我在一家工厂上班一年到头都不放假，国家规定的法定节假日也不放，而且还不支付我们相对的劳动报酬…我..._百度知道
我在一家工厂上班一年到头都不放假，国家规定的法定节假日也不放，而且还不支付我们相对的劳动报酬…我...
我在一家工厂上班一年到头都不放假，国家规定的法定节假日也不放，而且还不支付我们相对的劳动报酬…我该怎么办？
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去当地劳动局举报。
去打那老板，对他说：你他妈放不放，你，你，你，你在不放假。我，我，我。我就继......................................................................................................干。
哎,国家说是放假,人家就不给放,怎地,去告吧,鸟用没用,除非你以后不在这干了,,这东西还得国家硬性规定才行啊,伤不起的假期啊
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出门在外也不愁这个阶段，企业内部看似风平浪静，实则激流涌动的。
&&&&之所以，这股激流没有表面化，原因有二：一是企业年终奖的诱惑；二是过年了，都不愿意破坏最后一个团圆的氛围。&
&&&&都说年后是跳槽的高峰，因为所有的激流都在年后涌现。该拿的奖金拿了，该玩的假期玩了。新的开始，没有任何牵挂，于是，来个大转向这对个人来说没有任何风险与利益瓜葛。只要快速找到一家心意的公司，一年的时间又开始轮回了。
&&&&对于企业来说，这是痛苦的。企业希望能够有稳定的员工留下，特别是希望那些优秀的员工留下，但是却没有办法摸清到底哪些企业会在年后和自己说拜拜。
&&&&企业总会有或多或少的员工离企而去。最具代表性的应该有这么几类：
&&&&一些没有实现自己目标的员工会离开企业。没有实现自己目标的，这主要指的是那些在一年当中薪酬待遇都很平淡的员工，感觉一年到头挣不了多少钱，还工作很累的这部分人员会考虑在年后重新选择能够满足自己基本生活需要的企业，拿到更高薪水的企业。这部分员工，可以称为是处于企业边缘游离层的人群，也是最容易脱离企业的人群。虽然，这部分人群不会对整个企业的运行造成多大影响，但是这部分人员的频繁流动，会直接反映出一个企业的凝聚力和企业感染力的强弱。一个基层员工流动频繁的企业，其整个集体的向心力应该是较弱的。
&&&&对待这部分员工，企业需要的是时刻的关怀，小小的微利诱惑，只要能够让其得到自己满意的目标，那么，一般来说其不会随意离开企业。
&&&&一些对企业发展充满怀疑的员工会离开企业。这部分人群，主要是到一些新创建不久的企业，倘若在一年的工作中，看不到企业发展的前景，难免心生去意。没有希望的企业，他们不会耽误自己太多的时间；没有预见到企业发展前景的员工，也会茫然而去面对更现实的利益回报。这部分人员的流动，有企业的骨干层人员，也有基层人员，这种流动人群可以称为处于企业徘徊层的人群。这部分人离开企业的原因是多样的，有企业的因素，亦有个人认识的能力问题。
&&&&这部分人群，由于离去原因复杂，企业方面要让员工看到希望，同时也要找到自己存在问题的根源，要多和员工进行切实有效的沟通和交流，稳定人心的做法是树立企业和员工的信心和希望。
&&&&一些已经做好跳槽准备的员工会离开企业。企业有一些人是始终在不满中寻找机会的人。虽然在一个企业的工作能力、工作业绩和工资待遇都不错，可他们就是不安于现状，而是一个劲地跳，不断地往更好的企业跳。他们希望的是更大的成功。这部分人群可以称为企业危机层的人群。因为，他们的离开不仅对既有企业产生严重影响，而且对投入的新企业也会产生影响。他们的来去都是一个企业希望或不希望的事情。这部分人群，对自己的职业有较强的规划能力和想法，在任何一个企业都会发挥其积极的作用，但是，由于其不满现状的跳跃性，给每一个企业都会在惯性中产生巨大损害。
&&&&这些员工，企业考虑的可能不单是其待遇的问题，更多要考虑给其发展空间和舞台有多大的问题，要稳定这部分精英骨干，不单是增加薪水就能解决的问题，而需要让其个人规划能够和企业规划很好的融合。
&&&&一些被企业得罪或误解的员工会离开企业。有些员工的离去可能是因为企业的不公平和不求是造成的。企业在一些人为因素的干扰中，恶伤某些员工（特别是优秀员工），这样会让人感到一种不舒服的工作环境。无意或有意之中，企业会丧失一些，本能够给企业创造价值员工的积极性，因企业的歪风恶习而导致企业巨大损失。这部分被企业得罪的员工可以称为是企业忠诚层的人群。大多数这些员工是兢兢业业干事情、没有任何心机的老实员工。企业要是把握不住这些忠诚的员工，可能对企业的长远发展而言是一件至关危险的事情。一旦，企业里对企业忠诚度很高的员工因企业某些人为因素而让其大量流失时，这就需要企业自己应该好好考虑考虑了。
一些在企业发展中找不到前途的员工会离开企业。一些在企业很久，但是一直没有长进的员工，这即使企业要淘汰的对象，也是其本人觉得应该离去的。这部分人群成为企业疲劳层的人群。这部分人，本身没有太多想法和意见，只是按照“大锅饭”“的想法，能够呆多久就算多久。有些是做事都中规中矩，任劳任怨；有些也会偷奸耍滑。从本质上，这都不是发展企业需要的人群，他们成为很多企业成长的负担。这部分人群，企业每年可能会自行处理一部分。不过企业在处理这部分人群时，还的考虑好这部分人群的社会生存保障。
&&&&不管是那种类型的人群，在每年的年后，都会给整个就业市场产生巨大的人流波动。有进有出很正常，就像“铁打的营盘，流水的兵”。但是，对一个需要稳定发展的企业而言，我觉得这种流动尽可能少一些，因为，人员流动的频繁性，不仅对企业成本（招聘、等）产生负担，同时也会对企业发展带来很多麻烦。一个好的企业负责人，首先需要的是用恰当的方法，看住自己的员工。
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培训超市& (5000多套光盘)阳春三月，窗外是桃红柳绿，一片的欣欣向荣！室内去是赵经理的眉头紧锁，想想南京这个市场，由06年的一家代理商，到现在的5家代理。期间虽然不但开拓了新的市场渠道，但也为整天奔波协调5家代理之间的日常竞争伤脑筋。今天不是大润发电压力锅出低价，明天就是苏宁出现超低促销，影响了南京周边的价格。更让老赵伤脑筋的是，随着苏宁、国美的进场费，扣点等系列费用的每一年的提升，有几家代理商在不断向公司索要费用补贴外，还在向厂家变相施压，反正南京代理商也多，你还是把我接管代理的苏宁渠道接走了，我真不想再干了，一年到头就是为苏宁及你们厂家白忙，一分钱没得赚。更由严重的事，3年，虽然代理商由1家变成5家，而市场的销量并没有增长5倍，反而自己手中处理协调的精力及麻烦问题却远远不止5倍。
&&&&今天不是A代理老李投诉说C代理商老章在乱价；就是明天B代理老罗在投放E代理老苗在窜货，产品流向了老罗的市场！要么就是做大润发的代理说家乐福搞的DM特价，严重影响了大润发的销售，说厂家支持家乐福做399元的特价，而我大润发也必须跟进，做389元的特价！老赵每天面对的就是跟进与跟进、协调与协调，头疼还是头疼！这么多年市场一直是自己的开拓，现在局面，公司肯定要自己做出整改方案。渠道乱了，自己如何重塑呢？大乱必须大治，由乱而治，经过几天慎密的思考，赵经理理出了如下方案：
&&&&转移代理商之间的竞争
&&&&代理商的生活跟人的生活是一样的，酒足饭饱思淫欲，在厂家对自己的代理权没有压力的情况下，就喜欢相互之间明争暗斗，不是老A想把老C的市场吞下，就是老D想把老E的那个肥肉弄到手。综观南京5家代理之间每天所出的问题，无非就是乱价、窜货等利益相关的竞争。越赵经理，把5位代理商请到新街口某酒店举行了一场所谓迎春茶会。其大意是感谢各位多年对公司品牌的大力支持，因为近期诸位之间业务往来总是小摩擦不断，对公司，对诸位都造成不小的麻烦。2010年，是公司重点向南京做形象推广的一年，也是投入最大的一年，在南京，不但是苏宁、五星、苏果的总部，更重要的对苏皖地区的辐射影响非常大。公司在南京区域的毛利润几乎是亏本，但就是亏本，也不会留下南京市场。一年之计在于春，公司可能会对诸位实现新的、护持机制。请诸位跟公司一起努力一起幸福！
&&&&言下之意，2010年是公司重点南京的一年，也是投入最大的一年，5家代理商也非常明白，这对自己即是机会，也是危机。销售业绩干得好，也许自己在南京的地盘就在推广，若干得不好，也许就会被另外的几家代理商虎视眈眈吞并了。乱价、窜货再也不是自己的主要呼喊的工具，生存才是第一要术，跟其它几家代理和则两利，斗则俱伤。
&&&&设立三个月的考核机制
&&&&渠道管理是厂家日常管理中的重要课题。然而，大多数的厂家对于代理商的管理多为“利动”，以利益的分配为主线对代理商进行牵制管理。作为运作成熟的厂家来说，其在经营、资本运作、员工激励、客户服务等方面积累的先进经验如果能在“硬利润”之外，以“软利润”的形式向在各方面均缺乏成熟经验的代理商进行传输外，将更利于运营商与代理商形成稳定的“合作共赢”体制。调整是需要勇气，更需要方法，迎春茶会开过之后，赵经理以公司的名义，拟定了几个条文，大意是公司将要举行季度考核，业绩优秀的代理商可以熟悉公司的“软利润”。
也希望各代理对本着双赢的方针，一起把市场做起来！
&&&&没有规矩不成方圆，没有考核则没有谁高谁低。代理商每一次为了相互之间的地盘，总会把自己的公司吹成一朵花，南京要是我公司在运营，业绩肯定不是这个样子，肯定更好，我也会把公司所有的力量都投入到贵公司的产品上来！是骡子是马，大家都牵出来溜溜。在统一的考核面前，对于大家的竞争平台都是一样的。
&&&&逐步淘汰满后代理
&&&&“伤其十指，不如断其一指”，在战争中如此，在商战中同样适用。如果一家企业在全国每个区域市场都处于追随的位置的话，尽管其总的排位不错，但其市场的地位和竞争力是较脆弱的。在中国这个大市场的竞争，说到底，必须在区域市场建立竞争优势，这是我国人口、地理、以及消费能力和习惯这些特点所决定的。在中国做市场，只有培育和建立“根据地”才能在市场上建立竞争力。“全面进功”的营销方式对许多企业而言，往往会导致资源的分散，营销活动在区域市场难以深入。同时，对于南京的5家代理商，公司也不可能做到公平去护持、支持！设立了三个月的考核机制，下一步就是淘汰的执行。
&&&&落后就要挨打，掉队就必须淘汰，这是商战中，最现实的事情！在了三个月的考核周期，赵经理也每个月在5家代理水平、资金投入、促销执行中，渐渐有了自己的看法。经过几天的苦思冥想，权衡利弊，赵经理终于下定了决心，果断的取消C和D的代理资格。市场是残酷的，市场不相信眼泪，如果任其发展下去，不但对自己不利，最终也会害了A、B和E，与其等到不可收拾的地步再去调整，不如现在立即行动。于是，赵经理一边让水平相对最高、资金实力最强，执行办度最到位的B做接手准备。另一方面布了一个“鸿门宴”，首先邀请C单独赴约。接到邀请，C心照不宣，因为之前赵经理曾多次劝说自己放弃别的品牌，一心一意的经营，并且不要追求短期的高额利润，要眼光放长远。话到明处，C想不放弃也不行，谁让自己平时总是嘴上挂着向公司说，再这样下去没法干？同样，对D代理，赵经理也是一样布局“晚晏”，杯酒释兵权。
&&&&重点护持一家做大做强
&&&&中国一直都是分分合合，合合分分，对于区域，有时也是同样。淘汰了代理C、代理D，这三家代理商相对比以前听话多了，但风头一过，又有一些代理感觉得自己的位置稳定了，公司也不会再把自己怎么的，又开始想起了小聪明！大乱后必须大治，赵经理心中非常清楚，目前这三家代理，去年的问题今年一样会有，若不处理好，麻烦一些不断。市场只要用心去经营，凡事多思索、凡事讲策略，那就没有什么困难是克服不了的！于是，赵经理通过日常的接触，慢慢感觉得B代理最适合做南京市场独家代理，但B代理手中有5个同类产品的同时在做代理，虽然平时这几个品牌市场做得不是很好，但B代理说，没有其它好的产品，资金空着也是空着，还不如练练手，让下属业务员更能熟悉自己公司所做的市场！越经理试探着问B代理，现在公司正在调整期，你是如何看待！B代理也是心领神会，明白赵经理的意思：你是还做5个杂牌还是想独家做南京代理，公司在调整中，正在物色合适的人选！
&&&&宁愿跟聪明吃一点亏，也不占老实人所谓的便宜，老实是无用的别称，这话不无道理。B代理自己心中也有数，这么多年，自己手中有不少品牌，但主要有利润都是靠这个品牌。
现在公司给自己一个统一的格局，若不把握，后悔则来不及。B代理老苗果断砍去了其它品牌，整理市场，统一人员，规划制度，做起了南京独家代理！
&&&&世事难料，但世上本无难事，同样，对于负责区域的业务来讲，只有做不好市场的人，没有调整不了的渠道！
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