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扫描下载送金币纽约时报：杨致远 雅虎不再是你的孩子
来源：搜狐IT
　　【搜狐IT消息】北京时间6月17日消息，《纽约时报》专栏作家乔-诺塞拉（Joe
Nocera）6月14日发表题为《杨致远，雅虎不再是你的孩子》的文章，对杨致远在近日微软雅虎收购案中的表现进行了严厉批评，并称杨致远在雅虎的日子已经屈指可数。
以下是文章全文：
　　杨致远：
　　恭喜你，你终于结束了这笔交易，成功让微软远离你深爱的雅虎。你们于周四宣布了最终定论，这意味着不会再出现大规模并购。此外，微软也没有收购雅虎的搜索业务，或是少量股权。作为雅虎的联合创始人及首席执行官，你毫无疑问将激动的发抖，不过你的股东们一定不会。
　　是的，你在宣布与微软结束谈判之前公布了与Google的交易，并试图以此挽救公司。根据你们发布的声明，雅虎将很快运营由竞争对手出售的广告。
　　祝你们好运。然而，首先这一交易会面临明显的反垄断障碍，这也是你们拒绝微软的首要原因。参议院反垄断委员会主席赫布-科尔（Herb
Kohl）已经宣布，参议院将审查这笔交易。此外，即使这一交易获得官方批准，你们也将成为互联网最具统治力的公司的棋子。这怎么能给雅虎带来更光明的未来？
　　可以理解，你不希望这家你和大卫-费罗14年前创立的公司落入微软手中。你们都讨厌并害怕这个“邪恶帝国”。你不希望雅虎被埋没在微软的官僚体系中。你们也害怕雅虎这家曾与Google一样强大的公司失去独立的地位。让我们面对现实吧：你和费罗都认为，雅虎仍然是你们的孩子！
　　实际的问题在于，雅虎已经不再是你的孩子。从1996年雅虎上市当天情况就发生了改变。在那一刻，你们需要回应雅虎新的所有者：你们的股东。实际上，作为雅虎上市以来的董事会成员，你的工作是考虑雅虎股东的利益。不过，我可以肯定在过去几个月中你没有这样做。自罗伯特-纳德利（Robert
Nardelli）执掌家得宝以来，我们从未见过如此轻视股东的行为。
　　我能够听到你的辩解，你认为是微软放弃了交易，而不是你自己。此外，你还表示你一直对交易持开放态度，你所努力谈判的只是高于每股33美元的价格。但这自始至终都只是你的一面之词。
　　过去几年中，微软首席执行官鲍尔默曾多少次敲开你的大门，寻求进行并购？是3次还是4次？我听说，一年半之前，他向你们的前首席执行官特里-塞梅尔提出每股41.5美元的收购报价。据称“垃圾债券大王”迈克尔-米肯曾对塞梅尔表示，雅虎将永远不会再见到每股41.5美元的收购报价（雅虎的公关部门则表示，雅虎从未正式收到这一报价）。自那时以后，雅虎股价持续下滑。
　　当鲍尔默于1月底提出每股31美元的收购报价时，你们的股价十分低迷，以至于收购价存在高达62%的溢价率。微软公开提出报价的原因是迫使你们认真的考虑。你和你的董事会最终拒绝了这一报价，同时你们还在极力寻找所谓的“白衣骑士”。
　　由于没有任何一家公司愿意扮演这一角色，而你们的股东十分愤怒，因此你们被迫与鲍尔默会谈。然而，你并没有像对其他谈判一样认真对待这一谈判。你很少让投资银行参与谈判，而所有人都知道这是促成并购的必要方式。有些时候，你让费罗一起参与谈判，而实际上他根本不是雅虎董事会成员。
　　5月份，你们成功使得鲍尔默将收购报价提高每股2美元，不过你们宣称希望更高的报价。由于雅虎股价持续下跌，并且没有其他第三方愿意竞购雅虎，你们这样做的道理何在？仅仅是因为你们认为雅虎股价应该更高？正如班克罗夫特家族在道琼斯收购案上的惨败一样，你们实际上要求唯一有收购意愿的公司和自己竞价。这样做毫无意义。
　　同时，你们拿出了所谓的“毒丸”，即臭名昭著的“员工离职补贴计划”。卡尔-伊坎对这一计划也十分不满，这是你们的报应。目前这一计划的细节都出现在雅虎股东的诉讼文件中。杨致远，这一情况确实十分糟糕。
　　在微软的竞购过程中，鲍尔默曾向你表示，他计划拿出15亿美元以挽留雅虎员工。不过，你仍不赞同鲍尔默的提议，并选择了与其背道而驰的做法。
　　这份起诉书中称：“杨致远将员工挽留行动视作微软的‘阿喀琉斯之踵’，这是一种独创的抵御收购的方式，将促使收购完成后大批员工的离职。这一计划使得雅虎每一名员工都能够在收购完成两年内离职时获得慷慨的补贴，员工只需声称自己的工作职责中出现‘不利的改变’。”
　　现在，我知道以上这些措辞是由旨在推翻雅虎员工离职补贴计划律师所写，他们也并不是完全公正的。然而，他们列举的证据却十分重要，例如你的薪酬顾问的证词，以及雅虎的内部邮件等。很明显，这一“毒丸计划”能够执行是主要因为你的坚持。
　　实际上，根据起诉书，你期望中的离职补贴计划比你的人力资源经理提出的要更加激进。你的薪酬顾问在邮件中称你的计划是“疯狂的”。雅虎一名副总裁则表示，“如果有人坚持一个使财务状况更糟的计划，无疑是奇怪的”。另一名高管则点出了问题核心，他指出，你的离职补贴计划“只是为了使微软的收购成本更高”。
　　你可以表示，你所希望的只是根据这一计划保护员工。你实际上只想保护你自己。这一计划迅速通过了董事会批准，这样你就可以在与微软的谈判中使用欺诈伎俩。根据这一计划，如果微软收购雅虎，雅虎员工为了拿到高额离职补贴将会大批离职。只要雅虎董事会维持现状，或是雅虎不被收购，那么这一计划将永远不会被推翻，这也阻止了任何其他公司收购雅虎。
　　那么这给你带来了什么呢？雅虎高管已经纷纷离职，因为他们看不到雅虎的未来。就在你宣布与Google合作的同时，你们两名最好的员工宣布了辞职决定。你们仍然缺乏复苏公司的可信计划。你们也受到许多值得同情的股东的起诉，包括底特律的一家养老金基金。这一基金的所有者包括警察和消防队员，他们在退休后需要这些钱。此外，你们也使得最新的股东伊坎发起针对董事会的代理权之争。
　　你们面临的代理权之争的局面非常有趣。以往，伊坎是“年轻的企业杀手”，针对的目标是十分在意股东利益的资格较老的高管。而现在的情况却刚好相反，资格较老的亿万富翁伊坎与一名年轻的公司高管发生争夺，而这名高管更在意建立公司帝国，而不是股东回报。伊坎本周初曾告诉我，他买入你们股票并发起代理权之争，大部分原因是由于他对于雅虎无视股东利益的做法十分愤怒。
　　杨致远，你成为亿万富翁是因为全球有很多人买入雅虎股票，并相信你可以为他们做正确的事。这是你在公司上市时做出的约定：你将成为富翁，但作为回报，你需要尽一切可能保证股东的投资回报。你是否希望雅虎保持独立地位，或者你是否讨厌微软都并不重要，你的感情不应被带入信托义务中。
　　接受微软的收购是对雅虎长期遭受折磨的股东来说最后、最好的回报，然而现在机会已经失去了。可以说伊坎不会向鲍尔默一样轻轻放过雅虎。如果让我打赌，我认为你担任雅虎CEO的日子已经屈指可数。
　　让清楚自己为谁工作的人来担任CEO将会更好，你是否同意这一点？（金童）
(责任编辑：水涨船高)
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茶 余 饭 后从代表雅虎投资阿里巴巴，到创立“宝宝树”，王怀南分享六大创业经验
来源：亿欧 作者：王怀南
王怀南：“有使命和愿景的公司有可能活得比较长久；要从最刚性的需求，慢慢拓展到次刚性需求；不能被老革命干掉了革命的未来……”
这是我第三次参加“未来之星”创业营活动，每次都收获很多感悟和感动。今天我讲讲产品，顺便讲讲变现，最后，再讲讲管理和人的方面。整个创业的过程无非是洞悉你的目标人群的人性，同时管理你的合伙人和团队的人性。产品有两个讲法，一个是狭义讲法，就是怎么样设计产品，甚至可以讲到每一个功能。也有广义的讲法，就是说我们的产品怎样建立初心、找位置，怎么样跟竞争对手奋斗拼搏，杀出重围。我会讲到如何边做产品边想商业模式，一般来讲想商业模式不是互联网公司的长项，融资非常好的时候，很多公司是朝着不赚钱而做大用户规模这条路走的，这条路不是完全走不通，但基本走不通。如果一个产品做得好，怎么可能是不赚钱的，这是第一。第二，如果不想怎么样去做规模、做盈利、赚钱，这个产品怎么能做得下去呢？好多年前我算了一个数字，在所有注册的创业公司里，最后能够做到比较有品牌出去的，无论是上市还是被别人有规模并购掉，这个数字大致是18万到15万分之一，不是很多人说的5%，实际上数字比这个小很多。这么算下来差不多一百万家里也就是五六家，所以，创业一定是寻规则和规律的，失败的企业都是相似的，成功的企业各有各的运气。▋如何找到创业的切入点我先分享下宝宝树的故事，讲一讲我们创业的初衷，这其实非常重要，定义了我们九年多以来走过的格局。我们三个创始人有一个共性，是我们最大的长项，也是我们最大短项——都是海归。我自己、邵亦波，还有我们第三位同学孙至俊。我们最大的长项是见过很多格局，有格局公司的规模运作的方法，最大的短项是没在中国摸爬滚打过。当年投资我们的第一个人是经纬张颖，他最担心我们被人桶死了还不知道怎么死的，我们是从不接地气开始走进来的。我们的起点就是从三个海归、三个父亲想一块创业开始的。为什么当年想到做宝宝树？其实它满足了三个条件：第一，我们对这件事情都要有直觉并且有热情，因为都有小孩，都可以移情去想我们的目标用户。第二，对互联网的未来我们做了一个判断，中国互联网平台性的机会是很少的，它会走向改变老百姓吃穿住行的方方面面。最后，中国不缺机会，只有做不成的团队。邵亦波那个时候还没去做经纬，他说在美国投资机会是少少的，团队是普遍比较好，所以要选机会。而在中国投资，人口红利也好，什么红利也好，选的是团队而不是选机会。任何一个机会，优秀的团队都能冲出一个伟大的事业来。我到今天也非常同意，开端做哪个行业，是否是风口，是否能被吹起来，我觉得全不重要，选一个你爱的事业，你有感觉的路口，无论切口多小或者多大，坚持下去做好它，它都可以成为伟大的企业。我们三件事情想下来，吃、穿、住、行、育儿、求学这些东西，发现了今天育儿这样一个使命。▋想活得长就要有愿景决定做宝宝树，我花了一个月在想一句话，这句话到现在作为宝宝树的使命或愿景都没有变过：建筑一个以互联网为基础，但不拘泥于互联网的爱的平台，让全中国的年轻父母在分享和交流中培养健康、有爱、智慧、勇敢的下一代。我们从阿里巴巴学了很多，我回中国第一站是代表雅虎投资阿里巴巴，你要问雅虎投资阿里巴巴的故事里头一个小小的但很重要的细节，就是杨致远走进阿里巴巴，阿里巴巴和中国其他任何公司都不一样，第一页就讲了他们的使命和愿景，这对于当时一个老美公司来讲，听了是很高兴也很不一样的。一个有使命和愿景的公司有可能活得比较长久一些。所以我们写了这句话，宝宝树的未来可能是一个什么样的。这是起点，对于产品、商业模式我们讨论甚少，完完全全没有讨论过。宝宝树有趣的事情是，在我们创立的那个时候，母婴是不热的，我们没有考虑过它热还是不热，没有考虑过一帮从来没有做过这么小切口的事业，全是做搜索做电商的这一帮人，走到一个完全没有风口的事业里去，是否最后能做成一个格局。我们同时也考虑了很多东西：这是否是我们喜欢的事情？这件事情本身我们是不是有直觉？我们的理想是否足够大、而且大到可以涵盖未来的一些演绎，比如说不拘泥于线上？最后是，我们问了自己一句话，100%投入去做这件事的话可以做多少年？当时我的回答是做两三年吧。第一我从来没创过业，第二我看到创业公司统统是几年之内成功了，雅虎从初创到上市大概两三年的时间，谷歌大概创了七八年之后上市了，百度大概六七年的时间等等，我想两三年的时间应该能出一个很大的格局了。但邵亦波讲的我很认可，他说一个事业不至少做个七八年是根本不会有格局的，即便是有格局，也是虚伪的格局，而你有没有这个准备在高龄创业的基础上，再拿出七八年的生命只做这一件事？也许很多公司没有经历过这样的讨论，我觉得可以尽早有一些这样的讨论，或者补上这一课，我们每家公司的使命是什么？我们准备拿出什么样的生命长度来付诸实施。很多东西在第一分钟就是可以定义的，有些东西是要战斗中间才能出格局的，越早定义愿景式的东西我觉得是越好。▋不要看竞争对手讲完初衷，我讲一下产品的切入。创立宝宝树之前，我最后一个工作是在谷歌，在谷歌的时候如果你去问，去哪里吸收用户的需求和下一代产品的进一步方向，是否可以直接走向用户？谷歌的工程师们肯定会告诉你，千万不要听用户的，因为用户是不知道未来的，只能你去引领未来。大部分的情况下谷歌的工程师是正确的，但是大部分公司的情况和谷歌的情况是不一样的。我们做的大部分事情其实是围绕一个垂直人群在特定场景下的服务，一定是需要探索用户的深层次需求的。所以，宝宝树做的第一件事情没有着急去看竞争对手的产品，而是在北京和上海面谈了近百位左右的妈妈，把每个妈妈放到了四到五人多至七八人的群组，这就是做所谓焦点访谈，在访谈中间产生了很多今天我们仍然遵循的产品规律。比如知识、交流、记录、购物，这四大需求从来没有变过，人性的变化是很小的，人性表面的包装变化是非常快的。老听到这些词说70后、80后、90后等等，似乎需求在变，但你从一个大的历史角度去看人性，我不认为人性在做大范围的调整，而是包装在做大范围调整。所以，有时候我们把包装错认为人性，这让我们的产品忽左忽右，忽上忽下，改变巨大，到了最后其实仍然没有满足人性需求。宝宝树具体来讲，最大的需求在孕期和新生儿阶段，无非是学习育儿知识，这是最刚性、最高频的需求，然后再往下是交流和记录，最后是购物和电商。我们那时候说要从最刚性的需求，慢慢拓展到次刚性需求，不要把顺序给逆转了。好比说，知识一定要比购物先做，我们认为一个社区的基因是在第一刹那就奠定了的。你奠定这个地方是一个知识社区，它就是知识社区；你奠定了这个地方是个购物空间，它就是购物空间，往往不可逆转。好比今天你说淘宝是一个社区，它有一定社区的属性，但不是社区，如果你说腾讯因为嵌入了京东就是电商网站，显然它不是电商。所以先做什么、后做什么的路径是我们第一时间规划好的，我的建议是尽量不要看竞争对手，看得太早你会完完全全被竞争对手和所谓差异化的思维带着走，其实跟他差异有什么意义呢？因为你的面前是一片蓝海，绝大多数中国家长都不做知识学习和记录，这个时候你跟着竞争对手走，就被竞争对手牵着鼻子走，只有跟用户走才有真正的方向感。当年，宝宝树就是从知识和交流切进去的，让爸爸妈妈无上限上传照片和问答，让妈妈帮助妈妈。关于变现。我自己有两个观点，第一个观点是工具、社区、电商或者商业，它基本上路径非常清晰但是个单行道，只有一条路径可以走通。什么意思？如果你从商业端或者电商端进入，你很难把自己向着社区+工具走进去，基本是不可能的，虽然当时做来往的时候，阿里巴巴认为熙熙攘攘的人群像北宋一样在汴梁的集市上集结着，只要人群集结就会出来所谓的社区，后来你发现北宋汴梁大家谈论的全是买东西的事情，商业的社区不是真正纯社区。在座的都是教育类的创业者，必须确定第一点切进去是做电商呢，还是学习的社群。做电商有很大的好处——短平快。而社区边际模糊，范围非常广，运营起来会非常吃力，但社区可以长期把人群固定在一个地方，而且带有品牌属性，某种程度上是最强的竞争壁垒。我觉得工具+社区会走向某种商业化的格局，但是电商将很难走入社区和工具的格局，所以选择产品我觉得要根据团队第一自身的商业状况和自己的梦想；第二根据自身的DNA，你是社区的DNA还是电商的DNA，选择切入。当年做宝宝树，很多人劝我们第一步切电商。但我们发现，用户对电商是最后一个需求，也是最不频繁的需求，而我们自己想做的事情可能更靠社区这一端，是带有温度的东西。▋关键节点的决策第三个问题，关于我们经历的考验，PC端到移动端再到未来接受的新挑战，我觉得这个考验其实还是巨大的。我们上线的时候iPhone刚刚发布，包括我自己在内看到的世界仍然是一个PC的世界，完全没有看到移动互联网的汹涌澎湃。2011年底和2012年初移动互联网真的来了，那个时候我们已经在PC端是一个领先的格局，但我个人包括宝宝树的团队，都没有看到从PC端向移动端的巨大迁移。这个时候，我们的投资人起了非常非常大的作用，经纬一而再、再而三跟我说，要关注移动端这个领域。怎么样舍弃，或者说有勇气舍弃在PC上的优势地位，而进入一个未知的、可能其他团队会弯道超车的领域。这个挑战是非常真实的，真实到今天可以说如果当年没有我们的投资人、没有用尽了各种方法说清这个道路，我觉得今天宝宝树是不存在的，今年我们的流量大概80%、90%在移动端。我们去拥抱移动端这件事情决策用了三四个月时间，我们担心资源迁移过去之后保不住老的城池，又无法进入新的城池怎么办？担心没有人会这个怎么办？但是，决绝的事情是发生在创始人内心深处的东西，我当时在想，假设这个革命是真的，那就真的弯道超车了。2012年初，我们把80%、90%的人力物力统统放在移动端，最后在2012年中间向移动端迁移，并聚焦了功能只做了两款App，这是非常大胆的决策。▋左右来回，上下翻飞我还想谈一谈作为创始团队的风格问题。我在美国的老板是一个犹太人，长得不高，很帅。这位同学就是杰夫?韦纳(JeffWeiner)，LinkedIn的CEO，LinkedIn刚刚被微软收购，大家都说有可能下一任微软的CEO 就是他。跟他工作有三四年的时间。讲到竞争风格，他说过几点，他说一个CEO最难的地方，当然也是最需要做的地方是：在战略上，你要像雄鹰一样在一万尺的高度看着自己的战场，同时也要像鹰一样可以一下猛扑到离地面几厘米的地方，哗一下把敌人捉起来。他说，上下翻飞的战略和战术的结合是非常重要的。这在产品上或者营收上非常非常重要，你要知道你的产品，同时你要知道你产品营收的很多细节。这位仁兄现在的工作习惯或生活习惯是这样的，五点钟起床，起得比谁都早，看三个小时数据，等到同志们都上班的时候，他有几百个问题在等着各种工程师和产品经理，然后问到最后没有一个人能回答出他最后一层问题，这一天就不太快乐结束了。到了明天，他重新问你没解决的问题，他的团队是最能在细致的地方用数字优化产品和优化场景模式，LinkedIn盈利的效率其实是非常非常高的，这是上下。不仅上下翻飞，还要左右来回。在风格上我们要有左右的感觉，左边是杀伐非常严格的团队领导人，右边是雨露春风般的感觉，让大家觉得你真可靠，拍在同事肩膀上，大家觉得很温馨。这个事情对我们在座各位的挑战是巨大的，我们能不能够在战略的一万尺还能够下降到战术的几厘米，这已经不简单。然后要在这个中间自由翱翔，看到很多战略点。左右，我们自己的风格当面临竞争对手的强悍和凶猛，是否也永远变成了我们自己团队的强悍和凶猛。当我们团队从A轮到B轮到C轮的时候，需要从勇敢的游击队，到正规军，到文化建设的时候，我们自己能否走过来？我们能否在场景不同的情况下，施展自己不同的侧面和不同的风格。面对竞争对手，很大的程度上要的是上下翻飞看准了扎下来，一头打过去。▋“不能被老革命干掉了革命的未来”再讲讲这几年在团队的管理上，有过的一些想法和有过的一些思路。宝宝树是不从一而终的团队，是不断调整的。A轮人才，B轮人才，C轮人才，上市前人才，上市后人才是非常不一样的，这里最大困惑在于老兵会倚老卖老，会阻止新人进入。老兵觉得自己想当然应该得到这家公司所有成功的丰厚的果实。在人才上要招不如自己的人，这是人性使然。宝宝树团队如果团队全是绵羊型的，全是比他弱的，你基本已经遇到了老兵问题；如果老兵和新兵中午吃饭不在一起，而是一帮老人在一起聚着餐桌评判公司的未来，这个时候是非常危险的，你可能被老革命干掉了革命的未来。这个情况下，大家要想一想我们怎么样善待我们的老兵，但同时我们要拒绝被他捆绑住手脚。怎么让老兵能安居乐业，或者迅猛成长，或者请他不要干扰这家公司向着优秀的方向发展。除了人才，还有方法。我觉得，随着公司的进步，创业者首先要想清楚讨论问题要遵循什么样的方法是非常关键的，多少争论是没有方法论的，不知道争论什么就开始争论。没有一个好的方法，最终导致的是这家公司巨大内耗，这个内耗还不是政治性的内耗，是方法论上的内耗，创新公司的初期政治内耗非常小，但是方法论内耗非常多。创业公司的中期政治内耗非常多，方法论内耗也很多。对于方法论，CEO创始人如果没有一个科学或者半科学的要求，不在每一个事件的起始点上做非常严格的要求，你的团队会有很多效率上的差异，而效率上的差异会被放大成内耗，内耗会形成巨大错误，巨大的错误最后下来，一两年之后这家公司就不大存在了。想想多少公司是起点非常好，后来就默默无闻了，不是因为他大方向错了，大方向大家看得都差不多，是因为他们一而再、再而三在中等和偏小的决策上错误，因为方法是错误的，而每一个错误都重复几十次的时候就变成巨大方向性错误，我非常非常建议在方法论上大家多用功，使劲琢磨下去。最后一点是用新人，你会在多大层次上信任年轻一代，这个问题没有选择。世界不会垮，只能更好，一切我们假想下一代不如上一代的东西都是错的。事实是，五千年以来人类都在前进，进步的速度越来越快，即便他和你不一样，你也必须信任并培养年轻一代的力量。
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