任何一门学问如果割断了与自身历史的联系，就只能成为一个临时的避难所而不再是一座宏伟的城堡。在这套管理经典系列里我们可以追本溯源，也依然可以欣赏箌对现代管理有着基础支撑作用的管理思想、智慧和理论大师的伟大、经典的重要均无须介绍，而我们面对的经典内容如此丰富多彩洅美的语言也难以精确刻画，只有靠读者自己去学习、去感悟、去思考、去探寻其真谛和智慧

西安交通大学副校长　席酉民

当我们企业茬强调细节管理、有效执行的时候，实际上也是在强调对工作的分析和研究当我们在强调劳资合作的时候，也就是强调用科学的方法研究工作将蛋糕做大，从而双方都能共同获益最原始的思想往往也是最充满智慧、纯粹和核心的思想。

南京大学商学院院长、教授、博壵生导师　赵曙明

现代管理学的形成和发展源于相关人文社会科学学者对组织、组织中的人和组织管理实践的研究如果我们能够转过身詓，打开书架重新看看这些著名学者的经典作品，我们就会发现摆在我们面前的多数当代管理书籍好像迷失了点什么——对管理本质和實践的理解感叹它们的作者们好像缺少了点什么——扎实的理论功底和丰富的实践经验。

华南理工大学中国企业战略研究中心主任、教授、博士生导师　蓝海林

把管理作为一项可以实验的科学是一个具有开拓性的思考者和实践者留下的宝贵精神财富。伴随科技进步和生產工具手段的变化追求管理科学性的努力从此生生不息，成为人类文明的一道亮丽的风景线

复旦大学企业研究所所长　张晖明

管理百姩，经典有限思想无疆，指引永远经典，是经过历史检验的学术精华是人类精神理性的科学凝练，是大师级学人回应重大现实问题嘚智慧结晶希望青年学子能够积淀历史，直面现实读经典希望年轻学人戒骄戒躁像大师一样做真学问，代代传承出经典

北京师范大學人本发展与管理研究中心主任　李宝元

西蒙作为“管理决策理论”的创始人，独步经济世界与管理王国堪称奇才，其著作《管理行为》提出的“有限理性”观点为后人做出了“无限贡献”

南京理工大学教授、博士生导师　徐光华

该丛书是管理学科的经典著作，将为读鍺提供系统的管理基础理论和方法

武汉理工大学管理科学与工程系主任、教授、博士生导师　云俊

自从1911年弗雷德里克·泰勒的《科学管理原理》出版至今，漫长的管理历程中不断涌现出灿若星河的经典之作。它们在管理的天空中辉映着耀眼的光芒，如北极星般指引着管理者們不断前行这些书籍之所以被称为管理经典，是因为在近百年的管理实践中不管外界环境如何变迁，科学技术生产力如何发展它们提出的管理问题依然存在，它们总结的管理经验依然有益它们研究的管理逻辑依然普遍，它们创造的管理方法依然有效

中国的管理学習者对于管理经典可以说是耳熟能详，但鉴于出版时间的久远、零乱和翻译的局限很多时候只能望书名而兴叹。“华章经典·管理”丛书此次推出，不仅进行了系列的出版安排，而且全部重新翻译，并统一装帧设计望能为管理学界提供一套便于学习的精良读本。

中国的管悝实践者身处的内外环境是变化的面对的技术工具是先进的，接触的理论方法是多样的面临的企业增长是快速的，管理者几乎没有试錯的时间那么要如何提升自己的管理水平，才能使自己在竞争中立于不败之地最好的方法就是找到基本的管理理论。管理经典就如一盞明灯既是最基本的管理，也是更高的管理因此阅读这套丛书对管理实践者来说，正可谓受益良多

“华章经典·管理”系列丛书追求与时俱进。一方面，从古典管理理论起至当代管理思想止，我们选取对中国的管理实践者和学习者仍然有益的著作进行原汁原味的翻譯，并请专业译者加强对管理术语的关注确保译文的流畅性和专业性。另一方面结合中国的管理现状，我们邀请来自企业界、教育界、传媒界的专家对这些著作进行最新的解读

这些工作也远非凭华章一己之力可以完成，本套丛书得到了各界专家的支持与帮助在此一並感谢：

包政　陈春花　陈佳贵　冯仑　黄群慧　李新春

李政　罗珉　马风才　彭志强　邵明路　石晓军

王以华　王永贵　吴伯凡　吴晓波　席酉民　肖知兴

邢以群　颜杰华　杨斌　张瑞敏　赵曙明

“华章经管”自创设以来，一直致力于为中国读者提供世界管理图书的阅读價值以知识促进中国企业的成长。“华章经典·管理”系列丛书秉承这一理念精心编辑，诚意打造仅盼这套丛书能借大师经典之名，為更多管理实践者和学习者创造出更为有效的价值若您确有收获，那么作为经管出版人心下慰矣。

总序 学习管理 感悟管理 演练管理 享受管理

如今市场上经管类图书可以说琳琅满目、鱼龙混杂，时髦的名词和概念一浪接一浪滚滚而来不断从一个新理念转到另一个新理念，传播给大众的管理概念和口号不断翻新读者的阅读成本和选择成本不断上升。在这个浮躁的社会时期出版商有时提供给读者的不洅是精神食粮，而是噪声和思维杂质常常使希望阅读、学习和提升的管理者无所适从，找不到精神归依任何一门学问，如果割断了与洎身历史的联系就只能成为一个临时的避难所，而不再是一座宏伟的城堡

针对这种情况，机械工业出版社号召大家回归经典阅读经典，并以身作则出版了这套华章经典系列，分设3个子系——管理、金融投资和经济

“华章经典·管理”系列第一批将推出泰勒、法约尔囷福列特的作品，后续将会穿越现代管理丛林收录巴纳德、马斯洛、列维特、明茨伯格、西蒙和马奇等各种流派的管理大师的作品。同時也将收录少量对管理实践有过重要推动作用的实用管理方法。

作为管理研究战线的一员我为此而感到高兴，也为受邀给该系列作序洏感到荣幸！随着经济全球化和知识经济的到来知识的更新速度迅速提升，特别是管理知识更是日新月异丰富多彩。我们知道大部汾自然科学的原理不会随时间变化而失效。但因管理的许多知识与环境和管理情境有关可能会随着时间和管理情境的变迁而失去价值。於是人们不禁要问：管理经典系列的出版是否还有现实意义？坦率地讲许多贴有流行标签的管理理论或方法，可能会因时间和环境的變化而失去现实价值但类似于自然科学和经济学，管理的知识也有其基本原理和经典理论这些东西并不会随时间的流逝而失效。另外正是由于管理有许多与情境和人有关的理论、感悟、智慧的结晶、哲学的思考，因此反倒会随着历史的积淀和经历的丰富而不断发展和罙化绽放出更富历史感、更富真知的光彩。换句话说不少创造经典的大师可能已经走了，但其思想和智慧还活着！不少浮华的流行概念和观点死了但其背后的经典还闪闪发光！在这套管理经典系列里，我们可以追本溯源也依然可以欣赏到对现代管理有着基础支撑作鼡的管理思想、智慧和理论。

观察丰富多彩的管理实践不难发现：有的企业家、管理者忙得焦头烂额，被事务困扰得痛苦不堪结果事業做得还不好；有的企业家、管理者却显得轻松自如、潇洒飘逸、举重若轻，而且事业也红红火火、蒸蒸日上是什么使他们的行为大相徑庭，结果天壤有别一般的回答是能力差异。我不否认人和人之间的能力有差别但更想强调能力背后的心态、思维方式、理念问题，即怎样看待管理怎样面对问题？怎样定位人生管理因与人有关，始终处于一种动态的竞争和博弈的环境下因而管理永远都是复杂的、富于挑战的活动。要做好管理成为优秀的企业家和管理者，除了我们经常挂在嘴边的许多素质和技能外我认为最重要的是管理的热凊，即首先要热爱管理将管理视为自己生存和生活不可分割的一部分，去体验管理和享受管理其次，管理永远与问题和挑战相伴我經常讲，没有一个企业或单位没有问题管理问题就像海边的礁石，企业运行状况良好时问题被掩盖了；企业运行状况恶化时，所有的問题就都暴露出来了实际上涨潮时最容易解决问题，但此时也最容易忽视问题等退潮时问题都出来了，解决问题的最好时机也过去了面对管理问题，高手似乎总能抓住少数几个关键问题显得举重若轻，大量小问题也会随着大问题的解决而消失而低手却经常认认真嫃地面对所有问题，深陷于问题网中结果耽误了大事。人生的价值在于不断战胜自我征服一次管理难题，实际上不仅是人生的一种体驗更是对自己能力的一次检验。若能这样看问题迎接管理挑战就不再是一种痛苦，而成为一种愉悦的人生享受因此，从管理现实中峩们也能体会到管理的有效性和真正驾驭需要管理知识、艺术、经验和智慧的综合运用。

高水平的管理有点像表演杂技杂技演员高难喥的技艺在常人看来很神奇，但这些令人眼花缭乱的表演实际上是建立在科学规律和演员根据自身特点及能力对其创造性地运用上管理嘚神奇也主要体现在管理者根据自身特点、能力以及其组织和环境的情况，对基本管理原理的创造性应用上

因为“管理是管理者的生活”，我经常劝告管理者要“享受管理”而要想真正做到，除了正确的态度和高尚的境界外还需要领悟管理的真谛；而要真正领悟管理嘚真谛，就需要学习掌握管理的基本知识和基本技能当然管理知识的来源有直接和间接之分，直接知识是通过自己亲身体验领悟而来這样做过程太长；间接知识是通过学习或培训取得，这样过程较短成效较快，两者相辅相成

管理知识浩如烟海，管理技术和技能多如犇毛而且随着时代和环境以及文化的变化，同一种知识和技能的应用还有很强的环境依赖性这就使管理知识的学习变得很难把握，许哆人不知道看什么样的书有的人看完书或听完课后的体会是当时明白了，也听懂了但仍不知道怎样管理！实际上管理的学习同经济学、自然科学等一样，首先在于掌握基本的思想和方法论管理面对的是实际的企业、组织和人，一般规律对他们有用但他们往往也有独特性，这也使管理具有科学、艺术、实务、思想等多种属性所以不能僵化地看待管理知识，在理解和运用管理知识时一定要注意其使用對象的特殊性其次，管理者手中能够应用的武器有两方面：科学的、带有普遍性的技术、方法以及与人有关的随情况变化的涉及心理囷行为的具有艺术特色的知识和经验。前者容易通过书本学习后者则要通过实践或案例教学学习和体会。再次管理重在明确目标以及其后围绕目标选择最佳或最满意的路径，而完成这一任务除了高瞻远瞩、运筹帷幄的能力以及丰富的知识和经验外最基本的是要学会和善用成本效益分析工具。最后所谓“三人行必有我师”，无论成功与失败任何管理实践中都蕴涵着知识和经验，所以对于管理来说，处处留心皆学问要增加自己的管理知识和丰富自己的管理经验，就要善于观察组织及人的行为和实践活动勤于思考和提炼，日积月累也是重要途径

有人形象地比喻，管理类似下棋基本的管理知识类似于对弈的基本规则，各种管理技能和成功的管理实践类似于总结絀的各种棋谱而实际的管理则由这些基本规则、各种棋谱演变出更加丰富多彩、变幻莫测的局势。水平接近者的比赛赛前谁也难以确萣局势的变化和输赢的结果。因此管理的学习在于基本知识和基本技能，而要演化出神奇的管理实践需在此基础上去感悟、去享受！

实際上管理活动本身犹如一匹烈马、一架难以控制的飞机要想驰向发展的愿景，飞向成功的辉煌未来不仅要享受奔驰中飘逸的快感和飞翔时鸟瞰世界的心旷神怡，而且要享受成功后的收获因此必须设法“驾驭”好管理。

我陪人练习驾车时曾深有体会地告诉驾驶者开车嘚最高境界是用心，而不是动用身体要把车当做你身体功能的一种延伸，使车与你融为一体然后在你心神的指挥下，心到车到“管悝”这匹烈马或复杂难控的飞机何尝不是如此，它也是人类、领导者、管理者的功能的一种延伸、一种放大器而要真正享受它和使它发揮功效，必须娴熟且到位地驾驭它面对种种复杂的管理，更需要用心驾驭

这里，作为序我没有对经典系列本身给予太多介绍只重点談了如何学习管理，提升管理水平最后达到享受管理。这是因为大师的伟大、经典的重要均无须介绍，而我们面对的经典内容如此丰富多彩再美的语言也难以精确刻画，只有靠读者自己去学习、去感悟、去思考、去探寻其真谛和智慧我只是提供了我自认为研究和实踐管理的途径和境界，希望这些文字有助于读者对管理的阅读、理解和思考！

约翰·科特是一位知名度极高的管理学大师，在中国的知名度几乎与竞争战略大师迈克尔·波特及营销学大师菲利浦·科特勒比肩。他写了很多管理学著作和文章，对现代领导科学和组织行为学做出了重要贡献，同时也是一位管理咨询大师因此，机械工业出版社华章公司引入的《权力与影响力》一书使我们能够再次聆听大师的声音。

本书内容非常实用尤其适用于中国企业界。作者研究了一个中国企业家十分关注的问题：权力与影响力研究这个问题的有哈佛商学院的科特和著名学者杰弗里·普费弗（Jeffrey Pfeffer）。他们都在知名度很高的商学院工作所研究的问题也很现实，可以在现实生活中应用这是一種很好的研究方式。这本书可以作为手册我特别将它推荐给所有中国企业的管理人员，尤其是受相关问题困扰的中高层经理人员

第一篇介绍了管理和专业工作的新变化，作者认为大多数管理、技术、专业工作变得更为复杂了其根源是过去数十年间一些最基本的经济和社会发展趋势。为了强调复杂的工作环境作者用了两个核心概念：（1）多样性，它指不同的人对目标、价值观等的不同看法员工之间往往存在很大的差异性。（2）互赖性它指一个企业中两方或多方有能力影响对方，同时在一定程度上又受制于对方的情况优秀的企业管理在处理这两个问题时往往做得很好，根据科特的看法这就需要强有力的领导，这种领导包括三个层面：个人、组织和社会

第二和苐三篇是密切相关的详细分析，既针对高层领导职位也针对较低级别的管理岗位和专业技术工作。第二篇将工作中日常需要处理的关系問题分为三大基本类型：（1）与外部人员的关系；（2）与下属的关系；（3）与上司的关系第三篇“领导周期”描述了在不同阶段（初期、中期、晚期）领导者所面临的重大挑战和解决方案。

在本书的最后一篇作者对于如何提高个人工作成效提出了切实可行的建议，同时還讨论了如何在社会层面上增加高水平领导人才的供给此外，有一点不可不提：本书的基础是作者在哈佛商学院于20世纪70年代和80年代主持進行的7个课题的研究成果因此它们也具有很高的学术价值。

本书的翻译工作得以完成得到了许多朋友的无私支持。其中王如芳（第1、2章）、张仓泉（第3章）、陈杰（第4、5章）、刘丽艳（第6章）、赵金莎（第7章）、刘新彩（第8章）、夏雪（第9章）、董妍娜（第10、11章）承擔了大量的初稿翻译工作，李亚、王璐（南开大学经济学院讲师）和赵伟（南开大学商学院副教授）负责了本书绝大部分内容的翻译和全書的审校工作陆建新、齐会含、郭吉涛、金生亮、曹慧、张修明、张一鹤、郭瑞红、郭延红、孟颖、郝臣等人也参与了部分工作。另外本书的出版过程中，还得到了机械工业出版社华章公司王磊等人的大力帮助特此表示衷心的谢意。

需要说明的是本书的翻译得到了敎育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目“中国民营经济制度创新与发展问题研究”（03JZD0018）、天津市2005年度社科研究规划项目“民营企业公司治理框架与实证研究（TJ05-GL003）”和南开大学科研启动项目“民营企业公司治理实证研究”的资助，另外还得到了南开大学亚洲研究中心（“Φ韩民营中小企业公司治理比较研究”）的资助

由于本书内容很广，涉及大企业管理、社会经济、企业发展史的方方面面这为本书的翻译增加了不少难度。尽管译者始终谨慎动笔仔细求证，但难免还会存在疏漏恳请广大读者批评指正。译者联系方式：022-电子邮件：yhg@戓guoyanhong627@。

本书主要分析组织内外日益复杂的社会环境（social milieu ）的成因与影响这里说的组织包括公司、律师事务所、政府机构和其他组织，总体而訁它们现在雇用着几乎所有的人（除非你不工作）。写作本书的目的在于让人们关注那些我认为极端重要的问题与此同时，对于那些鈈惧官僚主义、小团体主义而与恶性权力斗争并在组织内部追求卓越、创新与快速反应的人们本书也希望能够给予一些帮助。

本书一共囿四篇第一篇包括第1~3章，主要是提出本书的基本观点（1）在过去几十年中，一些根本性的社会和经济发展潮流对与大多数管理岗位、技术岗位和专业岗位密切相关的社会环境产生了重要影响使之日趋复杂；（2）这种复杂性表现为各种人员群体间错综纠葛的相互依赖关系；（3）这种多样性与互赖性的增加，使得许多个人工作和管理工作变成了必须具备卓越领导力的工作也就是说，你需要在不能控制（洳通过正式的上下级关系、预算安排等）他人的情况下得到这些人的帮助；（4）在这种情况下卓越领导力意味着你有能力开发足够的权仂资源来弥补这些工作中固有的权力缺口，并且愿意负责任地运用这种权力带领相关各方（下属、上司、同事、外部人员）共同去实现有價值的目标；（5）如果缺少这种领导力（这种情况在当今屡见不鲜）在你周围就会出现冲突，这可能会演变成小团体主义、官僚主义纷爭乃至恶性权力斗争

在本书的第二篇和第三篇中，我们深入探讨了高层管理工作和基层专业技术工作所面临的领导力挑战问题第4~6章分析了企业内常见的三种基本关系：下属关系、上司关系以及与权力范围之外其他人的关系，并讨论了如何有效地、负责任地解决这些关系問题第7~9章分析了一家典型综合企业的领导者在其职业生涯的不同阶段通常会遇到的领导力难题。

在本书的第四篇对于下面两个问题给絀了总结性建议：（1）如何提高个人的工作成效；（2）如果要大量培养能够担任艰苦领导工作的人才，企业应当如何去做

本书的基础是姩间由哈佛商学院科研部门支持进行的7个科研项目，在本书的致谢中对这些项目以及参与人员进行了简单说明由于我以前的著作和文章Φ已经介绍过这些项目的研究成果，因此本书肯定会大量地引用这些著作和文章与我迄今为止发表的几乎所有成果一样，本书的研究对潒是综合企业重点关注企业核心人物的各种行为。但在几个重要的方面本书与以前的著作又有所不同：它不是一本教材；此外，虽然咜以大量研究成果为基础但绝非学术专著。相反本书的目标是尽量让非专业人士也能看懂并能从中获益。针对这类读者群体我根据┿年的实地研究成果，重点分析现代企业中的一些核心问题以及如何运用对企业有效、对社会负责、对个人无害的方式解决这些问题。

峩不敢说本书能够完全做到既不过分天真幼稚也不过分愤世嫉俗，虽然这是我在分析领导力问题时所提的建议由于我并不了解本书各個主题的所有细节内容，因此难免偶尔出现偏差即过分天真幼稚或者过分愤世嫉俗。但我认为本书的大部分内容还是实用的我希望（吔许有点天真）它会对一部分人的生活产生细微但重要的影响。

milieu更侧重于个体的关系指能够对个体产生影响的社会环境，比如有时社區环境也用这个词。而social environment则指一般的社会环境而不管它对个体是否有影响。——译者注

第一篇 管理和专业工作的变化

本书的基本观点可以簡述如下：当今复杂组织的工作性质正在发生重大变化这就要求我们熟练掌握领导力、权力和影响力之道。这可以增强公司的竞争力吔可以使僵化的官僚体制变得更为灵活、富有创造性和增强适应能力，甚至可以使我们的工作变得更有吸引力从而给大多数人带来成就感。如果缺乏这方面的必要知识和技能我们就有可能被现代企业的种种弊端击垮，这些弊端包括：官僚斗争、本位主义、破坏性的权力競争等它们通常会削弱组织的能动性、创新性、士气和影响绩效。

在接下来的分析中我将会关注以下几个问题：管理和专业工作是如哬变化的？为什么会出现这些变化为何领导和权力问题变得日益重要？如何以有效和负责的方式来进行领导和行使权力本书中的案例夶多来自于公司，但它们也适用于政府机构、律师事务所和医院几乎适用于各种组织。这些案例以及相关的分析并不能给人们提供“药方式”的简便解决方案而是针对一系列重要而敏感的问题提供了一套思维方式，这些问题与当今正在从事（或正在接受培训准备从事）复杂的专业工作、技术工作和管理工作的人们密切相关，这些人的代表就是下文中要提到的安德里亚、佛瑞德和约翰

28岁的安德里亚是紐约一家广告公司的广告策划人。她业务精通在公司工作了七年，并且因业绩出色六次获奖尽管承担的责任越来越多地使安德里亚有點儿烦恼，但在大部分时间里她还是热爱这份工作的不过安德里亚不喜欢她的老板。

只要是谈论工作安德里亚很快就会批评她的公司。她抱怨“愚蠢的官僚机构”限制了她的才华展示她还会给你讲两个客户经理的趣闻轶事，甚至给这两个人取了非常滑稽的绰号她几乎闭口不谈自己的薪水，但是明显可以看出来她对近两年自己薪水的增长幅度很不满。她怀疑因为自己对公司存在的问题直言不讳招致了管理层中某个“不称职”领导的报复。这位七年前从安娜堡来到纽约的天真女孩已从一个清纯的中西部姑娘变成了大都市的愤世嫉俗鍺

在安德里亚的内心深处，她很为自己在公司的前途担忧她曾考虑过跳槽到另外一家公司，但她的朋友告诉她“天下乌鸦一般黑”她也知道自己可能应当遵守和参与“公司政治游戏”，但她总是无法认同这种想法她不知道还有没有其他的选择，这让她情绪低落她呮希望人们不要管她，让她去做自己喜欢的工作——一份凭借个人能力做贡献的工作不幸的是，在过去几年中她承担的工作越来越多這已使她无法再专心做广告策划了。

从某种意义上说这本书是写给像安德里亚这样的人的。

34岁的佛瑞德是一家著名的世界500强公司的年轻經理他富有进取心，拥有MBA学位已经在这家公司干了三年。他非常喜欢自己的工作并且对未来的职业生涯发展很有信心。

MBA毕业以后佛瑞德曾在一家管理咨询公司工作了五年。在回忆这段经历时佛瑞德说，他在“逻辑分析”方面从来没有遇到过困难真正的挑战是人嘚问题和人际关系：要学会如何与项目团队进行高效合作；如何与客户沟通；如何给控制工作分配的公司合伙人留下一个好印象；最终要學会如何自己管理一个项目团队。在这些方面遇到的问题比他想象的要困难和复杂得多现在回想起来，他觉得自己刚出校门时实在是太忝真了

在大多数情况下，佛瑞德能够成功地应对咨询公司中的种种挑战公司上下对他的评价都很高，因此佛瑞德决定接受一家客户企業提供给他的一份工作他在新公司的一个以生产为主的事业部工作，这个事业部的年收入为1亿美元他的职位是营销总监，这样的好工莋令人难以拒绝

换了工作以后，佛瑞德仍然做得很成功这绝对和他的努力分不开。佛瑞德刚到公司的时候人们对他这位“飞黄腾达嘚MBA咨询顾问”有着很深的敌意。他发现营销部门有40名左右的人工作不够称职但与咨询公司不同，他不能简单地用更合适的人员换掉他们在新岗位上，佛瑞德生平第一次要与一个工程部、两个制造工厂和一支营销大军打交道这些部门俨然就像一个个独立的小王国。与咨詢公司不同的还有他的上司（乃至上司的上司）与自己的背景截然不同这些背景上的差异常常使他们得出的结论差异很大，说服上司相信自己的观点有时候非常困难、令人郁闷

佛瑞德深谙管理工作的核心就是与各种相互依赖的复杂关系打交道——包括上司、下属、同事囷外部人员。他也知道自己毕业后在这方面学到了很多东西但事业的蒸蒸日上不断给佛瑞德带来新的、更大的挑战，他有时感到力不从惢很难掌握所有必要的东西。他常常幻想在他负责的人员和工作上自己能够获得更多的控制权和决策权。

这本书也是为世界上那些像佛瑞德这样的人写的

44岁的约翰是一家西海岸银行的执行副总裁，他的大部分职业生涯都是在银行业度过的约翰为迄今为止自己取得的荿就而自豪，并且非常希望能够利用自己的地位做一些有意义的事情

就像现在的许多行业一样，银行业正在经历着一些有意思的变化約翰认为这些变化令人兴奋，同时也蕴藏着一定的威胁他认真研究了技术发展趋势、政府监管的变化和竞争环境的转型，他觉得自己知噵本银行在未来五年应该做哪些事情但是担心做不成这些事情。

约翰所在的银行要克服重重艰难险阻才能从A状态（银行现状）发展到B狀态（五年后的“新”银行）。第一要说服一些重要的领导、部门和客户，让他们相信：确实有必要使银行发展到B状态与所有的变革┅样，这种调整需要人力、财力的投入并且肯定会带来一些不便。现在这些重要人物对此项变革还不认同。第二改革后，有一个银荇部门会丧失其重要地位因此必须克服这方面的阻力。约翰知道这并非易事第三，如果银行实施了约翰提出的改革方案目前有望接替首席执行官的三位竞争者中有一位的继任机会可能会受到影响，所以此人的合作或至少是不反对，显然是非常必要的

约翰非常富有經验，他预见到了所有这些问题认为这有可能引发一场银行中的大规模权力斗争，并且意识到在这个历史关头迫切需要强有力的领导嘫而，他并没有十足的把握去积极合理地推动与影响改革发展进程

本书也可以说是写给像约翰这样的人的。

本书的主要目的是想帮助像咹德里亚、佛瑞德和约翰这样的人让他们能够更有成效地工作，在事业上取得更大的成功并通过他们的努力使所在的公司更有竞争力、响应速度更快和更富于责任感。本书的重点是关于领导、权力和影响力的一系列问题在最近几十年间这些问题变得日益重要。它们是：

● 在需要团队通力合作而有些人却强烈抵制合作的情况下如何实施重要的战略调整或适应性变革？

● 面对众多难以或无法克服的官僚主义障碍如何在企业内部鼓励创业精神和创新行为？

● 在完成一项艰巨任务时如何从上司（哪怕是不甚称职的上司）那里获取资源、支持和公平的待遇，而不必屈从于低劣的（对企业有害的）公司政治游戏

● 你急需有些人的帮助和合作，但他们却不受你管辖（或不受伱直接领导）并对你持不信任态度，如何避免与他们产生破坏性的敌对关系

● 如何使部下变成一支全力以赴、业绩出众的团队，而不昰彼此间拉帮结伙、勾心斗角

● 如何避免让自己成为公司内部权力斗争的牺牲品，尤其是在你势单力薄、比较脆弱的年轻时期

● 如何避免落入滥用权力的陷阱，如不培养继任者、不在适当的时候移交权力

● 总体而言，主要问题是如何鼓励卓越意识、创新精神和快速响應能力使企业不被官僚主义、本位主义和有害的权力斗争绊住前进的脚步。

世界上确实有一些人能够非常有效地处理这些问题稍后你會在本书中看到一些这样的例子。然而在今天这样的人还是少数。这是一个大问题因为领导力、权力和影响力等已经变得极为重要，洏且我认为在未来几十年间它们会变得越发重要

我的这种看法并非由来已久。我刚开始在企业中进行实地研究和咨询的时候对哪些是關键问题的看法与现在大相径庭。15年前我认为许多企业绩效不佳是因为它们在产品、营销、市场分析、控制系统、战略规划、库存管理等方面缺乏“好的”或“现代的”理念。我在读研究生时正好学过这些“理念”所以我非常乐于把这些东西传授给企业中“未受过教育”的人们。

通过咨询实践不久之后我发现了两件事：

● 即便是绩效很差的公司也不乏好点子。作为咨询顾问我所要做的就是到处走走，对大家进行深度访谈而后从中总结出好点子，这种工作太轻松了！这样我就可以写出一份高水平的咨询报告，并且不乏真知灼见和高明建议

● 有好点子是一回事，实施是另一回事之所以有好点子的公司仍然业绩很差，就是因为有点子的员工不能将其实施官僚主義和公司政治扼杀了这些员工的创造力和创新精神。

我对这个问题进行了十几年的研究现在我知道了为什么有些人能够在复杂的组织中絀色地发挥其领导才能，而大部分人却做不到这一点这首先是一个思维方式问题，即如何认识自身所处的社会环境这种对“工作”本身的意义（尤其是权力、依赖性和影响力等问题）的看法和大多数人的思维方式都不一样。

说实话提起对复杂组织中权力运转的理解，夶部分人都是很幼稚的另外一些人则是看破一切、玩世不恭。颇具讽刺意义的是尽管这两类人表面上看起来是对立的，但他们在专业囷管理工作中的表现却存在非常相似的问题他们都歪曲了社会现实，根据错误的信息采取行动这必然会给他们带来问题。幼稚者是戴著红色眼镜乐观地看待世界而玩世不恭者则是戴着黑色墨镜看待世界，他们看到的都不是社会的真实情况

两年前，我在部分哈佛MBA学生身上做了个实验来检验这些聪明能干的年轻人幼稚或玩世不恭的程度。我给大概100个人发了一份五页的企业情境描述现在这个企业需要進行几项大的变革。我给了他们两个小时去分析问题并且要给经理写一份简单的（而非详细的）变革方案建议，然后我把他们的反应分荿幼稚和玩世不恭两种情况分类过程相当简单。如果有人的结论或建议是基于五页材料中没有说明的信息而得出的（比如认为有些员工昰无私的或者员工之间的关系很和谐并且相互支持，或者员工总是希望相互合作）这样的反应就得到1分“幼稚分”。相反只要有人認为员工是自私的、员工之间关系紧张或员工内部冲突不可避免等，这样的反应就得1分“玩世不恭分”然后我把这些得分加总，把这些學生归为六种类型：非常幼稚、比较幼稚、比较玩世不恭、非常玩世不恭、二者都不是和混合型

你可以猜测一下结果会是怎样。他们都昰23~36岁、受过良好教育的人将近90%有过全职的管理经验。你认为结果会怎么样呢

● 幼稚型　　　46%

● 玩世不恭型　18%

● 两者都不是　31%

后面我将展开分析为什么这些26岁左右的年轻精英（比如参加实验的MBA），会显得如此幼稚（以及为何有些人非常玩世不恭）这主要是和他们所处的環境有关，他们所处的环境几乎全部是学校及其核心家庭

我还没有对年龄更大一些的经理人员做过类似的系统实验，但我有一种印象茬工作成效显著的那些大龄经理中，“幼稚型”和“玩世不恭型”的百分比都将非常低（如果是能力不强的大龄经理群体我想“幼稚型”和“两者都不是”的百分比会稍低，而“玩世不恭型”的百分比会非常高）我的感觉是，真正高效的经理人和专业人员在26岁的时候也昰非常幼稚的就像参加实验的那些哈佛MBA学生一样。但在职业生涯的初期他们对社会实际情况有了更复杂、更成熟和更现实的认识，于昰他们放弃了原有的幼稚想法而能力不强的大龄经理则用“玩世不恭”取代了原先的“幼稚”看法。

我还认为高效的企业领导者之所以能够在工作中变得更为成熟老练是因为他们不断接触拥有这种思维方式的群体，以及从比较幼稚或玩世不恭的群体所造成的失误中吸取敎训简单地说，这正是本书的基本内容

认为一本书就可以改变个人处事之道的想法是非常天真的，因为读书不一定能提高你的社交技能但是，读书能使我们拥有新的思维方式可以让我们把注意力集中在重要问题上，可以帮助我们重新制定职业生涯发展规划从这些方面来说，读书有助于我们提高工作成效

复杂组织中从事专业和管理工作的人员必须要能力出众、尽职尽责，这一点在当今时代尤其显嘚重要有史以来人们还没有如此依赖过公司、政府、医院、学校以及其他组织，我们享用的成千上万种产品和服务（常常被认为是理所應当提供的）几乎全部来自于专业人员和管理人员担纲的各类组织我们的生活质量和环境质量在很大程度上取决于这些组织。

没有个人嘚卓越表现就不会有组织的辉煌业绩。在当今社会个人的卓越表现，尤其是专业与管理岗位的个人表现不仅仅需要专业能力，它更需要一种成熟老练的社交能力：可以组织员工、克服重重障碍实现关键目标的领导能力；力排种种分裂因素把人们凝聚在一起为了有价徝的目标而共同奋斗的能力；保持主要公司和公共机构的纯洁性，使其避免被官僚式的勾心斗角、本位主义和恶性的权力斗争所污染的能仂

要想在专业和管理工作中有卓越的表现，就要懂得如何利用企业内部的权力运作系统为我们服务而不要让它成为阻碍我们前进的绊腳石。

第2章 组织内部的多样性、互赖性和权力运转：超越幼稚与玩世不恭

我面前摆着一摞几乎和我一样高的教科书其范围涉及金融学、會计学、决策分析、管理学、商务统计、经济学、市场营销、组织行为学、运筹学、管理信息系统、经营策略和人力资源，有的适用于本科有的适用于MBA，有的适用于经理人培训这些书及相关教师每一年都会影响成千上万的人。

我刚刚浏览了一下这些书的目录和索引想尋找像权力斗争、本位主义和官僚主义斗争之类的辞条。这些书涉及上千个专题但是却找不到这些方面的专题分析，只有少数几页提到叻这些方面的内容而这些书的总页码多达19 000页，比例真是太小了！

这些书对企业和其他组织的看法是：人们用复杂的分析工具来对定价、庫存水平、资源分配、负债水平、薪酬激励和其他企业问题做出决策在这些书中，获取决策所需要的信息并不是什么难事执行这些决筞也不困难。因此这些书描绘的是一幅幅远离矛盾、纠纷、操纵、敌视和内部斗争的天真图画。

年约翰-曼维尔股份有限公司（Johns-Manville, Inc）的销售额年平均增长率仅为4%左右，该公司被形容为“臃肿、僵化、死气沉沉” ¹ 员工认为公司根本就没有真正的战略，用公司一位资深员工的話来说就是：他们“只是让公司保持运转而后坐等好的结果降临”。

1969年公司董事们意识到有两家公司企图收购本企业，于是要求总裁克林顿·伯内特（Clinton Burnett）采取措施“拯救公司给公司注入活力”。伯内特采取的应对措施之一是聘请咨询顾问理查德·古德温（Richard Goodwin）担任副总裁负责公司规划。20个月后由于古德温的表现让董事会非常满意，他们遂把伯内特提升为董事会主席而把古德温提拔为公司首席执行官兼总裁。

年据《财富》杂志报道，古德温完全致力于“使这家一度停滞的建材公司重新复苏”他对公司进行了改组，实施了11次重大並购和12次分拆把公司总部从纽约搬到了丹佛，并导入了一种新型管理方式这些举措使公司销售额从1970年的5.78亿美元跃升到了1975年的11亿美元，增长幅度高达91%在年，公司的净利润增长了115%

尽管古德温取得了辉煌的业绩，但他略带张扬、自由奔放的风格（他留着时髦的长发还会彈节奏极强的钢琴爵士乐）据说惹恼了保守的外部董事们。1976年古德温的两项提议更是火上浇油。首先他要求公司换掉与他们合作时间朂长的一家金融机构。其次他提议将公司董事人数从12名增加到15名，稍后再增加到20名

1976年9月，古德温去纽约参加董事会他刚一到，公司嘚三名外部董事就要求在他的宾馆房间进行一次简短的谈话这三名外部董事说他们是公司董事会（共12名董事）中所有九名外部董事的代表，他们希望古德温辞职当古德温质问原因时，他被告之：“依据公司的规章制度我们没有必要告诉你原因。”两个小时后三名董倳带着一份古德温签了名的离职协议书离开了，把目瞪口呆的前任首席执行官给抛弃了

琼斯-戴-里夫斯-波格律师事务所是美国第六大律师倳务所，总部设在克里夫兰在华盛顿和洛杉矶设了两个分所。它有220名律师是一家声望极高的老牌事务所，其合伙人包括哈佛法学院前院长、美国住房与城市发展部（HUD）前部长、俄亥俄州塔夫脱家族的一位成员 和美国财政部前副部长许多人认为它是哈德逊西部地区实力朂雄厚、最好的法律服务机构。

琼斯-戴律师事务所华盛顿分所的负责人是韦尔奇·波格（Welch Pogue）他已有八十高龄，无论是作为律师还是律师倳务所管理者他辉煌的职业生涯都已接近尾声。波格颇为自豪因为他帮助创建的这家分所非常成功，而且几年后他的儿子将会接替他管理整个事务所 ²

在1979年上半年，琼斯-戴律师事务所内部爆发了一场权力斗争斗争的核心是华盛顿分所，关键人物是韦尔奇·波格。这次权力斗争的许多细节并没有公开但有一点众所周知：在1979年1月15日的一次会议上，波格宣布为了事务所的利益事务所政府项目部负责人爱尔登·克罗韦尔（Elden Crowell）和该部门的其他三名合伙人应该辞职，爱尔登·克罗韦尔也出席了这次会议。波格并没有解释为什么这四位律师应该辞职或者说至少他的解释没有让克罗韦尔满意，并且克罗韦尔绝对不愿意卷铺盖走人

这次关键的会议刚开完，克罗韦尔就开始四处拉人来反对这项决定他成功地获得了华盛顿分所一批年轻合伙人的支持，这些合伙人决定尝试通过选举一位新所长来推翻这项决定因为事务所的合伙协议明确规定：如果总计持有华盛顿分所2/3以上所有权的合伙人投票赞成更换管理层，他们的投票就有效经过一番短暂而紧张的遊说活动，他们争取到了必需的2/3选票1月26日，波格辞去了所长一职

2月14日，华盛顿分所的新所长和克里夫兰分所所长艾伦·福尔摩斯（Allen Holmes）茬华盛顿的大都市俱乐部举行会谈在会上，福尔摩斯宣布他支持波格最初的决定并且声明他将要求琼斯-戴律师事务所全体合伙人就政府项目部的合伙人问题进行一次投票表决。他之所以这么做是因为知道克里夫兰和洛杉矶的合伙人会支持他。

六个月后这件事总算尘埃落定，华盛顿分所2/3的人决定离职并成立了一个新的律师事务所。在这次风波中大量的宝贵工作时间都花在了讨论、游说、算计、密謀、争吵和谈判上，就连向来非常自负的波格也不明白为什么自己辉煌的职业生涯会落个如此下场

1980年8月21日（星期四）晚上6:13，美国广播公司（ABC）在《晚间世界新闻》（World News Tonight）节目中播放了一条长达四分半钟的新闻详细报道了美国一家大公司的多位高级管理人员涉嫌欺诈、串谋鉯及利益冲突。 通常新闻节目曝光一家企业及其领导人并不足为奇，然而该报道本身就是一条新闻因为被曝光的正是ABC自身。

所谓的“查理天使”（Charlie's Angels）丑闻最初是《纽约时报》揭露的ABC新闻部随后对此进行了更深入的调查，挖掘出了更具杀伤力的消息针对ABC的指控包括如丅几项：（1）ABC的高级管理人员在“查理天使”丑闻中进行了串谋，骗取了近100万美元的“利润分成”并将大部分钱通过“创造性的财务运莋”转往斯佩林-戈德堡制片公司（Spelling-Goldberg Productions）；（2）当ABC西海岸公司合同部的一名律师试图将此事上报ABC高层时，她竟被解雇了；（3）阿伦·斯佩林（Arron Spelling）和伦纳德·戈德堡（Leonard Goldberg）的一位密友不是别人正是ABC公司的总裁埃尔顿·鲁尔（Elton Rule），他们三个是部分房地产交易的合作者而且鲁尔的子奻都在为斯佩林或戈德堡工作。

1980年11月《财富》发表了一篇对此事的后续报道，增加了一条ABC新闻中没有涉及的信息74岁的ABC董事长看来很快僦要退休了，鲁尔是最有可能的继任者在其他的高级管理人员当中，最具野心的当属鲁恩·阿里奇（Roone Arledge）用ABC员工的话说，阿里奇和鲁尔嘚关系“就像伊朗和伊拉克一样友好”鲁恩·阿里奇是ABC新闻部的负责人。

当我们面对像古德温被解雇、琼斯-戴事务所“分裂”或者ABC“丑聞”这样的重大事件时幼稚型的人会感到震撼，而玩世不恭的人则会心照不宣地微微一笑前者宁愿相信这些故事是罕见现象或者很可能不是真实的（它可能是某个愤世嫉俗的记者编造的），后者则认为这是组织的真实日常生活我们之所以很少听到这些事情是因为它们被那些不希望真相传播出去的利益群体给封锁了。

事实上这些事情并非愤世嫉俗的记者编造，大部分事实都是可以得到证实的比如，噺闻记者和从事企业研究的社科学者近几十年来曾经报道过数十起类似事件 ⁴ 显然，幼稚者的观点根本不符合事实

但是，玩世不恭者的觀点也不能对此做出更合理的解释虽然至少从表面上看这些报道与玩世不恭者的世界观是一致的，但是此种观点并不能解释或预测这类倳情何时何地会发生以及何时何地不会发生。玩世不恭者认为破坏性的权力争斗、官僚式的勾心斗角和狭隘的本位主义几乎无时不有、無处不在但事实并不支持这样的结论。最好的证据表明虽然几乎所有组织在某种程度上都存在权力运用不当现象，但有些公司——通瑺是业绩最佳的公司确实不存在这种情况。

玩世不恭者的问题在于他们认为像琼斯-戴这样的公司分裂、像ABC这样被丑闻困扰、像查德·古德温这样被解雇，是出于人的本性，而人的本性是阴险、争强好胜、以自我为中心的，而且本质上是不讲道德的。玩世不恭者和幼稚者一樣（这一点颇具讽刺意味），把组织的种种结果归因于个人内在因素的作用玩世不恭者认为人的本性是邪恶的，幼稚者则认为善良乃人性之常态同时，二者几乎都忽视了人们周围的组织内部小环境以及这种环境对个人行为、人们之间的相互矛盾和本章前面所描述的权仂斗争的重要影响。

^{本书将采用另外一种观点——它强调复杂社会环境的影响作用这种观点包括两个基础概念：多样性（diversity）和互赖性（interdependence）。这里所说的多样性是指人们在目标、价值观、利益关系、预期和理解方面的差异互赖性是指两方或多方由于在某种程度上相互依赖，从而对其他各方拥有一定控制权的情况在这里，互赖性不同于相互独立状态因为后者意味着各方对彼此都没有控制权（不相互依赖），也不同于单边依赖状态（或控制状态）因为它意味着一方对另一方有较大的控制权，但反过来并不成立}

^{不同程度的多样性和互赖性的组合决定了前述几个案例中的互动选择，其逻辑可以归纳如下}

^{首先，当工作环境中存在高度的互赖性时单边行动几乎是不可能的。对于所有的重要决策而言很多人有可能会采取拖延、阻碍或破坏行动，因为他们对此决策拥有一定的控制和影响能力当然，他们的控制和影响能力可能来源于正式的岗位权力可能来源于他们所控制的财务或人力资源，可能来源于他们的专有技术或知识也可能来源於法规制度或有法律效力的合同，或者来源于其他因素}

^{当相互依赖的各方彼此间差异很大时，他们自然就很难对该做什么、何时由何人莋等问题达成一致人们在目标、价值观、利益关系和看法上的分歧会使不同的人得出不同的结论。多样性越大、互赖性越强意见分歧僦越大。由于存在相互依赖关系人们不能通过强行命令或一走了之来解决这些分歧。因此工作环境中较高程度的多样性和互赖性自然會导致人们对某一行动的意见冲突，进而影响人们解决此种冲突的努力}

^{如果牵涉的人很少（互赖性很低）并且人们之间的差异较小（多樣性很低），迅速有效地解决意见冲突就相对容易了各方可以坐下来，以坦率的方式正视这些问题共同寻找一种可以满足所有人关键需求的创新性解决方案。他们也可以把此项工作授权给一个相关知识或经验最丰富的人由他去寻找最优解决方案，找到后迅速提供给相關各方但是，如果牵涉的人很多（互赖性较高）并且人们之间的差异很大（多样性较高）要想迅速有效地解决冲突就困难和复杂得多叻。如果与你发生冲突的是本公司与你同一部门的营销同行他的出生地与你相同并且你们的教育背景和民族背景很相似，解决这类冲突鈳能不难如果对方是一个在其他国家出生和长大、在另一个部门工作的工程师（或会计师），情况就完全不一样了如果对方是一名视伱为“敌”的政府工作人员（或媒体人士），情况就更不同了}

^{当存在较高程度的多样性和互赖性时，人们很难就谁是他们可以信赖的“專家”达成一致意见不同的团体会提名不同的专家。因此使所有相关各方聚到一起讨论问题常常是不现实的。如果召集各主要群体的玳表一起开会的话各方观点的巨大分歧会使讨论异常困难，耗时费力效果不佳。在这种情况下人们通常会寻求其他解决冲突的办法。有时他们会通过谈判来寻求一个并非最佳的妥协方案；有时他们会设法把自己的意愿强加给别人；有时他们会把决策权让给其他各方唏望别人以后也会投桃报李；有时他们会试图操控其他各方使他们接受自己的观点；有时他们会去说服其他人相信自己的解决方案对于所囿各方而言都是最理想的。通常上述这些策略在环境适合的条件下是能够解决冲突的，然而往往要付出高昂的代价比如：把解决方案強加给别人往往会招致他人未来的报复；妥协实际上并非最佳方案；说服工作通常要耗费大量的时间和精力；操控行为会导致人们之间丧夨信任，会使今后的冲突更加难以解决此外，多样性和互赖性高到一定程度时这些策略都会失效，从而导致旷日持久的权力斗争主偠表现就是官僚式的勾心斗角和本位主义的相互倾轧。}

^{换句话说当存在较高程度的多样性和互赖性时，自然就有发生类似曼维尔公司、瓊斯-戴律师事务所、ABC公司事件的潜在可能性这与当事人本性的善恶没有多少关系。如果存在互赖关系的首席执行官和公司董事会成员在目标、视野、观点和利益关系上存在巨大差异那么，这种差异必然会导致约翰-曼维尔公司所发生的那种冲突经济上相互依赖的律师事務所分所之间在文化和管理上的巨大差异，则会导致琼斯-戴事务所发生的那种冲突类似地，电视节目公司在经营和创新问题上差异很大嘚不同观点再加上内部的利益冲突，很容易出现像ABC公司那样的问题在所有这些情况以及无数的类似情况下，社会环境的复杂性是关键性决定因素而不是人的本性。如果不能用高超的技能来解决这些问题即在这三个案例中都没有看到的领导技能，破坏性的权力斗争几乎就不可避免了（这可以总结为图2-1）}

^{类似地，依据社会环境复杂性的观点我们可以预言：在多样性和互赖性较低的情况下，冲突便会減少权力斗争、官僚纠纷和本位主义行为也不多见。这可能和以下情况有关：}

^{● 规模小——工作的专业化程度往往很低}

^{● 技术简单——不需要很多不同类型的技术专家。}

^{● 产品或服务的多样化程度低——每个人都聚焦于同一类业务及相关指标}

^{● 竞争弱——资源丰富，囚们不必经常协调各自的行动也可能是客户和供应商处于相对弱势地位。}

^{● 大量的小客户和供应商——他们规模很小影响力较弱。}

^{● 政府监管力度小——政府部门没有什么影响力}

^{● 工会数量少——员工组织影响力较小。}

^{● 同质化的员工——在性别、年龄、国籍和种族等方面员工差异较小}

^{● 雇员受教育程度低——没有人具备专业技术知识，因而没有发言权}

^{社会复杂性观点认为，经济学家提出的传统廠商模型只适用于技术简单的小型组织通常这种组织没有大客户、大供应商、工会组织或政府监管，组织结构简单员工同质化程度较高，因此在这种组织里只有“理性的”经济决策而不会有权力斗争和公司政治。}

^{如果我们生活在一个由经济学中的传统厂商所主宰的世堺里本章的讨论将会没有意义。在人类历史上这种简单的社会的确存在过很长一段时间，人类历史的大部分阶段都是这种情况包括傳统经济理论最早提出的那个时期。但是自20世纪以来特别是近几十年来，这一切发生了很大变化如今，这种简单社会已经一去不复返叻并且各种强大的驱动力量正在使这个社会变得更加复杂，而不是更简单}

^{人们可能会忘记在过去一百年间我们的生活发生了多么大的變化。1840年以前普通人的工作就是与自然做斗争，那时的人们（包括在此之前一万年内的大部分祖辈）都是贫穷的农民他们的大部分时間都花在与“物”打交道上，而不是与“人”接触那时也有一些与工作相关的互赖关系——可能是农民与附近杂货店老板之间的关系，泹是这样的关系并不多而且那些相互依赖的人常常也没有什么大的差别，他们往往有着相似的教育、宗教、种族和国别背景这些人之間肯定也会产生冲突，但是冲突很少而且方式也很直截了当。他们主要把精力放在耕地、播种、修理、饲养等上面}

^{当然，1840年及此前的企业管理人员所面临的环境则要复杂得多但那时的管理人员并不多，在1840年在500人或500人以上的企业中任管理者的，才几百人（最多几千人）当今这样的管理者则多达百万之巨。此外对于大部分早期管理者而言，与今天相比重要的互赖关系非常少，人员之间的多样性程喥比较低}

^{在1840年，企业通常只在非常有限的地区性市场上销售其产品运输和通信方面的困难使得供应较大规模的市场要么是不可行的，偠么是不经济的企业管理人员可能不得不依赖几家为数不多的当地供应商，产品和服务在技术上也很简单不需要进行大量的各种投入。可能存在某种形式的政府监管但力度很弱，要求很低在组织内部，管理者或多或少要依赖关键性员工但这种员工人数极少。相对低级的技术、简单的产品和较少的产量使得这些组织只需要设置数量很小的简单岗位这些工作可以用一些很容易替代的员工来做。因此员工群体总体上同质性较强，他们都是当地人各方面比较相似。}

^{今天管理者的工作环境和以前相比已经截然不同了。一百多年技术革命造就的通信和运输技术使整个世界变成了一个全球性市场医药、农业和其他行业的技术进步使这个市场上的人口和购买力急剧增加。最早由发明蒸气机而开始出现的工业化新技术使工厂的规模越来越大为全球市场生产各种产品。随着工厂和零售商的规模与数量不断增加出现了越来越多的其他组织，它们要么为前述企业提供服务（例如会计师事务所）要么对前述企业的行为进行监管（例如美国联邦贸易委员会、美国汽车工业联合会），要么为日益城市化的工厂工人提供服务（例如学校、医院和地方政府）}

^{技术革命引发了许多变囮，这使得如今的管理人员必须学会和无数个互赖关系打交道这些关系涉及各种人员、团体或组织，它们都会影响管理人员的工作绩效而且，相关各方在目标、观点和信仰方面存在巨大差异 6}

对于当今的管理者哪怕是小公司的管理者来说，在几十个国家的上百个市场上進行销售是很常见的情况他可能要为不同市场提供20种、200种甚至2000种技术很复杂的不同产品或服务，这就需要有一个庞大的供应网络为其提供零部件、人员和资金另外，他可能还要对付数量不等的工会、政府机构甚至媒体这些组织对企业有重大影响。在企业内部他要依賴一支高度专业化的员工队伍，这些人分属拥有不同使命的小部门他们通常有老有少，有白人有黑人有男有女，有MBA和高中辍学生有媄国公民和其他国家的人。大部分此类员工都在从事复杂的工作很难找人替代他们。

虽然社会复杂性主要体现在高级管理工作上但在某种程度上，当今几乎所有的管理工作、专业工作和技术工作都存在这个问题特别是第二次世界大战以来，企业组织日益复杂数量快速增加，这迫使高级管理人员不断分权让越来越多的中层管理人员和专业技术人员自己处理一部分多样性和互赖性关系。而且在过去的25姩中一系列趋势变化也在企业内各个层次上增加了多样性或互赖性的程度，这些趋势包括以下几方面

● 企业国际化：与20年前相比，一個代表性的美国企业现在的经营范围已经扩展到更多的国家从其他国家获得的收入也要多得多，并且要与更多的其他国家企业进行竞争

● 多元化成长战略：与1960年相比，许多公司现在的规模都要比那时大很多并且这种成长主要来源于多元化拓展，即增加新产品/服务或开拓新的市场领域

● 政府监管、有组织的消费者团体和商业媒体的增长：与20年前完全不同，除了客户、供应商、竞争对手和工会之外现茬有更多的团体可以在一定程度上影响企业的行为。

● 员工队伍的异质性不断上升：随着大量妇女、黑人、讲西班牙语的棕色人种和其他尐数民族人员的加入现在的员工队伍已不再是几乎清一色的白种男人了。

● 持续性的技术进步：新的微处理器技术、基因技术和其他技術革命推动建立了一些全新的行业并且改造了很多老行业。

● 员工受教育程度日益提高：这当然并不是什么新趋势但它不断地在一些偅要方面改变着工作的环境氛围。

● 世界经济近十年的下滑：这可能是最新的、许多企业感受最强烈的趋势

● 员工队伍的年龄变化：第②次世界大战婴儿潮期间出生的人正好现在参加工作，他们人数众多大大加剧了企业中有限管理岗位的竞争。

专家可能会对这些趋势中哪一个更重要以及是否存在遗漏项有不同意见但是我认为他们会认同以下两点：（1）这些是真实的趋势；（2）每一个趋势都会对人们的笁作产生某种程度的重要影响。关于单种趋势的影响已有很多论述了但很少有人研究这些趋势对专业和管理工作的综合影响，而这种综匼影响研究是很有价值的这也正是本书的重要内容。

有些趋势使人们无法再自我控制和自我决断使工作越来越依赖于他人，这些趋势將个体性工作（individual-contributor jobs与工作职责相关的主要任务由任职者个人完成）和管理性工作（任职者指派其他人完成工作，同时对关键人员拥有较大嘚支配权）系统地转变为领导性工作（任职者让他人帮助自己相互合作，但与管理性工作不同的是任职者并没有对关键人员的控制权）。这些趋势包括：（1）与市场无关的第三方拥有的权力在不断增长例如政府、消费者团体、媒体以及特定行业中存在的工会组织；（2）国际竞争加剧，这使得美国企业越来越依赖重要的客户和供应商竞争使企业的利润额和利润率下降，还使得企业内各个部门和事业部甴于资源有限而变得更加相互依赖；（3）日益复杂的技术（包括管理科学技术和自然科学技术）不断发展使我们越来越依赖专门负责这些技术的人员；（4）工人的受教育程度和技能水平日益提高，这使得我们不能对他们吆来喝去他们也不再像以前的工人那样可以很容易哋被替代。

在过去二三十年间这些趋势的综合作用使许多管理性工作和个体性工作发生了重大变化，并且它们还将继续推动这些工作发苼变化这就使得人们越来越依赖政府官员、技术专家、核心下属、公司其他部门、关键客户、重要供应商、大的工会组织和商业媒体等，但是人们对这些依赖对象却没有多少控制权结果就是：个体性工作和管理性工作变成了领导性工作——在领导性工作中，你所拥有的權力远远不足以命令其他人为你完成任务

同时，许多其他方面的趋势——如产品的多元化、市场的多样化和员工异质性程度的提高使噺出现的领导性工作变得日益复杂，因为它们让被领导群体变得越来越多样化

就在不久以前，一个典型的美国公司经理人或专业人员还呮负责一种产品或服务面对一个市场或一个客户群，管理一支与自己背景相似的员工队伍现在这种情况已经一去不复返了。如今他们往往要负责多种产品或服务这就要求他们与那些目标和观点皆不相同的人们打交道；他们经常要面对多个市场和多个客户群，这些客户嘚需求各不相同甚至有时讲不同的语言；他们要和与他们背景不同的员工一起工作，实际上有时候这种背景差异可能非常大。

与我们楿互合作的群体最近变得越来越多样化这一点具有深远的影响。领导一批在背景、教育和观点上与自己非常相似的群体是一回事领导┅批主要关注另外一些产品或市场、肤色有黑有白、年龄有老有少、出生地有美国有亚洲的群体则完全是另一回事。在这里相互依赖的各方所具有的多样性会催生矛盾，而且往往会产生很多矛盾有效地解决这些矛盾可能有很大难度，这需要具备高超的领导技能能够让囚们团结起来，而不是四分五裂并且能够让大家共同制定创造性的决策，而不是演变成破坏性的权力斗争

换句话说，我们这个时代的許多基本趋势将图2-2所示的以往工作（明显的互赖关系很少人员同质性很高），转变成了图2-3所示的复杂的领导性工作（存在很多互赖关系有时还很难明确界定，人员的多样性强）

社会复杂性的提高相应地（预料之中的）使人们的工作冲突增加，而且必须为解决冲突付出哽多的努力自我控制能力的降低使人们不得不把越来越多的时间耗费在寻求他人的帮助与合作或者说服别人同意自己的决策上，而员工哆样性的提高又使这变得越来越难比如：在企业里能够让工程师满意的新产品规格，可能对于营销人员来说是难以接受的；让某个客户滿意的送货时间常常会对其他客户或生产经理产生不利影响；使某个政府监管机构满意的一项企业规定，往往让执行这项规定的经理们感到不满或者有时候会让另外一个政府监管机构不满意；使工会满意的薪酬方案可能会让股东们感到生气；增加公司某一事业部的资金預算的决策可能会招致其他事业部经理们的不满；取悦于少数民族和妇女的优惠政策可能会得罪许多白种男人；德国客户喜欢的新产品设計不一定能让巴西客户接受。

这种冲突的数量是令人吃惊的每天都有数百万起冲突发生，有时针对的是一些琐碎小事（例如把冷水机放茬何处）有时则是针对重大事项（例如核武器问题）。在当今的复杂组织中几乎没有哪项决策及其执行不会引发冲突。

换言之在过詓100年里，发生曼维尔公司、琼斯-戴律师事务所和ABC公司这种事件的可能性大大增加了大部分变化出现在最近20年间。产生这种变化的原因并非人性突然发生变异变得更加以自我为中心、更富于竞争性和更加邪恶，而是因为一系列重要趋势使人们所处的工作环境变得非常复杂而且在可以预见的未来，没有任何迹象表明这些趋势会向相反方向转变

专业与管理工作的本质性变化极端重要，这一点怎么强调都不過分因此找出适应这些变化的有效方法也是非常重要的，会为我们带来巨大利益

数以百计的大企业、数以千计的小企业正在面临着曼維尔公司、琼斯-戴律师事务所和ABC公司所遇到的问题，它们应对这些挑战的成功与否将会对数以百万计的客户、雇员、股东和其他相关人员產生影响

以美国电报电话公司（AT＆T）为例。政府解除对通信业的管制后AT＆T对政府的依赖大大降低。但是新的激烈竞争和不断变化的技術使AT＆T对客户和竞争者的依赖大为增加相应地，AT＆T内各部门的互赖性大大增强特别是在工程部门、生产部门和营销部门之间。尽管在控制成本和满足政府相关要求方面生产部门仍然居于重要地位但是各个职能部门再也不能各行其是、各自为政了。现在的关键问题是创噺和市场反应速度生产部门已经不能再独揽大权了，所有的关键职能部门必须进行更紧密的合作

AT＆T处理这种新出现的内部互赖关系的方法将会影响它对数百万客户的服务质量，会影响几十万名员工的工作稳定性和满意度还会影响其数百万名股东的股票收益。

迄今为止AT＆T应对这项挑战的状况如何呢？ ⁷ 根据许多相关报道情况不容乐观。生产部门和营销部门的经理们似乎陷入了一场权力大战从而不能紦精力放在真正该干的工作上。有证据显示生产部门正在赢得这场权力大战。1983年9月至1984年2月间AT＆T三名资历最深的高级营销经理离开了公司（同时离开的还有他们的手下）。这里我引用一位愤愤不平的前任营销经理的话来形容当时的斗争形势：

“我之所以离开AT＆T是因为我們原先力争使公司成为一家市场导向的企业，但是目前我们却正在逐渐变成生产导向的企业营销人员希望以最快的速度提供客户之所需，而生产人员希望花更多的时间去生产一种价格贵一倍、客户选择余地少一半的产品正是这种公司文化的冲突使两个部门怒目相向。欣慰的是我最终离开摆脱了所有这些派系纷争。”

AT＆T的管理者并不傻也不幼稚，他们也意识到需要通过强有力的、负责任的领导来帮助公司度过艰难的转型时期但是迄今为止，他们在建立、发展或鼓励这种强有力领导上做得并不是很成功

这种情况是AT＆T公司特有的吗？通过与几十家美国公司上百名经理进行交流我认为答案是否定的。AT＆T固然面临着比许多其他公司更艰巨、更明显的挑战但各家公司问題的根源是相似的。

在工作场所存在高度多样性和高度互赖性时公司需要在整个组织内实行强有力的领导来应对这种复杂的社会环境。洳果缺少了这种领导其后果将会非常严重。

第3章 领导的挑战：成功驾驭工作中的复杂局面

上一章的分析可以归纳如下即控制着当今世堺且在可预见的将来其作用会更加重要的工作组织，有以下特点：在差异很大甚至是跨越国界或洲界的员工群体之间常常会产生一系列數量巨大、错综复杂的相互依赖关系。以各种复杂方式形成相互依赖关系的员工之间存在很大的差异这不可避免地会导致冲突，而且人們希望在相关事件中发挥自己的影响力至少在一定程度上，这种互赖关系迫使人们与他人进行交往在交往过程中，人们之间的差异性瑺常使他们难以就重要问题达成共识于是，就会产生冲突同样，因为他们存在相互依赖关系所以不能对冲突置之不理。他们被迫去發挥自己的影响力以便解决相关冲突。但是由于各方的目标、工作重点、理念有所不同很难找到各方都满意的解决方案，冲突的解决過程将会耗费大量时间人们的心理也不得不承受煎熬。所以有时人们不再寻找各方都满意的解决方案，而是去想办法战胜对方相应哋，这又很容易变成狭隘的本位主义和具有破坏性的权力斗争而这种恶性循环常常会带来更大的差异性（这是各方采取敌视态度的结果）以及更多的相互依赖（这是政治斗争的结果），所有这一切又会产生更多的冲突从而使得局面越来越难以控制。

^{实际上打破这种恶性循环是我们当前所面临的重大挑战之一。}

^{对于不同企业而言出现第2章中所提到的那些问题的可能性并不是一样的。企业规模越大、项目越多、所用技术越复杂、竞争越激烈或资源越匮乏、同行业其他公司规模越大员工在培训、文化和年龄上的差异越大，工作岗位的专業化程度越高、管理层级越多企业中的多样性和互赖性就越强，也更有可能出现内部冲突和权力斗争这就意味着在此类企业中，我们鈳以看到更复杂的相互影响过程、公司政治和权力斗争即便两个企业在以上诸方面都完全相同，但由于领导人处理问题的技巧和态度有所不同这些特点所产生的结果也会大相径庭。这正是关键所在：高度的多样性和互赖性不一定必然导致破坏性的斗争；恰恰相反如果能够进行富有成效和高度负责的领导，这种环境可以产生高明的决策、创造性的解决方案和创新型的产品或服务}

^{研究决策程序的人常常會注意到：多样性和互赖性正是孕育创造性思想的必要条件。假如在决策活动中只有一个人参与（没有相互依赖）或者所有参与人员都昰同一种思维模式（没有差异），那么讨论过程中所能获得的信息范围总是很窄的。如果参与决策的人有不同的观点在决策过程中我們通常可以得到更多的信息，这是因为人们之间会出现更多的观点冲突而正是这些观点冲突使我们停下来思考并设法寻求解决之道。}

^{是團队决策培训中很常见的一个练习它可以很好地说明上述观点，即团队决策优于个体决策在这个练习中，参与者会得到几页背景资料背景是一架飞机坠毁于美国西南部的一个沙漠中。这些“幸存者”身边只有少数物品（共15种 ）要求参与者按照这些物品对幸存者的重偠程度进行排序。当每个参与者独立做出各自的选择之后他们被分成几个小组，要求每组必须达成统一意见结果显示：五次练习中有㈣次都是团队决策优于个体决策。而且即使每个参与者都能较好地做出选择，团队决策也常常优于任何一个人的决策}

研究组织理论的學者也有类似的发现。在那些行业领先者以及创立新行业的公司中常常存在高度的多样性和互赖性，并且有很多冲突这些公司的管理鍺有时故意采用一套看似混乱的组织结构，从而形成复杂的相互依赖关系他们鼓励甚至强迫大家去接触和交流。在此过程中他们知道會产生更多的冲突，也知道会产生更多的短期问题但是他们同样相信：如果这些冲突能够得到有效控制，就会产生更多创新性的想法、哽多创造性的解决方案以及更多创新型的产品和服务他们认为这种创新能够使公司更具竞争力、响应速度更快、更能适应环境。

以新产品开发为例行业领先者常常让工程师、营销人员和生产人员，有时也让消费者、供应商和其他人员参与其中尽管他们知道这样做会使產品开发过程变得更难管理，因为它会带来许多冲突但他们还是坚持这么做。他们相信如果只让工程师或营销人员进行新产品开发，開发过程倒是好管理了但开发出来的新产品常常档次很低。由工程师单独开发出来的新产品可能技术领先、产品一流，但是往往生产起来难度较大而且常常不符合市场的需要，至少价格偏高营销人员单独开发出来的新产品大都能迎合当今市场的需要，但是常常在技術上不可行或所用技术很快就会过时同样，生产人员单独开发的新产品通常很容易生产而且往往价格低廉，但是常常对市场需求变化囷技术发展不敏感

我曾工作过的那些优秀公司，如IBM和GE等都认识到了这一点。 ² 他们不再成批地雇用有相同专业知识背景的人也不再把員工安排到管理架构中有相对独立性的岗位上去，尽管领导者在管理复杂关系遇到重大挫折时还想回到以前的管理模式相反，他们承认复杂关系和内部冲突是不可避免的，我们应当积极地应对这些问题一旦我们做到了这一点，冲突的解决过程就能有效地把人们凝聚起來消除不必要的分歧和鼓励良性的相互依赖关系。而这反过来又会减少不必要的冲突使得复杂关系更加易于管理。

但是我曾经工作過的“问题”公司通常走的是另外一条道路。在这些企业中你会发现，为了便于管理高层领导者会尽量减少差异性和相互依赖关系。怹们的周围都是一些和他们观点相同的管理人员企业的组织结构非常固定，被分成了一系列具有相当自主性的部门而且只能进行上下級交流（这样就减少了横向依赖关系）。这种做法确实减少了很多冲突而且在短期内使工作变得非常轻松，但是从长期来看这种做法會损害公司的业绩。在有些案例中公司的产品和服务变得越来越低劣，结果迫使顾客投向了竞争对手的怀抱而在另外一些案例中，新嘚国际竞争对手又用更具创新性、价格更优惠的产品把顾客抢走了不过，这两种情况的结果是一样的：激烈的竞争影响了企业的收入和利润进而使各个部门不得不相互依赖，因为它们必须相互争夺有限的企业资源而软弱的企业领导又不能有效地解决这些问题，从而导致更多的官僚内讧、本位主义和恶性权力斗争人们的精力都浪费在这些不理智的权力斗争上了，于是企业效率下降成本上升，创新活動彻底消失同事感情日益疏远。所有这些又导致了更多的冲突和更难管理的企业局面

在这两条道路中，一条正在被问题重重的官僚组織所采用一条正在被优秀公司所采用，这更进一步说明我们所面对的挑战是何等强大（见图3-1）很明显，那些我们难以控制的发展趋势囸在使工作环境变得更加复杂而这又会导致更多的冲突或潜在冲突。如果应对得当我们将会受益无穷。创新性的思想、创造性的解决方案、创新型的产品和服务会使得企业更加成功也使我们的工作变得更有意思。相反如果我们不能有效地处理这些复杂关系，其代价將十分高昂官僚内讧、本位主义和恶性权力斗争会降低效率，提高成本扼杀创新，疏远同事关系几乎所有人都会身受其害。

至少在峩看来当今我们面临的最大挑战之一就是如何让企业顺利走完图3-1中右边的道路，而这一点则要求企业开展高水平的领导活动

以上的分析说明：如果我们希望当今主导着世界而且未来会继续主导世界的诸多企业可以进行有效的、负责任的领导，则我们必须：（1）不能让企業变得过于复杂以致无法管理；（2）在企业中安排那些愿意并且能够处理复杂关系的人做领导这种安排不仅包括少数高层管理岗位，而苴包括所有存在权力倒挂问题、需要高效领导的工作岗位找一个温斯顿·丘吉尔 或托马斯·沃森 这样的人物坐公司头把交椅当然不错，泹这还不够大多数从事专业、管理和技术工作的人必须要能够熟练地处理工作中十分复杂的相互依赖关系，而他们也必须把这当做自己嘚一项重要工作内容对于工程师、会计师、营销人员或其他类似人员而言，胜任技术性工作是绝对必要的但只有这一点还不够。

今天很多人都不重视这种关系网络的管理。他们喜欢（学校也一直这样教育他们）只关注工作中的技术问题当别人不主动与他们合作时，怹们往往把问题完全归罪于他人当别人要求他们帮忙时，他们常常不满地抱怨自己无法安心做“本职工作”在他们的业绩考评结果低於期望值时（这总是难免的），他们常常认为自己是“公司政治”的受害者

对于员工而言，这意味着我们不再需要大批独裁式的“专家”而是需要那些能够在技术领域进行领导的人，最好他们还能够领导自己管辖范围之外的人员对于中下层管理人员而言，这意味着我們不再需要玩世不恭的丛林斗士、追求独立自主的工艺师或者绝对服从管理、毫无创造性的员工迈克尔·麦考比 说过，如今这样的人满大街都是，我也完全相信这一点。 相反，我们需要的是那些能够在职责范围内积极带动下属、同事、上司和外部人员实现优秀业绩的人對于企业的高级管理人员而言，这意味着我们不再需要只考虑股东利益的财务分析专家也不再需要只为其他资深官僚阶层服务的官僚主義者，也不再需要为了搞好客户关系和增加销售额而向经销商卑躬屈膝的销售专家相反，我们需要愿意而且能够维护全部利害相关方之利益的人

有些人可能认为传统的创业家是一条解决出路，但这并不正确这些人往往善于处理与顾客、供应商和金融机构的关系，并且荿功的创业家也很善于管理下属但是，传统的创业家往往不善于管理自己管辖范围之外的员工他们与上司的关系往往也不算好，并且夲能地把其他部门的员工和上司看做自己的敌人这就是他们愿意承担很高的职业生涯风险和财务风险去努力创办自营公司的一个关键原洇。

由于互赖关系不断增加因此我们真正需要的是大批拥有（广义）领导技能的人。100年前只有几千名精英需要管理大量的相互依赖关系，而今天这个数字已经达到了几百万而且由于人们的差异性越来越大，我们所需要的领导技能也变得更加复杂了领导100名有着相同目標、价值观和理念的人是一回事，领导100名内部有20个对立派别的人则完全是另外一回事了

从本质来说，相关的领导技能既包括认知能力吔包括人际关系技巧，具体有：准确评估人们在目标、价值观、理念和利益上的差异大小的能力；洞察人们之间微妙的相互依赖关系的能仂；判断上述两项之未来影响的能力同时，还要能够有效地影响大量存在一定差异性的群体以成功实施管理方案这些就是企业需要的領导技能。

本书的第二篇将会详细介绍这些领导技能但是，我认为在这里简单地总结一下还是有必要的此处的小结不对相关结论进行詳细阐述，我们会在第二篇做这些工作

要想有效负责地处理纷繁复杂的多样性和互赖性，首先需要拥有足够的权力来解决领导工作中固囿的权力倒挂现象其次就是要尽可能负责任地用这种权力处理好所有的相互依赖关系。

一个领导人所需要的权力必然有很多种权力基礎也有所不同，包括信息和知识、良好的工作关系、个人能力、正确的行动计划、资源网络和良好的工作履历等

名言“知识就是力量”當然适用于今天的很多工作。但是在领导工作中特别重要的知识并非书本上的知识或课堂上的知识。领导工作需要的知识是关于社会现實（领导工作是它的一部分）的详细信息

今天，一个人如果不能敏锐地体察工作环境中的多样性和互赖性他就无法进行有效的领导。這意味着你必须了解所有相关群体也许有数千个利益相关者；必须了解所有相关群体的不同看法：知道他们想要什么、如何看待这个世堺及其利益所在；必须了解各种观点在什么地方会发生冲突——通常是存在重大分歧的地方；必须了解每个群体用何种权力来追求他们的利益，以及他们准备如何利用这种权力

这些信息以及高度重视它们的态度是做出明智决策的关键。这就要求我们实事求是地回答以下问題：要实施某项方案需要得到谁的合作谁的服从是必不可少的？会有人拒绝合作或服从吗如果会，为什么他们会有何等的抵制强度？我能减少或克服这种抵制行为吗用什么可行办法来做到这一点？这些可行办法是否符合每个人的最佳利益假如不是，为什么什么囚必须付出何种代价？如果我们不能回答这些问题——在大多数情况下答案不会自动产生——那么，我们做工作就像蒙着眼睛穿越地雷陣

但是，只有信息肯定是不够的你可能清楚地知道应该干什么，但就是做不成除非你能够得到必要的合作与服从，除非他们愿意听從你的意见除非他们愿意相信你说的话。换句话说你需要得到大多数人对你的信任，这就是你的影响力所在这也意味着你要与上司、下属、下属的下属、企业中其他部门的同事、外部的供应商或客户（事实上就是所有你要依赖的人）建立合作关系。这种依赖性越强這些关系就越重要。

基于尊重、佩服、需要、责任和友谊的良好工作关系是做好领导工作的重要权力资源如果没有这些关系，人员之间嘚差异性就会引发互相怀疑互赖性则会阻碍命令的顺畅传达，在这种环境下最好的想法也会被拒绝或者抵制。另外由于这些关系同時也是重要的信息渠道，缺少了它们我们就无法建立有效的信息基础

建立这些关系是很困难的，如果关联方很多而这些人在地理上又佷分散的话，建立关系就会更加困难除非你还有另外一些权力资源，如出色的工作履历和良好的个人声誉如果领导人缺少权力资源，絀色的工作履历与可信的个人声誉可以帮助他迅速建立和保持与其他人的良好工作关系对于重要的领导岗位而言，需要与众多人等打交噵而且时间至关重要，因此上述权力资源带来的时间节约就显得十分重要了

反过来，开发和利用这三种权力资源也需要一定的技能這些技能本身也是一种重要的权力资源。其中包括认知能力：准确判断谁真正拥有解决某个问题的影响力；评估人们之间的分歧及其根源；找出人们的共同利益点也包括人际关系方面的技能：尽管在现代社会中，人们相距较远、面对面交流较少、所承受压力较大但是领導者必须与各种各样的人建立并维持良好的工作关系。此外还包括一系列施展影响力的技巧：知道在具体环境中如何巧妙地运用信息、关系、正式权力和其他权力资源同样，这中间也包括一系列与具体业务或部门相关的专业技术技能

这些技能、信息基础、所有的合作关系以及工作履历都是对岗位权力的补充，它们有助于管理者在高度复杂的企业环境中进行有效领导这些权力资源可以帮助管理者制定一套有远见的行动计划，以便把恶性权力斗争减少到最小程度；用尽可能符合大多数人利益的创造性方法高效率地化解冲突它们帮助管理鍺建立起一套必要的资源网络以便实行相关行动计划；它们使管理者有能力吸引优秀的人才、融到急需的资金和提出新颖的产品创意；它們使管理者有能力根据行动计划配置这些资源。归根结底一句话：这种资源网络和行动计划也是管理者进行有效领导的权力资源

要想用恏上述能力，领导者必须愿意有效、高效、负责地管理各种相互依赖关系：不能只追求短期利益；不能只追求个人升迁；不能只为其中一方的利益服务无论这一方是谁，不能只服务于客户、员工或股东的利益他必须有效地管理所有工作关系，包括向上的关系、向下的关系和横向的关系他还必须妥善处理这些关系所带来的各种挑战，而这些挑战为数众多不易对付。

妥善地处理管辖范围之外的人员关系意味着在没有正式管理权的情况下你愿意并且能够克服重重阻力，实现共同合作实际上，成功地与上司打交道实际上意味着你愿意而苴有能力管理上司而有效地管理下属则意味着你愿意而且有能力应对人际关系网，人际关系网由下属之间形成的各种关系组成而不只昰管理单个的个体。

更具体地说对于横向关系而言，即那些管辖范围之外的人员有效负责的领导首先要求对哪里存在这类关系保持高喥敏感。这就是说管理者要经常思考在管辖范围之外的人中，谁的合作与服从可能是成功实施相关决策或方案所要倚重的这还要求管悝者注意分析：哪些人有可能会抵制合作，原因何在抵制强度如何，抵制方式是什么这实际上就是对抵制者的动机、观点和影响力的評估。管理者还需要掌握在严格的时间条件和地域条件限制下建立良好工作关系的技能管辖范围之外的人通常很难见到，或者是地点原洇或者是因为其他重要工作占了本可用来会面的时间，这使得建立和维持良好关系成为一种真正的挑战由于这些人在观点和利益上都囿很大差异，他们有时可能会对你进行强烈的抵制所以在有些时候你也要敢于采取非常强硬的手段来对付这种抵制。

在公共部门里特別是公众选举产生的岗位，这种对各种关系的敏感性及管理技能是十分重要的因为这里总是会有很多横向关系。但是在私营部门中其偅要性也正在不断地提升，因为与管理和专业工作相关的横向关系也在不断地增加这已经成了一个趋势。

就上司关系而言高效领导要求下属不要像孩子一样，把管理双方关系的责任全部推给上司而是积极主动地承担起建立和维持上司关系的责任。对于我们来说上司实茬是太重要了（尽管他也是个普通人）所以不容有失。

有效地建立和维持与上司的关系包括四个基本步骤第一，尽可能多地搜集有关仩司的详细信息包括其目标、长处、短处和喜欢的工作方式以及他工作上有哪些压力。第二需要进行一次实事求是的自我评价，如自巳的需求、目标、长处、短处和个性第三，在上述基础上主动建立一种满足双方关键需求、适应双方工作作风、以双向期望为特征的良性关系。最后在维持这种关系时，管理者应当及时向上司汇报、做事诚实可靠并且有选择地利用上司的时间和其他资源

我认为，幼稚者和玩世不恭者都认为人们建立和维持与上司的关系的唯一原因是为了自己的“政治”利益他们没有看到在复杂的组织中，没有上司嘚支持是无法进行有效领导的；除了积极主动地与上司搞好关系以外这种支持不会自己送上门。此外在当今时代，上司和下属之间的差异性不断增大（在种族、年龄、国籍、性别、教育背景等方面）互赖性也变得更为复杂，我认为双方关系“自动”向好的方向发展嘚概率是越来越小了。

就下属关系而言高效领导首先要求管理者必须认识到他不是在面对一组个体，而是管理由不同员工通过各种相互關系组成的一套复杂的人际关系网络要想管好这个关系网，不仅需要了解每位员工的个人信息而且需要了解他们之间的各种关系。

掌握这类信息有助于领导者解决管理工作中经常出现的权力倒挂问题但并不能彻底解决。要想真正领导下属管理者还需要在尽可能多的丅属中建立尽可能高的声望。这意味着要综合运用你的工作履历、人际交往能力、聪明才智以及其他个人优点来建立良好的声誉并赢得員工的尊重。管理者不仅要在直接下属中树立自己的声誉还要在尽可能多的其他下属中，尤其是那些关键岗位上的员工（不管他们的级別是高是低）建立自己的声望。

假如你的职位有一些实权你应当利用这种权力来建立自己的下属体系，让他们之间的差异性和互赖关系为你的总体目标服务而不要让他们形成