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主题：新零售 零售业：2017年上半年 深度分析
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沃尔玛：上半年关店数创新高
在美国本土，全球零售巨头沃尔玛每开一家店，就会形成一个“5公里死亡圈”，即有沃尔玛门店存在的方圆5公里内，其他零售业卖场都无生存空间。然而，沃尔玛在中国市场的接连关店，却让这“死亡圈神话”有了“裂纹”。
6月28日，沃尔玛超市沈阳鹏利店贴出公告称将于日停止营业，据悉，自日正式营业至今，沃尔玛沈阳鹏利店已经营近十七个年头。据不完全统计，沃尔玛2017年上半年累计关店以及确定即将关店共17家。
2012年~2016年，分别5家、15家、16家、1家、13家。2017年仅仅过去六个月，关店数已经创六年来新高！
3月：沃尔玛长沙高桥店、北京望京店、广州天利店、苏州现代大道店、西安曲江银泰店相继关店；
4月：沃尔玛合肥胜利路店、马鞍山路店，常熟海虞南路店相继关店；
5月：沃尔玛石家庄唯一一家店，郑州的金水路店、大学路店，浙江衢州坊店相继关店；
6月：沃尔玛绍兴越都店、金时代店，宿迁宝龙城市广场店，厦门中山路海景店同日关店。
乐天玛特：五年亏损30亿元
据韩国《亚洲经济》援引知情人士的消息称，乐天玛特方面计划抛售中国长期亏损的20至30家店铺，抛售对象为上海等地区常年亏损的“C级”店铺，目前正与中国当地企业协商。
据悉，在华乐天玛特目前将近90%的门店至今依然处于停业状态，其余13家店铺自主停业，另有12家店铺虽然正常营业，但几乎无人问津。自2013年至今，乐天玛特在中国共计亏损30亿元。
华东一名超市行业业内人士曾向媒体透露，由于管理水平差、本土化不够等原因，乐天玛特华东70多家门店一年的收入才20多亿元，单店平均销售额仅3000万元，跟永辉、沃尔玛、大润发数亿元的单店销售差距明显。
卜蜂莲花：连续五年持续亏损超11亿元
今年是卜蜂莲花入华20周年，但这个生日略显“苦涩”：3.92亿、9680万、5840万、1800万、5.37亿……从财报看，年卜蜂莲花已连续亏损超过11亿元人民币，其中2016年的亏损最为严重。
卜蜂莲花方面称，收入减少的主要原因是经济持续放缓，线上零售商竞争激烈，导致线下门店所有品类的销售额均比去年有所下降。
卜蜂莲花也在积极调整。据了解，2017年年初布局上海临港新城店之后，卜蜂莲花发起向中国三四线城市拓展业务的战略新目标，目前已在无锡、徐州等地进行了相应的商务考察，预计今年内将开两到三家大型门店，目标五年内实现500亿人民币的销售总额。
日，卜蜂莲花第一家大卖场在上海浦东杨高南路开出。截至日的卜蜂莲花已经在中国拥有61家大卖场和1家购物中心，其门店分布于广东、上海、江苏、北京、河南、陕西、湖南、山东等8个省市，总经营面积近52万平方米。但卜蜂莲花在华发展速度明显落后于沃尔玛家乐福等外资零售企业。
新一佳破产负债10.8亿元
年销售一度达180亿元的零售巨头新一佳，在种种因素作用之下，最终进入破产结局。
6月27日，记者获悉，近日长沙市中级人民法院发布一则《关于湖南新一佳商业投资有限公司破产清算案以竞争方式选任管理人的公告》，宣告湖南新一佳公司正式进入破产清算程序。
另据湖南省新一佳商业投资有限公司提供的资产负债表载明，截至日，湖南省新一佳商业投资有限公司有资产12.8亿元，负债10.8亿元。
新一佳公司由李彬兰在1995年创立，为深圳老牌超市。根据中国连锁经营协会资料显示，在2012年连锁百强榜中，新一佳业绩达到近180亿元的顶峰，拥有门店116家。
1995年至2000年是新一佳发展高峰期，其在深圳迅速扩张，很快就成为龙头企业。
2000年后，新一佳开始在外埠市场扩张。然而，随着消费市场变化，零售格局演变，新一佳的业绩陡然下降，排名也连续下降。
华普超市：9家门店进行资产结算
空空荡荡的货架、无所事事的导购、零零散散的顾客……奄奄一息的华普超市已经风光不再。
据《北京商报》报道，曾经名扬京城的华普超市旗下9家门店正在进行资产清算，破产倒闭似乎已成定局。
华普超市成立于1997年4月，早年曾一度被业界誉为是学习家乐福最像、最成功的本土零售商之一。
2002年底，华普超市向华北、华东、湖北等地扩张，在北京、河北、吉林、青岛、武汉等省市拥有16家门店，销售额10亿多元，在该年度全国连锁百强企业中排名第52位。
有加利：“世界最好超市”梦碎
谁也没想到，在喊出“打造世界最好超市”口号仅仅一年多，义乌本土最大超市集团有加利进入了破产清算阶段。
3月22日，浙江有加利连锁超市公司以资不抵债，明显缺乏清偿能力为由，申请破产清算，其提供的财务状况反映，有加利连锁公司资产总额为6亿元，负债总额为7.33亿元，所有者权益为-1.32亿元。
乌市有加利百货商贸有限公司、义乌市有加利文化传播有限公司、义乌市有加利食品有限公司等三家关联企业同样进行了批破产清算，“有加利”的零售王国就此坍塌。
在创始人厉文海的带领下，到2016年初，他的有加利集团已拥有近3000名员工，门店达121家，除义乌本地，在杭州和金华也开了分店，是浙江省规模最大、知名度最高的连锁超市之一。
易买得：结束20年入华之旅
据媒体报道，韩国最大零售集团新世界集团旗下的大型折扣超市易买得（E-Mart）计划在未来几个月内关闭在中国现有的6家门店，结束20年的“入华之旅”，全面撤出中国，将重心转移到越南、蒙古等快速增长的市场。该消息已得到该集团高层证实。
作为第一家进入中国市场的韩国零售品牌，易买得在1997年入驻上海之初，曾设立在中国全境开1000家门店的计划，但分店最多时也只达到26家，后来由于效益不佳、经营日渐困难，2011年开始逐渐减少分店数量，目前所剩的6家门店都集中在华东地区（上海和无锡）。截至2016年底，易买得在华经营亏损约为1500亿韩元（约合9.2亿元人民币）。
迪亚天天：关闭门店撤出中国
据西媒报道，在电子商务强大渗透的重压之下，西班牙迪亚天天集团最终结束了在中国的“冒险”之旅。
这家连锁超市在2013年已经被迫关闭了在北京的160家门店并撤销分公司，如今正准备撤出唯一还有门店运营的上海市。
这家公司目前在上海共有379家超市门店，其中大部分为加盟店。
2003年，彼时还隶属于家乐福集团的迪亚（2011年迪亚脱离家乐福独立）分别与联华超市和首联集团合资，以“迪亚天天”的品牌进入上海和北京，当年即在两地开设了多家门店，并提出五年内开设1000家门店的计划。
然而，由于之后业绩不佳，合作伙伴纷纷撤资，迪亚天天2011年顶峰时在中国只有447家门店，2013年底则只剩下361家。
2014年初，集团全面撤出北京，转战上海市场。迪亚天天是全球第三大折扣零售商，不过，中国市场对于折扣超市的定位并不清晰，折扣店赖以生存的自有品牌在国内也无法实现规模生产和消费。
截至上个财年结束，迪亚集团在中国亏损巨大。迪亚集团在中国设有两个分公司，一是上海迪亚零售有限公司，负责迪亚零售业务，一个是迪亚天天管理咨询服务公司。
截至日，上海迪亚零售有限公司的财政赤字达到4310万欧元（约合3.2亿元人民币），迪亚天天管理咨询服务公司的财政赤字也有232万欧元（约合1741万元人民币）。
永辉：全力推进精品超市Bravo YH
Bravo YH，即永辉超市“绿标店”，引进大量的高端进口商品以及时尚品牌精品，定位相对高端。
2017年上半年，永辉全力推动Bravo YH的扩张，据悉，今年第一季度，永辉的22家新店全部以精品超市业态Bravo YH呈现，6月份又新开6家。
业内人士指出，精品超市的大热主要是因为消费者需求的升级，加上成本、市场细分等多方面因素的影响。
精品超市因为面积小租金成本低，品牌高端，品质上乘，差异化明显等优势，更能迎合现在消费者的需求，也更符合购物中心的招商需求，因而获得巨大发展空间，这也成为传统大卖场转型升级的突破口。
同时，永辉超市的新业态“超级物种”也开始崭露头角，上半年共开出四家门店，其中福州三家，厦门一家。
超级物种是永辉超市于2017年1月开出的新零售门店，以未来超市+餐厅为运营逻辑，在商品结构上，更加侧重精品生鲜，生活食品等。
据悉，相较于其他零售门店，超级物种组建了自有配送团队，为周边3公里范围内的消费者提供外送服务，承诺最快30分钟配送到家服务。
永辉方面曾对外透露，超级物种将加速扩张，专注一二线核心城市，目标是2017年底全国门店达到50家。
对了，永辉在六月份杀入便利店业态，首家24小时营业门店也在福州正式开业了。
家乐福便利店：开启全国范围扩张
目前，家乐福在中国63个城市拥有230家大卖场，“多业态、多渠道、多平台”是集团未来在中国转型发展的战略方向，easy便利店是其中重要的一环，家乐福也在年初成立了专门的公司来促进便利店业务发展。
6月28日，easy便利店首次走出上海进驻无锡，第30家门店的落成，也预示着easy便利店的全国扩张计划已经启动。
未来在业态比例上，家乐福将进行大幅调整，餐饮、儿童、运动健身、电影院等体验型业态占比将达65%，其他是服饰零售和服务型业态。
在此基础上，家乐福购物中心也在积极引进一些新业态及品牌，如搏击俱乐部、电影院、24小时小型运动中心、美式自助洗衣店、新型儿童乐园、时尚网咖等，继上海成山路店首家带电影院门店开业后，家乐福计划未来3年在全国复制更多此类体验型购物中心模式。
此外，从2016年开始，家乐福都在以每年15%-20%租赁面积进行改造升级，2017年上半年已经有上海川沙店、宝山店等门店进行转型升级。
农工商超市：转型奥特莱斯店
以上海市蒙自路477号的门店打响“第一枪”，掀开了本市连锁业“元老”农工商超市1993年问世以来最大的一次变革DD农工商超市集团宣布，要在上海市遴选50家门店进行“农工商奥特莱斯店”的转型。
近年来电商冲击实体商业，网上超市和便利店正在“偷走”超市、大卖场的客流，深入社区的折扣店能否以薄利多销赢得消费者？
农工商超市负责人表示，今年农工商超市集团计划开出50家奥特莱斯店，选择面积在1000平方米左右的社区店进行改造，同时还将进一步推进网上商城、热线电话和实体门店“三位一体”的经营新模式。
“尽管超市卖场的销售在下滑，但我们发现社区店不跌反增，而前两年开始的‘月月15有半价’活动的日客流量更是突破200万次，促使我们将社区店和折扣店结合。”
大润发：开通“3公里1小时送达”业务
2017年5月，大润发上海闸北店上线飞牛急速达业务，率先践行“新零售”；经过一个月的试运行，急速达业务成果显著，实现了门店3公里1小时配送的能力。6月18日，飞牛急速达宣布在大润发全国371家门店全面铺开。
一直以来，大润发开店选择的策略，就要求三公里商圈内至少有十万个家庭（一个家庭以三人最小单位计算，就是30万的潜在消费人口）。
而这十万个家庭，每年在快消品上的消费规模保守估计在20亿人民币。但是大润发一家门店业绩能做到的，只约在3亿左右（约占1/7的份额）。
三公里半径对于大润发门店而言，还有很大的价值深度亟待挖掘。凭借线下，还很难完全挖掘到，涉及4000多个SKU的飞牛急速达将成为深度挖潜的中坚力量。
据悉，每家门店在3公里半径内实现门店商品下单后最快1小时送达，是飞牛急速达的核心业态，主要以门店中的生鲜品和快消品类为主。
此外，大润发、飞牛网联合打造的新零售卖场“飞牛优鲜”将在7月开业。据了解，“飞牛生鲜”在概念上类似盒马鲜生，首店选址在上海杨浦大润发。
阿里：“收编”联华超市3618家门店
5月26日，阿里巴巴集团宣布收购联华超市18%的内资股股权，成为联华超市第二大股东。业内人士分析，线上线下两大全业态巨头之间的新零售融合，将率先从商超业态展开，联华超市旗下3618家门店有望率先迎来“新零售”改造。
阿里巴巴集团方面表示，未来将通过大数据重构新零售智慧门店，提升消费者的消费体验以及商业运作效率，全面打通线上线下商品、支付、物流、会员等商业生态体系。也就是说，未来的联华门店内，都将实现互联网化。
想象下，不久后消费者逛联华超市时，可能是这样的：超市内所有的货架都将实现电子化，消费者扫一扫上面的二维码，就能在线上购买对应的商品；原来只在线上有的爆款，线下超市也能买到了……
天猫和天猫超市，如果和超过3000多家线下门店的联华超市能够融合打破边界的话，那将给消费者的消费体验带来怎样的变革？
物美：携手多点打造“未来超市”
4月15日，物美华东区48家大卖场率先上线汉朔电子价签，同时全国范围的门店上线电子价签的工作也在陆续展开。自此，物美门店全品类商品采用电子价签，摒弃纸质价签从而实现线上线下同步管理。
据测算，每家门店SKU约为个，此项投入可谓是大手笔，但是电子价签在整合线上线下信息中有不可替代的作用，所呈现出的智能化和高效率则是物美实施新零售战略的必要条件。
4月25日，物美联手多点推出的“自由购”项目在门店成功运营――挑选商品、用多点APP扫描商品条形码、生成电子购物车、线上支付、工作人员校验代表支付成功的条形码，整个购物过程结束。
购买过程中完成结算，不必在收银台一一扫码，物美推出的这种自助购物模式在中国零售行业里是首例，经营理念类似亚马逊提出的“未来超市”。
目前物美在北京的148家门店已经实现“自由购”，华东的48家物美门店也将陆续推出该项目。
截止到2017年3月份，多点在北京已经拥有超过1800万电子会员，如果按北京将近3000万常住人口计算，每三人就有一个是多点用户，“多点+物美”在北京市场的渗透率已经超过50%，这都为“自由购”在物美的全面推行打下了坚实的基础。
已经私有化的物美集团最后一次发布业绩数据是2015年中报，2015上半年营收116.8亿元，门店有586家，其中大型超市180家，便利超市406家，彼时新开店35家，关店14家；
根据《联商网》统计，2016年物美新开大卖场42家，较2015翻了一倍。另据物美内部人士透露，物美在2015年与2016年净利润均实现翻番，仅2016年净利润就超过12亿人民币。
中粮我买网：在京探索直营门店
6月24日，中粮我买网智慧农场新零售超市开业仪式在北京房山农业生态谷举行。据了解，我买网将在今年全面开启新零售战略布局，融通线上线下渠道，将卖场与农场对接，形成完整消费闭环，为用户提供多元化的购买体验。
赵平原在开业致辞中表示，我买网经历近八年的发展已经积累了庞大的线上用户群体和完善的线上渠道，海外直采和冷链物流优势明显。
随着新零售战略的深入，我买网逐步将供应链、海外直采优势渗透到线下，让更多人群体验中粮高品质产品和我买网的优质服务。
此次深化新零售布局后，我买网将于今年内在京津地区设立8-10家直营店铺，以中粮产品、我买网进口美食、生鲜蔬果为主要销售品类，服务中高端用户的生鲜食品采购需求。
对于未来线下实体店整体规划，我买网方面透露，将针对不同商圈特性、人群消费偏好打造商务区便利店、高端区食材店、商场品牌形象店与写字楼商务店四大新零售业态，全方位服务各消费场景下的购买需求。
京东便利店：打响第一枪剑指百万级
2017年4月，京东集团CEO刘强东宣布，京东百万便利店计划出炉，未来5年京东将在全国开设超过100万家京东便利店，其中一半在农村。
6月20日，河北省任丘市辛安庄京东便利店正式开业，几个小时内便利店的商品就被抢购一空，打响京东便利店亮相第一枪，加盟遴选的工作也将在7月份正式启动。
得益于京东强大的物流配送网络已成功下沉农村市场，因此，京东能轻松丰富夫妻店的商品结构，这一点是很多连锁实体零售商，以及一些批发商做不到的。
这类小店单批次要货量普遍不是很大，很多批发商不会为几件商品将货送到农村，不少夫妻店需要自己去批发市场拉货。
而京东便利店加盟者可以通过手机下订单，不断拓展销售品类，产生销售增量，不像以前找货源很耗精力。
雅堂小超：签约IBM目标门店5万家
在阿里提出新零售概念和京东推出百万便利店计划之际，一家企业已经提前悄悄在全国布局，并以近乎疯狂的姿态圈了近17000家传统便利店，而他们的目标是在未来三年跻身互联网企业第一梯队。
这个默默无闻的企业就是雅堂小超。6月29日，雅堂与IBM签署战略合作伙伴协议，并上线雅堂小超App。
在这个活动上，雅堂还宣布其雄心勃勃的计划：要在5年后有150万个商户，引入10万家供应商，消费者达到5亿，做到3万亿元年平台交易额。
目前市面上的便利店，除了以7-ELEVEN为代表的品牌型便利店，还有数量更为庞大、分布在各大社区附近的以夫妻店为主的社区杂货店。雅堂小超就是通过“换门头、接系统、拿补贴”的加盟方式将其纳入自己的平台上。
“到6月28日晚上，我们已经有16800多家加盟商户，现在拓展速度很快，三四天就有1000家。”雅堂集团总经理严荣康表示。
在这接近17000家加盟店里已经有5500家接入了雅堂小超的系统，每天有50万的订单，3000万元交易额。2017年，雅堂小超的目标是在全国开设5万家门店。
无人便利店成零售新风口
中国是一个神奇的地方，你永远猜不到什么东西会一夜爆红。年初亚马逊试验Amazon Go，大家还只认为是一个相对遥远的未来概念，事实上却忽如一夜春风来，无人便利店俨然已经成为2017年最火热的零售业态。
6月25日，在上海一场“人工智能改变零售”的高峰论坛上，主办方深兰科技联合支付宝、芝麻信用及NVIDIA英伟达，发布了三款无人智能店TakeGo，其采用了快猫quiXmart智能零售系统，应用了卷积神经网络、deep learning深度学习、机器视觉、生物识别、生物支付等人工智能领域最前沿技术，完全实现扫手进店、直接购物、拿了就走、无需结账的无人店全智能化操作，整个过程不再有支付环节，购物就像在自己家里拿东西一样方便。目前，伊利、娃哈哈、来伊份等食企已经和其合作进行新领域的尝试。
除此之外，24小时智能无人便利店F5未来商店宣布获得3000万元A+轮融资，投资方为李开复旗下创新工场；
瑞典公司Wheelys在上海尝试无人便利店Moby Store，通过手机APP实现全程自助购物，只有AI通过摄像头监控，而且能走能跑能溜达；
6月初，高鑫零售旗下的欧尚和大润发都通过缤果盒子试水无人便利店；罗森中国开始试点“无人收银”门店；北京居然之家也宣布将于今年7月开出无人便利店EAT BOX……
随之而来的，围绕无人便利店的媒体解读层出不穷，追捧、观望、唱衰等态度不一。但不可置疑的是，随着媒体及资本涌入，无人便利店正在成为继共享单车后下一个爆炸性新型业态。
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中国消费者血拼进口商品 便利店渠道异军突起
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联商网版权所有 &卖疯了！开业第一天日销过万，这家美妆店是如何做到的？
来临，线下实体店如何调整经营模式，创造业绩逆袭？
内蒙古知名连锁美妆店，在内蒙古呼和浩特的摩尔城、万达等重要商场已连开6家。据朗色董事长任笑良透露，尽管朗色名品近年的销量一直都呈上升趋势，但他还是不太满意。现如今进行全面升级，致力于打造美妆潮品店。
12月24日新店开业，第一天便已迅速火爆商场，店铺人流量爆棚！接下来我们就对朗色名妆进行复盘，希望大家看完后有所收获~
一、产品结构升级
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朗色名妆原本的产品结构为彩妆40%、护肤30%、面膜12%、洗护18%，现如今调整为彩妆销售占比50％、面护肤占比20％、膜占比20％、应季热卖10％，而洗护产品，则仅作为补充。
01、精选进口名品，打造品牌效应
经营美妆店的人都知道，产品、品牌是很重要的，朗色名妆的进口品占比40%，基本都是全球知名的大牌产品，吸引中高端消费者进店。如：爱马仕、迪奥、兰蔻、雅诗兰黛、SK-Ⅱ等。
02、潮品、爆品引流
朗色名妆的促销区置于店铺入口，大量陈列潮品、爆品、季节性促销产品等，并利用金点子道具特色促销柜展示，使商品陈列立体鲜明，打造量感销售。
二、店铺形象升级
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全面升级的朗色名妆，除了调整产品结构外，也升级了其店铺形象。因为作为实体店，店铺形象是非常重要的，尤其是美妆潮品店，它的主要消费群体是年轻人，所以店铺形象要足够吸引人。
01、时尚靓丽的外形
通过色彩的搭配，使整个店铺新潮酷炫，丰富的商品陈列，让人从店外就能感受到浓厚的销售氛围。
同时将彩妆区设置在店铺门口，利用个性化的POP吸引年轻消费者驻留。现在很流行开架式彩妆，这种前卫的销售方式更符合年轻人的购物习性。
02、多元化设计，打造零售场景
店内整体布局丰满而不紧凑，形色各异的柜台将商品完美的划分区域，展现不同的商品特色。色彩鲜艳的天花和吊球营造出热烈的美妆氛围，带来丰富的场景体验。
目前，朗色名妆仍一直在扩展门店数量，预计很快会扩展至15家，相信在金点子道具的助力下，朗色名妆的品牌将会越做越大。
（以上图片均为金点子道具落地图）
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。新零售到底是什么？如何做好？终于说清了！
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新零售到底是什么？如何做好？终于说清了！
2016年10月，马云先生在一场著名的演讲中提出：“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。”此言一出，引发行业激烈讨论，很多老总微信上和我聊，我们的电商业务刚有点模样，怎么电商时代就要结束了。有的老总愤怒地说：“零售就是零售，哪有什么新零售和老零售，这是不是老马的新忽悠？'，这真的是新忽悠吗？　　竞争的本质是效率和成本，老零售传统的农民种地模式（如果1亩地能打1000斤粮食，要打1万斤粮食，还要开9亩地）的数量型线性增长，已无法持续，只有转型可以通过商业模式的创新，实现效率型的指数增长，才有活路和成长的空间。　　4月下旬，我拜访了永旺、高岛屋、滴滴曾派团学习过的MK出租车公司、松下、7-11、罗森、日冷食品集团、HMK滨神物流等知名企业和野村综合研究所的专家，其中印象最深刻的是7-11。　　效率和成本，从企业内求已经非常困难，日本7-11跳出企业内部创新的框框，站在整个便利店产业链的上空，从传统加盟连锁企业转型为赋能型共享经济体，8000人创造了近100亿净利润，实现了与阿里巴巴比肩的人效。　　为什么会出现新零售？如何理解新零售？如何干好新零售？今年春节前，阿里研究院的团队邀请我做了一个下午的交流。后来，3月阿里巴巴研究院发布了新零售的白皮书，阿里认为：“新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态”。大家看了阿里这个定义后，还是有点晕。导语：　　滴滴（共享个人轿车，市值500亿美金）、Uber（市值680亿美金）、Airbnb（共享个人民居，市值350亿美金）、Priceline（共享酒店客房和航空座位，市值900亿美金）、Apple app store应用商店（共享全球程序员的劳动力，去年销售规模超过200亿美元）、7-11、星巴克、小米之家、汇通达、南极电商、海澜之家等共享经济体的典范，通过将个人或企业闲置的资产所有权与经营权两权的分离，我为人人，人人为我，建立了世界上最成功的资产管理和共享经济平台。　　7-11是新零售全球的标杆，基本没有自己的门店，没有自己的物流，没有自己的工厂，但打造了史上最强大的产业路由器，将日本本土的1.9万多家夫妻老婆店和就近的170多个美食工厂，140多个配送中心直接连接起来，通过全众包和轻资产管理，对内赋权，对外赋能，整体利润比行业第二名罗森和第三名全家森加起来还要高出很多，创造了全球零售业的奇迹，库存周转天数只有10天，毛利率高达90%，净利润率高达20%。　　零售商天生就是一个平台型企业，连接双边或多边市场，新零售是一个从传统加盟连锁店进化为赋能型共享经济体平台的超级物种，赋能型共享经济体将成为回报最高的闲置资产管理平台。　　我们发现，从实体经济，电商经济走向共享经济体，在每一个品类上面，至少都会出现1家以上的指数型组织或独角兽企业，这就是我们说的平台公司，指数公司和轻资产公司是代表了我们未来组织的一个新的红利，也代表了我们今天在新零售时代从单一的电商经济走向共享的全渠道经济，走向共享经济的一种新的路径。为什么出现新零售？　　电商成为传统产业　　过去二十年，电商不断在吃掉实体零售的蛋糕，2016年中国网上零售交易规模4.97万亿，占整个中国社会消费品零售总额的14.95%。中国电商行业两极分化严重，其中90%的电商企业还在挣扎中，阿里巴巴已经垄断了电商行业的利润，上一个财年3.6万人创造了427亿人民币净利润。　　但电商已成为传统产业，电子商务在经历了疯狂的200%增长之后也开始遇到了天花板，增速已经大大放慢，去年增长率已经下降到29.6%，用户增长速度也正在逐步下降，移动购物人口的红利也基本耗尽。　　电商市场正逐步进入发展成熟期，处于第一梯队的电商平台优势明显，各主流电商市场份额基本维持稳定，新进入者门槛将非常高。　　电商战场已经进入尾声，各种品类的垂直电商、跨境电商、农村电商、社交电商、微商、网红电商、直播电商等等也只能插漏补缺，电商进入战场打扫阶段。亚马逊、阿里巴巴、京东等在全球的电商市场同样也遇到了增长瓶颈。　　实体店仍是主要消费场景　　虽然现在的市场发生了巨大的转变，但我们需要重新认识实体店的价值，实体店仍然占据中国社会消费品零售总额的85%。实体店仍然有自己独特的价值，实体店对于消费者来说仍然是线下消费的主要场景，是消费者情感宣泄和情感连接的一个重要消费场景，特别是女性开心了，要逛店；不开心了，更要逛店。　　我坚信，1万年以后，实体店仍然是人类的主要消费场景，是零售企业的生命线和根据地。　　得实体店，得天下。实体店也是下一波争夺的主战场，将再次成为兵家必争之地。但未来的实体店不再是简单的售货中心，而是商品的自提中心和配送中心，是顾客的社交中心和体验中心。　　旧零售的丧钟为谁而鸣？　　究竟是什么原因导致全球零售业大面积溃败？无疑，亚马逊、阿里巴巴和京东等电子商务帝国的崛起是这场革命的重要推手，资本意志驱动的电商公司，供应过剩的实体店，犹如一具具企业僵尸，加速了传统零售商的毁灭。　　全球零售死亡谷的钟声已经敲响，过去十年，是实体阵营和电商阵营战略对抗的十年。过去所谓的Big Box（大卖场，百货店）遭遇业绩和估值双杀，下跌最为惨烈。沃尔玛、百思买、梅西百货、Sears百货，Target、JCPenney、Nordstrom、Kohls，从电商，O2O到全渠道，艰难奋战之后，大部分公司的股东价值已经损失惨重：Sears十年市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百货下跌55%，沃尔玛下跌1%，只有沃尔玛勉强保住。十年来，电商不断在蚕食实体店的蛋糕，十年前亚马逊的市值仅仅175亿美元，今天其市值增长超过20倍，截止到昨晚,亚马逊的股价已经冲破900美元，市值突破4300亿美元，已超过这八大零售商总和。　　根据联商网不完全统计，2016年全年，中国在百货、购物中心以及大型超市业态中，46家公司共关闭了185家门店，其中百货与购物中心业态关闭56家门店，大型超市业态关闭129家门店，当然实际关店数可能还远远不止这些。从全球来看，2016年沃尔玛在全球范围关闭了269家门店，2015年乐购在英国关闭了43家门店，2015年家乐福在中国关店超过15家。　　而美国百货公司的销售额从年之间下滑了35%。梅西百货2015年关闭了14家门店、2016年又关闭了30家，成立于1893年的Sears百货在2015年更是关闭了235家门店，国内的万达百货也接连关闭了多家门店。　　从中国到全球大部分服装公司的股票跌至多年来的新低，美特斯邦威三年内关店1600家，波司登2015年关店超5000家，2016已关近550家，达芙妮2015年，达芙妮一共关了805家店，2016已关超500家间。拉夫·劳伦也宣布正在关闭第五大道的Polo衫旗舰店，这也只是多个在黄金地段关闭旗舰店的品牌之一。　　2017年美国已发生9起零售店破产事件，运动用品零售商Sports Authority和最大连锁平价鞋店Payless已申请破产保护。过去12个月大量零售商破产让主要的购物中心出现大量闲置店面等原因，购物中心正在以惊人的速度关闭。　　这些数据的背后，代表了一个旧时代的结束。如今，无论是实体店还是电商企业都面临寒冬：零售战争、转型、关店潮、倒闭潮、裁员潮、资金链断裂，股价暴跌甚至破产等故事正在全球零售业的舞台上不断上演。　　这个清单现在很长，看来未来可能将更长，新零售正在路上。什么是新零售？　　新零售到底是什么？想象一下，30年以后、50年以后、100年以后，1万年以后，那时的新零售是什么？　　新零售是第三次零售革命　　马云谈的新零售就是第三次零售革命，第三次零售革命的发动者，将不再是一个企业家，而可能是任何一位卑微的消费者，每个消费者都将可能成为第三次零售革命的主角。　　因为，消费者已经成为世界的中心，借助移动互联网、社交媒体、人工智能、云计算等新技术，全天候、全渠道和个性化顾客群诞生了，她们跨越时间和空间，可以瞬间连接起来，实时连接起来，掀起第三次零售革命，未来可能将出现了一个又一个社交的死亡圈。　　拥抱消费者主权时代　　第三次零售革命是消费者的革命，一个巨大的SoLoMoMe消费群（Social社交、Local本地、Mobile移动、Me个性化）在崛起，我们正要迎来消费平等、消费民主和消费自由的消费者主权时代。　　第三次零售革命的浪潮正席卷而来，它将引领人类的新商业文明和全球经济增长的新模式。　　过去2000多年形成的、人类文明基石的思想体系将面临新的挑战，传统供应链上的各大角色，如品牌商、分销商和零售商的权力在稀释、衰退甚至终结，不管是传统实体零售商，还是传统的网络零售商，都需要改变自己的思考模式，并迅速行动起来，找到生存发展的战略，迎接第三次零售革命的到来。　　精准零售：从万货商店到每个人的商店　　重构人货场，从单品到单客经营，从万货商店到每个人的商店（from everything store to everyone store），从长尾商品到头部商品到个人化商品，进入精准商业时代。　　从单品到单客经营，提供满足每个客户个性化需求的商品和服务，引发消费者内心强烈的惊喜和共鸣，从而提升每个顾客的用户体验值（EC）和年度消费贡献ARPU值。　　孩子王将所有会员顾客包干给每一个员工，要求每个员工从过去的单品管理、推销商品的角色转型成为顾客的育儿顾问和单客经营能手，并通过打造免费的亲子中心，将奶粉等母婴品类，从原来实体店的低频交易场所转变为高频约会的场所，最终每个顾客全年的消费ARPU值从4年前400多块增长到去年的4700多块。　　作为亚马逊的超级现金牛，Prime和相关会员收入在2016年达到64亿美元，同比增长43%，亚马逊北美业务中57%的收入来自会员消费。美国市场研究公司CIR去年发布报告显示，亚马逊Prime会员每年在亚马逊平均消费1500美元，而非Prime会员平均每年的消费额只有625美元。　　亚马逊是挖掘大数据提供个性化服务的先驱，它通过提供策划好的购物体验诱导用户买买买。亚马逊通过会员服务将这些用户变成自己的忠实粉丝，并且通过各种新活动、新业务不断提升粉丝们的心理预期，使得会员近乎“有进无出”，就算是同时成为别的零售商的付费会员，但是也离不开亚马逊的“甜蜜招手”：2016年，亚马逊就为Prime增加了Prime阅读、有声图书、游戏直播等服务，数据显示会员对视频、音乐等服务的使用量有很大提升。　　亚马逊Prime会员制刺激了用户多次购买，规模化优势反过来降低了包括配送在内的企业运营成本，由此循环反复，不断推进企业的正向发展。　　我们需要重新武装我们的思想，从前台战场到后台战场、从空间战场到时间战场、从社交战场到定制战场，提前重整装备、提前组织、提前规划战略战术和路线图。　　如何干好新零售？　　新零售的产业地图　　如果说消费互联网时代，互联网是男人，开创了伟大的电商时代，拿的是机关枪，与实体店一种对抗关系，如火与水一样，相互消灭；那么进入产业互联网时代，互联网是女人，互联网将柔情似水，渗透到产业的方方面面，将开创伟大的共享经济时代，与实体店不再是一种对抗，如冰与水一样，相互融合，共同繁荣，这就是新零售的未来愿景。　　“沿着旧地图，找不到新大陆”，新零售的产业新地图，还在描画中，但也开始有了一些新的轮廓。　　1从传统加盟连锁到赋能型共享经济体　　零售商天生就是一个平台型企业，连接双边或多边市场，新零售是一个从传统加盟连锁店进化为赋能型共享经济体平台的超级物种，赋能型共享经济体将成为回报最高的闲置资产管理平台。　　我们发现，从实体经济，电商经济走向共享经济体，在每一个品类上面，至少都会出现1家以上的指数型组织或独角兽企业，这就是我们说的平台公司，指数公司和轻资产公司是代表了我们未来组织的一个新的红利，也代表了我们今天在新零售时代从电商经济走向全渠道经济，走向一个共享经济的一种新的路径。　　互联网最大的敌人就是自私　　互联网最大的敌人就是人类的自私。互联网最大的自私就是利他。滴滴（共享个人轿车，市值500亿美金）、Uber（市值680亿美金）、Airbnb（共享个人民居，市值350亿美金）、Priceline（共享酒店客房和航空座位，市值900亿美金）作为全球共享经济体的典范，通过将个人或企业闲置的资产所有权与经营权两权的分离，我为人人，人人为我，建立了世界上最成功的闲置资产管理和共享经济平台。　　7-11人效为什么比肩阿里巴巴？7-11日本公司8000名员工，创造了近100亿人民币的净利润，人效接近120万，在过去30年其一直处在持续的指数增长通道，是典型的产业互联网共享经济物种，他们根本不是传统的便利店公司物种。7-11就是产业互联网时代，b2b共享经济体的典范。　　产业路由器：连接和配对　　共享经济体通过打造产业路由器，连接产业上下游合作伙伴，通过产业链大数据和人工智能算法，将碎片的需求与上游闲置的碎片资产智能配对。　　7-11的商业模式是团结产业链上下游一切可以团结的弱势群体，按照自己严格的配对原则，精挑细选地区小工厂，小夫妻老婆店和小配送中心，重金打造自己的产业路由器，将1.9万多家夫妻老婆店，170多家工厂和150多家配送中心直接连接起来；同时打破原来要求全国每一个店进行均一化和标准化管理，通过大数据和人工智能算法，按每个店所在地区和商圈的顾客需求，进行个性化的供需配对和个性化推荐。　　价值洼地：闲置资产管理和共享　　7-11通过共享经济（共享研发，共享采购，共享物流，共享IT，共享金融），四个不赚（不赚差价，不赚通道费，不赚广告费，不赚交易佣金），这样建立了最深的价值洼地，先一起把供应链总体成本和组织间交易的摩擦力降到最低，创造7-11共享经济体整个组织最大的竞争力和最多的利润，再与小店分配毛利，按不同店铺类型的每年约定的指标倒扣38-65%，每月结算。　2回归两个老原点　　新零售仍然是零售，无论如何创新和发展，都必须回归两个老原点：　　1).零售的本质永远关乎顾客和商品　　商品和顾客永远是我们零售连续剧中的两位主角，它们大部分时间是朋友，有时是敌人。在移动互联网和社交媒体时代，更常在一起并肩作战。　　但从事零售业的我们，总以为能驾驭顾客自己的思考。事实上，我们的很多干法还是以自己的企业为中心，以自己的产品为中心。　　2).“竞争的本质永远关乎效率和成本”：从内求到外求　　竞争的本质是效率和成本，老零售传统的农民种地模式（如果1亩地能打1000斤粮食，要打1万斤粮食，还要开9亩地）的数量型线性增长，已无法持续，只有转型可以通过商业模式的创新，实现效率型的指数增长，才有活路和成长的空间。　　效率和成本,从企业内求已经非常困难，日本7-11跳出企业的框框，进入一种崭新的产业链b2b共享经济模式，通过全众包建立了零库存和轻资产的商业模式，通过深度赋能和重度经营。　　3遵循三个新规则　新零售要依靠新规则，包括：从 “零和”到“正和”的大坝法则、590幂次法则和爱因斯坦法则。　　1).大坝法则　　我们都知道三峡大坝，三峡大坝完全的就是一个我们说的共享经济的模型，它不是自己再去挖一个新的洞庭湖，一个新的鄱阳湖，就像我们现在去开一堆新店，那是没有用的。大坝的做法就是将现有的洞庭湖，现有的鄱阳湖，现有的金沙江，嘉陵江，小三峡全部连接到三峡大坝里面来。　　7-11，通过多年的扶持和赋能，很多小工厂的产能已经放大到10倍，小店的利润增加了3-5的增长，DC的生意也能够获得2-3三倍的增长。所以这就是小河涨水大河满，大河有水小河满，这就是我们说的大坝效应。它第一次解决了我们在传统市场经济下面的你死我活，不是你死就是我活的这么一个模型。　　2).590幂次法则　　无论是消费互联网还是产业互联网，市场格局都将完全进入590幂次法则的魔咒。今天在电商领域，头5家企业控制90%市场份额，阿里巴巴天猫，京东，唯品会，苏宁易购，国美在线等5家已经控制了中国B2C市场91%的份额。在手机产业，甚至出现190法则，比如Apple一家就席卷了整个行业的91%的利润。　　3).爱因斯坦法则　　新零售有一个重要公式，我借用爱因斯坦的公式，就是E=MC2，E就是Earn盈利，M就是商品Merchandise，C就是Customer，C2就是顾客的平方。　　虽然原点仍然是商品和顾客，但是它的关系发生了巨大的转变。但顾客可以创造顾客，这个公式对我们的商品要求更高了，必须是独具匠心的、有故事的、能够激发消费者热情甚至内心共鸣的商品，才有可能建立顾客的平方效应。所以商品至少得做到1，如果只做到0.9，顾客创造顾客的能力可能就会大打折扣。如果你的商品很一般，想点燃消费者的热情，那是妄想。　　4加快四大转变　从传统加盟连锁企业要成为共享经济体，组织要加快四大转变，符合共享经济的四大组织特征：轻资产，对外赋能，对内赋权，指数增长。　　第一个特征，从重资产组织到轻资产组织：　　7-11日本公司除早期开的501个直营店，他们基本没有再开自己的店，没有自己的物流基础设施，没有自己的工厂，是彻底的轻资产模式，他们唯一的重资产就是产业lT平台和8000名员工。　　7-11的这种做法，从商业模式来说它彻底的不再是一个纯产品的公司，除新品研发和软件平台开发外，基本上全是众包出去的，注意它不是外包的模式，它是众包的模式，这样能够确保零库存，零供应链成本。　　第二个特征：从交易型组织到赋能型组织　　从对外的角度来看，作为一个b2b共享经济体，为确保市场长期繁荣，必须从交易型组织抽身出来，转变为经营生态圈和生态共建的赋能型组织。7-11公司拥有8000多名员工，80%的使命和工作就是为产业链上下游合作伙伴赋能，经过30多年的努力，他们超越了美国总部，建立了6大赋能体系，包括文化赋能（经营哲学共识），150多人的研发和工厂赋能的团队，2500多小店经营赋能的团队（每个OFC现场经营顾问包干到户，管7-8个店），物流赋能，IT赋能，金融赋能等等。　　在物流、金融、IT等方面，他们建立了非常专业的赋能团队和支持。　　第三个特征：从控制型组织到赋权型组织　　从对内的角度来看，作为一个b2b共享经济体，要确保市场长期繁荣，应对大量的不确定性和黑天鹅事件，必须从传统的控制型组织转变为让一线指挥炮火的赋权型组织。让一线指挥炮火，快速迭代。　　对很多不确定性业务，从一个串联的组织变成一个并列型的组织，从一个金字塔型的组织变成一个泡泡型的组织，从集权走向了赋权。　　第四个特征：从线性增长到指数增长　　共享经济体是一个平台，它的收入增长是指数的，边际成本随着收入规模的扩大而迅速将为大家零。这个商业模式，它彻底的打败了原来的线性增长模式。　　共享经济体把一个产业链里面的所有上下游的弱势群体，团结进来。因为它是弱势群体，它没有议价能力，但是我们通过平台的这种汇聚效应，这种大坝的效应，它产生了一个规模的议价能力，这种议价能力进一步解放了生产力。他们的成本变成了一个指数递减。甚至边际成本最后趋近于零。　　5建立五大新思维　　新零售要拥抱消费者主权时代，必须要有新的5F思维：　Fragment碎片思维Fans粉丝思维　Focus焦点思维Fast快一步思维First第一思维　　要将这种思维转化为行动， 我认为需要遵循以下原则：I LOVE SIMPLE：即围绕每一个消费者（I）营造家人般的LOVE原则：-倾听我（Listen to me）-全渠道一致体验（Omni-channel experience）-价值感（Value）-参与感（Engage）以及简约到极致的SIMPLE原则：-让用户尖叫（Scream）-快速迭代（Iterative）-给我想要的（My favorite）-个性化（Personalized）-有限的选择（Limited ）-三步搞定（Efficient）　6培养六种新能力　　人工智能能力AI敏捷能力精益能力场景能力高频约会能力降维打击能力　　人工智能引领新零售　　人工智能的发展从AlphaGo战胜李世石，到今年1月份战胜了聂卫平这一等一的全球的高手，六七十个高手，没有一个人能够再能跟这个AlphaGo对战。　　这种人工智能随着深度学习的算法，它的数据神经网络开始有深度学习的能力以后，特别是今天我们看到AI芯片，人工智能芯片他们比我们现在手机的芯片能耗还要低，但是可能现在最新的AI芯片它的运算的能力超过了我们手机芯片的50倍以上，所以这样一种运力、算法跟大数据。AI的新认知　　所以AI+X意味着什么？意味着AI它已经走出象牙塔，成为继蒸汽机、电气、互联网之后的第四个可以为全人类赋能的基础设施和技术产业。这是我们对人工智能一个新认知。　　大数据，产业互联网血液　　大数据它今天不再是一个虚幻，可有可无的东西，它变成了一个最坚硬的资产，今天为什么蚂蚁金服敢做无抵押的贷款，敢利用每一个人大数据在淘宝、天猫的交易数据给你提供贷款。　　区块链成为最好的记录大数据的全网账本，为什么我们现在有区块链帐本后，就可以为供应链的上下游提供贷款，为我们的会员顾客提供消费信贷，就是因为我们能掌握到真的资产信息，真的交易信息，它是能够建立崭新的共享信用的社会体系。　　今天我们看到大数据正在成为产业互联网的血液，正在成为我们发现新零售的一个重要突破。　　消费者画像　　今天我们对消费者画像开始进入到标签时代，我们可以对每一个顾客打出50个标签甚至是上百个标签，我们知道他们是谁，不仅知道他们是谁，他们是不是有孩子，他的社交关系网，他的购买力，他的消费信用，他的品牌偏好，他的行为特征，他是喜欢周一买还是周三买。　　他的心理特征，他的兴趣爱好，我们甚至把消费者物以类聚人以群分，他是一个单身的贵族还是一个闪购的用户，还是一个家庭的主妇，还是一个理性的还是一个冲动性的，他是一个电脑达人还是极客等等。　　我们的大数据一定得是共享的，未来我们的顾客是全天候顾客，我们能全天候覆盖一个顾客，了解他每一分钟每一秒的动线和消费场景。企业共享的场景越多，共享的数据越多，它得到的顾客的标签、信息、肖像等就越准确。　　我的淘宝　　无论在实体店还是在淘宝，过去是千店一面。但去年双11那天，“我的淘宝”那天产生了67亿张私人页面。　　每个人的小时代，每个人都有一个消费宇宙。为谁制造，从为库存制造到为我制造，制造方式从大规模制造到个性化定制。　　今天，在阿里的人工智能蓝图里面除了机器学习，虚拟个人助理阿里小秘，在双11那天我们看到的数据就是95%的回答都是非常精准。　　Farfetch“未来商店”：门店数字化黑科技　　门店的数字化是新零售最核心，也是最基本的一部分。门店的数字化并不是指商品的数字化，这点现在很多企业都已经做到了，最难的是如何实现顾客的数字化，做不到这一点，我们的大数据就是个'瞎子'，定价和供应链都没办法做。　　Farfetch“未来商店”开发了实体零售的“操作系统”。这项实体店Cookies黑科技，将开创后实体零售向全渠道转型的新时代。　　亚马逊Amazon Go：拿了就走2016年12月初，亚马逊在西雅图开张了一家革命性的线下便利店——Amazon Go。　　这是第一家充分利用物联网将人、商品和场景连接起来的产业互联网平台，Amazon Go店内使用了大量的传感器进行实时监测，Amazon Go使用了聪明的人工智能作为支撑，利用了三项关键的AI技术：计算机视觉、感应器整合、深度学习，可以识别顾客的动作、商品以及商品位置，彻底实现了其宣传语中所说的“No Lines，No Checkout.（无需排队，无需结账）”的特色。　　亚马逊利用其20亿用户账户的大数据，通过预测分析140万台服务器上的10个亿GB的数据来促进销量的增长。亚马逊追踪你在电商网站和APP上的一切行为，尽可能多地收集信息。　　你可以看一下亚马逊的“账户”部分，就能发现其强大的账户管理，这也是为收集用户数据服务的。主页上有不同的部分，例如“愿望清单”、“为你推荐”、“浏览历史”、“与你浏览过的相关商品”、“购买此商品的用户也买了”，亚马逊保持对用户行为的追踪，为用户提供卓越的个性化购物体验　　通过向用用户提供建议，亚马逊获得了10%到30%的附加利润。为了向用户提供更好的服务，亚马逊一直在不断改进推荐算法。　　自动驾驶　　不久的前来，也许五年后，无人驾驶车将变得安全、可靠且供应充足，零售商和物流公司就可以加入到某个共享汽车的平台，租用数百万辆自动汽车，届时汽车就能成为商店，而街道将是最终的商场。　　事实上，无人驾驶车可能会导致大卖场、超市（特别是没有生鲜品类）、郊区的购物中心在某些地区走向消亡，自动驾驶的小型货车将满载货物，24小时在路上，随时听从客户的召唤，然后把货送到客户家中，无人驾驶零售将创造新的便利服务。　　7看清7大新路标　　1）互联网革命从全球信息互联网、人类互联网到万物互联网，建立连接型的消费社会。　　2）客户关系革命从大众经济学走向粉丝经济学，得粉丝，得天下。　　3）商业模式革命从B2C走向C2B和C2M，从为库存制造到为每个顾客制造。　　4）商圈革命从物理商圈走向互联网商圈和个人社交微商圈，互联网已经进化为一条一条充满着消费者气息和声音的大街。　　5）业态革命将从零售商的实体店、网店到消费者的个人店。　　6）渠道革命从单渠道、多渠道走向全渠道。　　从企业内部的全渠道1.0到跨界的共享全渠道2.0时代模式，从O2O到O＋O，从封闭到共享，从单打独斗到消费星空联盟。　　7）连锁革命从农民种地、网店连锁走向社交连锁。　　十大新零售案例小米之家2016年，小米之家开了51家店，几乎是每个shopping mall里人流量最大，销售额最高的单店。每个店平均250平方米，平均达到1000万美金／年的销售额，目前“小米之家”的坪效（每平米的销售额）排在世界第二，仅次于APPLE的零售店。　　小米生态链是一个基于企业生态的智能硬件孵化器，以小米手机为核心，生态链企业为周边，结盟、投资企业为外围的“小米生态”结构战略，其基本打法是：“入资不控股，帮忙不添乱”的投资逻辑、以工程师为主的投资团队、矩阵式全方位孵化，成为全球智能硬件领域产品出货量最大、布局最广的生态系统。　　未来，小米计划3年之内开1000家“小米之家”，5年之内“小米之家”的销售额可以突破100亿美金。小米之家线下店的成功，给传统零售企业带来了振奋人心的启发。　　南极电商　　南极电商2016年度公司，实现营业总收入5.15亿元，同比增加32.42%，实现利润总额3.54亿元，同比增长72.73%。公司旗下品牌在阿里（含天猫及淘宝）、京东、唯品会实现的GMV达71.94亿元，同比增长83.08%。　　2008年开始，南极人转型为“品牌授权”的商业模式，砍掉生产端和销售端的自营环节，实现轻资产平台化运作。2012年开始，又推出柔性供应链园区服务、“一站美”电商增值服务等，南极人转型为一家电商服务型的共享平台企业。　　目前，南极电商有三大核心业务——品牌电商版块、服务电商版块、电商产业园版块。　　海澜之家　　海澜之家目前拥有门店5243家，其中“海澜之家”门店4237家，“爱居兔”门店630家，“海一家”门店376家，门店遍布全国31个省(自治区、直辖市)，覆盖80%以上的县、市。　　海澜之家像麦当劳一样都是轻资产模式，它把存货和资金分解给了上下游，自己提供品牌管理、供应链管理和营销网络管理，将供应商、加盟商和公司三者捆绑成利益共同体。它是一个高度扁平化的共享经济平台。它自己不占有太多资源，但是各种资源在这里，都发挥了最大的作用。　　海澜之家的成功主要表现在4点：轻资产、库存零风险、深度赋能、重经营，特别是后面三条是拉开美特斯邦威和森马差距的关键。　　星巴克　　近年来，星巴克不断强化消费场景，将星巴克的消费场景细化为早餐、午餐和下午茶、晚餐。　　2012年星巴克任命了首位CDO由Adam Brotman出任，负责星巴克整个核心的数字业务，包括全球数字营销、网站、移动终端、社交媒体、Starbucks Card、顾客忠诚计划、电子商务、Wi-Fi、星巴克数字网络（Starbucks Digital Network），以及新兴的店内数字及娱乐技术。　　星巴克如此迫切地向数字化转移，原因很简单——消费者在哪儿，星巴克就去哪儿。　　如今，星巴克不仅成为美国移动支付规模最大的零售公司。手机下单占总订单数的5%，手机下单还处于早期阶段，去年九月才开始全面推广，但发展势头良好。用户忠诚度方面，目前北美活跃会员数在1230万，会员数量同比增长18%。　　Costco　　Costco好市多年之间上涨了5倍，目前市值超过750亿美元。这就是。虽然5倍的上涨在大牛市中并不惊人，但这是在亚马逊电商攻击的大背景下完成的。　　Costco的成功简单归因就一句话：性价比更好的商品，高周转和商品严选模式，以及更好的服务。　　公司通过付费会员模式为主要收入来源，大幅降低了对于赚取产品差价的需求。不同于传统零售商，Costco不断思索如何主动降低差价，让利给用户，将用户忠诚度视为最重要指标。　　表面上卖的是商品，其实是服务和体验。　　汇通达　　汇通达2016累计销售额超过1000亿元，平均同比增幅35%，从4年前亏损的、不到10亿的批发业务收入指数版增长到去年的160多亿，净利润突破3亿。汇通达所辖的乡镇会员店累计为农村本地创造了30万就业岗位，很好地扮演了“镇级经济造血机”的角色。　　2017年，他们计划覆盖1.6万个镇的10万个夫妻老婆店。　　阿里素型生活集合店　　2016年2月，阿里巴巴开始探索新零售业务，开发了“素型生活集合店”，基本经营思路是打通线上线下，建立新零售品牌池(淘品牌)，同时线下零售商从品牌池中挑选合作品牌，建立品类跨界+内容立体+复合陈列的实体店。　　目前阿里巴巴与素型生活合作的“新零售”体验店目前仅在成都和杭州各有一家店，但尝到甜头的素型生活已经准备将自己在全国的门店都进行“新零售”改造，再加上正在筹建的门店，到明年年底之前全国将开出100家类似门店。　　而阿里巴巴也已经搭建起实体店和淘品牌之间合作的平台，未来将有更多的淘宝品牌产品进驻到实体店，也会有更多实体店加入到阿里巴巴的“新零售”计划。　　EATALY　　EATALY 是一家集食品采购、品尝、烹饪学习等为一体的意大利美食超市,。从 2007年在意大利北部城市都灵第一家店开张至今,EATALY已在意大利、日本、迪拜、土耳其、美国等开设了近30家分店。　　EATALY&综合了超市和餐厅两种属性，在门店的布置上非常讲究。　　怎么样才能让顾客有更多的时间光顾 Eataly 呢？这个问题似乎是所有商家的难题。　　除了层出不穷的活动之外，Eataly 在社交媒体上的另一大特色就是用图片色诱你的味觉，推送的美食图着实诱人，甚至有评论家说这是食物界的 Porn（色情片）。当然，光放照片还不够，Eataly 的官方媒体渠道上也有专门的客服团队，时刻解答顾客在线的疑问。当然，如果顾客对餐厅或者超市的服务有所抱怨，也可以尽情在社交媒体上向 Eataly 投诉，因为他们会立刻作出回应。　　盒马鲜生　　2016年1月，阿里巴巴的自营生鲜类商超“盒马鲜生”在上海金桥广场开设了第一家门店,面积达4500平米，成绩斐然，年坪效高达5万元，是传统超市的3-5倍。在随后的一年多时间里，上海的门店数量迅速增至7家，并已经成功扩张至宁波。　　盒马是一家只做“吃”这个大品类的全渠道体验店。整个门店完全按全渠道经营的理念来设计，完美实现了线上和线下的全渠道整合，每天的线上订单数不到半年，就达到4000张订单，目前已经超过线下订单。　　体验为王，盒马鲜生学习了意大利的Eataly，门店内设餐厅，盒马鲜生的牛排、海鲜，及熟食餐厅区占地200平米左右，里面设置了五张四方桌子。同时顾客在店内选购了海鲜等食材之后还可以即买即烹，直接加工，现场制作，门店会提供厨房给消费者使用。　　这个干法，深受消费者欢迎，提升了到店客流的转化率和线下体验，也带动了z整个客流的高速增长。　　Apple零售店　　苹果零售店平均每平方英尺，每年创收超过5000美元。　　苹果员工的工作是非常有效率的，他们提供了非常清晰的方向，让顾客能享受到精致不繁琐，不会被一些小事困扰的购物流程，不需要排队付款。　　苹果零售店的店面布局设计，未来范十足，让顾客感觉到他们是被邀请进去看看的，很多苹果零售店都因为其建筑设计成为了地标性建筑，顾客进入店中就感觉非常舒服。　　员工是苹果零售店的灵魂，每个入职应聘时都要回答管理者的一个问题：“他们能否与乔布斯旗鼓相当？”这个问题是为了考查应聘者能否自信地表达自己的想法。管理者还会问，“他们是否展示出了勇气？”以及“他们能否提供利兹-卡尔顿酒店那种水平的客户服务？”　　苹果零售店雇佣有正确性格特征的员工为客户服务，苹果员工的职责不是推销产品，而是帮助顾客解决问题，因此员工不拿佣金，也没有销售指标。几乎所有的电子零售商店，他们都会选择热衷于技术的人就业，这与在苹果零售店工作的人并没有什么不同。但苹果并不认为这就足够了，他们努力雇用善解人意的“听众”。小结：　新零售是下一代零售，而不仅仅是创新的零售，它更是成千上万企业家们的无畏的探索。“连西湖边的乞丐都用扫码乞讨收钱了，都在与时俱进，你想想你还在抵制新零售有什么用？”马云说。既然明天存在着不安全感，我们必须活在当下，毫无畏惧地快速行动。　　让新零售的狂风和暴雨来得更猛烈些吧！只有超级物种可以活下来。来源：富基创始人&颜艳春
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