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全球新闻传播史
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学习德国制造
& 　2013年，“制造”这个名词诞生的第126个年头。有零有整，却意义非凡。
　　21世纪遭遇重创的全球经济仍在低谷徘徊，从美日到金砖，几乎没有哪个国家可以幸免――除了德国。此番全面而连续的不景气，反倒映衬出德国制造的强大与坚实，它甚至得以为制造业正名――曾经一些研究认为，全球化浪潮下，未来是属于高科技和服务业的。但秉承以精密制造为核心的德国，却促使全世界开始重新反思过往“去制造化”的弊端，并直接引发了制造业在全球的激情重燃。
　　并不是所有人都知道，如果“德国制造”是一个人，它在这百余年中演绎的其实是一个相当励志的故事。这一如今熠熠生辉的金字招牌，原本作为“粗制滥造、质量低劣”的标签而诞生。1876年费城上，“德国制造”被评为“价廉质低”的代表。如今，天壤之别。
　　奋起当然并非朝夕之功。如贝格管理咨询创始人罗兰?贝格（Roland Berger）所总结的，德国制造演绎的成功学与德国的社会政治体系、健全的产业政策息息相关。但从微观层面看，德国制造对专注的秉承，根植思维深层的客户导向及严谨，对创新的追求，以及携手员工奉行长期发展的价值观，无疑都是推动德国制造逐步走上“奇迹”第N季的阶梯。
　　将视线转回国内，中国制造产业升级及转型的压力日益增长。当德国制造以高端形象笑傲全球时，中国制造却仍在背负低价低质之恶名艰难前行――犹如德国制造在100多年前那样。
　　成功不可复制。变幻多端的全球化浪潮中，德国制造也在锻炼灵活性，譬如尝试避免“技术过剩”，更多考虑产品的性价比。但不可否认，转型的关键期里，通过对德国制造“成功学”的剖析，仍将为中国制造带来某种裨益。起步同样低，德国制造能实现飞跃，中国制造为何不可以？
　　就在本期报道筹划之际――“正在成长的‘中国制造’与成熟可靠的‘德国制造’有机结合，完全可以实现‘珠联璧合’，还可以携手开拓第三方市场。”日，总理李克强在中德工商界午宴演讲中，如是说。（焦 晶）
　　“德国制造”，如何制造？
　　德国对制造业的坚守，换来的是危机中的一枝独秀和全球的艳慕目光。
　　但其高端制造的形象和坚如磐石的实力，显然不是仅仅靠坚守就能实现的。
　　文/本刊记者 焦 晶
　　毫无疑问，制造业正在激情重燃。
　　放眼全球，从到，从到中国……制造业都在享受非同以往的礼遇。美国忙着将之前外包出去的制造型企业搬回本土，英国着手用创新和设计能力在全球制造产业链中占取有利地位，中国“十二五”规划瞄准高科技工业领域，就连原本希望直接进入服务型经济社会的印度，也制定了全国制造业发展规划。有谁还会再发出“让笨重的机器靠边站”这样的论调？有谁还会认为工厂是另一个时代的遗骸？
　　因为一度抱着掘金般的狂热将金融和服务业与未来画上等号，几乎全球都在重新反思过往施行“去制造化”的弊端。
　　而德国无需这样做。
　　“1990年代，德国还被当成充斥着各种欧洲问题的典型而受到人们的嘲笑。”美国ARC顾问集团高级咨询师托马斯?门泽说。而今天，德国正以“为传统制造业正名”的姿态屹立。
　　――2011年，当欧洲各国仍深陷危机泥沼时，德国率先恢复景气，GDP增速逆势上扬3%，同期美国的这一数字为1.7%，则为-0.7%。虽然在2012年前后也曾受经济大势拖累短暂低迷，但就在日，据市场调查机构Markit公布的调查显示：在国内外的强劲需求拉动下，8月，德国制造业PMI终值为51.8，达2011年7月以来最高，这暗示着制造业将提振德国三季度经济增长。（编者注：PMI即采购经理指数，是监测经济运行的及时、可靠的先行指标。其荣枯分水线为50。）
　　这一世界经济偶像，再次展现出其巨大潜力。
　　高端制造的底气
　　“德国制造”的优势不在于价格，而在于质量、解决问题的专有技术及优秀的售后服务等。
　　关于德国制造的小故事俯拾皆是。与中国有关的最著名的一则莫过于齿轮的故事。
　　据说2010年，三代生产齿轮的德国亨利安家族的一对父子，在游览青岛路基督教堂时，发现教堂钟表嵌有“J.F.WEULE”标识。这是德国100多年前有名的钟表制造商，当时，其齿轮正是由亨利安家族供应。而呈现在这对父子眼前的钟表仍在正常运转，20多个大小齿轮，从未经过维修只需定期涂抹机油，但每一个都如102年前那样严丝合缝。他们以专家的眼光作出判断：这些齿轮至少还能再用300年。
　　与顶着低端形象苦苦前行的中国制造不同，德国制造以“可靠、高品质”的高端制造形象傲视全球，被赞为“能把普通的金属敲打成震惊世界的科技奇迹”。实际上，“德国制造”的优势完全不在于价格，而在于质量、解决问题的专有技术及优秀的售后服务等因素。
　　达成这一切，有赖于创新。“在德国，创新一直是一个重要的成功因素。就像许多基本的发明，如汽车、冰箱、扫描电子显微镜都有德国血统，不足为奇。”出身德国而专注于全球制造业管理咨询的诗道芬公司创始人兼首席执行官马丁?哈斯（Martin Haas）对《中外管理》说。
　　比如，在没见识过Lexion系列的联合收割机之前，千万不要妄下“农业机械没有技术含量”的判断。这种世界上效率最高的联合收割机由卫星和激光提供精确导航，每小时可收割60吨粮食。最厉害的是，依靠实时感应器，它可以测算每平方米土地的产量，并即时调整下一季施用的种子和化肥量。它们出自德国格拉斯公司（Claas GmbH），单价高于竞争对手1/3，但在市场上所向披靡。
　　德国制造的创新多以研发为源头，绝无花活儿。德国人相信一句话：真正决定企业前途命运的是研究与开发，而不是别的不能把握的客观因素。这正是其产品更新速率及创新性令人惊讶的原因。全球著名管理咨询公司博思艾伦（Booz Allen Hamilton）的一份研究报告显示，就在金融危机爆发的2008年，德国企业把研发支出超平均水平地提高了9%（全球为5.7%）。德国汽车无疑是其中最好的例证，在2008年以后的3年中，其仅用于研发新品的投入就达137亿欧元。
　　当然，资金投入只是研发成功的基础保障。更重要的是，当无数企业为研发的市场转换率而头疼不已时，德国企业在研发源头即紧密结合客户需求，大大增强了研发胜算。此外，德国企业还极擅长通过严格的项目管理和智能模块化来系统地缩短研发时间，这显然保证了研发效率。
　　“德国企业成功推出新产品的关键是前瞻性，它能够系统地识别并覆盖市场和客户的需求。”马丁?哈斯说，“中国企业在研发中有点儿浮躁，前期准备时间较短。而我们事先在研发项目中投入的时间和精力，最终会得到成倍的回报。”
　　与中国人奉行“一招鲜吃遍天”不同，讲求系统性的德国人从未止步于研发。尤其近些年来，德国较高的劳动力成本，以及对全球化的认识，推动了德国制造走精益管理之路。通过精益管理，德国企业劳动生产率大幅提高，这部分覆盖了其高成本――中国制造业劳动生产率仅为德国的5.56%――并使其达到了全球化对于生产标准化可复制的要求，以及确保产品的高品质。
　　在德国，优秀的企业通常能实现年复一年超过10%的生产率增长。他们永无止境地进行流程优化，并不遗余力地推进产品管理智能化――比如借助在每个产品上植入芯片进行数据记录，对每个流程、每道工序都做到可追踪。值得强调的是，与最早实行精益管理的日本相比，德国更注重精益管理中领导力的作用，他们认为，唯此才能保证精益管理走向的正确。正如马丁?哈斯所说：“德国企业管理层会直接下到车间和员工捆绑在一起改进，员工看到领导都和我一起肩并肩，还有什么理由不去改善？”
　　与此同时，许多德国制造型企业经过多年生产精益后，根据精益管理的原则，调整研发、销售、采购、行政的组织结构，杜绝浪费的流程以及通过车间管理实现透明度、有效性 (做正确的事)和高效率(正确地做)被应用到公司内部的所有职能部门，将精益管理发挥到了极致。
　　而因德国制造多擅长于工业领域，需要做产品安装维保等一系列工作，这造就了其另一大优势，即产品与服务完美结合。许多公司都不仅仅出售硬件，而且提供终身保修、系统整合和更新服务。这显然实现了很好的客户体验，而且通过频繁地接触更有利于收集客户的需求信息。
　　不过，更重要的是，对德国制造而言，服务常常成为具有丰厚利润的补充业务。
　　例如，欧洲规模最大的“重型拖车之王”德国公司（Schmitz Cargobull）在产品之外，还加入了金融顾问、终身维护合同和全球定位系统（GPS）货物监控。而截至2012年年底，德国杜尔，这一有着118年历史的全球最大汽车供应商，其附加服务产品EcoEMOS系统，已应用于20个国家的60多家汽车生产厂家。该系统从工厂各个生产环节的控制器上收集数据，对整个生产流程进行有效的控制和监测。仅这一方面，就为杜尔带来数千万欧元的销售额。
　　“很明显,客户不只是想买产品，而是需要解决方案。有竞争力的解决方案绝不仅仅是简单的产品。”马丁?哈斯说。
　　专注缔造奇迹
　　按照德国学者冉珊鹤的研究，美国代表的是一种寻求短期利润和个人财富的商人文化；而德国则代表了一种努力创造持久永恒产品的手工业文化。
　　这是一个只有35万平方公里的国度，面积比省还要小。但德国，却孕育出了康德、黑格尔、、爱因斯坦等一批享誉全球的哲学家和科学家。性格严谨、思维缜密，是公认的德国文化特征。
　　这一文化特征贯穿到企业里，呈现出德国制造“小事大作，小企大业”，即不求规模大，但求实力强的显著特征。在德国，大到如，小到各式中小型制造企业，大多为家族企业，而其创始人也多为科学家或发明家。出于对风险的把控以及对科技的真挚追求，他们几十年、上百年专注于一项产品领域，谋求长期发展，构筑成德国制造坚若磐石、屹立不倒的深层次原因。放眼望去，德国的百年企业比比皆是。
　　即便进行国际化，德国制造也秉承同样的专注。
　　“德国企业投资中国也只专注自己的产品，在德国制造什么，到中国也一样，来中国投资只是市场和生产的延伸。”德国最大的工业协会――德国机械设备制造联合会（VDMA）在华首席代表柯蝶芬（Ms. Stephanie Heydolph）告诉《中外管理》。
　　专注的同时，伴随的是德国制造对适度而长期发展的追求。相应地，企业与员工之间关系紧密，也更长期化。
　　“制造业尤其是工业制造，不但需要知识，更依赖经验的积累，这并非在短期内可以实现。因而德国制造企业往往希望工人在同一个企业工作的年份越长越好，这也是德国机械工业保持高质量的根本原因之一。”柯蝶芬介绍说。
　　而给罗兰贝格管理咨询公司合伙人夷萍留下深刻印象的，是中德企业家思维方式的不同。多年来，她往来于中德之间，曾帮助过很多德国企业进入中国，也帮助过中国企业收购德国中小型企业或到德国购买工业产品，对德国制造相当熟悉。
　　“中国企业家比较在乎个人领导。但德国企业家看重与员工的交流，大家达成一致后，专注于目标不会朝令夕改。德国工人有很强的主人翁意识，认为企业有问题的时候需要提出来，他也要知道企业的发展方向和战略。”夷萍对《中外管理》说。
　　夷萍还记得一个有趣的案例：一个中国的企业家收购了德国某个企业，并扔给该企业一个年增长20%的目标，但是德国的总经理却说，我们要坐下来谈一下如何来增长，市场情况如何，我们需要什么样的资源，投资计划是什么。可这位中国老板对这些问题一个都答不出。夷萍感慨，对中国企业来说，除了创新和研发要以客户为导向外，在长期利益和短期利益的均衡，以及职业经理人的塑造和建立老板与经理人互信上，德国制造也值得中国企业学习。
　　系统性氛围的力量
　　从企业个体层面看，德国制造有诸多可学习之处。而围绕其整体系统性的氛围构筑，也颇值得中国制造借鉴体会。
　　同为经济、制造业和进出口大国，同样拥有勤劳智慧的劳动者，一边是德国在制造业上保持高端，称霸世界；另一边是正在成长中的中国制造负重前行。从企业个体层面看，德国制造有诸多可学习之处，而围绕其整体系统性的氛围构筑，也颇值得中国制造借鉴体会。
　　在夷萍看来，知识产权的保护首当其冲。“没有保护，就没有创造的动力。”她说。
　　这一点也从德国企业在华投资需求中得到了验证。“不管已经在中国投资还是正打算投资的德国企业，咨询最多的一个问题就是怎么保护他们的知识产权。”柯蝶芬说。
　　与中国相比，德国对知识产权的保护显然完善很多。不但如此，他们还奉行严格的标准化。在德国，对制造业的支持力度一向很强，这包括各种金融税收以及研发政策，还有长期以来实行严谨的工业标准和质量认证体系、监督体系――著名的国际ISO标准就是参考有近百年历史的德国工业体系标准设立的。明晰的标准有效协调了本土企业间的竞争，确保了“德国制造”的高质量，并整体提升了“德国制造”的竞争力。
　　值得强调的是，这些标准的起草，通常是落到各个行业协会来执行的。这些协会虽然多是非政府组织，但相当活跃，完全站在企业立场上，提供各种产业资讯，构筑起会员企业交流和互助的桥梁，并在需要时，以代言人形象与政府交涉，为会员企业争取利益。
　　柯蝶芬供职的德国机械设备制造联合会（VDMA）就是其中的一个。这一德国最大的工业协会是个非盈利组织，在德国已有120年历史。目前他们在欧洲有3100家会员企业，代表着约97万产业工人，其中80%的会员企业是中小型企业。在德国本土，其代表处分散于各州，海外触角伸及中国、印度、、、日本等诸多国家。
　　类似这种组织无疑为德国制造提供了诸多便利，尤其让中小企业赢得了公平发声的可能。“比如一个只有20个人的企业，影响力一定很小，可他加入VDMA就不同了。政府在制定有关政策时，对一家小企业可以不在乎，但代表3100家企业的VDMA的呼声，政府往往非常重视。”柯蝶芬说。诸多小企业通过行业协会联合成一个大集团，可以与德国政府“讨价还价”。
　　非但在国内，类似的协会在德国制造走出去时亦能为会员提供有力的帮助。德国企业投资中国，工厂具体该在哪里选址，该建立合资企业还是独资进行，诸如此类问题都可以找VDMA的在华代表处咨询。后者甚至解答过诸如“(,)口进口的最大部件允许的尺寸是多大”、“有没有合适德国孩子的学校”这样的细致甚至生活化的问题。
　　除了企业自身“组团发展”外，不得不提的还有久负盛名的德国双轨制职业教育体系，其为德国制造奠定了最重要的基础――富有活力和高水准的技术工人。
　　据夷萍介绍，德国学生大约自小学四年级开始就分班。一部分人奔着大学去，大部分人则瞄准技术工人，接受双轨制职业教育。所谓双轨，即由学校和企业联合展开职业教育。前者传授理论知识，后者为学生安排到一线实习和培训。每周，学生对二者的时间分配比例大约为1∶2。职业学校教育费用由国家承担，企业实践培训费用由企业承担。如此体制有效保证了制造业所需的高技能。
　　当然，选择做技术工人并非一条不归路。想再回大学读书仍有通道，且其薪酬水平与白领相差无几，同样享受年假等福利。所以很多技术工人一干就是一辈子，和公司感情深厚。同样地，企业非常注重员工的感受，谋求与员工共同发展。
　　对比来看，中国员工无“常心”，流动性大，技能低下，板子实在不该只打在员工和企业的屁股上。
　　责任编辑：杨 光
　　西门子如何诠释德国制造？
　　较高的员工忠诚度，以及系统地解决和满足客户需求，
　　成就了包括西门子在内的德国大企业的辉煌。
　　文/本刊记者 孙春艳
　　眼前的吴和乐（Dr.Marc Wucherer），有着尖尖而漂亮的德式鼻子，高大英俊，充满了日耳曼血统的力量感。作为西门子（中国）有限公司执行副总裁、东北亚区工业业务领域总裁，44岁的他已是第三次来中国工作，效力中国时间总计已达8年，他称中国为自己的“第二故乡”。
　　而他身后的西门子，与中国的渊源则更长。这一聚焦于工业、能源、医疗、基础设施与城市四大领域的全球最大电气与电子公司，无疑是德国制造屹立全球的代表。166年来，它的脚步逐渐延展至全球109个国家，仅其根植中国，就已达141年之久！即使在经济形势严峻的2012年，西门子中国的新订单额度也达到60.4亿欧元，营收额达63.5亿欧元。目前中国市场在西门子全球营收中占比8%，是西门子在德国之外的第二大海外市场。
　　可以说，解读西门子在中国的长胜之道，也就从一个侧面解答了德国制造屹立全球工业之林的秘密。
　　大家庭中，能传代的忠诚度
　　与纯商人创办的公司不同，很多德国企业，包括西门子，创始人大多是科学家或发明家出身，因此德国企业的基因里一直流淌着工程师文化的血液。于是德国企业内部一直沿袭着与德国职业教育系统相配套的“学徒制”，而这也在长久以来形成了德国大企业有别于其他欧美国家的员工“忠诚度”――而且是能传代的“忠诚度”。
　　吴和乐的父亲就是“老西门子人”，曾负责亚洲工业事务发展多年。在西门子，一家人甚至几代人相继效力的现象不在少数。这一类似我们老国企的特征，却源自截然不同的原因。西门子的几代员工们愿这么做，不仅出于对公司的信赖，更因为看重公司的未来。这一现象不仅局限于西门子的德国根总部，在其全球业务中也极为普遍。
　　“西门子文化最大的特点，是凝聚力强。领导者能通过公司文化鼓舞员工的信心，并把公司的目标根植在每个人心中。给员工带来创造社会贡献的希望，协助员工在公司中得到成功。”长期研究德国制造的著名经济学家小艾尔弗雷德?D?钱德勒如此表示。
　　就以西门子中国为例。3万多名优秀高潜质的员工聚集于此。其中一半以上的员工都是80后，女性员工占1/3，相当数量的人在西门子工作超过15年、25年。这些不同年龄、性别、工作年限的人构成了多元化、包容的西门子大家庭。“中国有句老话‘家大业大’，家业越大，也就越难有凝聚力和文化，但西门子中国就是要挑战这一点。”吴和乐对《中外管理》表示。与在全球其他地区相比，西门子中国的大家庭观念体现同样明显。与许多在华外企一样，西门子中国奉行本土化人才战略，其员工99.6%来自中国。每次有德籍或其他国籍的新高管到岗，西门子都会为他们取一个好听的中国名字，比如吴和乐。
　　说到本土化，人们不能忘掉GE等在中国市场后来居上的美国企业。有从美国公司跳槽到西门子的员工比较说：美国大企业自由宽松，但受绩效文化基因的影响，工作压力普遍更大。而德国企业相对稳定，有点类似国企。但与国企相比，德国企业的规矩明显更多。也许比起美国快餐特质，德国企业与其说更稳定，不如说更看重长远价值。现在，德式“学徒制”已经在包括中国在内的很多国家得到了演绎和升华。西门子的实力、规范化和相关的支持，使新进入这个大家庭的员工能很快适应新的工作环境和岗位。比如，西门子为不同职能的员工定制了很多系统化的项目和工具，对他们进行培养和评估。“西门子卓越管理项目”（SMEP）就是其中之一，这是西门子为充满活力、工作表现出色，并且具有领导潜力的青年员工（小于35岁）专门设计的。SMEP在为期八个月里培养参与者的管理能力，使他们能够胜任未来的团队领导和管理工作。
　　以上仅是西门子“自己培养人才”计划的一部分，因为“忠诚”是德国企业主对员工最期待的品质，因此像西门子这样的德国大企业，每年会在员工教育上花费巨资。久而久之，“自己培养人才”已成为西门子发展企业文化和价值体系最成功的方法。为了最大程度地激发员工潜力，西门子建立了一个金字塔形的人才发展与培训架构，以保证员工从入职到晋升的每一步都能获得及时的培训。不少西门子员工在接受采访时表示，多年工作于西门子培养了自己严谨的工作作风，而公司对员工的极大信任，让他们更愿意发挥自己的潜能，最大程度上挖掘和满足客户的需求。
　　客户需求的“系统性解决”
　　创新一直是德国制造的灵魂。与硅谷的车库牛仔式创新不同，西门子对创新有着自己独到的诠释――“我们有着先进的技术，对市场的高度前瞻性，还有着一颗愿意贴近用户、研究用户需求的心。”吴和乐如此解读。
　　当然，西门子创新更多地体现了德国人的系统思考特征。比如，西门子中国拥有非常庞大的产品版图，仅工业领域产品种类便达14万种之多，这些都是其多年来满足客户需求的产物。同时，在西门子每年有超过13万项大大小小的改进措施被实行。在吴和乐看来，西门子本身规模庞大、业务线众多，这就要求同坐在一条船上的西门子人，要有相同的目标设定，这一目标就是“以客户为导向”，这也是西门子的DNA。
　　在客户为尊这一点上，德式企业当然也用上了系统思考模式。到底什么是真正地满足客户需求？“就是要在最近距离贴近客户需求、把握发展方向的同时，想在甚至走在客户前面一到两步，尤其是在高端市场领域。”吴和乐说。在西门子，有个非常庞大的部门，主要负责研究未来四五年市场需要什么样的技术和产品，虽然这些技术并不能马上变为现实，但是一旦推出，往往具有划时代的意义。
　　至今，西门子已在中国建立了17个研发中心、75家运营企业和41个分公司。西门子遍及中国的业务组织及区域总经理和省级总经理使公司更好地把握市场脉搏、了解本地信息并更加快速高效地满足客户的需求。
　　而全方位的解决方案和服务，正是客户需求之一。也正因此，西门子秉承不销售单一产品的宗旨。其产品版图中的每一个新品，都并非简单孤立地存在，而是要兼容到整个产品版图或系统当中。西门子认定，这样才能给客户带来更大的价值。可见，在满足客户需求上，西门子已将系统性演绎到极致，以下故事并非孤例。
　　作为宝马认定的未来15年全新自动化技术的首选全球供应商，西门子是目前世界上唯一一家能够覆盖从汽车产品设计到生产整个价值链的供应商。西门子为宝马定制的生产系统，其实是其TIA概念的完美展现。TIA是西门子在1996年首先提出的，目的是让工业自动化从局部走向整合，通过统一的数据管理、通讯、组态和编程环境，让自动化设备与系统无缝连接，既缩短了工程时间、提高了生产效率，还降低了设备运转和维修的成本。
　　“西门子的所有设计，最终目标就是实现精益生产，将与客户服务无关的所有环节全部砍掉。这是西门子存在的价值所在，即帮助客户提高竞争力，实现绿色高效。”吴和乐说。
　　当然，系统性贯穿西门子的每一步战略。为了更好地满足不同层次的客户需求，让西门子产品价格能与更多中国企业接轨，西门子还于2008年11月启动了M3市场战略（西门子将自动化市场定义为从M1到M4四个层次，依次为高端市场、中高端市场、中低端市场、非西门子的价格竞争市场）。这是2006年西门子总部推行的SMART战略在中国市场的进一步落地。即简单易用（Simple）、维护方便（Maintenance-friendly）、价格适当（Affordable）、可靠耐用（Reliable）和及时上市（Timely-to-market）。
　　但是，质量与价格的跷跷板，如衡？对于西门子M3战略能否保证产品质量的质疑，吴和乐用了一个比喻来回应：如同C级轿车和S级轿车，尽管豪华度不同，但整体质量是一致的。
　　4.0的未来挑战
　　在2013年4月初举办的汉诺威工业博览会上，西门子工业业务领域CEO鲁思沃代表制造企业作了“何为制造业的未来”的演讲，提出高效成就生产力，即基于信息物理融合系统的数字化“生产模式”，并对未来“工业 4.0”的愿景进行了描述。简言之，生产将更加虚拟化、联网化、绿色化、定制化。
　　在吴和乐看来，相较之前三次工业革命，在“工业 4.0”时代，虚拟世界将与现实世界相融合。通过计算，自主控制和联网，人、机器和信息相互联接，融为一体。为迎接这一新时代的到来，西门子系统性思考模式也需要与时俱进。比如西门子的产品生命周期管理软件（PLM），不仅让你完全在电脑上设计和优化产品，还能设计和优化整个生产过程，可将项目周期缩短20%―30%。而此软件被大量用于机床领域，采用虚拟机床仿真软件，机床设置时间最多减少80%，机床的生产力可提升10%等。打个简单的比方，同样的产品，在别的机床上可能要5分钟才能切削出来，换做采用西门子软件的机床，也许只要3分钟。
　　的确，在全球开始重视制造业的今天，制造业却面临着全球化、资源紧张、原材料成本上升等诸多挑战，这迫使制造业必须以高效成就生产力。
　　就在日，西门子公布了2013财年第三季的财报，其以700亿欧元的身价依然稳居德国第一大公司。但同一天，也曝出西门子全球总裁兼首席执行官罗旭德被解职的消息。虽然西门子持续推进旨在优化投资和降低成本的结构调整措施，但仍难以达到公司确定的利润指标。
　　很显然，制造业未来所面临的挑战，不仅考验着众多中小企业，也考验着西门子这个德国第一大公司。在全球化的今天，没有人能独善其身，相互学习与精诚协作，永远是企业界的主旋律。
　　责任编辑：焦 晶
　　杜尔：找到起点和平衡点
　　作为典型的德国制造企业，118岁高
　　龄的家族企业杜尔，何以逆势而行？。
　　文/本刊记者 焦 晶
　　从某种角度看，这是一个在全球汽车业内纵横捭阖的“大家伙”。宝马、、大众、通用、……几乎所有大牌汽车，均经由它的“手”喷涂亮相。
　　没错儿，它是创建于1895年的德国杜尔（Durr）。在汽车涂装、总装系统设计和车间建造，以及喷漆应用系统等方面，均是不折不扣的领先者――以中国为例，在中国1750万辆汽车产能中，使用杜尔喷漆设备生产的达1300万辆。
　　在主营的汽车业之外，杜尔还涉及航空工业、机械工程、化工和制药业。截至目前，其触角已经遍及全球20余个国家。2011年，在欧洲经济大幅下滑期间，杜尔不受其累，集团业绩创纪录地达到19亿欧元。而2012年，这一数字再次跃升为24亿欧元（约合193亿人民币），同比增长26.3%。
　　一个已118岁高龄的家族企业，何以逆势而行？作为典型的德国制造企业，其成功之道是什么？在杜尔集团CEO Ralf W. Dieter看来，这与杜尔极其重视三个方面紧密相关。这就是：创新、专业的订单处理，以及在顾客需要的国家里具有很强的本土化表现。实际上，具体而言，这体现为对研发、服务，以及对长期可持续性发展的孜孜以求。
　　顾客需求是研发起点
　　与许多德国优秀企业一样，杜尔对创新型技术高度重视，每年会投入大量精力和财力用于研发新品，并购买与行业相关的专利，以及进行小型并购用以补充技术。在涂装领域，杜尔是全球唯一能提供整套产品及解决方案的企业。所谓“Turn-Key”（交钥匙）服务，其客户只需转动钥匙开动机器，就能开始生产。
　　“创新是杜尔企业文化的一部分。它来源于我们对‘只有不断创新才能保持市场领导地位’的认知，源于对知识的渴望以及我们的工程师的雄心。”Ralf W. Dieter对《中外管理》说。
　　《中外管理》：杜尔的创新层出不穷，通常采用的研发模式是怎样的？怎样判断投入方向？如何分配基础研究与开发之间的投入比例？
　　Ralf W. Dieter：杜尔拥有一个多级的研发程序。顾客的需求象征着研发的起点。回顾每个创新，我们会自问：一个新产品如何为顾客提高生产效率作出可观的贡献。这些因素包括对更低原料和能源的消耗、空间要求、废物排放，以及更高的灵活性。
　　杜尔有研发基金，大约70%用于新的解决方案，30%投资于改善现有产品。纯粹的基础研究，只占相当低的比例。我们的核心业务更多依靠内部研发创新，在某些细节上依赖外界的专有技术。而在新的业务领域，我们也会通过收购一些小型专业公司来获得技术，这样会节省时间和研发成本。
　　《中外管理》：关于研发，许多企业碰到的最大难题是无法保证研发的市场转换率，即几乎无法判断某项研发是否最终能成功并带来收益。杜尔可有好的解决办法？
　　Ralf W. Dieter：规则是，你能越好地了解顾客的需求，创新不被认可的风险就越低。比如，我们与飞行员顾客合作产品开发运作。此外，基于我们的技术和测试中心的真实条件，为大规模组装线工作测试新产品的适用性，这就确保了与实际使用的高度相关性。
　　一个创新越能满足顾客的需求，它最终就会越成功。要了解顾客真正的需求，就必须对顾客投入时间，而且要充分考虑未来，而不只是讨论当下。在了解过程中获得的发现就是研发取得里程碑的基础。
　　《中外管理》：大多数企业都认同要了解客户需求，但怎样才能做到，杜尔通常采用什么方式？
　　Ralf W. Dieter：我们的业务事实上是长期的。在真正签下合同前的一两年，我们会主动跟想建立工厂的顾客了解。
　　而在日常的工作中，我们会在订单处理过程和完成后，与原始设备制造商保持紧密联系。换句话说，我们会与顾客保持持续对话，因此获得非常多的反馈信息，并考虑把这些反馈应用到我们产品中。
　　《中外管理》：据说，杜尔和一些知名汽车企业从研发的源头就会联手，这种合作研发具体如何操作？
　　Ralf W. Dieter：以我们与华晨宝马的合作为例。我们在为华晨宝马公司建立了一个新工厂，也就是Eco+Paintshop涂装车间，树立了一个在能源和原料消耗方面的新标准。我们紧密合作研发个性化的低耗措施：顾客详细说明他的目标，我们提出建议实现这些目标，这样依次轮回，从华晨宝马那里获得推动力，实现真正的双赢。
　　在商业与生态间找到平衡点
　　汽车制造的四大工艺中，涂装所占据的能源消耗比达60%-70%。也因此，致力于开发能够减少能量消耗、溶剂用量和废物处理的新工艺，是杜尔秉承的战略。显然，这有利于减少生产厂家在每辆车上的成本，使其产品在价格和质量上更具竞争力。而且，对环境保护功不可没。
　　与同行业其他企业相比，杜尔如今能提供给顾客的是高至50%的材料节约，更小的能源消耗，更短的喷涂周期，更好的质量，及更高的一次合格率。这才是真正的站在客户角度，寻求共赢。
　　对杜尔而言，“长期”意义深远。与许多德国企业一样，杜尔是个家族企业，目前已经进入第三代。其家族迄今仍持有杜尔集团近30%的股份，家族成员散布于企业管理层。家族企业受资本市场影响相对较小，而家族成员的存在，使整个公司的管理层对于公司的经营目标有长期的考量，不会因短期业绩压力放弃长期目标。这也正是这些多聚集于实业领域的德国家族企业构成德国经济稳定发展支柱的原因之一。
　　《中外管理》：德国企业大多注重发展的可持续性。在您看来，对一个企业而言，怎样的发展是具有可持续性的？
　　Ralf W. Dieter：可持续运营意味着在商业和生态利益间找到一个好的平衡点。
　　作为一个工程公司，更重要的是我们用产品和设施帮助客户实现可持续生产。我们的EcoDryScrubber油漆能够减少大约60%的能耗，这是个可持续运营很好的例子。我们还计划继续我们的研发方法，从长远来看，这依赖于降低能源和材料消耗。
　　创新产品是我们顾客作出投资决定的一个关键因素，因此它是一个销售驱动力。在最近几年，我们在创新方面急剧转向工厂的能效优化和材料消耗上。由于可持续产品的发展趋势，这些工厂为我们的销售业绩作出很大贡献。目前，我们正在中国建立一个世界上能效最高的工厂。
　　事实上，“长期”是一个流行词，伴随着杜尔的发展：我们公司在1895年就已经有了，我们依靠长期的客户关系、长期雇佣关系，以及在劳动力和管理方面的经验。所有这些都意味着可持续性。
　　《中外管理》：在您看来，中国制造最该学习借鉴德国制造的哪个方面？
　　Ralf W. Dieter：我体验过中国企业，它们的运营方式非常有针对性并且专注于实现目标。你需要为自己设定目标，想要有所成就，当机会出现时，你要懂得识别。
　　责任编辑：杨 光
　　德国中小企业的致胜哲学
　　在市场定位上，德国中小企业选择在缝隙中竞争，
　　而在市场营销上，他们则选择四面出击。
　　文/本刊记者 孙春艳
　　“我们只想做得更好。”1906年Wilhelm Reutter在创立德国瑞凯威公司（Recaro）时所说的这句话，穿越100多年的时空，仍留给企业界以思考。107年历史的家族企业，1600名员工，全球三大飞机座椅供应商之一，年营业额超过3亿欧元，这些数据叠加在一起，让人不禁想起前些年的一大热议词汇――“隐形冠军”。
　　是的，德国瑞凯威（Recaro）飞机座椅制造有限公司，是德国1200家左右“隐形冠军”中的杰出代表。为避免与大企业发生正面冲突，德国中小企业通常将自己的资源集中于一个非常狭窄的市场缝隙中，从事专业化生产并力争在特定市场中坐上头一把交椅。正如著名经济学家赫尔曼?西蒙（Hermann Simon）教授所分析的那样，这些优秀的德国中小企业成为自己所在领域的全球领袖，年增长率达到10%，是德国经济的核心。它们往往独具特色：大力关注能让自己占据统治地位，并在高成本的德国继续生产的细分市场；拥有开拓新市场的全球战略，以及亲力亲为的创新和生产方式；通常是家族企业或私营企业，以确保连贯性。
　　“瑞凯威公司过去10年的年复合增长率为13%，公司从创立之初就注重研发，预计2013年企业投入的研发经费占营业额的13%，目前超过1/3的销售收入来源于近年来研发的新产品。”瑞凯威公司CEO马克?希勒（Mark Hiller）对《中外管理》表示。
　　与瑞凯威等相比，中国中小企业的情况却大不同。
　　中国中小企业有5000万家之多，占到企业总数的98%以上，但是真正能踏进世界企业丛林的少之又少，且目前面临着研发难、融资难等多种发展瓶颈，我们究竟应该向德国中小企业学习什么？
　　“仔细地分析外国市场，不要认为自己无所不能。对于中小企业来说，专注是成为世界领先者，并保持这种地位的唯一道路。”罗兰贝格管理咨询公司创始人罗兰?贝格(Roland Berger)对《中外管理》表示。
　　“小事大作，小企大业”
　　1906年，当时32岁的马车制造工匠Wilhelm Reutter创立瑞凯威公司时，它还仅是一家生产马车的厂家。随着汽车工业的深入，该公司将业务逐渐转向汽车座椅，并得到了德国大众、等的青睐，于1963年发展成为世界首家汽车座椅的专业厂家。现在，瑞凯威已经不满足于在汽车座椅领域的建树，而将触角伸向了飞机、高铁，进而延伸到公共座椅和儿童座椅等领域。其创始人Reutter那句“我们只想做得更好”的名言，始终推动着瑞凯威发展，使其成为世界上最优秀的座椅品牌，没有之一。
　　实际上，瑞凯威公司的成长轨迹验证了德国中小企业的制胜法宝――“一专二精”，他们只生产单一的专业产品，却努力将这个产品的市场横向扩展，销售到全球。
　　然而，他们把小事大作，并作“足”！就拿瑞凯威飞机座椅公司来说，它率先将人体工程学和医学理论应用于座椅设计上，属于世界首创，其品质建立在几乎苛刻的生产工艺上。飞机座椅BL3520是最近成功研发的一个例子：原来10公斤的飞机座椅，现在减至7公斤，比以前的型号轻了30%。这有助于减少燃料消耗和二氧化碳排放量，从而降低航空公司的成本。与此同时，这一汽车座椅设计还将原来位于乘客的膝盖区域的宣传册等口袋，移到了桌子上方，使乘客有了更多的伸腿空间，这有助于提升舒适感。
　　这些创新成果让瑞凯威在全球经济严重下滑的形势下，反而获得了很多额外的订单。因为它满足了航空公司进一步减轻重量、降低燃油成本的现实需求，一些航空公司比原计划提前更换了座椅。
　　德国制造在金融危机中的强劲表现，得益于像瑞凯威这样的中小企业长期注重研发的政策。瑞凯威投入的研发经费占营业额的13%，主要花在对产品、工艺、材料的研发活动上。还有一部分投资于大学关系网络的扩展上。比如BL3520就是德国相关大学合作研究的最佳轮廓的靠背理论的应用。这也是德国产学研相结合的又一注脚。
　　正是这种“小事大作”的精神，成就了“小企大业”。生产卷烟机器的豪尼公司拥有全球市场90%以上的份额。Koenig&Bauer的印染压缩机、RUD的工业用链、Karcher的高压专业吸尘器都是行业的全球领袖。
　　数据显示：全球企业寿命过200年的总计5586家。其中日本最多，3146家，占56%；德国其次，837家，占15%；中国这一数据为零。无论德国还是日本，长寿企业的一个共同特征，就是采用家族企业管理体制。但是现在一些德国家族企业也开始更多地引进职业经理人了。
　　“德国中小企业大概有20%是靠职业经理人的。30%靠家族员工的，还有50%是混合的。”长期来往于中德企业之间的罗兰贝格管理咨询公司合伙人夷萍对《中外管理》表示。素质较高的职业经理人可以弥补家族成员国际化视野不够宽泛的缺点。比如瑞凯威飞机座椅公司CEO马克?希勒就是典型的职业经理人。他于2003年进入该公司，2007年担任董事总经理兼首席营运官，2012年4月被任命为该公司CEO，与拥有瑞凯威的普曲家族企业一起组织瑞凯威的经营活动。
　　走向全球的市场营销
　　与中国一样，德国经济也是出口导向型。2010年中国出口额首超德国以前，德国一直是“出口冠军”。其出口贸易乃至整体经济的持续发展，则主要得益于中小公司，它们创造了全部德国利税的50%，雇佣了全部职工的2/3以上，培训了全部员工的80%。而全球化市场营销使德国企业迅速走出金融危机阴影，是因为其境外业务比例很高，而新兴经济国家情况较好一些。
　　“为了满足全球客户的需求，我们需要处理来自不同市场、区域和航空公司的大量需求信息。”马克?希勒对《中外管理》表示。长期接触美国、日本、德国客户的夷萍对几个国家的企业进行过深入的比较，与其他企业进行大批量生产不同的是，德国企业多专注小批量、非标准化的定制产品。比如各种机床、制药设备等。他们按照个性化、非标准化的需求生产，因此比很多国家的企业更深入接触客户，在基础研发上满足对方的需求。甚至在销售模式上，它们常常不用分销和代理商，而是采用直销。
　　在马克?希勒看来，德国制造并非仅局限于在德国生产的产品，而是来自于德国的创新产品，它可以在全世界各地生产和销售，每个产品都能适应当地的条件，满足客户的需求，同时保证产品的质量、创新、可持续性和耐用性。
　　因此，随着全球业务的增长，为了保证质量和交货的可靠性，瑞凯威正在进军三个主要航空市场：亚洲、欧洲和美洲。现在分别在德国、波兰、和美国设立了办公地点。位于中国青岛的第五个生产设备目前正在建设中，将于2013年年底开始生产。由此，瑞凯威也成为第一家在中国设有生产基地的国际航空公司的座椅供应商。
　　其实，开展国际化的营销和销售，正是德国中小企业的另一致胜法宝。据本刊了解，德国中小企业市场营销国际化过程开始于1950年代。时至今日，那些成功的中小企业平均每家拥有9.6个国外分支机构。与世界其他国家同样规模的企业相比，这个数字很惊人。在国外市场建立自己的分支机构（一般是销售和服务机构），是德国中小企业的特色。德国优秀的中小企业9O%以上在美国市场上有自己的分支机构，一半以上在日本建立了自己的全国性服务网络。
　　政府是其强大后盾
　　在德语中，祖国（Vaterland）是由“父亲”和“国家”组成的复合词，意为祖国是有宽阔的胸膛，强有力臂膀的保护者。尽管德国并不奉行大政府管理，但德国中小企业的成绩依然与政府的支持密切相关。
　　据夷萍介绍，“在德国，任何一家中小企业如果能存活10年，并且员工的收入不出现严重下滑，政府可以将各项税收减免80%，甚至全免。”众所周知，融资难等问题一直困扰着中国中小企业。而在本刊的采访中，多位德国专家均表示融资问题在德国中小企业中不是难题。除了自身业务积累大量资金外，也与政府的支持密不可分。德国联邦政府在金融危机后，提出了专门为中小企业释放新增长力的投资和工作岗位的行动纲领。联邦和各州提出了扶持中小企业大约600项措施，同时还制定了财政金融政策。主要有一般性财政援助、促进研究并发放贷款、改善地区经济结构补贴、改善环境优惠政策、职业教育资助贷款、促进咨询补贴、新建企业资助七大类。分别由政府有关部门和银行、信贷机构专门负责直接兑现。德国政府还通过制定《反对限制竞争法》，为中小企业自由发展创造公平环境。
　　另外，在促进中小企业产品出口方面，德国政府也有不俗的表现。联邦政府和各州政府积极支持中小企业出口，采取的措施有：改善出口咨询服务，并为中小企业的出口咨询提供补贴；为中小企业提供优惠的短期和中长期出口信贷以及出口信贷担保等。
　　责任编辑：焦 晶
　　取经德国制造
　　德国制造在百年间经历了从屈辱到奋起
　　的大逆转，中国制造迎来这一天要多久？
　　文/本刊记者 董金鹏
　　做家具的北京世纪百强家具公司在其工厂里却着一辆20世纪初德国人制造的自行车。原来，目的在于向公司上下发出警示：百强家具，必须出德国品质！
　　这辆百岁高龄的自行车，是百强家具董事长太的爷爷留下来的。老爷子在旧社会是不差钱的地主，体验过各种洋货。这辆自行车几十年下来仍完好如初，给老人留下了深刻的印象。他总是说：“西洋（德国）货就是比东洋（日本）货结实。”
　　“后来爷爷教导父亲，无论做什么都要做到像那辆自行车一样的品质。”陈晓太对《中外管理》说。
　　正如德国学者冉珊鹤所言，德国代表了一种努力创造永恒产品的手工文化。得益于这种文化，德国企业能够以长远眼光专注于企业最初的目标。而正是遵照这种德式手工文化，百强家具从一家东北地区的小作坊演变成今天中国家具行业的领导者。“因为我们的改变，把整个行业都给改变了。我们的标准已经变成了行业的标准，现在大家都在效仿。”陈晓太不无自豪地说。
　　实际上，百强只是众多学习德国制造的中国企业中的一例。在劳动力与资源的低成本优势丧失之后，大量中国企业正在寻求如何通过更好的技术、产品和服务在市场中形成新的。2008年金融危机之后，像百强家具一样的“德式企业”，因为逆势增长受到同行越来越多的关注。
　　改造传统制造
　　20个世纪末，百强家具从东北一个几十人的家具作坊起步。那时，他们没有任何人到过德国人的生产车间。但德国自行车的故事深深震撼着他们，所以作坊一开始就打上了德国品质的烙印。其时，中国家具行业一片混乱，产品也相当粗糙。但陈晓太的父亲坚信父辈的教诲，陈家作坊注重细节、制作严谨、绝不偷工减料。加上技术精湛，其产品很快在同行中脱颖而出。
　　今天中国的制造业已经从手工转向大规模机器制造。不少企业使用的机器正来自德国生产商。但中国企业面临的挑战是，如何将这种手工文化嵌入到大规模的机器制造中。
　　百强的真正现代化德式转变始自1997年。当年陈晓太前往德国参观学习了一家德国家具制造工厂，此行大大扭转了其制造理念。回国后，他立即建设了一个北京家具行业最大的单体车间。那时同行的车间都用砖混结构，陈晓太则第一个采用了钢结构。跨度也最大，30米，这使设备摆放空间更宽裕。随即，他开始引进德国豪迈生产线。
　　可是，改进设备之后如何改造工人和管理者？尽管设备代理商提供必要的培训，但要熟练使用设备还远远不够。“那时有文化的人不当工人。”陈回忆说。而生产率要赶上德国，工人的技能和素质是重要的一环。接下来的几年，百强家具对工人进行了疯狂而彻底的培训。
　　为了激发生产线上员工的积极性，同时吸引更优秀的工人，百强家具也在这一年开始推行计件工资制度。工人的月收入打着滚儿地涨，高达六七千元。要知道，那时家具行业的普遍月薪不过1000元左右。
　　别小看这一举措，德国制造之坚实，最重要的基础正是高素质的技术工人队伍。“德国企业技术员工的工资水平可达到中层管理者的水平，蓝领工人平均工资远高于英、法、美、日等国。”有多年在德生活经历的中国国际人才开发中心国际管理研究院首席研究员杨佩昌告诉《中外管理》。百强在十几年前便能领悟到这一点，殊为不易。
　　重视流程
　　不过，到今天为止，引进德国生产线和设备的中国企业已经不在少数了，但生产效率往往依然难以企及德国。究竟为何？
　　陈晓太认为，问题的核心在于流程。“如果流程制定不好，工序之间绕来绕去，无形之中就降低了工作效率。”
　　正因此，百强于2000年聘请了德国生产管理专家托马斯担任生产管理总监。此人在家具行业浸淫多年，有着丰富的流程管理经验。而百强通过引进此人，改变了原有的生产流程模式。“在他身上，我们学到了很多现代家具生产所需要的严谨和认真。”陈晓太感慨。
　　在托马斯的努力下，百强逐步探索出33道工序，而且每道工序都是上一道工序的质检员。在此基础上，百强又借鉴德国一些汽车制造商的做法，尝试做透明工厂。陈晓太说：“透明工厂是要把工厂打开，让顾客进去看的，而敢打开门让人看，就证明一定是最好的工厂。”百强的确做到了，创中国家具行业首例。
　　大约在同一时间，百强还与德国排名前三位、号称“三侠客”之一的著名设计师希尔巴赫达成合作，由后者负责百强产品的前期设计。这愈发添加了百强的德式色彩。
　　中国制造突围之道
　　设计可以从全球遴选资源，但制造必须由自己来完成。
　　为了提高中国企业的技术水平和制造能力，杨佩昌正筹划在德国租一个工厂，聘请德国人来培训中国工人，包括技术研发和精准生产。中国工人经培训达到要求后，立刻回国进行大规模制造。
　　然而，对中国品牌来说，即便是在德国制造，也并不意味着能立刻被市场接受。(,)在国内可谓叱咤风云，但其德国公司初期面临的最大挑战，也是身为中国制造不得不承受低质低价的偏见。
　　一直以来，陈晓太也为从根本上解决这个问题颇费脑筋。几年前，他突然从联想的发展模式中汲取了灵感。“一开始做贸易，通过贸易学习技术，然后才开始大规模的工厂生产。”他说，“百强则是先有工厂，后有贸易。”那么，何不通过做“贸易”实现技术突围呢？
　　日，位于北京北三环中坤广场、营业面积达2万平方米的百强第一家大型独立旗舰店“百强国际家居”正式开业。随后又改名为欧罗汇国际家具城。本来就“一直很德国”的百强家具，加上欧罗汇代理的数十个欧洲国际一线高端品牌，云集于此。陈晓太将这称之为“一种商业行为”，也就是他所说的通过做“贸易”实现技术突围的策略。
　　“很多欧洲制造企业对中国都还是个谜，我们希望通过这种商业模式学习更多的东西。”陈晓太说。通过代理这些进口家具，他自然有机会经常与对方沟通、请教，颇有点儿“偷师学艺”的意思。
　　当然，在百强小步快跑的同时，还有更多中国制造企业从德国制造那里吸取了更深层的理念，开始大手笔动作。(,)集团就是典型的一例。
　　机床行业属于典型的工业领域，也正是德国制造最为擅长的。一直以来，无论在技术还是服务上，中国机床都难望其项背，但这同时也给中国机床树立了鲜明的榜样。沈阳机床采取的就是“德式”攻克方式，首先瞄准行业关键核心技术研发，不惜5年投入巨资，终获成功。其“飞阳系统”给国产高档数控机床安上了“中国芯”。目前，这种智能化数控机床已初步实现产业化。
　　更大的变革则在于营销模式的创新。就在2013年4月，沈阳机床在斥资1亿元成立优尼斯工业设备销售有限公司。与普通机床销售不同，这里除了提供机床及附件产品、机械设备保养和大修服务之外，还提供二手机床回购、软件产品销售、工业工程规划与管理、咨询服务等一系列看似“出格”的服务。沈阳机床不但在从传统制造商转向工业服务商，同时，也在试图打造以真正以客户需求为中心的组织和流程。而这，正是德国制造的核心特色所在。
　　一百多年前，德国制造也是劣质的代名词，但经过一批德国企业家的努力，这种形象得以改变。今天人们经常问中国需要多久才能改变这一形象？
　　尽管大刀阔斧雷厉风行，沈阳机床董事长仍然明显感受到推行的阻力。“尤其是当需要改变乃至推翻固有观念的时候。”他说。对于这一问题，陈晓太的回答则是：“如果大家都有这种心态去做，我认为就快了。但有一部分企业执迷于追求短期利益……这条路就可能很长。”
　　责任编辑：焦 晶
　　向德国学习系统领导力
　　什么是德国人的严谨，怎样学习德国人的严谨？
　　文/本刊记者 董金鹏
　　直到今天，中国国际人才开发中心国际管理研究院首席研究员杨佩昌对第一次见识德国人的严谨和专注仍记忆犹新。
　　那大约是20多年前的事情了。当时杨佩昌在北京一家德国公司做翻译，正碰上这个公司的北京新工厂竣工投入使用。刚开始工厂里只有几十个中国工人，管理者经常抱怨中国工人效率太低。
　　后来，这家德国公司从德国派来一个20多岁的德国技工。起初，谁也没有将这个孩子当回事。但他一来就投入工作，他问中国工人：知道为何你们工作效率不高吗？是因为你们没有将工作进行流程化。之后，他把各种设备和器械按照顺序重新排列，形成一个合理的工作流程。像电焊一类的设备原先都是放在地上，工人经常要蹲在地上工作，一天下来非常累，工作效率又不高。而这个德国小伙子用铁架子支起一个大平台，将设备摆放在上面，工人一下子就“站起来了”。
　　仅此两项就让工厂效率向前迈出了一大步，但这个德国技工还不满意。他在车间里溜达，工人以为这家伙已经黔驴技穷。他走到一个焊工面前，看到这个焊工在焊接时总要重复几次，并且焊得极其难看。他让焊工停下来，自己拿起电焊枪，一遍成功，不需要再来第二遍。焊工、钳工……他一个一个示范，并且告诉他们每一个人还必须掌握流程上其他同事的手艺。
　　一个小伙子居然什么都会，所有人都对其敬佩有加。
　　系统地思考问题
　　多年后，杨佩昌去德国，发现当年德国男孩身上的素质和技能在每一个德国技工和领导者身上都能找到。他们做事讲究、严谨并专注，他们生产的产品闻名遐迩。但什么使德国人如此严谨？又怎样学习德国人的严谨呢？后来，杨佩昌在研究德国领导力期间，找到了答案。
　　第二次世界大战后，德国经济就开始高速增长。但一个叫霍恩的人颇具前瞻性地问道：有一天德国市场需求饱和后，德国企业怎么办？德国企业的核心竞争力到底是什么？在德国政府的支持下，他提出了“以目标为导向的企业管理模式”。1956年，霍恩主导成立了德国领导力学院，以此来训练德国企业领导者。后来，皮诺在此基础上发展出今天所谓的德国系统领导力模式。
　　我们知道德国领导力的特点是严谨、理性、系统和前瞻，但什么是系统领导力呢？德国把一个人看做一个系统，把一个组织、一个企业看做一个系统，更是把一个社会看为一个系统。这种领导力模式，试图解决三个层面的问题。第一个层面，要解决的问题是个人系统，即系统地打造个人素质和技能；第二个层面，在完成了个人素质和技能的提升后，要让高层、中层和基层三者之间形成一个良性的能量流动循环；第三个层面，则是企业、客户和社会之间形成一个统一的整体。
　　通俗地讲，就是将一只狗放进一个屋子，然后让狗自己找到一个合适的位子。皮诺教给学员一个重要的方法，就是怎样去控制事情的过程，在正确的时间作出正确的反应。这种方法对基层、高层的管理者都是相似的。只不过对于高层管理者来说，应用这个方法需要更快、更直接。
　　那个德国技工的例子，就很好地说明了这一点。一个流程中的员工，都必须有相互的了解，然后又相互信任和合作。尤其信任，以比较低的交易费用保证了这种领导力模式的良好运转。
　　注重工序和流程
　　德国领导力模式除了在思想层面高屋建瓴，还非常重视工具理性。所以，在德国，一种新的思想出现，人们通常会想怎么构建一个模型，将其工具化和技术化。比如工厂如何提高效率？德国人会说，我们要梳理流程，每个流程都要做精细，一步步下来效率自然就提高了。
　　与其说德国人做事严谨，还不如说德国人的思维严谨。德式卓越领导者在思考问题时，都具备相应的思维程序。如同电脑一样，当你在大脑中安装了相应的程序软件后，就会做事有根据，思考有条理。
　　比如，德国优秀企业的研发一般经过三个过程，也称做三个阶段。首先，一个称做梦想家的团队，在不受外界批评和市场需求影响下开展基础性的研究。他们只负责提供天马行空的创意。在梦想家团队完成了他们的研发后，就该批评家团队出场了。这些批评家会从用户和市场的角度，对梦想家的研究提出改进的意见和建议。最后才是实践者团队，也就是面向市场的开发和技术转化团队。
　　关于德国人的严谨，杨佩昌总结出了一道程序，叫ETHOS。E指的是经济因素，比如德国人在投资之前会考虑，这个投资在经济上是否划算？是否能成功？T指的是技术因素，我是否包揽一项工程，我要看看我有什么样的技术作支撑，技术是否可行和成熟。H指的是人，与人打交道，他们通常会花比较多的时间去考察一个人。O是组织，比如一个秘书要给领导放一个牌子，怎么放呢？或者哪个领导从哪个地方走进来，谁先发言，关注到这么细小的组织工作，这就是德国人的细微之处。S是社会。社会因素往往是中国企业家最缺乏的，中国企业家只要事业上可行、经济上可行基本上就要干了。而德国人为什么能抵御住诱惑？就是S，德国人会去考虑当地的风俗习惯是什么，投资的环境怎么样，文化怎么样等。
　　今天的中国，虽然曾经历过多种曲折，但从总体上讲，经济已经快速发展了30年，大概可以称为“中国经济奇迹”。这个奇迹还能维持多久？李克强总理所说的“第二季”靠什么实现？如果想保持高速增长，中国企业还需要做些什么？这与当年的德国情况非常相似，当年德国人的理性思考和忧患意识值得中国借鉴。
　　责任编辑：焦 晶
　　德国如此不同
　　单独因素的整体效应让德国与众不同，在这种充
　　满活力的生态体系中，大小企业都可不断壮大。
　　口述/罗兰贝格管理咨询公司创始人、全球监事会荣誉主席 罗兰?贝格 整理/本刊记者 董金鹏 孙春艳
　　2008年金融危机后，德国的表现令人惊讶！它不但是少数几个保持增长且存在贸易盈余的国家，而且在就业、财政状况和股票市场等方面表现出色。这一切到底源于什么呢？我认为，可以总结为三大原因，即德国的社会政治体系、健全的产业政策以及全球领先的企业。
　　自由与平等结合的制度
　　第二次世界大战以后，德国逐渐形成了社会市场经济制度。这种制度在享受自由市场带来好处的同时，仍要对自由市场加以限制。限制是为了造福整个社会，尤其是帮助处于弱势地位的人群。
　　这种追求社会共识的制度，在保持企业和劳工利益同步增长方面发挥了重要作用。在过去的10年里，德国罢工数量与劳动力成本增加都相对较低。此外，在年，德国对劳动力市场和社会保障体系进行了改革。在此期间，政府虽然降低了失业救济金和养老金数额，但同时提高了劳动力市场的灵活性，加强解雇保护，使得德国可以保留更多低薪工作。
　　但有效的劳动力市场还要归功于德国双轨制的教育培训和教育体系，它为我们带来了世界上最高质量的劳动力。这种体系成功的原因在于，企业参与培训的每一步，从设定技能与课程，到将受训人融入其生产过程。这意味着学员从一开始就与企业接触，那么之后对企业的忠诚度就会很高，离职率也就大幅降低。员工的稳定和技术的积累，将增加企业的创新能力，因此我们可以看到，德国的创新通常来自车间。
　　中国可参考德国社会市场经济模式，因为这种模式将市场的相对自由性与社会平等性结合在一起。对于中国而言，采取这一模式将能引入更多竞争，并能逐渐改善其社保福利体系。同时，对于企业和员工而言，在薪资方面拥有更多的自主权，以及更开放的教育体系，让更多人可以获得专业或学术培训。
　　鼓励创新的产业政策
　　数年前发达国家开始“去制造化”时，德国就一直在积极发展制造业。因为德国人相信，有了制造业才能够带动创新和直接投资，并且能够带来高附加值和高薪的工作。
　　为了鼓励制造业的发展，政府对基础设施进行了卓有成效的建设。在全球基础建设方面，比如港口、机场方面德国都排名第一。除了硬件之外，德国的科研环境也非常优越。在德国，大学占了所有科研的20%，企业占了所有科研的60%。政府还支持产业集群，鼓励合作研究、技术转让以及新产品开发。
　　德国的产业集群非常强大，是一张复杂的合作网，企业可以与供应商、客户、大学、研究中心、职业学校甚至竞争对手合作。这种紧密合作推动持续密集的创新活动，德国工业因此可以升级价值链，提高生产力，因此更具创新力和竞争力。巴伐利亚是一个很好的例子，它不仅仅关注新的行业，同时关注相关的研究、培训，以及新企业、新业态的相关信息，比如新材料和与生物、生计相关的行业。
　　然而德国企业业务组成是非常分散的，而且覆盖行业也非常广，包括汽车、机床、机械以及其他各方面的科技领域。像林德、西门子，80%以上的业务都是来自德国以外的地区。为此，德国在80个国家建了超过120个德国外贸中心。德国非常重视商展，德国汉诺威、法兰克福的一些商展都是大家非常重视的知名商展。
　　虽然政府支持不是成就制造业今日成功的唯一原因，但政府如果在制定经济和税收政策过程中，忽略制造企业的利益便是十分不明智的做法。政府确保中小型企业获得平等的法律与行政待遇，这意味着他们将被纳入公共调研项目和政府投标中，进而推动创新与研发。
　　全球领先的企业
　　另外，就是德国有许多世界一流的企业，并且这些企业的竞争力都非常强。全球一流的德国企业既包括西门子和大众这样的大型跨国企业，也包括1200家左右的“隐形冠军”。这些“隐形冠军”规模虽小，但高度专业，其中一些企业历史超过100年。这两种类企业并不完全割裂，他们在多种项目上进行合作，有些小型企业甚至跟随大型企业进入新市场，创造协同效应。
　　很多德国中小型企业都是高度垂直整合的，但是他们所在的市场通常都比较小。因此，他们需要成熟的技术与定制化，以客户为导向以及与客户合作因而也显得更为重要。这对于小型灵活且知道自身特点的企业而言，非常容易实现。他们的业务重点关注驰名全球的德国工程技能和“坚持细节”的理念，以及创新技术和产品满足全球市场不断增长的需求。
　　此外，约有60%的中小型企业是家族所有，因此可以避免有风险的扩张战略，而这种战略通常又是上市企业所追寻的。这些家族企业通常来自德国的偏远农村地区，这常常会增强雇主与员工之间的合作关系，并对企业所在地抱有强烈的社会责任感。
　　过去几年，德国的企业银行领域为企业提供了充足的贷款渠道，企业利用贷款投资盈利性项目。许多中小型企业与其管家银行（hausbank）保持长期合作关系，有助于提高银行对企业商业模式的理解。这些都是融资渠道，困难时期尤是如此。
　　德国产品以质量与成熟而闻名，这是长期工程、发明人才、德国完美主义以及挑剔顾客共同作用下的结果。正是这些单独因素的整体效应让德国与众不同，在这种充满活力的生态体系中，大小企业都可不断壮大。
　　中国开始涌现出越来越多的研发和创新，而很多中国制造的产品现在也更加精巧。但是，固有印象很难快速消除，一切都需要耐心和时间。不要忘了，19世纪时，英国曾专门使用“德国制造”的标签，来剔除“低端”的德国产品！
　　责任编辑：焦 晶
　　德国制造从差评走向卓越
　　了解“德国制造”从何处来，
　　我们才知道“中国制造”向何处去。
　　很难想象，德国制造在100多年前曾是屈辱的标签。实际上，其在百年中，历经多次跌宕，又数度崛起。
　　跻身工业强国
　　1871年，德国统一时世界市场几乎被列强瓜分完毕。处于夹缝中的德国，采取了廉价策略，通过对其他国家设计及产品的仿照甚至剽窃，试图分得一杯羹。这直接导致了“德国制造”一词的诞生――1887年，英国议会修改了《商标法》，规定德国产品必须标明“德国制造”，以将其劣质产品与英国的优质产品区分开来。
　　实际上，早在1873年，一位德国设计师在参加维也纳会后就写了一封公开信，痛陈德国产品弊端，在德国引起强烈反响。从那时起，德国开始着手制定质量标准。而在“德国制造”一词产生后，德国对标准的构筑愈发加强。成立了专门的标准制定机构，涉及几乎所有领域，每年发布上千个行业标准。所有行业都有严格的监督检测机构。这些标准织成一个密密的网，规范着企业生产。
　　处于欧洲中部的德国，是兵家必争之地，曾以军事立国，也形成了深入骨髓的忧患意识。整个国民养成了军人般的严谨，体现在工作生活中就是要求一切都有条理，精益求精。人们以服从命令、遵纪守法为最高伦理原则。在法律的实施上，德国人照章办事，十分“无情”。这显然对推动德国制造的质量提升起到了不可忽视的作用。
　　这一民族属性特性导致德国企业家普遍呈现出鲜明的技术驱动特色。大量德国企业创始人是对科学和创新有激情的科学家或发明家，如博世集团的口号就是“科技成就生活之美”。德语中，“职业”一词有“天职”之意。这也意味着人们把对上帝的忠诚移植到对职业和工作的尽心尽力中。反映在企业经营上，企业运作不仅是为经济利益而遵守企业道德、精致制造产品，还是企业与生俱来的义务。这一切，都使德国制造与美国制造以及日后兴起的日本制造有了本质的不同。
　　一个典型的段子是：面对一个使用10年后仍没有损坏的汽车部件，日本人会问：它为什么没坏？而面对一个损坏了的汽车部件，德国人则会问，它为什么坏了？有人形容，日式的认真，是尽量不花费设计要求以外的东西；而德国人的严谨，是死板得让人称赞的扎实。
　　正因此，德国的支柱产业――汽车及配套工业、机械设备制造工业、电子电气工业及化工业，其共同特点之一就是技术门槛高。这不但推动德国在第一次世界大战前跃居世界工业强国之列，而且，奠定了其高端形象。
　　学徒制逐步确立
　　德国在“第二次世界大战”中再次受到巨大创伤。作为战败国，其民生凋弊、满目疮痍。随后，德国政府实施了另一项对德国制造崛起相当重要的举措，这就是职业技术教育。
　　德国通过立法并逐步形成完善的职业教育系统，成为免费教育的重要组成部分。1969年8月，德国通过并颁布了《职业教育法》，首次以法律形式对职业教育作出全面的规定。1981年12月，又颁布《职业培训促进法》，对职业教育规划的目标、年度职业教育报告、职业教育统计的目的及实施，以及建立联邦职业教育研究所的任务、机构和经费的筹措等作出具体的规定。
　　从某种程度上说，这是一个特殊的“学徒制”教育体系。选择职业教育的学生必须当3-4年学徒，同时兼顾在企业“实习”和在学校学习理论。工会在450个行业里有严格规定：工人必须通过学徒制的培养才能被企业聘用。更重要的是，一旦成为企业的技术员工，薪水相当可观。
　　从某种角度上说，正是这种职业教育模式使德国经济快速走出困境，德国在短短几十年的时间一跃成为欧洲工业强国。
　　中小企业崛起
　　1970年代，德国制造因为全球经济滞涨再受冲击，尤其是中小企业在二次创业中举步维艰。德国政府对其倾力支持，其力度之大在全球恐怕都很难找到第二个国家。
　　德国制造除了少数大企业外，大量的是中小企业，它们灵活，反应快，专业化程度高，更容易在市场中找到自己的优势所在。同时，这些中小企业大多为家族企业，追求稳定和长期发展，不求规模，形成与美国制造明显不同的特色。因而，它们也是德国经济真正的支柱，占据出口行业主要部分，常常是各个行业中的“隐形冠军”。
　　为扶持中小企业，德国政府长期以来采取了“限大促小”的政策，在鼓励中小企业发展的同时，限制大企业的竞争优势。德国反垄断法规的直接实施者联邦卡特尔局，自1958年成立以来，主要工作即监督大企业是否利用自己的垄断地位，采取不正当手段打击、限制中小企业。
　　为了扶植中小企业的发展，德国政府还将每年扶持中小企业发展的资金列入年初的财政预算。德国政府从两方面加大对中小企业的资金支持力度：一是实行贴息政策，鼓励德国两大政策性银行――德国复兴信贷银行和德国平衡银行向中小企业放贷；二是拨放专款支持中小企业参加各种展会，帮助企业拓展市场，寻求贸易机会。此外，德国政府还专门制定了面向中小企业的减税计划，以保证中小企业有更多的自由发展资金。至此，德国制造在世界上树立起其不可撼动的地位。
　　1990年代，随着日本制造的崛起，德国制造遭遇前所未有的竞争。如今，中国制造又成为其另一大潜在竞争对手。但凭借扎实的技术研发创新以及可靠的质量，德国制造依然顺利前行。当然，多元化的市场需求，也对德国制造的高技术、高质量、高价格提出了挑战。正如许多德国企业家所说，他们也在学习，比如调整产品的设计，注重性价比，区分不同的市场需求加以应对。但无论如何，至少到目前，其根基并未改变。（综编：焦 晶 孙春艳 董金鹏）
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