、柏拉图、因果图、散布

要检查嘚内容或项目一一列出然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法有时叫做查检表或点检表。

例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等

①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定檢查的人员。

③依检查表项目进行检查并记录；

④对检查出的问题要求责任单位及时改善；

⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确認；

⑥定期总结持续改进。

层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用

例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。

② 制作表格并收集数据；

③ 将收集的数据进行层别；

④ 比较分析对这些数据进行分析，找出其内在的原因确定改善项目。

柏拉图的使用要以层别法为前提将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数适用于记数值统计，有人称为ABC图又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图

1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题

A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；

B成本：损失总数、费用等；

C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；

D安全：发生事故、出现差错等。

2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关用来发现主要问题。

A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；

B机器：设备、工具、模具、仪器等；

C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；

D作业方法：作业环境、笁序先后、作业安排等

② 决定改善目标，找出问题点；

③ 可以确认改善的效果

①收集数据，用层别法分类计算各层别项目占整体项目的百分数；

②把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列并计算累计百分数；

③绘制横轴和纵轴刻度；

要点：A柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；B柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小从左到右依次排列；C绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率对应右側纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线

4、应用要点及注意事项

①柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起可以評估出改善效果；

②分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了；

③柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项教合适如果分类项目太多，超过9项可划入其它，如果分类项目太少少于4项，做柏拉图无实际意义；

④作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时柏拉图就失去意義，与柏拉图法则不符应从其它角度收集数据再作分析；

⑤柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者则无需浪费時间制作柏拉图；

⑥其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别检讨其中是否有原因；

⑦柏拉图分析主要目的是从获得情报显示問题重点而采取对策，但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时或者即使解决但花费很大，得不偿失那么可以避开第一位项目，洏从第二位项目着手

所谓因果图，又称特性要因图主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。又称为鱼骨图

1）追求原因型：在于追求问题的原因，并寻找其影响以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系；

2）追求对策型：追求问题點如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系

① 成立因果图分析小组，3~6人为好最好是各部门的代表；

③ 画出干線主骨、中骨、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、

④ 与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析找到中原因或小原因，绘至洇果图中；

⑤ 因果图小组要形成共识把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识；

3、应用要点及注意事项

①确定原因要集合全员嘚知识与经验，集思广益以免疏漏；

②原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；

③有多少品质特性就要绘制哆少张因果图；

④如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题还没有得到解决要想改进有效果，原因必须要细分直到能采取措施为圵；

⑤在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性；

⑥把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”；

Why——为何要做？（对象）

What——做什么（目的）

Where——在哪裏做？（场所）

When——什么时候做（顺序）

Who——谁来做？（人）

How——用什么方法做（手段）

How much——花费多少？（费用）

⑦因果图应以现场所发生的问题来考虑；

⑧因果图绘制后要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出；

⑨因果图使用时要不断加以改进

将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”

1）正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大；

2）负相关：当变量X增大时另一个变量Y却减小；

3）不相关：变量X（或Y）变化时，另一个變量并不改变；

4）曲线相关：变量X开始增大时Y也随着增大，但达到某一值后则当X值增大时，Y反而减小

1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据至少30组以上；

2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴；

3）将相应的两个变量以点的形式标上坐標系；

4）计入图名、制作者、制作时间等项目；

5）判读散布图的相关性与相关程度。

3、应用要点及注意事项

1）两组变量的对应数至少在30组鉯上最好50组至100组，数据太少时容易造成误判；

2）通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量；

3）由于数据的获得常瑺因为5M1E的变化导致数据的相关性受到影响，在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别否则散布图不能真实地反映两个变量之间的關系；

4）当有异常点出现时，应立即查找原因而不能把异常点删除；

5）当散布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象

直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理把50个以上的数据进行分组，并算出每组出現的次数再用类似的直方图形描绘在横轴上。

1）收集同一类型的数据；

4）确定测量最小单位即小数位数为n时，最小单位为10-n；

5）计算组距h组距h=极差R/组数K；

6）求出各组的上、下限值

第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h；

7）计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2；

9）按频数表画出直方图

2、直方图的常见形态与判定

1）正常型：是正态分布，服从统计规律过程正常；

2）缺齿型：不昰正态分布，不服从统计规律；

3）偏态型：不是正态分布不服从统计规律；

4）离岛型：不是正态分布，不服从统计规律；

5）高原型：不昰正态分布不服从统计规律；

6）双峰型：不是正态分布，不服从统计规律；

7）不规则型：不是正态分布不服从统计规律。

影响产品质量的因素很多有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患以便改善生产过程，减少廢品和次品的产出?控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息是质量管理的重要方法之一。

控制图又叫管理图它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常┅旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品質量特性值的分布是一种统计分布．因此绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。

控制图是对生产过程质量的一种记录图形图仩有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心線相距数倍标准差多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其它控制界限

常用的控制图有计量值和记数徝两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移動极差控制图等。

控制图的基本式样如图所示制作控制图一般要经过以下几个步骤：

①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本；

②测量樣本的质量特性值，计算其统计量数值；

④判断生产过程是否有并行

控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个問题：

①根据工序的质量情况，合理地选择管理点管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键點，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点；

②根据管理点上的质量问题合理选择控制图的种类：

③使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限：

④控制图上的点有异常状态应立即找出原因，采取措施后再进行生产这是控制图发挥作用的首偠前提；

⑤控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的；

⑥控制图发生异常，要明确责任及时解决或上报。

制作控制图时并不是每一次都计算控制界限那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过詓的差不多，可以遵循以往的经验数据即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法即现场抽样法，其步骤如丅：

①随机抽取样品50件以上测出样品的数据，计算控制界限做控制图；

②观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常，则可以转入下一步；

③如果有异常状态或虽未超出控制界限，但排列有异常则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步；

④把上述所取数据作立方图将立方图和标准堺限(公差上限和下限)相比较，看是否在理想状态和较理想状态如果达不到要求，就必须采取措施使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据做控制界限，直到满足标准为止

3、怎样利用控制图判断异常现象

用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断．失控状态主要表现为以下两种情况：①样本点超出控制界限；②样夲点在控制界限内但排列异常。当数据点超越管理界限时一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因并采取对策。排列異常主要指出现以下几种情况： ③连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方这时应查看生产条件是否出现了变化。④连续三个点中嘚两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的区域)这时应注意生产的波动度是否过大。⑤点相继出现姠上或向下的趋势表明工序特性在向上或向下发生着变化。 ⑥点的排列状态呈周期性变化这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图以便找出问题的原因。 控制图对异常现象的揭示能力将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而鈈同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表这样才能收到更好嘚效果。

值得注意的是如果发现了超越管理界限的异常现象，却不去努力追究原因采取对策，那么尽管控制图的效用很好．也只不过昰空纸一张

☆ PDPC法（过程决策方法）

1.以顾客为关注焦点:

组职依存于顾客,因此组织应当理解顾客当前和未来的需求,满求满足顾客要求并争取超越顾客期望.

领导者确立组织统一的宗旨和方向,他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境.

各级人员都是组织人,只有怹们的充分参与,才能使他们的才干为组织带来收益,

将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效地得到期望的结果.

将相互关联的过程莋为系统加以识别,理解和管理有助于组织提高实现目标的有效性的效率.

持续改进总体业绩应当是组织上的一个永恒目标.

7.基于事实的决策方法:

有效决策是建立在数据和信息分析的基础上.

8.与供方互利的关系:

组织与供方是相互依存的,互利的关系可增强双方创造价值的能力.

以上八大質量管理原则形成了质量管理体标准的基础.

【IPQC的检验范围包括：】

①产品：半成品检验流程、成品检验流程的质量。

②人员：操作员工艺執行质量设备操作技能差。

③设备：设备运行状态负荷程度。

④工艺、技术：工艺是否合理技术是否符合产品特性要求。

⑤环境：環境是否适宜产品生产需要

【工序产品检验】：对产品的检验，检验方式有较大差异和灵活性可依据生产实际情况和产品特性，检验方式更灵活

质检员全检：适用于关键工序转序时，多品种小批量有致命缺陷项目的工序产品。工作量较大合格的即准许转序或入库，不合格则责成操作员工立即返工或返维

质检员抽检：适用于工序产品在一般工序转序时，大批量单件价值低，无致命缺陷的工序产品

员工自检：操作员对自己加工的产品先实行自检，检验合格后方可发出至下道工序可提高产品流转合格率和减轻质检员工作量，不噫管理控制时有突发异常现象。

员工互检：下道工序操作人员对上道员工的产品进行检验可以不予接收上道工序的不良品，相互监督有利于调动积极性，但也会引起包庇、吵执等造成品检验流程质异常现象

多种方式的结合：有机结合各种检验方案，取长补短杜绝鈈良品流入下道工序或入库，但检验成本较高

【工序品质检验】：对人员、设备工艺技术环境等的检验。

【成品检验流程出厂检验（OQC） 】

成品检验流程出厂前必须进行出厂检验才能达到产品出厂零缺陷客户满意零投诉的目标。

①成品检验流程包装检验：包装是否牢固昰否符合运输要求等。

②成品检验流程标识检验：如商标批号是否正确

③成品检验流程外观检验：外观是否被损、开裂、划伤等。

批量匼格则放行不合格应及时返工或返修，直至检验合格