美团副总裁王慧文：从高校到白领 外卖怎么做？
[摘要]编者按：美团外卖在去年经历了超出管理层预期的超速发展。在高校外卖市场趋于饱和，竞争开始转向白领市场之际，美团外卖的“领头人”王慧文分享了对于外卖几大细分市场的理解。
/文我们可以把过去的外卖市场看作是一片沙漠，行业的发展就是要把整个沙漠变绿洲的过程。外卖在过去这么多年都没有被做起来，相比较其他很多早就被互联网做起来的行业，其实外卖是很难做的。所以把这个市场比喻成一个沙漠不为过。但在这沙漠里面总有些地方先变成绿洲。如果把整个外卖市场再划分成几个细分市场，那么主要有三块，学校、写字楼和住宅市场。在我们看来校园市场就是外卖里面先变绿洲的那部分。高校市场的特点是用户比较集中，商家也比较集中，订单量大，所以在生产和配送上可以并单。外卖业务里面，配送上能否并单是一个非常重要的要素，不能并单的话，配送成本会大幅上升，配送时间也会大幅延长。而校园天然是一个可以并单的市场，所以我们可以把校园比作是一个绿洲。有三个要素影响到外卖这个业务的成本，一是用户对于菜品品质的要求，二是用户对于配送的要求，还有一个就是刚才提到的用户和商家的集中程度。集中程度的高低会直接影响到前两项成本。而从需求强弱来看，学校市场需求最高，其次是写字楼市场，最后是生活住宅市场。以人口密度来说，或者是单位面积里面订单的密度来说的话，也是同样的顺序。住宅市场的密度是最低，密度直接影响到跟配送相关的成本，所以如果学校是绿洲的话，写字楼还在绿洲边上，它的经营难度相比校园会高一些，但是比住宅还是低一些的。但是高校的市场并不大，当高校市场趋于饱和之后，美团外卖今年要做白领市场。我们会先从写字楼这个市场开始，这个市场相对好做且规模体量也比较大，开通的城市会比校园市场少一些，预计在两百个城市左右。从高端外卖市场再切入中低端很难做一个业务，基本就是两种路径，要么从低端市场，低毛利市场往高毛利市场走，要么是从高毛利市场往低毛利市场走，基本上彼此都有一个切入点。有一些业务，如果你做了低端市场的话是很难进入高端市场的。还有一些业务，如果你做高毛利市场或高端市场的话是很难进入低端市场的。外卖这个业务，属于后者，从偏高端业务进入这个中低端市场其实是比较难的。决定这两条路径的要素，一是你的用户认知，二是成本结构。有一类业务是由用户认知决定的，很明显的就是消费品。用户认为你是一个高端品牌所以才用你的产品，这个时候这个产品能够进入低端市场。一个高端品牌进入中低端市场的时候，大家会觉得很好，我可以用这个品牌了。但如果反过来从一个低端市场进入高端市场，用户是不会认可的。另外一种，业务是由成本结构决定的。在这种情况下，如果你一开始是做低端市场的话，由于低端市场毛利低，所以整个公司都围绕压缩成本来做的。这时候如果进入高端市场，因为高端市场毛利高，你以更低的成本结构进入高端市场的话，就能提供价格更低的产品跟对方竞争。而原先做高端市场的由于享受到的毛利高，成本结构一般会比较差，导致说他进入中端和高端市场的时候，很难降低服务成本，也很难定更低的价格去竞争。在外卖这样一个市场里面，平台本身是没有高端和低端的差别的，所以原本做低端能打得倒高端，而高端的回来做低端市场，由于成本结构已经围绕高毛利来做来设计了，很难去打败原来做低端市场的竞争对手。外卖补贴的作用不及打车补贴去年在做高校市场的时候，我们做了一些补贴。今年做白领市场，补贴还是会继续做。过去补贴的最厉害的是打车软件，而外卖这个业务里面的补贴，其实不如打车软件的补贴作用大。打车软件的服务流程是这样的：叫车——乘车——结算支付。打车软件实现的只是叫车和结算的功能，中间乘车过程中的服务过程平台是不管的，也不用管。因为在有打车软件之前，整个出租车行业的服务过程已经基本标准化了。打车软件只做叫车和结算，这是互联网最擅长的事情，这就导致竞争对手之间的服务体验不会相差太多。所以整个打车的服务流程里面，消费者除了价格之外的体验是差不多的，所以体现差异就只能靠价格战了。但在外卖业务里，中间的服务过程本身是不成熟的，消费者对于商家的体验其实不是那么确定。所以在外卖市场里面，平台要花很多时间去经营商家的服务，做好中间的服务环节。当A平台和B平台服务有差别的时候，补贴的作用就没有那么明显了。这是校园外卖市场的情况，如果进入白领市场里面的话，情况就更明显了，因为这写字楼和住宅市场里的用户对服务的在意程度更高。总体上来说白领用户比校园用户对于时间的敏感度、对于品质的的敏感度要高，对价值的敏感度没有学生高。所以在学生市场会做促销，学生可能会因为促销导致对品质对时间的要求降低，但是在白领市场的话，就算你做促销他该有什么样的时间需求，什么样的品质需求是不会改变的。所以在白领市场上的经营难度上会变大。所以说，整个外卖业务里面，补贴起的作用没有大家想象得那么大。而写字楼外卖市场里的补贴作用要比校园市场小，而到住宅小区这个市场里，补贴的作用会进一步下降。作者简介王慧文，毕业于清华大学电子系，现任美团网副总裁，负责美团外卖业务。曾与王兴()等人一起创办校内网（人人网），第二次创业项目为淘房网。2010年底加入美团网。微信互动你是外卖爱好者吗？关注“企鹅智酷”官方微信（微信号：BizNext），可以留下你叫外卖的实际体验以及你选择外卖平台的首要条件，与我们的智囊专家交流。
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美团网被爆全国裁员超500人 高管称这是谣言
[导读]尽管美团CEO王兴公开否认，称当前美团网的毛利率已达到6%，不过这一毛利水平依然不能使美团网实现盈利。此外，鉴于美团网alexa流量趋势今年来跌了一倍。
美团网被爆全国裁员超500人(腾讯科技配图)腾讯科技讯（乐天）9月26日消息，继24券爆出创始人与投资人对峙事件，又传出美团网正大幅度全国性裁员，裁员人数超过500人。不过，美团网官方否认。美团网副总裁：美团网不仅没有所谓“全国性裁员过冬”，而且正大规模校园招聘。网传美团网裁员超500人 高管紧急澄清据了解，消息人士透露，美团网近期裁员行动涉及公司总部及全国98个分站，其中仅本部裁员人数即达150人左右，涉及部门包括品控、财务、销售助理、市场、财务等所有部门。上述人士指出，美团网本次裁员计划早在几个月前就已制订，之所以不一次性大幅裁员，而是选择分阶段进行做法，主要是考虑到法律风险，所以分解阶段实施，以便规避劳动法制约。目前，美团本部办公室，每个星期都会有人离职。此外，全国98个分站的裁员比例相对要大得多。按美团网的裁员计划，除一二线某些重点城市会最终保留1个运营人员、1个采编人员之外，其他三线以下城市全部将裁撤到只有1个运营人员。例如，此前成都分站的商服已经被裁撤，近期已开始裁撤运营助理。在实施裁员计划之前，美团网员工中销售人员和运营、采编人员的配比约为二比一，以其全国约拥有1600人销售人员计算，各站的运营和采编人员总数约为800人左右，平均每个城市约5—10人，这意味着此次裁员行动中，每个城市将至少裁掉4名运营或采编人员，最终剩下的运营、采编人员将不到200人。某被裁员工透露：“现在公司内部普遍人人心惶惶，之前美团高层总说付出就会有回报，还说员工利益是第一位，全员持股，而现在为好看报表取悦投资人，不但承诺不能兑现，而且还想方设法裁人，很多老员工都非常心寒，有的甚至主动提出离职，不忍继续受到折磨。”不过，美团网官方否认，称美团CEO王兴()正在西安人员招聘。美团网副总裁王慧文对腾讯科技表示，美团网业绩非常好，不仅没有全国性裁员过冬，而且正进行大规模校园招聘。据王慧文介绍，美团网刚在西安交通大学进行一轮校园招聘，接下来，美团网还将在北京、天津、武汉等城市举办8场校园宣讲会。团购行业遭遇困境 网传美团网毛利率5%尽管美团已否认裁员一说，不过，此番传闻背后却折射出国内团购网站在达到收支平衡方面的能力缺失。由于团购网站赖以立足的本地生活服务模式的运营成本比传统的B2C模式都要高，而毛利率又较低，导致团购企业普遍造血能力不足。据此前坊间流传的内部PPT显示，美团网毛利大约为5%，去年最低时毛利率约3.38%。尽管美团CEO王兴公开否认，称当前美团网的毛利率已达到6%，不过这一毛利水平依然不能使美团网实现盈利。此外，鉴于美团网alexa流量趋势今年来跌了一倍，同期销售额不太可能上涨。有业内人士算笔账：美团网此前共进行过两轮融资，总融资额为6000万美金，约3.8亿人民币，去年至少亏损2.7个亿，以去年大约毛利率5%计算，毛利额约为8000万，而市场费用则花去了1个亿，加上3000多人人员费花掉2个亿，其他费用花掉5000万，至去年底之前，其账面资金应该还剩1.1亿。2012年美团网并没有新增分站，毛利即便以美团网高层所说6%计算，以其不断下降流量来看，销售额不会增长太多，虽然美团方面声称今年6月销售额达到4亿。如此算来，在市场、人员、其他费用都没减少情况下，账面资金也在减少。美团曾停了团800广告投放，目前又投放，可能是为C轮融资做冲刺。据悉，目前团购行业哀鸿遍野。互联网分析人士牛角尖指出，团购鼻祖自从去年上市之后，至今市值下降近四分之三，从200亿美元跌到了30亿美元，Groupon毛利率达四五十个点尚且如此，美团凭着5%或者6%的毛利，融资前景又能好到哪里去？
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美团网王兴：恨在中国创业 要么牛逼要么滚蛋
第1页:做哈姆雷特，还是马基雅维利主义者
第2页:创业多艰，“企业家精神”是根本的动力
第3页:再有硅谷的理想也要适应国情
第4页:赚钱是王道
　　赚钱是王道。
　　第三次创业成功，但王兴并没觉得是“卑贱地活着”。他坚信“互联网改变一切，没被互联网改变的行业都会被改变”。
　　这三年网络泡沫不断，团购、交友、新媒体、3D打印……王兴不为所动，美团增长迅速。美团2010年交易额1.4亿元，亿元，增长十倍;2012年达到55亿元，成为第一，占整个行业30%份额。2013年，美团计划交易额达188亿元，还要实现双50%：份额超过50%，彻底甩开竞争对手;手机订单占总交易额的50%。美团顾问马占凯说：“双50%目标如果是王兴说出来的肯定没问题，他对数字很敏感、很严谨，不是那种夸大的人。美团首先得稳固自己在团购的优势。”
　　2011年，与美团模式相似的网站最高峰达到5058家，号称“千团大战”。据团购导航网站团800统计，2013年春节后还在维持运营的团购网站只剩下943家。创业有时候比拼的是谁犯的错误更少，用更少的钱活得更久。在校内身上，王兴吸取了教训，一定要留下充足的资金，对现金流有足够重视。谨慎控制运营成本，美团成为运营最健康的团购网站之一。
　　跟团购鼻祖Groupon相比，王兴说，“美团是赚钱的，Groupon是亏钱的。美团在毛利率7%-8%的情况下赚钱，Groupon在40%的高毛利基础上亏钱，因为他们没有靠谱的CEO和团队。我们也没有什么妙方，就是认清团购是长期追求低成本、高效率。”Groupon创始人?已经被解雇。
　　团队要靠谱。
　　在王兴办公桌上，摆着一本用联想集团做封面的杂志。他说柳传志的管理三要素很厉害，把建队伍放在定战略之前。
　　一家团购网站的高管认为王兴是产品经理型的人，“在他背后应该有一些很强的人在支撑他。我不认为他的战略非常强，好在美团每条业务线上各司其职的人非常优秀。”金沙江创投合伙人投资了，说美团比拉手网做得更好，因为美团引进职业经理人比较成功。王慧文说：“这跟王兴的特点有关系，他导致我们引进人才非常谨慎。我们的竞争对手有的一直没有引进得力的职业经理人，有的则是乱引进。引进一个优秀的高管绝对使公司上一台阶，引进错了就下一个台阶，一进一退，差距就拉开了。”
　　徐悟来自百度，说王兴独立思考能力很强，“在他手底下干活很累，他质疑一切，逻辑性又强，你给他汇报工作必须说得特别清楚，有一点问题都不行。”
　　王兴有时对人情世故不敏感。2011年王兴去杭州挖干嘉伟，两人见了6次面，次次是后者请客。2011年7月，美团完成第二轮融资，其中有阿里巴巴。当时王兴受困于BD(Business Development业务拓展)部门如何管理，竞争对手的挖角让他不胜其烦。投资人建议他去请教干嘉伟。他比王兴大10岁，是阿里巴巴67号员工、负责B2B销售的副总裁。
　　谈了5个月，王兴说服干嘉伟担任美团COO，管理BD团队。干嘉伟在杭州观摩美团城市经理的交流会，坐在最后一排看这帮年轻人情绪高涨，依稀看到了十年前的阿里人。他说，美团做成的概率很大，但最终能做得多大，跟灵魂人物的眼光和胸怀有关系。美团员工谭晨辉说：“王兴的感召力越来越强，这是企业灵魂人物需要具备的。”
　　2012年9月，美团在北京温都水城举办城市经理誓师大会。BD团队用花轿把王兴抬到台上。他们酒酣耳热，互相叫嚷着“我们今年业绩一定打败你们”，斗起酒来，最后纷纷把酒碗摔在地下。王兴愣了一下。左潇问：“你有没有想过会和这样一帮人工作?”王兴知道做O2O会需要很多线下的人，但这种场景他确实没想到，“很出乎意料，但很有趣。”
　　“很有趣”是王兴常用的评价，他对世界充满好奇。王兴发现美团单子的排序与百度的凤巢系统相关，他就去学习凤巢系统。他为这家公司注入特殊的文化：好奇心、快速学习能力、人性化的氛围。王兴的妈妈提醒过，王兴你说话太直，后来他注意分寸。现在王兴参加活动，会问左潇：“我该怎么称呼对方更得体呢?叫导演是张导、张总还是张老师?”这两年穆荣均过生日他都送礼物，一次是钱包，一次是名片夹。
　　王兴保持谦虚，“听起来好像是俗套，我依然要澄清一下，我们离成功的目标还非常远。我深刻觉得，不用三五年时间做不成一家很像样的公司。我不知道别人怎么样，以我自己和团队的能力，至少我做不到，我们美团还没有成型。”
　　小心在移动互联网时代落伍。
　　在移动大潮中，团购似乎过时了。各种APP创业血脉贲张，王兴却在苦逼做线下地推。他有自己的兴奋点：“2012年是最后一年第二产业GDP高于第三产业。一般来讲经济越发达，第三产业比重越大。中国还有很大空间。大时代和我们干的事情是契合的。”2012年中国第二产业GDP占比44%，第三产业占比43%。
　　更势不可挡的是，移动互联网席卷天下。2011年末，来自手机的订单只占美团交易额的5%，2013年2月这个数据变成35%。2013年，王兴希望把比例提升到50%。美团将电影团购业务剥离出来，做成独立的猫眼电影。王兴拿过本刊记者的手机，两三下就安装了该APP。通过它可以查询影讯、选座购票，接到电影院的猫眼电影终端机自助打印电影票，无需再排队。这是美团的T型战略，团购是横，电影是竖。电影团购在美团2012年交易额中占11%，达到6.5亿元。
　　创新工场投资经理曹飞说：“团购在消费者的认知里是低价的代名词，美团淡化团购概念，强调本地服务，想培养消费者形成常态的消费习惯，商家价格也会提升到六至八折的合理折扣区域，服务也会多元化。现在线下商家发实物会员卡，每次身份识别比较复杂，未来可能靠虚拟卡――手机扫描。”
　　干嘉伟说：“美团要把本地生活以最高效率最低成本、保质保量地搬到网上，这是赢的基础，和2003年的淘宝一样。淘宝靠小卖家自己搬，但本地生活要靠训练有素的直销队伍搬，很多公司不懂或不屑于做这么累的活，所以给了美团机会。”
　　未来将迎来O2O的大爆发。美团副总裁陈亮说，“我们看清大势，商家需要什么，消费者需要什么，我们就做相应的东西。仰望星空，脚踏实地。”
　　勿忘初心。
　　两年前采访王兴，他说：“我相信科技改变世界。”王兴老家在福建龙岩，从小喜欢科学。他逃课去爬火车，老师批评他顽皮，他说：“我在研究蒸汽机。”小学五六年级，他和伙伴一起接触无线电，做录音机、功放;中学，他们一起读、、戴尔的书，尝试创业卖调制解调器，讨论《未来之路》描述的信息化前景。
　　《数字化生存》是王兴的互联网启蒙，书中说互联网的本质是移动比特比移动原子的速度更快、成本更低。王兴的父亲做水泥生意，在龙岩最早一批购买电脑。1995年，王兴通过拨号登录广州的BBS，浏览别人的留言，互联网的奇妙世界就在他眼前开启。1997年，王兴到北京读书，清华BBS让他感觉“整个世界就在自己指尖上”。王兴也曾读过《人性的弱点》、《世界上最伟大的推销员》，但这些书他再未看过，因为“成功学能达到的高度是有限的”。他的梦想不是“成功”，而是来自于他对科技的信仰。从做功放开始，他就“对结构感兴趣，从根本上相信这个世界它的运转是有道理的”。
　　“乔布斯在斯坦福演讲，说很多事情回头看才能把点连起来。从我最早对电脑感兴趣、学编程到后面出国，这些经历共同影响了我的选择，去创业。”王兴说。他并没被连续创业“绑架”。《阿甘正传》里，有人追随阿甘全国跑步，但有一天阿甘不跑了，“不要说因为跑了，就一直跑下去”。
　　有人在知乎上问：作为互联网从业者，你错失了哪些创业机会?王兴回答：“我一贯而且真实的想法就是：纵情向前。哪有什么所谓错过的机会，那本来就不是你的机会。既往不恋，当下不杂，未来不迎。”在美团的墙上，贴着一张海报，上书“纵情向前”四个字。　
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王兴：美团网始终只做用户最需要的
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美团网CEO王兴
　　美团网CEO王兴表示，美团网更多考虑的是用户需要什么，而不是自己想做什么。目前，美团有70%的用户靠口碑传播，未来会在移动互联网有较大的投入。
　　记者：如何看待团购网站过度包销问题？
　　王兴：我们是会把消费者利益放在第一位，不会烧钱，恶性竞争。
　　记者：美团网强调精细化运营，那如何去执行这一点？
　　王兴：我们注重建立框架体系，这样用户每一个点都可以追踪的，所以要建立这样的框架。
　　记者：您之前也在众多场合都说了，我们融的钱都放在银行。但媒体和业界可能会有一些其他的理解，我们融资不就是来用的吗？您怎么来向他们解释？
　　王兴：我们经营状况比较好的话就是因为我们口碑传播，我们没有那么多广告，我们靠口碑传播，线上的营销取得了非常好的效果。我们1000万的会员当中有70%是通过朋友介绍的，这样成本比较低，效果比较好。所以我们相信只要把品质做好，品牌做出来就会很好。
　　记者：您认为定制类模式在国内适合再进行一些改良吗？我们也注意到像定制类网站还是有一些问题，您怎么看？
　　王兴：这个是一个方向，但是还是存在一个问题，如果你的需求不大众的话，会需要很长时间，这个还是影响消费者体验的。所以我觉得这个还得长时间的尝试。有没有时间上的变化，比如说淘宝大家都喜欢竞价，拍卖，一开始觉得挺好玩，后来觉得挺麻烦。
　　记者：什么类别的商品更适合定制？
　　王兴：我们美团一直做服务业的团购，我们相信服务业的团购是一个开端。
　　记者：服务不也可以产生定制化的服务吗？我们知道像现在很大部分服务性的团购就是餐饮，这个并不是边际递减的。
　　王兴：餐饮的毛利也是很高的，所以除非这个参观始终都是满员的。还有就是电影院，座位空着也是空的，所以就可以提供给美团很大的折扣。
　　记者：去年电影15%的营业收入都来自于团购。但与院线合作的团购毛利都很低，您怎么看？
　　王兴：像家乐福里面的商品有的是高毛利的，有的是人气的。电影的服务是标准化的，一开始大家是用电影票的团购，现在也可以参加其他的团购。
　　记者：另外一个方面我想谈团购的O2O，移动互联网这方面，我也知道美团接下来会给大家很大的惊喜。美团如何与移动互联网结合？
　　王兴：线上线下的结合，我觉得最初的模式就是团购是非常好的结合点。因为这个地理位置相关，我们不是走在家里面，送货上门，而是你要走到店里面去。现在美团网在3月4日发布了iPhone上的APP，接受情况也挺好。不光是简单提供信息，也是能完成交易的。整个过程都在手机上完成，所以过程很流畅。
　　记者：因为看过一些数据，从首页流量转换成实际购买的流量转换率还不是很高，我们是不是需要一个社区类的产品把我们这些关系沉淀下来。您觉得团购网站有必要和这样的社区形态结合吗？
　　王兴：美团网的订单转换率是很高的。美团网的访客目的非常清楚，就是想找到他需要的东西，转化率是非常高的。我们整个价值观就是把消费者需求放在第一位，在考虑消费者是不是需要，而不是只顾自己是不是想做。
(点击率：514264)
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客服ＱＱ：&&&&&&传真：&&业务传真:\1114&&&邮&箱：&美团网CEO王兴：团购就应该低毛利
作者: 尹生
来源: 福布斯 15:28:23
一切似乎正朝着预先计算好的方向和方式发展： 当竞争对手在过剩的资本推动下通过大量冗余资金来获得速度时，美团表现强劲但并不是最出色的（虽然稳居前三，但从来不是第一），但当去年下半年面向中国互联网的资本开始收缩时，美团的系统优势便突然凸显出来——自从今年2月首次坐上团购行业头把交椅后，它正快速甩开追随者。
“从2010年3月我开始做这个事情，就相信这是一个长远来看市场非常大的事情，但最终你要成为胜者的话，就必须能够很扎实地持续前进， 而不是一惊一乍的，一会儿很猛，一会儿完全歇着。这是一场马拉松。”美团网CEO王兴说。
最初，美团网只是Groupon在中国的翻版，即每天只提供一个服务项目。但随后随着用户和商户的增加，他开始背离Groupon模式，不断增加每天的团购项目数，这一切就像一个自然进化的系统。
美团网CEO王兴
“消费者不仅仅希望多，而且希望精，还希望优惠的幅度大。”没过多久，他就为美团确立了这样的基本商业逻辑：向消费者提供低价格高品质的服务选项。
听起来是一个无法实现的悖论，因为高品质同时意味着较高的成本。但王兴认为，在实物产品领域也许这是不可能的，因为实物产品的可变成本无法一直挤压下去，但在服务类产品上却是可能的，因为对服务提供者而言，当它的服务能力有剩余时，服务的边际成本近乎为零。
他的第一个决策是：将几乎全部的精力用在服务类团购上。目前，服务类团购的交易额占了美团全部交易额的95%，这一比例在团购网站中名列前茅。
专注服务团购，还回避了实物类商品的配送环节，这部分费用是拖累很多实物类网站盈利状况的主要包袱之一，同时还能规避像淘宝、腾讯这样的传统互联网巨头的插足，因为本地商户的IT化程度很低，这就需要强大的线下团队，这是它们不具备的。
“人们花在服务上的钱会越来越多，而且每时每刻都要重复消费，另外在完全市场经济的情况下，绝大多数行业、绝大多数时候是供过于求的，这就是我们的长远机会。”
问题是，如何才能在消费者的消费需求与商户的剩余服务能力之间建立精准的匹配。王兴选择了他擅长的方法—— 通过对数据的积累、分析和优化来解决问题。这意味着不断增加在IT方面的投资，建立强健的信息系统，将积累的数据进行分析，最终找出最佳匹配。
目前，美团在IT部门有100多名员工从事这方面的工作，他们的主要任务是在全公司范围内寻求建立美团的数据优化能力。商户已经能随时看见自己产品的销售情况、消费者评价，并且能在消费者实际消费后自动获得相应款项转账，而在很多团购网站那里这是靠人工来完成的。
“我们目前还只实现目标的5%-10%。”他希望有一天能将美团的信息系统与商户完全对接。
不过，真正完美的匹配可能存在于移动互联网的环境中，这也让大量新生创业公司将目光投向美团所在的本地服务。去年3月，美团已推出iOS和Android客户端，并针对电影市场推出专门客户端。但在手机装机量上，它离目前交易额排名第四的大众点评近2,000万的数字还有些距离。
王兴并不打算建立一个封闭的商业系统，就像Wintel那样，而更倾向于建立类似基于Linux建立起来的商业。这样一来，腾讯、淘宝、百度等公司的客户都可以为美团所用。 “你必须知道有所为有所不为。”他解释道。
比如，他从来不允许公司为了在商户争夺战中处于有利位置，而在对网页上团购项目排列次序时给予某些商家特别的照顾，相反，所有的规则都是透明的，都由同一套算法确定。
何时以及如何实现盈利，这是所有团购网站每时每刻都面对的问题。即便是美团的老师Groupon也不例外，该网站虽然已经于去年11月份IPO，但到目前为止仍然处于亏损中，该网站在中国的合资网站高朋也非常失败。
一些网站寄希望于毛利率的提升来实现盈利，比如从事毛利可能更高的实物团购或分销。目前中国团购网站的毛利率几乎都在10%以下，更多的是在5%左右，而它们认为这些新的业务会提供更高的毛利。不过王兴不这样认为，他坚持认为美团应该将“低价格高品质”进行到底。
“团购本来就该是一个低毛利的事情，如果太高，就会有无穷无尽的人杀进来，相反，低毛利的事情、稳健的事情才能构建竞争壁垒，就像沃尔玛、亚马逊，毛利率都不高，但是能够把规模做得非常大，服务非常多的人，非常稳健，同时竞争壁垒也非常高。”他分析道。
在贯彻这一点上他毫不留情。迄今美团在很多方面已经显现出低毛利运营的特点，比如按照团购导航网站团800的统计，2011年美团的交易额为14.5亿元，在所有团购网站中排名第二，但客单价仅为32.9元，在前十名网站中排名第七，同时根据美团内部提供的数据，其目前的毛利率为5%~6%，也不算突出。
但在另外一些指标上，美团则领先于同行，比如员工人均交易额和单个商户交易额。根据团800数据，美团网今年3月份的交易额超过3亿元，环比增长超过30%，是排名前四的网站中最高的，但该网站的员工不到3,000人，与其他几家位于前几名的网站相当甚至更少；在商户数量上，该网站仅为10万家左右，而其他几家主要的网站都达到数十万甚至过百万。
“为了实现低价格，我们必须在内部实现高效率。”王兴意识到。
为此，不同于很多网站采取相对放权、但更能激励城市经理们采取激进的扩张策略的管理方式，美团很快就转而采取集中式管理，从信息系统，到每个商家的合同，到内容编辑，到财务，都由总部进行控制。去年底，他请来前阿里巴巴副总裁干嘉伟担任美团COO，加上之前和他一起创业的市场副总裁王慧文、销售副总裁杨俊等人，让他在控制方面如虎添翼。
在低成本、高品质的另一侧，则是用户与商户数量与数据的积累，因为数据优化是建立在海量的数据之上的，另一方面海量用户使得薄利多销成为可能。迄今，美团的注册用户数已经达到3,000万，两倍于交易额紧随其后的窝窝团，但比成立比它早7年的大众点评要少1,000多万。
他认为吸引到更多的消费者和合作商家仍然是首要任务，毕竟最终能否实现盈利，主要还得看其交易额的规模。如果美团能保持过去一段时间20%左右的月环比增长，到今年年底其月交易额甚至可能超过10亿元，而实际上在目前的人员、设施等成本水平下，可能只要月交易额超过5亿元，就有机会实现月度盈亏平衡。
类似公司的主要支出是营销和人员，这也是拖累Groupon的主要原因，营销费用就几乎吃掉了其全部毛利。但在中国有大量的营销渠道可供选择，像美团这样知名度比较高的网站的营销费用占交易额的比例也会低得多，目前该网站来自外部导入的流量已经下降到50%，今年它用于营销的开支可能不到1亿元。
另外，本地市场与人口密集程度紧密相关，中国庞大的人口基数和密集的城市人口也让中国团购网站在单位交易额的人力和营销成本方面占优。
“要短期盈利不那么难，最关键的是你要能够盈利和增长两方面同时保持。我们的目标是到年底能够单月盈利，但这是一个目标，还不是最重要的目标，我们最重要的目标还是能够扎实地增长。 ”
他这样说，也与腰包有关，迄今美团一共进行了两轮融资，从阿里巴巴、红杉等机构那里拿到超过6,000万美元，他称这些钱一直放着没动，专门以备不时之需。
他希望在未来一两年内美团能够保持每年两到三倍的增长，能将领先优势进一步扩大。“去年一年我们是15亿元，但还是很小，淘宝是8,000亿元，是我们的500倍。”不过他认为也不能跑得再快，因为如果太快，就会出现有的方面跟不上的问题，这是过去几次创业给他的教训。
2003年，24岁的王兴从美国特拉华大学获得电子与计算机工程系的硕士后，中断博士学业回到中国创业，他先后创办了三家社交网站，第一家因为资金问题卖掉了，第二和第三家因为政策管制而关闭，去年底他将其中的一家—— 饭否重新恢复，但他似乎并不打算为此分心，而只是将其作为个人私密空间进行维持。
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