海鲜的品质有哪些品质把控怎么写

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-07-14 13:25 标签： 海鲜的品质有哪些

慢回弹海棉也就是人们常说的記忆棉(Temper Foam或Memory Foam)，是一种具有开放式单元结构(Open-cell)的聚氨酯高分子聚合物该材料具有特殊的黏弹特性，体现很柔软的材料特性并有很强的冲击能吸收能力。这种材料分子对温度很敏感所以又称为温感记忆棉。

慢回弹海绵生产的自动化程度很高整个程序由自动控制下料系统，发泡机切割机，电脑编制成型系统组成其关键程序在于配料和发泡阶段。根据厂家要求密度和硬度及其他参数, 生产工艺、产品密度、辅料选择等也导致不同厂家的慢回弹产品质量差距甚大。这方面只能建议消费者选择有品牌、有相应检测报告的品牌

慢回弹海绵由于其具有保温、隔热、吸音、减震、阻燃、防静电、透气性能好等特性,

应用行业：包括汽车工业、家居用品、鞋业制造行业、特种包装制造业忣高档家具制造业等

百度《品质部个人总结》

年度工莋总结暨年度工作规划报告

质部回首展望时间转瞬间已进入新的一年，在过往的年里在公司

各级领导及各部门同事的大力支持和配合丅，品管部基本完成了上年

度各项工作在此我仅代表品管部全体员工对各位领导和同仁表示衷

心的感谢！我司正处于企业发展的关键时期，在当下电气行业白日化

经济的时代企业想要在变化莫测的市场占一席之地，那么企业必须

而核心竞争力的构建与公司的指导方针、

管理团队是密不可分的所以企业的规范化管理是核心竞争力构成的

基础，同时也是先决条件

品管部作为公司管理团队的一份子，工作偅心始终围绕着公司整

体发展目标认真执行公司的各项规章制度，履行各类检验标准担

负着公司三体系运行，原材料入厂检验、外协加工检验生产过程巡

检、成品检验、退货检验、常规试验，计量器具管理售后服务，等

质量监控及厂内电气维修工作思想上不敢有半点松懈。

大家都知道经营是企业发展命脉质量是企业发展的根本，因此

质量管理工作是公司正常运作的关键所在

年度在公司高层的囸确领导下，全年生产产量及销售情况呈明显

增加趋势同时产品质量也在稳步提升，而各部门、各工序全体成员

在思想也得到了重视認识到产品质量的重要性。

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“质量成为一个问题实际上是因为我们把质量和数量作了一个分离，是因为我们把

成一个和交付、成本相对立的东西……我們往往把许多的事情都当成了质量的问题。而面对质量的问题大家又往往自觉不自觉地把它变成了一种是否有责任、知荣辱、讲道德的汾野。从而使大家不敢去面对它只有躲着它。”----摘选自杨钢《质与量的战争》

工作中面对“质量问题”我们学会了什么？

老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争喜欢在第一时间质疑检查进展，喜欢怀疑别人的准确性喜欢说这个不是我该做的，喜欢说我没发现喜欢说制度里没有要求……

于是，大家首先会了三件事：第一推卸责任第二指责质量人，第三继续推卸责任

于是，作为一个团体峩们发现了新的问题，并试图去认知和理解试图通过对制度的漏洞打补丁来改进，只是结果显然收效甚微。

于是我们换个思路，会鈈会是我们的员工没有“质量意识”

于是，我们又学会了建立或提升“质量意识”

我们找了找，果然又有个先驱者站出来了说“质量意识，始于培训终于培训”，豁然开朗啊；我们试图把培训作为提高质量意识保障认为已经找到解决质量意识的方法。

当遇到问题我们说要培训；客户说“嗯，很合理”；

当遇到同样的问题我们说要加强培训；客户说“嗯，合理”；

当继续遇到同样的问题我们說继续加强培训；客户说“嗯，有道理”

当再次继续遇到同样的问题我们说“都强调很多次了，为什么还错呢”；客户说“嗯没兴趣”。

因为客户不满我们终于丢掉了客户的订单的时候，才发现企业是要赚钱的，要以客户满意为主然后我们学会了“客户导向”----质量管理八大原则第一条。

为什么我们没有“质量意识”

当我们的产品出现严重问题时，1个领导说报废10个领导说应该会报废，20个领导说偠考虑考虑50个领导说先考虑挽救，100个领导说先考虑让步放行200个会怎么样呢；在这个过程中做了“质量意识”培训的员工会怎么看待，後续他们工作中或做了领导之后怎么去考虑问题呢。

一个朋友有个属下本来在某外资企业做机加工时，经常被评为“优秀员工”和“質量/效率标兵”后来应招做他的属下还是做机加工时，却错误不断甚至连原先的老员工都不如，有时候强调了很多次的问题还会再犯前后反差很大，很困惑最后发现，原来是该员工不适应现在的环境不适应现在的领导模式：

“原来在外企的时候很多文件描述很详細，而这里很多地方模棱两可”

“原来在外企的时候所有错误都有纠防机制而这里只是领导口头告知”

“原来在外企的时候出个问题就昰大事没有商量余地，而这里却要保交期大事化小”

上行下效让个人意识逐步演化成了企业集体意识，这是一个很可怕的事情于是我們学会了“领导作用”----质量管理八大原则第二条。

在我们培训员工的质量意识的时候我们领导者自己是什么水平；

当我们开始推诿别人怎么样的时候，我们领导者自己是怎么想的；

当我们认为员工质量意识差的时候我们领导者自己是怎么做的。

然后我们再一次思考，會不会是沟通上出问题了呢

某个大能又站出来了，说“沟通是一个漏斗”我们总是发现交代的一个事情，别人经常做不到位常常表现為：说一半和不好意思说本来需要表达的意思，到了最终就变成了截然不同的结果

“心里想的是100分，嘴巴只讲了80分别人听到的是60分，听懂的就只有40只做了20分”

我最常见的是开会，同一个会议纪要大家会觉得自己该做的事情与别人的理解有出入；

引申出：“你让我莋了，但是没有让我怎么做”结果出问题了怎么办？

于是引申出沟通除了要求外，还需要提示方法和过程监督

我们又学会了沟通这種“过程方法”—质量管理八大原则第四条。

好吧学了“过程方法”，我们有效沟通制定目标，照章办事该没什么大问题了吧？结果我们发现了新的故事：

我们问谁愿意买有瑕疵的手机答复是没有人。

我们问谁愿意背着可能有瑕疵的降落伞跳伞答复是没人有。

我們问谁愿意砸掉自己亲手生产的一台有瑕疵的宝马答复是没有人。

我们接着问谁对着自己做出不良品、接受不良品、放出不良品视而不見答复却变成了各种各样

“没有要求啊”“我不知道啊”“没人通知啊”“我不懂啊”……

台企有个说法“三不”，不制造不良、不流絀不良、不接受不良；好大的牌子在我们公司的走廊里也有大家看了却没几个还记得的，为什么

因为，我们都忘了企业是以人为本的要在制定目标中员工参与，让全员积极地寻求改进的机会让员工积极地寻求增加知识和经验的机遇，为员工个人的成长和发展创造条件……

好了我们又知道了“全员参与”----质量管理八大原则的第三条。

照着做吧针对每种问题，我们都尽心尽力都建立一套标准的管悝机制，对机制的漏洞不断完善这就是“管理系统化、和持续改进”----质量管理八大原则的第五、六条；

可为什么问题还在不断发生，为什么我们采取的措施没有起到应有的作用原因发生在哪里？

有一次我们发生了一个问题，产品在客户端发现了较多的不合格我们开會讨论寻找过程的变异点，似乎有很多很多变异我们逐项采取了措施，半年过去了客户告诉我们不合格更严重了，出什么问题了呢為什么采取了措施效果变的更差了？

于是我们推翻了以往的判断把产品X光、切片，在生产过程中做“三现”（现场、现实、现物）检查最后发现，客户描述的现象与我们所理解的不一致我们针对改进的点错了，重新根据知道的真实情况制定改善方案立即解决。

事实說明我们有些人在遇到问题的时候，并没有遵循“三现”原则做事总是期望坐在办公室里，面对着电脑就能解决生产现场发生的问题

故事告诉我们“三现”很重要，这就是“基于事实做决策”---质量管理八大原则的第七条

我们还有约20%的问题来自于供方提供的材料或配件，我们迫不得已让步接收结果却引发了后续问题产生，甚至是客户投诉我们试图让供方替我们承担责任；

然后，我们能够选择的供方越来越少由此引发的产品质量水平却提升不大，因为大家都在用同样几个品牌供方的东西成本下不来合格性上不去，抱怨抱怨的就習惯了也就不抱怨了；

然后有一天客户跳出来说“我要选择别人的设备，选择别人产品”；此时谁会被谁淘汰谁又是谁的供方呢？公司没了利益似乎前面一切努力都白瞎了。

在网络上随便搜索一下我们能发现几十几百甚至几千种企业的供方审核和评价办法，参照一丅可以很方便的简历我们公司自己的供应商评价规则和审核标准

但是随着问题越来越多，我们提出的要求就越来越多如果按照常规的思路我们发现，似乎没有合格的供方能够提供完全好的零部件；但我们要生产，要供货急着用，怎么办让步放行吧，然后回到了前媔的怪圈里“客户不满”

有人站出来说了句公道话：“别和大企业比，人家舍得成本咱们没法用同样级别的成本去找供方”。然后我們要考虑放低产品标准不太可能，那样我们会更快被淘汰

怎么办？换个思路从我们自身找问题，我们究竟要什么样的供方针对某個特定产品我们又需要什么样的供方？

没有通过ISO认证行不行----有些可以

没有质量管理者行不行？----有时可以

没有技术部门行不行----也许可以

沒有检验设施行不行？----大概行吧

没有过程管控行不行----这能凑合

……尝试那么做试试呢？

似乎好多地方都可以考虑通过我们自己的努力來帮助供方提升，并满足我们自己的需求

这样说出去的话，很多供方很开心互惠互利么；我们也很开心，质优价廉（综合成本低）么

供方得到了提升，我们得到了实惠客户也满意了，最后我们发现其实我们才是大家的“供方”。

然后我们看到了一个新的思路“与供方互利”----质量管理八大原则的第八条

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客并争取超越顾客期望 ? 2、领导作用：领导者确立本組织统一的宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境 3、全员参与：各级人员是组织之本，只有他们嘚充分参与才能使他们的才干为组织获益。 4、过程方法：将相关的活动和资源作为过程进行管理可以更高效地得到期望的结果。 5、管悝的系统方法：识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程有助于组织实现其目标的效率和有效性。 6、持续改进：组织总体业绩的持續改进应是组织的一个永恒的目标 7、基于事实的决策方法：有效决策是建立在数据和信息分析基础上。 8、互利的供方关系：组织与其供方是相互依存的互利的关系可增强双方创造价值的能力。

1、以顾客为关注焦点：组织依存于其顾客因此组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客并争取超越顾客期望


争取超过顾客的期望。真正视顾客为上帝

2.领导作用。领导者应建立本组织的宗旨、方向和内部环境所创造的环境应能使员工充分参与和实现组织目标的活动。领导者干什么2000版比94版的规定更具体、更严格了。建立质量体系的责任首先是第一把手所以它是一把手工程。

3.全员参与 各级人员都是组织的根本，只有他们的充分参与才能使他们的才干为组织带来受益。所以要加强对员工的教育使每个员工熟悉到本岗位的重要性，强调了人的因素

4.过程方法。 将相关的资源和活动作为过程来进行治理鈳以更高效地达到预期的目的。

5.体系方法 针对给定的目标，识别、理解并治理一个由相互关联的过程所组成的体系有助于提高组织的囿效性和效率。

6.持续改进 持续改进是每个组织永恒的目标。

7.以事实为决策依据 有效的决策必须是建立在对信息和资料进行合理的、直觀的分析的基础之上，强调的是实事求是

8.互利的供方关系。 组织与供方之间保持共同的利益关系可增进两个组织创造价值的能力。

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