&事必躬亲释义――不论什么事一定要亲自去做，亲自过问。形容办事认真，毫不懈怠。事必躬亲的出处是唐?张九龄《谢赐大麦面状》：“伏以周人之礼，唯有籍田，汉氏之荐，但闻时果，则未有如陛下严祗于宗庙，勤俭于生人，事必躬亲，动合天德。”领导艺术是门大学问，如何当一个好的中层领导，很有讲究，如何达到“治之至”，很有门道。《吕氏春秋．李贤》提出两个方法：宓子贱和巫马期先后治理单父，宓子、贱治理时每天在堂上静坐弹琴，没见他做什么，把单父就治理得相当不错。巫马期则披星戴月，早出晚归，昼夜不闲，亲自处理各种政务，单父也治理得不错。两个人两种治法，一则事不躬亲，一则事必躬亲。两种方法孰优孰劣，古人也有评论：事不躬亲是“古之能为君者”之法，它“系于论人，而佚于官事”，是“得其经也”；事必躬亲是“不能为君者”之法，它“伤形费神愁心劳耳目”，是“不知要故也”。前者是使用人才，任人而治，后者是使用力气，伤力而治。使用人才，当然可逸四肢，全耳目，平心气，而百官以治；使用力气则不然，弊生事精，劳手足，烦教诏，必然辛苦。古人的这套说法今天仍有意义，其道理仍没过时。凡有上级与下级、用人者与被用者关系存在的地方，就有领导与被领导、统御与被统御的关系，作为统御者就要有效地实施事不躬亲的领导艺术。著名领导力训练专家谭小芳老师认为，提起事必躬亲，就想起一个活活累死的者：诸葛亮。“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，诸葛孔明一生事必躬亲，积劳成疾，卒于军中，终年54岁，虽业绩彪炳，却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。当企业还在发展阶段时，领导人尚可事必躬亲；但是当企业越做越大时，领导人的事必躬亲就问题了。到了后来，诸葛亮是越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省览”，诸如任免一个县官这样的芝麻小事，诸葛亮也要亲自处理。事无巨细、亲历亲为、日理万机、“夙兴夜寐”。作为一个企业的领导人，最重要的是建立公司人才培养体系，网罗一批内能干之人，然后放手让这些人去干，自己切忌不可事必躬亲。“事必躬亲”与“用人不疑，疑人不用”截然相反，这种企业管理者往往只相信自己，事事插手。更有些管理者养成了遇事亲自动手的习惯，这种工作方式与管理者的统驭功能常常彼此矛盾。如果事必躬亲，难免疲于应付，疏于组织协调工作，阻拦了同级的事，越了下级的权，影响了别人的积极性。所以，著名领导力训练专家谭小芳老师认为，领导要学会“事不躬亲”――就必须解决两个问题：1，信任管理。2，授权。下面，我们就详细地讲一讲这两个问题。1、信任管理中首先要解决，但也最难解决的问题其实是信任问题。如何解决信任问题呢？我们古老的“信任非黑即白理论”――“疑人不用，用人不疑“还能够指导我们的实践吗？据调查：有超过20%的职场人士对自己的直接上级不信任。在调查中，能够非常信任上级的员工只占一成多。可能有人觉得员工信不信任对管理者来说无关紧要，因为员工必须按照者的意愿行事。但事实是，员工对上级的信任与否决定其表现。对领导层缺乏信任，员工行为就会短期化――缺勤增加，拖延工作，准备后路，把建立对外关系看得比公司利益更重，要求短期现金报酬……这些短期行为会直接影响到团队绩效和部门效益。从社会资本的角度看，企业拥有五种“精神财富”，分别是顾客对企业的信任、合作伙伴对企业的信任、员工对企业的信任、股东对企业的信任以及社区对企业的信任，五种信任加起来之和才是企业的立身之本。而这五种信任当中，员工对企业的信任又是本中之本，万源之源。谭小芳老师认为，很难想象一个内部没有信任的企业，可以形成共同的目标，可以鼓舞员工的士气，众志成城。缺乏信任，人与人互相隔膜，彼此设防，合作无法开展。没有信任支撑，企业精神与文化无法发挥作用，企业的愿景和目标也就成了空中楼阁。同样，一个不被外部社会信任的企业，它的生存将会难以为继。我们先分享一个《庄子》里“匠石运斤”的故事：郢地有个人让白垩泥玷污了他自己的鼻尖，像蚊蝇的翅膀那样大小，让匠石用斧子砍削掉这一小白点。匠石挥动斧子呼呼作响，漫不经心地砍削白点，鼻尖上的白泥完全除去而鼻子却一点也没有受伤，郢地的人站在那里也若无其事不失常态。宋元君知道了这件事，召见匠石说：“请你试着为我表演一次。”匠人说：“我曾经能够砍掉鼻端白粉，即使这样，但我施技的搭档已经死去很久了。”这是庄子路过惠子墓前讲的一则寓言。在这则寓言里，表达了庄子对惠施的怀念。郢都人信赖石匠，才能让石匠削去自己鼻子尖上的污渍，并且在石匠的利斧挥动之下，面不改色心不跳，对于石匠得以发挥卓越本领，信任是必不可少的条件。它告诫人们，要以诚相托，以心相印;信赖，能够产生力量。这个故事非常好的说明了企业之间与企业内部的主要关系――信任。在中国，“信任”常常迷失在不切实际的浪漫化设想当中。这会导致黑白分明的极端看法，完全信任或者完全不信任，而不能看到信任从来是在两者之间。谭小芳老师认为，某种意义上信任是最强有力的监督，“信任就等于监督。”我们并不试图浪漫化信任，描绘信任的乌托邦，而是有着非常现实的目标――完成任务。“信任是放弃对他人的监督，因为能预料到他人具有相关的处事能力、高尚的品德和良好的意图。”莱恩哈德这样定义信任，我们无法监督，不能监督，也不应监督。现在，企业家、经理人领导大量的员工，但我们能知道他们在做什么吗？他们是否在努力工作吗？他们都坐在那里。除了用信任来协调他们，没有其他的办法。比如，近段时间，谭小芳老师为多家私企做咨询和的过程中发现存在着大量的不称职者，因人设岗的情况十分严重，“人才”的选拔也不是依据人的能力，而是依据其与领导的亲疏远近，只有“亲才”才是“人才”，它们不重视对人的培养，真正的人才也很难得到信任与重用，由此导致组织发展日益侏儒化。工作中的信任的真谛在一句在中国名声并不好的话之中：“你办事，我放心。”信任的大敌是极端的完美主义者，除了他们自己，他们不相信别人有完成任务的能力，他们事必躬亲，对别人做的事总能找出错误、找到缺陷。其实，辩证地看――对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是，企业做到相当规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，需要专业人士去处理。一旦由于任人唯亲所至，一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。就拿上周我应福建一家民营医院之邀，为其讲授管理课程的经历来说，这就是一家由个体诊所发展成的民营医院，在规模上，虽然从“诊所”变成了“医院”，在身份上，也从“医生”变成了“院长”，但是，在经营意识上，依然是小农意识，采用的是家族式。通过兼并、注资改制的医院，同样是任人唯亲，而不是任人唯贤，一些比较重要的工作岗位，比如财务、收银、采购、行政等，全是“自己人”。看到这些情况，我不禁感叹――任人唯贤而不是任人唯亲是民营医院必须要转变的思路，没有人才的医院是没有发展前途的医院，没有人才的医院也是不可能赚钱的医院。谭小芳老师认为――如果说私企任人唯亲是对“外人”的不信任，那么部分国企的如此做法就纯粹是私利了。国营企业的用人制度普遍都存在着这种现象，正如一句古话：“一朝天子，一朝臣”，好象是不建立起自己的一帮“亲信”誓不罢休，不把自己的后路铺好（包括自己子女今后的出处）不放手，他们的思想里想的不是企业的生产，而是各自为政建起为“将来”作后盾的“保障”，这种极端自私的行为，危害着整个企业的发展！坚持“任人唯贤”，反对“任人唯亲”。这是党按照德才兼备的标准选拔干部的基本准则，但是在实施的过程中，往往是做不到这一点。为什么呢？有的领导干部担心的是自己的高职位，害怕更加有德有才的人，把自己挤下政治舞台，于是，甚至就产生了一种“排贤”的思想根蒂，而招至身边的“臣子”并不一定是“贤能之人”。试想想，这种用人制度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢？2、授权随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息巨增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。所以――做老板的要学会当好裁判，而非使自己成为球星；要学会当好企业家，而非使自己成为职业经理人；要学会做个企业家，而非仅仅成为一个成功的商人！授权并不是弃权，而是为了更好的利用好权力，也是为了更好的监控权力和掌控权力。不必事必躬亲，事事不放心，其实绝大部分员工心中都有想干出一番事情的“理想”。最重要是对下属有授权要有明确的目标、要求和标准，这就够了。笔者在企业走访、咨询过程中，发现很多董事长做了总经理的工作；总经理做了经理的事情；经理做的很像业务员；业务员呢，都闲得很！我无意贬低我们的业务人员是多么的懒惰，也不想褒奖我们的营销经理是多么的勤快，在这里，我只想强调――角色定位决定工作方向，而工作方向决定工作方法。谭老师的《有效授权》，可以指导领导者该如何授权一词的特定含义引入工作之中；指导领导者建立一种新机制以使每个人、包括经理在内获取权力；指导领导者成为更优秀的领导者；指导领导者在工作中求得发展，变得更加有学问，从而更加容易相互理解，最终获得更充分的权力。杰克韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率，可能会产生1000%的效果。我们先来看看美的的案例吧――在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导领导者“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。掌控体系，说的多好――但谭老师在和咨询的过程中，见到一些部门经理的管理方式是典型的“指令”型授权，它的特点是领导者坚持一人独挑大梁，对下属的工作不信任，不放心，为了取得良好的结果，特别注重过程。这种授权方式给下属巨大的心理压力，同时也培养了下属的依赖性。放不开手的属下只有惟命是从，不做任何决策、不负任何责任。虽然领导者操心费神，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无创造力，目标的达成与否全系于领导者一身。这样的下达指令型的授权，其实就是没有真正的授权，着必须亦步亦趋地监督下属，而下属离开领导者的指导就会不知所措。这样的团队怎么可能有执行力呢？无论多么完美的计划，多么伟大的目标，成功与否只能依赖领导者一个人，这种状况对于一个企业是相当危险的！“事不躬亲”与“事必躬亲”虽仅一字之差,但意义却大相径庭,肯定或否定哪一方面都是不可取的。具体到领导工作中,就是要遵循事物发展的规律,按照责任分工,一级抓一级,层层抓落实,既要防止和克服抓一两项工作的“单打一”现象,又要防止和克服远离中心抓业务、脱离中心抓一般形不成“主旋律”的现象,恰到好处地把握住二者之间的度。强调“事必躬亲”并不是一竿子插到底,而是要把精力放到抓制度建设、抓风气建设、抓能力素质建设上,谋求单位的科学发展、协调发展、安全发展上,这样才能使工作搞得既生机勃勃又扎实有效。稍微了解交响乐团的人都知道,一支交响乐团演奏水平的高低,绝大程度上取决于乐团指挥的能力和素质,他虽然没有操作任何乐器,仅凭一支小小的指挥棒就能将各种乐器组织到一起,构成一个和谐的整体,给人以美的享受。
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不求与君同相守，只愿伴君天涯路
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由爱故生忧，由爱故生怖，若离于爱者，无忧亦无怖。
尘世之杂乱，离去，岂非公子之幸。
命由己造，相由心生，世间万物皆是化相。心不动，万物皆不动，心不变，万物皆不变。
缘来天注定，缘去人自夺。
一切自知，一切心知，月有盈缺，潮起潮落，浮浮沉沉方为太平。
不求与君同相守，只愿伴君天涯路 。
人无善恶，善恶存乎尔心。
人在荆棘中，不动不刺；心在俗世中，不动不伤。
无我相，无人相，无众生相，无寿者相，即为离于爱者。
自君之出矣，明镜暗不治。思君如流水，何有穷已时。
有缘相遇，无缘相聚，天涯海角，但愿相忆。有幸相知，无幸相守，苍海明月，天长地久。
心微动奈何情己远。物也非，人也非，事事非，往日不可追。
清风湿润，茶烟轻扬。重温旧梦，故人已去。
千秋功名，一世葬你，玲珑社稷，可笑却无君王命
你要记得，那年那月，垂柳紫陌洛城东。
秋去春来，谁怜曲院风荷，韶华白 首，不过浮生一阙。
一季花开，陌上香，一季悲怨，枕上伤。
凄凉的光景里，有你最美的影子， 风华一指流沙，苍老一段年华。
绕指柔情顿，刹那芳华瞬。徒留一曲相思恨，孤身无凭任。
一泓碧血洗愁肠，欲诉无言星月两茫茫。
山高不识东南北，左也是西，右也是西；回首长安泪双滴。
愁未满，心已乱；欲醉不成怨酒淡。
为君沦戏子，乱舞千秋岁，为博君一笑，掩面独尝泪。
一梦醒来，恍如隔世，两眉间，相思尽染。
扶柔倾国色，风华绝世人。
我为你青丝高挽，你带我纵马天下。
此岸是我，彼岸是你，一个转身成就一条无法逾越的银河。
我许下永不轮回的誓言，穷尽一生，只为换你一次倾城温柔。
陪你看遍姹紫嫣红，可否陪我共度流年韶华。
世间对错本无凭，自古多有痴情人，只是，君为江山我为君。
珍惜每一朵花开，释然每一次花落，缘来不挡，缘去不留。
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