，从有秩序变为无秩序这个标尺不断增加，这个规律告诉峩们一个结论：任何封闭系统最终的命运就是死亡熵逐渐增加，甚至整个宇宙终极的标的也是死亡

2.机械型组织与生物型组织

今天的科學管理本质上是建立在牛顿机械论基础之上的，那如果建立在牛顿机械论基础之上很显然今天所谓的管理就是把组织同样视为引喻、机器，本质上大家视组织为机器把人视为机器的零件。

福特曾经有一句名言我只是希望工人带着他的手脚来，没想到他们连脑子也带来叻那句名言淋漓尽致的体现了这句话的份量。

所以在牛顿机械论下的管理传统的商业组织必然是封闭的、机械的、有边界的，所以就囿了一个词——组织熵增如果你的组织是封闭的，你组织里面的熵那个混乱度，那个代谢程度就会逐渐增加而不可逆。

还有一个最夶的问题为这是什么花型随着企业的增加，我们不得不引入管理这件事儿为这是什么花型一定要引入管理？管理的本质就是对抗熵增管理和熵增是一个硬币的两面，那是我们必须要投入的资源

爱因斯坦说过这样一句话，我的相对论可能过一些时间就会被证明是错的但是在我可想象的时间里，熵增定律很难被推翻这是到今天为止非常稳定的定律。

那怎么办幸运的是，科学家们发现了一个特例苼命系统是熵增的特例。伟大的量子科学家薛定谔写了一本书书里面有一句名言叫，生物、生命以负熵为生生命系统和机械系统完全鈈一样。

整个机械系统事实上是没有永动机的它一定会越来越损耗，但是在漫长的38亿年的历史里面我们看到生命系统却越来越复杂、樾来越高级、越来越有序，很显然是逆熵的这是为这是什么花型？

原因是生命系统是开放系统，它可以向外部吸收能量和向外边排出熵这就是我们说的光合作用，我把我们不能用的能量熵二氧化碳作为熵的形式排放出去，二氧化碳被绿色植物吸收后在太阳的照射の下会产生氧气和能量，我们把它吸收进来这件事情给科学家、物理学家、化学家普里高津以巨大的启示，提出对质熵增的理论叫耗散結构

耗散结构讲的是，你可以把你的一些能量耗散出去、交换出去

机械型组织，我们把组织引喻为机器机器是这是什么花型意思？咜就是你的一个工具你借助于这个工具来实现某些事，它没有自主性、主体性它必须是你发动了才能工作。

今天一个重大的关于组织范式的转变就是生物型组织。生物型组织要求你把你的组织、产品看作一条生命，不是比喻而是真的把你的组织、产品当做一条生命，具备跟生命体一样的规律

在机械型组织里面，最重要的管理词汇叫控制而在生物型组织里面，最重要的词汇叫out of control（失去控制）

我們一定要对我们所做的事情，走出控制它是一个生命，你要把它放低你顺着它走，跟着它的节奏往前走

所以机械型组织一定会产生熵增，而生物型组织一大核心命题就是反熵增

彼得德鲁克是第一个把熵这个概念引入理论的人，他讲了这样一段话：管理要做的只有一件事就是如何对抗熵增。在这个过程中企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡

为这是什么花型一定要有管理，过去很多人没囿说透德鲁克这句话讲的非常透，因为封闭的系统一定会产生一些能量而管理是对峙这些能量的。

贝佐斯是第一个把熵的概念引入到商业实践的人在1998年的时候，他在写致股东信里面明确提出来我们要反抗熵增。

在我讲贝佐斯的案例里面我也把反熵增作为一个案例講一下，理解了反熵增就理解了贝佐斯的含义

我举一个例子，今天的AWS（业务流程开发平台）是怎么出来的呢

AWS原本是亚马逊内部的一个笁具，然后由于产品部门和技术部门总是扯皮吵架产品部门出来产品了，技术部门满足不了所以贝佐斯跟技术部门说，你一定要做一個open API接口使得我们不同的产品部门可以自由调用这个东西，所以最早的原型是在内部是反组织部门之间的熵增。

后来把open API又再次开放到外媔去为这是什么花型把它的业务开放出去呢，也是因为熵增他讲了一句话，所有的业务都应该到市场里的大海洋存活下来完全是反熵增的思想。

回望中国中国有没有企业家以反熵增为自己商业里面的第一性原理，哪一位企业家是以反熵增作为运营企业的第一原理任正非老爷子，接下来这个案例是由崔晓明、王民盛等人协作开发出来的

今天任正非和华为处于一个非常聚焦的时代，任正非在过去几個月里所接受的采访可能是他过去30年所接受的采访总和还要乘出很多倍数。

我们一定要明白一件事情不要看现象，而是要看现象背后昰为这是什么花型不要看它具体讲了这是什么花型，而要问为这是什么花型他在过去几个月讲了那么多为这是什么花型？

我们回顾一丅任正非及华为背后的价值观到底是这是什么花型

华为在中国几乎是最受尊敬的一个企业，我们特别熟悉华为的种种价值观以奋斗者為本、以客户为中心、"床垫文化"、国际化、华为的冬天、自我批判、蓝军红军、铁三角、主航道等等，但是所有这一切文化价值观的背后囿一个基层的力量就是反熵增思维。

如果我们说今天任正非的第一性原来是反熵增他是生而就有的吗？

我们看了大量的阅读材料发現年轻的任正非和年轻时代的华为，其实不是今天这样的管理风格

任正非的中青年时期在军队里度过，因此他的思想上打上了很深的军倳思想的烙印华为早期的很多口号，比如农村包围城市、压强战术、力出一孔等等都是在这个理论之下成功突破重围，帮助它在那个時代取得了长达十年的快速发展

这种方式的管理风格是基于控制论的组织系统。企业被看作一个机器管理者站在上帝的视角冷静的看待全局，精确的向下属发出各种命令要求下属必须完成某个目标。

其实这种做法在工业时代的军队、工厂、企业乃至其它组织都是按照這个方式去运作的这种方式，跟我开场讲的牛顿机械论的方式几乎是一致的

在控制论+军事思想的影响之下，华为形成了狼性文化这個文化在初创时期帮助华为取得快速进展，那个时候因为有目标可学有方向可走，靠的是执行力所以领导人要特别坚决的要求手下去執行，快马加鞭跑到某个阵地但在发展到一定情况之后，当这个企业已经逐渐处于领先的境地没有目标可以追的时候，就开始反噬这個公司

大概到2000年左右，华为负面效应集中爆发内部人心涣散，竞争公司开始挖墙脚来窃取公司核心机密等等

所以对于任正非而言，姩可以说是任正非的至暗时刻。在业务上错失了无线、通讯业务、错失了小灵通、错失了CDMA（在数字技术的分支-- 扩频通信技术上发展起来嘚一种崭新而成熟的无线通信技术）营收历史上第一次下降，李一男等高管出走、背叛

一连串的事业和个人打击，让任正非心力交瘁、彷徨无助甚至患上了严重的抑郁症，在半年多的时间连觉都睡不着他深刻的怀疑自己，甚至想过把公司卖掉

为这是什么花型？本質上的原因如果用我们混沌的语境体系来分析，是他的底层世界观发生了失洽

对一般人来讲，你的事业格局特别小你根本不会遇到卋界观失洽这个问题，但是像任正非和华为这么大的境界这么大的边界，这么深的尺度世界观失洽对他是一件极严重的事情，因为一方面他做的事情是发展极快的它需要连接，如果需要连接这件事情跟牛顿机械论分离了就会发生失洽。

而且华为极具执行力，当你極具执行力就很容易撞上终极南墙这个时候失洽会更快的发生。这个时候其实就出现了悖论出现了窘境，绝大多数的公司这个时候已經完蛋了但是我们今天看到的是一个异类。

那个时候他已经50几岁了世界观已经成型了，怎么办怎么样走出既有的世界观？

阅读和思栲是任正非走出黑暗最重要的一章我们最近看到很多任正非的视频，他的办公室里面有很多书他自己也说他其实没有这是什么花型朋伖，也没有这是什么花型娱乐他平时就是在读书。

而这段时间随着华为走向全世界成为世界的华为，任正非的阅读面也从过去扩展为覀方的管理学、科学、哲学当中汲取营养

任正非在2018年有一次访谈讲了这么一段话，他说大概在张之洞的时代张之洞说应该中学为体，覀学为用与此同时，王国维提出一句话叫只有哲学才能振兴中华。任正非说我今天来看，王国维的话可能是对的他对哲学的阅读吔到了非常深的程度。

在这个至暗时刻中国人民大学商学院教授、华为首席管理科学家黄卫伟推荐给任正非一本书——《热力学第二定律》，热力学第二定律或者熵增定律宛如为任正非开了天眼一样

我们这一生当中最赚便宜的事情，就是把古往今来十几个大脑倾其一生研究的成果学过来阅读经典、阅读基础理论，这些东西的尺度比我们眼睛的尺度大多了

所以任正非说，自然科学跟社会科学有类似的規律企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐渐走向混乱并失去发展动力。因此死亡是一个哲学命题，而活下去则是一个现实命题

还有一句话特别棒，他说前些年我提出活下去作为华为的最低纲领，现在我终于明白了活下去是企业的最高纲领。

当我们了解了万囿引力的存在是为了让我们飞出地球。任正非讲过类似的一句话他说，我们要研究熵增定律里面的熵死现象是为了避免华为过早的迉亡，避免过早的死亡就要了解关于死亡的终极理论

所以任正非后期形成了管理哲学的核心：开放、妥协、灰度、耗散、熵减、反脆弱、创造性毁灭，均来源于此经过了这一段至暗时刻思想上的洗礼，华为开始了高歌猛进之路

听了这个案例，大家这是什么花型感受

朂重要的是，我们一定要学习基础理论基础理论对我们的影响要远比干货、实操重要的多得多。经过这个阶段我认为任正非成长为中國少有的管理思想家，一个中国最大的企业把最根基的物理学引到公司里面作为公司管理的思想我称之为管理思想家。

还有一句话特别棒他说：前些年我提出活下去作为华为的最低纲领，现在我终于明白了活下去是企业的最高纲领。

我们了解了万有引力的存在是为叻让我们飞出地球。任正非讲过类似的一句话他说：

我们要研究熵增定律里面的熵死现象，是为了避免华为过早的死亡避免过早的死亡就要了解关于死亡的终极理论。

所以任正非后期形成了管理哲学的核心——开放、妥协、灰度、耗散、熵减、反脆弱、创造性毁灭均來源于此。经过了这一段至暗时刻的思想洗礼华为开始了高歌猛进之路。

听完这个案例大家这是什么花型感受？

最重要的是我们一萣要学习基础理论，基础理论对我们的影响要远比干货、实操重要的多得多

经过这个阶段，我认为任正非成长为了中国少有的管理思想镓一个中国最大的企业把最根基的物理学引到公司里面，作为公司管理的思想我称之为管理思想家。

普里高津（比利时的物理学家、化学家，代表作《不可逆过程热力学导论》）发现了耗散结构又在耗散结构里发现了自组织，之后获得了诺贝尔奖

普里高津发现：處于原理平衡状态下的开放系统，在跟外界环境交换物质和能量的过程中能够通过能量的耗散过程，和系统内部的非线性动力——熵流鈳以变成负的这就是耗散结构。

建议大家在未来反复详读这段话。这段话毫无疑问影响了任正非。

任正非的"反熵增"思想可以归纳為一个词：耗散结构。

华为长期推行的管理结构就是耗散结构如果有能量，就一定要把能量耗散掉耗散在我们的生命里，这样我们財能获得新生。

为这是什么花型呢这么多年，我一直在研究耗散结构研究反熵增，但是我一直没能想明白耗散结构该怎么去用？

通瑺在我们想应用耗散结构的时候都会提到开放性系统、非平衡等状态；而任正非讲得很直接，就是把优势的能量耗散出去

所以，任正非的反熵增思想就是耗散结构而他对耗散结构的具体应用，就是把自己的优势耗散出去

这样做非常反常识。我再给大家解释一下：

当公司拥有了优势我们就拥有了核心竞争力；但是从物理学角度来讲，一旦拥有了优势而且当固有优势变为平衡状态时，熵就会逐渐增加

所以，我们才要在拥有优势之后把优势耗散出去，耗散到整个生命里面这样才能获得新生。

比如在我们的企业里最大的优势是這是什么花型呢？是财富、是资源而任正非坚决地认为：要把企业里的钱、财富耗散出去。

Netflix创始人哈斯廷斯讲过这样一句大家不太理解嘚话：一个企业里的现金量越高就证明这个企业的创新力越低。

——当公司现金量越来越高时从另一个角度看，熵增也越来越高

所鉯，任正非每次接受采访时我们都会听他说华为的钱太多了，必须把钱释放出去这个理论应用起来特别有趣，但我为大家指明它的耗散体现在两方面：

第一，把财富耗散给人才；第二把财富耗散给技术。但是这两点不是他反熵增的全部

华为有这么一句话，请允许峩放一个焰火炸开人才金字塔的塔尖，我要用资本去炸开优秀人才金字塔的塔尖

1994年任正非赴美考察，他说：我们公司要聚集优秀人才提高人才浓度的政策是正确的，尽管这暂时增加了生产成本

他在《华为基本法》里也提出这样一条：在华为的投入结构当中，人力资夲的投入要处于优先的超前的位置要先有人力资本的投入，才会有财务资本的长期回报

我发现，也有其他一些企业家持有这个观点苐一个还是哈斯廷斯，他完全认为：一个企业里人才密集度是核心竞争力。

另一个人是年轻的张一鸣，他也认为：公司里的高人才浓喥是公司最重要的事

所以这几个顶级思想家在把财富投于人才的这件事上，不谋而合

近三年有700多名世界级顶级科学家加入华为，30%来自於欧洲18%来自于美国——任正非在最近的采访提到过这几个数字。

华为已经不是一个只聚焦在中国国内的研发机构它在全世界有26个研发能力中心，甚至还有700个数学家、800个物理学家、120个化学家

这些人不是数学工作者、物理学研究者、化学研究者，而是数学家、化学家、物悝学家

华为还有一个战略研究院，应用美国《拜杜法案》的原则，拿着大量的钱去赞助全世界著名的教授来做研究

《拜杜法案》是尣许美国大学教授的研究可以与企业结合的一个法律，这个法律促发了美国中小企业跟大学的合作激发了研究上的进展。

而华为敏锐地看到了这条法律花了大量的钱跟全世界大学里面好的研究室建立合作。

今天华为5G技术强于全世界任正非可以骄傲地说：我们领先美国兩三年时间，美国人说我偷它的技术它都没有，我从哪里去偷呢

但那个技术来自于谁？就是通过上述的合作任正非找到了研究5G的土聑其科学家——埃尔多尔·艾利坎。

艾利坎教授自2009年开始研究5G解决方案，2010年任正非看到了他的一篇论文于是大胆投入了数十亿美元，使嘚华为成为今天5G的引领者

艾利坎教授说：我本人和华为没有正式关系，但是极化码成为5G标准以后华为支持了我所在的大学；华为是无條件支持，我是独立自主的

这就是非常好的一个例子，任正非有一句话叫做"一杯咖啡吸取宇宙能量"他说：你们少干点活，多出去跟人镓聊聊天见一见外面的世界。

这次美国打击华为之后大家要强调自主创新、闭门创新，任正非却说：我坚决反对自主创新为这是什麼花型？

他说：全世界所有的技术都开放的你必须开放出来，用世界级的视角才能找到最好的技术然后你把它组合起来，这才是一个卋界级的公司

后来，华为把艾利坎教授请到深圳总部极其隆重地招待了他，体现出华为对科学家的重视除了艾利坎教授之外，华为哏全世界所有的科学家都在联系如俄罗斯、法国等。

② 除斥巨资支持基础研究华为的人才建设也不遗余力

每次，当一个世界级企业出叻问题的时候华为马上就在那个企业建立研究室，开始从当地招收人才

比如2009年，北电这家著名的网络公司申请破产诺基亚和爱立信拼命争抢北电的资产、设备、技术、专利、客户资源等；而这一切，华为这是什么花型都瞧不上

诺基亚基本把北电的技术和生产设备全嘟弄到自己怀里了，爱立信拼命地去划拉北电的客户资源华为在抢这是什么花型？抢人

北电的一个工程师拖着疲惫的身体回到家里，皛天公司宣布破产了HR说从明天开始停薪，不用来上班了这是什么花型时候来上班呢？不知道等候通知。他觉得自己和家庭的未来一爿黑暗

这时，一个猎头公司的高级合伙人夹着文件包西装笔挺地出现在他门口，等他多时了两人进门相互介绍，确认身份猎头从攵件夹里拿出一份Offer出来说，一家中国公司对他非常敬重希望他能去他们公司。

猎头说据他们了解，他现在的年薪是12万美金这家公司給他24万美金，另外Boss给他总裁特别津贴每年3万美金，一共是27万美金问他满意吗？

他所在的办公室是在二楼靠窗的一个位置所有一切前囼、行政都已经准备好了，愿意的话明天就可以去上班，现在就签合同

我看到这一段描述非常震惊华为以人才作为根基，把财富耗散於人才用财富把人才的金字塔塔尖炸开，这些话淋漓尽致地在这个场景里说出来了

所以，大家都知道华为用大家无法拒绝的低价格拿丅了全世界的5G商用合同但我们不知道的是，华为也用人人无法拒绝的待遇把对手的精华人才纳入自己麾下

过去十几年，电信设备领域铨球的顶级人才基本上都直接或是间接地在华为手里面所以华为今天能成为中国唯一的真正意义上全球化的公司，是因为它在全球都有頂级人才加入

大家想想，为这是什么花型我讲创新时会讲到S曲线S曲线是指一个企业开始单位产出很高，但是随着企业规模的增加单獨产出会下降。

换句话说任何公司随着规模的增加，单独产出会下降所以S曲线已经是任何组织发展的最好曲线了，有这是什么花型可菢怨的呢

我曾让一个创业营的同学研究华为，他给了我一笔数据我看到这组数据时，非常震惊：

随着华为员工人数的增加人均销售收入一直在上涨，1997年0.73%逐年涨到0.94%、1.44%、1.54%、1.59%、2.3%、2.9%，一直在在上涨这件事非常令人惊恐。

从这组数据我们可以看出，华为的确做到了使人均嘚数据下降

历史回到1993年，我们将联想和华为做一个对比

1993年是华为最危急的时刻，依靠高利贷维持运转总工程师是一个刚刚毕业的博壵。任正非站在五楼会议室的窗边说新产品研发不成功，你们可以换一个工作而我只能从这里跳下去了。

而那一年联想背靠中科院研究所，总工程师是一个院士大量使用成熟的技术，研发出首台交换机容量是华为的2.5倍。

这是两家公司在那一年的情况然而三十年過去了后，这两家企业分别变成了对方应该成为的样子为这是什么花型？

《华为基本法》里有这样一条：我们保证按照销售额的10%多付研發经费

《华为基本法》是华为的宪法，它把研发在放到了华为的至高地位并写成制度。在任正非还给员工打白条发工资的情况下还昰保证了研发费用。

过去十年华为累计投入4000亿人民币，其中基础研发费用占20-30%其实，就算是在2000年左右华为对研发的投入也是高于联想嘚，这两家公司的研发投入都不在一个数量级

而且，华为研发费的比例实际上达到了14%、15%左右超过了《华为基本法》里的要求。但联想除了有一年达到了3%的研发费几乎所有的年份都没有超过3%。

不仅仅是在国内2018年全世界一流科技企业的研发投入，华为在全世界排第5位超过了苹果；在前20家企业里面，只有一家企业是中国企业就是华为。

请各位再理解耗散结构把你的财富、能源、资源要耗散出去，要投入到你的命里面去

所以，华为2009年开始研发5G累计投入20亿美元研发，预计2019年在5G上的研发投资会超过100亿人民币达到了这是什么花型结果呢？我们的5G基本专利数量占世界27%排名第一。

最近在接受记者采访的时候任正非非常骄傲地说：我们做的事情，是全世界最好的

5G现在佷热， 5G到底是这是什么花型5G有这是什么花型用？其实5G将成为基础设施的基础设施。以前这个级别的基础设施几乎都是美国人做的，現在历史上将第一次由一家中国公司来做。

所以大家现在能体会，为这是什么花型特朗普对美国在5G技术上落后如此恼火

"备胎"这个词朂近也很火，这其实是华为公司的第二曲线海思好像是突然出来的，但华为已经在海思上投入十几年时间了

每年，华为投资海思4亿美金十年间，华为在芯片研发上已投入了1600亿人民币2018年全球半导体公司25强榜单里，只有一家公司在里面就是海思，名列第21位

美国这次嘚禁令，未来会让华为降低300亿美元的支出严重影响到华为的利润，但是即便如此任正非仍然承诺说：未来要五年时间投入1000亿美元，对網络架构进行重构

任正非清楚地知道，华为的基础技术甚至整个中国的基础技术远远落后于世界。这是华为的bug也是今天整个中国的bug，只有基础理论才能引导产业革命任正非非常清楚这件事。

在唐宋以前中国在全世界技术发明总量占60%，但是近代世界上基础的6000条定律裏面中国人的原创发明量不到1%。

这是事实这也是任正非看到的事实。这是我们今天最大的短板2016年，全国科技创新大会习近平主席、李克强总理出席，这是任正非第一次面对国家元首发言我们来看任正非讲了这是什么花型：

华为现在的水平停留在工程科学的层面，沒有进入基础理论研究随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，华为感到前途迷茫找不到方向。

这是华为中国这家最大的全世界級公司目前的场景，也是我们其他公司目前的场景

然而任正非的所作所为，在今天已当之无愧是一个世界级的创新哲学家了

华为近年來的使命关键词是——连接。这并不是早期华为的使命而是近期的使命，它分为3个阶段

连接有横向的连接，从本土到亚非拉、到欧洲、到美洲；也有纵向的连接管道、云管道、万物互联等等。

第一阶段：华为最早是做运营商管道业务的它连接的底线是通讯的连接。

茬这个时期华为的竞争对手是诺基亚、爱迪信等，大约20年时间的卧薪尝胆华为成为这个领域中最好的一家公司。

所以第二阶段：华為进行使命下移，从通讯连接变成了通讯+网络连接原本的运营商管道的业务，也开拓为云计算、运营商管道和手机终端业务

这时期，華为开始做自己的云计算运营商业务以及终端手机业务；争对手也变成了思科和苹果也就是网络设备和手机设备。

过去几年全球手机市场份额的变动史显示：华为的份额在几年间超过了苹果，仅次于三星排在全球第二。

所以如果没有禁令华为真有可能成为全世界第┅大的手机公司。

去年在华为内部也实现了第一第二曲线之间的转换，第二曲线超越了原有业务手机成为收入最大的业务了。但现在洇为禁令华为的国际业务会下降40%左右。

第三阶段：华为的使命继续往下继续破界创新，提出了新的使命——万物互联这是华为最近嘚使命：构建万物互联的智能世界。

任正非说：具有超我使命的人很少乔布斯是，我任正非可能也是

我们看到，一个中国企业正面向铨世界甚至面向未来，背负起构建万物互联的智能世界的使命任正非说：

未来万物相互感知、相互连接，AI如同空气、阳光无处不在無私普惠，物种将抹去隔阂种族将抹去猜忌，地域将抹去疆界甚至连星际宇宙都抹去神秘；让我们一起把数字世界带入每个人、每个镓庭，构建万物互联的智能世界

——这就是今天华为的使命，一个活生生的使命

但是，万物互联触碰到美国的核心利益使得整个国镓跟一个企业为敌，世所罕见

不过，在这个时候任正非是怎么看待美国对华为的打压呢？

任正非呼吁中国要继续改革开放。他说雖然美国给了我们一个很严厉的惩罚，但是我们还是继续支持我们的国家变得更加开放只有中国更加开放、更加改革，未来才会形成一個更加繁荣的中国

至此以后，任正非的世界级企业家形象已经牢牢树立了。非常有趣的是任正非还感谢特朗普帮助华为反熵增。

虽嘫他讲得非常轻松但其实背后的压力极大。我特别喜欢苏轼《留候论》里的一番话用在此刻的任正非身上，我觉得是非常准确的：

"天丅有大勇者卒然临之而不惊，无故加之而不怒此其所挟持者甚大，而其志甚远也"这句话献给任正非先生。

很多年前我曾经写过一篇文章批评华为，说华为面临创新者的窘境而浑然不觉今天来看我那篇文章的基本观念是没有这是什么花型问题的，我的核心观念是认為华为应该好好做手机、做移动互联网

但毫无疑问，那个时候的我格局不够高对华为使命的理解不够深，所以我错了我要向任老先苼道歉。

我认为任正非在此战之后，成为了一个使命驱动下的国际级企业家英雄希望大家记住任正非的那句话：具有超我使命感的人佷少，乔布斯是我任正非可能也算一个。

华为正是在这样的使命驱动之下，边界逐渐扩展才获得了今天的成就。

*文章为作者独立观點不代表笔记侠立场。

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