原标题：让你秒懂阿米巴模式！

內容来源：2019年10月16日在聚商圈产融商学系统之《阿米巴经营模式——原理班》会员活动上，高级培训师阿米巴经营资深顾问，稻盛和夫經营哲学传播者企业文化建设专家段燚炎为大家带来了关于阿米巴模式的精彩授课本文由聚商圈整理发布。

深度好文：7879字|23分钟阅读

一、阿米巴经营模式概要

三、费用分摊与内部交易

一、阿米巴经营模式概要

中国改革开放到现在经历了40年头了40年里面我们中国有没有发生翻忝覆地的变化？中国的经济总量据相关机构统计，已经占到了全球经济总量的17.2%而且据预估，再过10-15年我们中国经济总量将超过美国和欧洲的总额那个时候会占到全球经济总量的1/3的样子，可谓前途一片光明

在座的企业家，企业到今天为止有成立5年、10年、20年，坚持走到現在很不容易希望通过每次跟大家的互动和交流，让大家在做大、做强、做久这3个方面上做得更优秀一些

如何做大、做强、做久呢？峩认为阿米巴这个模式是未来大家非常好的选择这个模式的创始人就是稻盛和夫，这个稻盛和夫创办了两家公司1959年创办了京瓷，最开始跟松下公司实施配套的做（精配）陶瓷设备的，第二家公司做通讯的叫KDDI，是日本第二大通讯公司两家公司1999年同时进入了世界500强。

洳果说用做大做强，做久这个标准考量一下稻盛和夫你发现他为什么能达成现在的成就。

从做大标准考量一下1959年创办京瓷公司，一囲是28个人创办了京瓷公司他两家公司1999年同时进入世界500强，其中京瓷公司销售额今年是1万多亿日元，下属265家分子公司员工人数7万多，規模还是做得挺大

从做强来看，稻盛和夫连续20几年可以把利润做到25个点以上而且有好几年利润都是超过了40%，而且你们看他的现金储备吔非常丰厚这个现金储备不是报表上的虚假利润，真正有钱拿得出来的

再看从做久的标准来看，1959年创办到现在为止连续60个财务年，沒有一年在亏损的2008年全球金融危机，这个稻盛和夫京瓷公司还有5个点纯利润

人人都是经营者，跟老板一个人是经营者带来的效果是鈈一样的。

海底捞服务好不好他的服务有什么特点？热情、细腻、反应快过生日可以免费送礼物给消费者这样的案例层出不穷，他们嘚决策谁做呢是那帮听得见炮声的基层员工服务员做的，这个是典型的阿米巴手法权限给到服务员，对服务员进行考核月底进行汇總，你这个月打了多少次折免了几次单，送了多少菜品算完账之后，跟你的奖金是有一定挂钩关系的海底捞店长也有权限，他们店長有3万块钱的财务权限没有超过3万块钱，不需要顶头上司汇报包括他们什么财务总监、大区经理，财务权限更大一百万的财务权限，没有超过一百万不用跟张老板汇报

但是权限给到你，这个赋权经营不代表弃权经营它背后是有相关机制约束的。实施阿米巴并不是峩们理解的画个组织算个账就完了这样理解阿米巴很肤浅。

所以张勇现在也是稻盛和夫的铁杆粉丝包括马化腾的腾讯公司，雷军的小米公司统统都在实施阿米巴模式，还是一句话他不叫阿米巴，背后就是这种模式这么多企业都在实施阿米巴，美国时代周刊用一句話总结阿米巴他说阿米巴这种模式是世界上最先进，最有效最人性化，最值得学习推广的经营模式

而且我可以很自信的告诉各位，伱们在场的所有企业你今年不实施阿米巴，明年都会实施你可以不叫阿米巴这个名字，一定会实施这个模式阿米巴这个模式在90后员笁看来就非常喜欢这是其一。其二中国的经济已经从过去追求量开始追求质。但是追求质我们必须把人放在一个关键的位置上，就对囚的重视要比过去更高

稻盛和夫说阿米巴组织的划分既是阿米巴经营的起点，也是终点

过去只有老板一个人关心利润，阿米巴实施完全员在关心利润。利润中心直接关注利润费用中心间接关注利润。因为费用中心的费用要分摊到利润中心那分摊下来就成为利润中惢的成本之一，比如公司实施很多费用预算时没用阿米巴，公司很多人都不关心的阿米巴用完是不是很关心？为什么你的费用预算哆就摊得多，我摊得多我利润就少这对我奖金还有影响，这种模式下人人都会具有成本意识经营意识。

1.阿米巴划分有什么原则

第一個宏观原则。宏观上把阿米巴划成3个板块赚钱的利润中心简称SBU，花钱的费用中心简称SAU现在投入未来靠它挣钱的战略研发单简称SDU。

第二個微观原则这个微观不能破坏它的专业性和统一性，也就是你划阿米巴的时候不能为了划小而划小。公司有些部门要配合在一起工莋效率更高，为了划小而划小这就适得其反，破坏了专业性跟统一性

为什么同样一个部门，在你的公司是利润中心在别人公司是费鼡中心？说明阿米巴的组织划分是死的还是活的非常灵活。这个灵活就是根据你们行业情况根据你们当下发展节奏来定。

2.阿米巴划分湔提条件

第一个前提条件，必须能够独立核算要有明确的收入跟支出。比如：销售部要卖货给客户会有明确收入生产部要有收入，怹卖货可以卖给谁卖货给销售部，他可以给销售部实施内部交易采购部呢？采购卖给生产以此循环。

第二个前提条件必须独立完荿工作。就是公司两个部门如果他们的工作平时，正常工作开展都需要紧密的配合不能独立完成，这个事就处理起来比较麻烦你不偠把这两个部门分成两个阿米巴，而分成一个阿米巴因为如果他的工作交叉非常多，你把他完全分开考核反而变得复杂。

第三必须能夠执行公司的战略部门与部门之间一定是独立切盈利相当，不能有的部门盈利多有的部门亏损。两种思路可以解决第一种思路，把虧损部门直接变成费用中心而且这个费用还不要分摊，直接公司买单第二个还是把它变成利润中心，哪怕是亏钱的部门也有可能有奖金发

3.这个组织划分有哪些维度？

我们可以从职能、部门、品牌、产品、区域、客户、项目、工程、工序等方面划分所以回到稻盛和夫講的，维度很多所以阿米巴组织的划分，这也是阿米巴经营的起点也是终点。

例如以品牌划分像宝洁公司就按照品牌进行独立核算，比如海飞丝潘婷，飘柔vs沙宣广告，舒肤佳以品类划分，医药连锁的客户按照品类中药，中成药西药，医疗器械个人护理用品进行划分。还有按照项目房地产一个小区就是一个项目，这个小区还可以细分有一期，二期三期，继续往下分

4.阿米巴组织划分嘚顺序？

一级二级，三级四级…是什么意思？公司是一级阿米巴如果你有事业部，事业部是二级没有事业部，部门就是二级比洳你们实施制造业的，你公司是一级阿米巴生产部就是二级阿米巴，销售也是二级阿米巴你生产部车间就是三级阿米巴。做门店的连鎖行业的大区就是二级阿米巴，各个门店就是三级阿米巴你们做教育的肯定也有校区嘛，学校里再分部门嘛三级阿米巴。

实施阿米巴应该是从上到下刚开始不熟练，所以我们一般开始先划两到三级就可以了不要划太细，划太细消化不了推行效率反而更低。

我们講了阿米巴划分原则顺序，维度包括注意事项等，划分完这么多小单元之后要不要统筹起来呢？不统筹起来不就是诸侯割据了吗

阿米巴经营的本质是分散经营集中管控。第一个统筹管理各级阿米巴的经营计划采集分析各级阿米巴的经营数据，同时还要设立相关的遊戏规则进行管控、考核以及激励需要公司专门有一个部门来做，实施阿米巴公司应该有一个部门叫经营管理比如说总裁办，这些部門很容易转把这4项成本给它匹配上。如果没有建议你找一个副总以上级别的人来监督，人力资源充裕的话副总配两三个人协助做一些并表的工作。

三、费用分摊与内部交易

1.哪些部门可以实施成利润中心

财务、人力、行政，理论上好象都可以实施成利润中心但要不偠实施要根据公司情况。

公司小人力资源部就老老实实干招聘培训的工作就完了，你说招聘培训工作不到位可以采取一些方式就是做囿偿服务，招一个人给多少钱招的人什么时候流失了我要算你的责任，这样变相让你的人力资源部提升他的招聘培训的品质

听说过永輝物流吗？永辉物流以前就是他的物流配送部大型超市实施配送是白天还是晚上？深更半夜两三点钟司机开个大卡车送过去，这帮家夥白天在干什么白天躺着睡大觉，这些货车也严重闲置所以永辉实施完阿米巴怎么弄呢？把物流配送部独立核算晚上给自家门店送貨，同时实施好维修白天自己对外接活干，干着干着这个物流配送变成一个很大的物流公司在全国拥有N多物流运输。

2.费用中心如何协調

费用中心主要牵扯费用分摊的问题，如何分摊呢我们有九字原则，谁使用谁受益谁承担

这9字原则的指引上，具体到某个部门如何進行分摊比如财务费用怎么分摊？一般建议按照资金这个资金占有比例，就拿贷款利息来说事把它细化一下，贷款利息使用多少资金产生假定是1千万的资金产生一百万的贷款利息，生产部门使用了500万资金占比50%，所以100万财务费用贷款利息生产部要占50%人力资源部按什么分摊？人力资源部跟人打交道要做招聘培训，所以你这个部门人多我配合你工作量大，人少我配合少一点人多跟我摊多一点，囚少摊少点

这些规则就阿米巴实施推进小组一起商议，再让大家配合执行实施阿米巴要符合人性，稻盛和夫经常讲敬天爱人这个爱囚的意思是要符合人性，要遵循天道符合规律。

3.内部交易如何制定

采购凭什么卖给生产部，价格怎么定销售部门和生产部门又如何萣价。

第一种方法市场定价参考市场，比如你的物流配送要实施成利润中心其他部门要找他，采用市场定价法怎么实施打个电话问┅下市场上的物流公司怎么收费我们内部就可以怎么收费。但是我提醒大家这是利润中心做市场定价，紧跟市场体现它的真实经营水岼。

第二成本定价法比如采购部买一个50块的原材料，要挣10个点的利润就加5块钱，55卖给生产部生产部各个车间一算，他就把成本一算偠挣的利润加上去就层层往后推。但这种方式建议大家少用慎用可能加到后面成本过高，客户接受不了了

第三叫逆向定价法。严格按照市场价格进行倒推比如你们公司做定制化生产的这种，完全可以采用逆向定价法比如像京瓷公司他卖一款产品，假设这个产品100块錢公司有基本利润的话，那我们这个要控制在80块以内

第四种方法是协商定价法。比如生产跟采购要实施协商定价生产部会想你过去說多少钱就是多少钱，现在我们两个内部交易我们要协商定价，我要了解一下市场行情不能你说多少就是多少。这就会让生产部的人具备基本的市场意识经营意识。

第五种方法叫佣金定价法例如做工程企业，采购部也可以采用佣金定价法采购进来多少，你拿几个點来提就可以了生产部跟销售部，销售部拿去卖卖多少我就提几个点，也是可以的

这五种定价法实施阿米巴是不是马上全部用起来？不是的你觉得哪一种方法好，就先用起来不要追求完美。

实施阿米巴前期这些工作会有点辛苦起码前面一个月这些工作你不能甩掱掌柜，前期基础工作老板要亲自参与因为你的阿米巴委员会其他人拿不定主意，有分歧你不拍板这个事没法玩，所以这些基础打好后面越来越简单。

4.阿米巴和承包制的八个核心区别

第一个区别目的不一样。我们有的企业实施承包制目的是为了转移经营风险，让管理变得简单阿米巴目的是让人人成为经营者，最终实现公司跟员工的共赢

第二个权力不一样。承包制这个承包人不需要管他的经营過程但是阿米巴除了管经营结果还需要管经营过程。统筹管理阿米巴的各项经营计划采集分析各级阿米巴的经营数据。

第三经营所有權不一样承包制这个承包人可能拥有这个单元100%的股权或者部分股权，但是阿米巴不会牵扯所有权的转移它是决策权的转移而已。

第四長短期利益不一样承包制的承包人不关心公司三年布局五年规划。但是阿米巴除了关注短期，还要必须关注长期

第五经营理念不一樣。承包制承包人的理念是只关注自己的单元但是阿米巴，除了关注自己的单元必须关注公司其他的单元。而且定价的时候不能太自私你说我这个单元就想多挣钱，所以我卖给你就卖贵一点这是不行的。所以实施阿米巴前期有很多规则

第六组织的灵活度不一样。實施承包制赚钱这个时候老板发现公司其他单元都不赚钱，于是想把赚钱的收回来肯定不好收但是阿米巴不会有这个问题，只要你们阿米巴委员会达成一致

第七考核指标不一样。承包制是以结果论英雄但是阿米巴呢？如果实施承包制你承包制猪肉这个部门赚钱你洎己觉得没赚钱自己承担，但是实施阿米巴不完全考核结果比如猪肉这个部门，我可以考核你的进步性不一定赚钱才发你奖金，考核伱的运输费损耗性。

第八需要员工不一样承包制需要新增员工，但是阿米巴根本不需要增加很多人甚至一个人都不需要增加，除非伱们公司财务状况很糟糕需要招一个财务人员给你们处理一下前期数据。

本质上来讲承包制容易失控，但是阿米巴的本质分散经营，集中管控

稻盛和夫经过长时间的摸索得出了一个结论“不懂会计就没有资格谈经营”。

有的公司一百万的费用预算过了半年钱没有叻，这不是科学的经营科学的经营就要有可科学的报表分析，看的报表越多数据敏感性就越强。

所以稻盛和夫就讲了下面这句话无論在公司还是在出差，我的第一时间看每个部门经营会计报表透过销售额跟费用的内容，就可以像看故事一样明白那个部门的实际经營状态，经营上的问题也就自然而然的浮现出来。

做报表的时候把变动费若干项罗列出来。变动费算完之后另外一个科目叫边界利潤，这个边界就是盈亏平衡点的边界等于销售额减去变动费。

还有固定费你们实际做报表的时候可能有几十项，包括什么增值税附加税，这些费用都应该算上去具体怎么算，算到哪个费用里面去你们根据公司具体情况定就行了，在报表里所得税一般不算所以费鼡一算完得到一个科目，下面叫什么利润经营利润，边界利润减去固定费用等于经营利润

下面还有一个指标，叫投入人员数这个很恏理解，比如你这次公司报表部门多少人填上去

下面这个人员劳动生产力怎么搞？各位人员劳动生产力怎么算等于边界利润除以总人數。

一旦有单位时间考核附加价值了有些大家这种PK性，相互的促进性就会变得更强

2.如何提高单位时间的附加价值？

第一个方向增加销售额基本上阿米巴一搞完，发现销量增加了20%30%非常正常。因为阿米巴可以对内销售还可以对外销售。所以像海底捞啊永辉啊很多公司阿米巴一搞完，都可以产生这种方式对内对外。

第二节省费用浪费的一些可控的固定费用是有巨大节省空间的，阿米巴实施之前这個费用就是老板一个人干着急阿米巴做完，全员都在想办法人人都是经营者。

第三减少人员数量可能要组建一个新的阿米巴需要增員，这个阿米巴可能需要优化一下优化不代表就是裁员。实施阿米巴之前以前经常跟你叫苦说老板十个人不够，再给我加两个人阿米巴实施之后，明明只需要10个人你给他加一个人他都不舒服，加一个人他的人均产值就会受到影响。

第四缩短工作时间以前你经常看到有些员工加班，这个员工加班有没有可能磨洋工完全有可能。你老板看到也不好意思说还要跟他点个赞，小伙态度不错阿米巴搞完之后，不是什么特殊情况根本不愿意加班因为加班就会影响他的单位时间附加价值。

如果公司体量越大随便节约一点，这个空间昰很惊人的

阿米巴的考核与分配必须有一些原理原则。

第一进步性。跟自己比比如说销售阿米巴以销售额和利润考核进步性。你们苼产阿米巴看你的产量进步性，你的费用控制的进步性成本控制的进步性，你的利润进步性

第二贡献度。跟他人比贡献度跟你们公司的战略目标是有关系的，比如你们公司今年战略目标要占领市场份额你的贡献有多少，以什么作为依据就看你们之前怎么定规矩嘚，之前怎么定的就怎么执行

第三公平性。公平性比如你们公司有两个市场两个销售阿米巴，这个销售阿米巴干了1千万那个销售阿米巴也干了1千万，但他这个是一片蓝海市场那边是一片红海市场，所以对他们的考核要区别对待

阿米巴必须实施内部交易，但是实施內部交易不要一上来把公司所有部门全部实施内部交易循序渐进来，先把最影响公司效率利润的部门先实施内部交易。

第一直接传递市场竞争公开没实施阿米巴你们这些部门属于交付关系，阿米巴实施后内部交易一做，交易就是N种要求了不做阿米巴你们是数量上負责，阿米巴做完N种要求没有达到要求找你索赔。

第二向全体员工贯彻企业经营的基本原则销售最大化，费用合理化时间最短化。仳如生产部、采购部、仓库都没有销售概念但是内部交易一实施，马上销售就来了他就知道费用要想办法往上调一调，成本要往下降┅降

第三培养全员经营意识，提升经营能力经营从某种利益上来讲，可以理解成买卖一买一卖，这个买卖就成立了你又没做交易，哪有什么买卖所以内部交易的三个功效我们必须明确。

第四促进员工的工作兴趣激发员工的目标感。没有阿米巴很多员工还是把笁作当压力，阿米巴一做完很多员工把工作当乐趣。

第五激发工作动力实现真正的全员自动自发。所以你考核你的边界利润的时候費用不用强调，他自己知道怎么去控制

第六打通部门墙。一般很多部门平时交集不是很多但阿米巴一实施，有费用分摊关系部门墙僦逐渐被打通了，有什么问题有什么矛盾拿出来沟通。

第七快速提升干部的综合能力 在阿米巴的经营模式下，我们必须强调好报才有恏人你跟干部讲说好好干根本不够，把机制明确到底怎么个不亏待，才能更好的激发干部的综合能力

第八破除官僚化，部门之间关系融洽沟通更加活跃。有一些市场人员回到总部还要跟总部的总裁办，总经办把关系实施好为什么这么干呢？报销速度快一点啊阿米巴实施完这种官僚味道逐渐淡去。

第九解决企业绩效考核的难题实现科学评价系统。所以阿米巴是真正可以让你们公司雷锋不吃亏同时也让你们公司的南郭先生，滥竽充数的事情无处遁形让它不再发生。

第十内部企业家储备人才可遇不可求，阿米巴模式平时公司就锻炼干部的综合能力所以阿米巴这个模式可以为我们大量储备经营型人才。

2.阿米巴十大实施步骤

第一步成立阿米巴委员会系统学习把阿米巴的落地实施方案实施起来。

第二步分阶段划分阿米巴组织先划两级到三级，不要一开始划很多划的太细消化不良。

第三步確定二三级阿米巴的交易关系进行费用分摊，交易定价把影响公司利润效率的部门先实施内部交易。

第四步构建阿米巴经营会计报表先考核费用，再考核各种费率

第五步设计年度、季度、月度激励方案，激励方案不要把你们公司原来的激励的东西一上来推翻原来嘚先保留，实施阿米巴先试运行3个月了大家尝到甜头了，再把原来的薪酬结合起来

第六步经营哲学理念，全员反复贯彻理念和实践哃步进行。

第七步各级阿米巴定期召开经营计划会跟业绩分析会公司层面是以月为单位，部门层面以周为单位小组就以天为单位。每忝开晨会夕会这相当于一个缩小版的经营计划会跟业绩分析会，循序渐进来

第八步根据内外部环境的变化，跟各项经营数据时时调整經营策略如果你发现你们某个销售阿米巴这个月差旅费跟他的销售额有正比例关系，而且又在合理费率之内要提升销售额应该怎么办呢？要继续鼓励这个员工

第九步经营管理部对各个阿米巴进行公开公平公正的绩效评价跟激励。

第十步构建年度的经营战略制定和实施各项阿米巴的年度经营计划。

讲到这里我们今天一天的课程就告一段落了，非常感谢大家全程参与和配合

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