我是我不是我小说21纯属虚构
我是我不是我小说21
集团公司为了顺利的从财务软件转型到ERP供应商，收购了台湾的汉康ERP软件及招聘了很多从事ERP软件研发、销售及管理类的人员。台湾鼎新ERP公司与联想系的神州数码公司合作，用一批台湾人的打法在国内赢了不少项目，ufsoft就把他们公司的高层lg挖过来做制造业ERP项目推进，给了相当于副总裁级别的待遇，实际是协助一线做项目。他的特点就是给客户高层讲一张PPT，描述ERP的原理及制造业的通病，然后现场以副总裁的身份给客户许诺一定的折扣，快速推进项目签约，这些都是台湾人在大陆制造业客户经常用的手段。
在02年国内erp刚起步的年代，这几招非常管用，很多客户都不成熟，并且制造业特别是多品种小批量的按照客户订单生产制造的离散型制造企业通病几乎一样。所以台湾人迅速抢占了不少市场。
以前我听过lg的打法，判断这个项目可以请他来现场给客户高层讲一次课，应该可以促进进程。所以提议代理商老总尽快向总部申请lg前来讲课。总部的顾问和大区的顾问都有个状况，一般都分为三类：1、非常抢手，各地都申请前来支持，天天到处飞。2、天天在公司做冷板凳，没有人申请，能混一天是一天。3、偶尔好用，偶尔不行，实在没人也能上场耍几招。所以从心态上来说能被大家需要都是非常乐意支持的，特别是新来的急于证明自己能力的顾问，当然也有一些老油子顾问碰到不好做的项目就挑三拣四，把下面公司或者代理商数落一通，最后不去或者让他们申请别人去，碰到锦上添花的项目着急向上贴，生怕自己拉下出名得利的机会。Lg属于高薪刚挖到集团，所以对下属公司的支持申请是有求必应的。
长话短说，很快就确定好了集团副总裁lg与客户高层的时间。
到达客户现场以后，lg就开始讲一张PPT，lg大概四五十岁左右，说实话，他这一张PPT在当年还真是不错，里面实际描述的就是ERP原理，采用动画的方式，模拟制造业从接到订单开始，如何安排采购，如何安排工艺设计，如何安排生产，如何交付，这里面涉及到的环节，哪些地方容易出错，哪些地方容易有漏洞，企业的利润可以从什么地方通过精细化管理来加强。以下内容就是这一张ppt的核心思想。
ERP是一套多方面，全方位，为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模业务集成软件。也是向零缺点趋进的一整套现代化管理思想和办公手段。从市场需求分析，物料采购计划，往来业务计划，仓储管理，生产过程管理，项目管理，设备管理，人力资源管理，运输管理，质量管理，销售管理等等，特别是通过对供应料单这样一个动态核心模块的动态监控，使企业得到一个以销定产，以产定料，以料的需求来花钱的良性循环。从而压缩企业投资规模，加快企业资金周转，修正企业日常运作中的偏差，使企业进入全面受控状态，当然，随着市场竞争不断加剧，企业资源这个概念会被不断再认识再定义，再拓展和再把握。
管客户的客户，有CRM客户关系系统，有CALL
CENTER，向上面，有供应链系统去管供应商和供应商的供应商。在中间环节，有办公自动化OA系统及更多的系统,现在来讲讲企业里面动态平衡是怎样达成的。
花钱的环节，企业的供应体系主要任务是用来支持生产。制造业有很多分厂或者车间或者工序。仓库包括原材料，辅助材料仓库，产成品仓库等。存量是指导采购的依据，采购是为短期计划或长期计划，比如三个月，六个月甚至是一年的采购。
ERP是横跨在总经济师、总会计师、总工程师三种师架构之上的一种体系。在财务体系我们最关注的科目是应付款和在途材料。购买固定资产及材料，另外一个重要的科目就是在制品，在制品除了常说的在中间存放的在制半成品之外，还包括已经被占用着下了生产令号原材料，不能再被其他生产领用的，它也是一笔固化资金。另外一个科目就是产成品，产成品除了关心数量外，也应该关心直接成本和间接成本的构成。
当产成品产权转移以后，到了销售环节，就变成了库存商品，库存商品是一个很大的科目。当库存商品销售出去以后，就成了应收帐，这也是一个很大的科目。
假设企业有A,B,C,D,E这几样产品，每种产品都有不同的型号，比如A1,A2,B1,B2。假设订单来了，A要一百，B要两百，C要三百，D要四百，不管企业感觉到没有，第一件事就是到供应部门，开领料单到库房领料，把这些料配套到生产线上造成产成品，实现它的价值。
领料的依据就是产品结构清单BOM，由总工程师体系设计，描述了产品的主要构成，产品加工的工艺路线。这个单是非常复杂的，里面有一个层层嵌套的东西。比如A1既是它的零部件，又是一个子成品，可以单独出售等等。有了这些相应的参数以后，领料就是把A这个100和这个数一乘，然后就到库房去拿就可以。如果没有ERP系统，企业会吃哪些亏？
假设要来领料了，A产品要生产100个，某种原材料差了1个，某种原材料比如差了10，某种原材料差了90个，比如说明书，差了90个。就要把这个问题在库房中纪录下来，在相应的工序到来之前解决掉。这种事情经常发生，比如描述的是联想集团或海尔公司，每个产品的组装都在一千种到几千种零部件。缺几种原材料是非常常见的事情。
假设B产品我们要200个，某原材料差2个，某个原材料差20个，某个原材料差120个，比如包装物，同样的要记录下来。在相应的工序到来之前把它解决掉。C产品200个，假设都可以满足。但如果C产品总是这样，那是否会有超储物资。为一套产品准备两套到三套的原材料，这样企业就会吃亏。现在D要400个，假设某种原材料差4个，某种原材料差400个，某种原材料差340个，比如某个电阻或者某个线路块。这些都是很小的工具。我们通常认为这样的问题会在几小时，几分钟或者三天五天解决掉。其实不一定。最坏的结果是A产品下来10个，在某个环节暂时停放90个，比如说明书这个环节。B产品最坏下来80个，由于有这120个包装物的短缺。在包装这个环节暂时停放120个。C最好都下来了，D产品最不好，下来60个，在某个环节暂时停放340个。如果缺失的零部件需要远途运输，需要委外加工，需要再订货，甚至进口，需要办理报关手续。这个时间会延迟到半个月，一个月，甚至更长。
这就意味着什么，假设生产的产品是笔记本电脑，平均价格是1万，这就意味着在生产线上有90万，120万，320万的暂时停放。如果是相对长的采购，这就意味着在这15天，甚至一个月，暂时要在生产线上放几百万。现在问题还没有完，假设A1,B1,C1,D1的订单又来了，它同样有很多通用价值是和它共享的，这时候把它拆掉，可能可以制造出A1,B1,C1,D1。但不能这么做。在这种情况下，可能迫不得已地要为A1这个订单再去买一样东西，可能为B1这个东西再去买两样东西，C1，D1也如此。
这样地采购，采购经理肯定知道会有最佳运输批量的问题。可能要39个原材料，但是最小包装就是100个。不得不多买，你要不多买这个地方就会有资金固化的问题出现。买多了，又是另外一个问题。
这时说明书可能没有问题，但是鼠标又缺了，包装没有问题了，但是二极管有问题了。在制品还会继续增加。通常这笔钱会多么大呢？通常能占企业资金的五分之一左右。比如一个亿的流动资产，有两千万效率非常低。这笔资金没有人拿走也没有人浪费，也没有人贪污，清楚的记在账上，但是效率很低。这两千万的固化既不能够用来购买生产设备来增加产能。也不能用来购买流动资产，这是一个有害的资金，应该把它淡化掉。
还有交付期的问题，如果这些在制品逾期，就有问题，ERP可以给这样的提示，A产品要生产100个，只能满足10个，因为什么什么原因，B产品要生产200个，只能满足80个，因为什么什么原因，C产品没有问题，D产品就是60个。ERP给出采购建议，让管理者自己处理。假如管理者认为包装物的问题可以解决，那就接单。如果不是这样，就需要和客户商量，可不可以延期交付。实在不行，可以拒绝某些订单，毕竟它生产不出来。
ERP帮企业做哪些实质性工作呢？厂长和经理开调度会议时，可以准确的说出来，A产品最好先生产10个，另外90个以后再生产，B产品分两次生产，C产品没问题，D产品应该可以怎样怎样。有了这样的决策，固化资金就会变小。优化为零是不可能的，只要不成规模，不影响企业的生存就可以。
企业真正运作的时候，不是一单一单来运作的，通常企业是从市场上得到合同，向生产部门下订单。当制定好计划后，企业需要有个最佳储备，最好是动态的，当最佳储备形成后，这个A,B,C,D，100，200，300，400订单来了以后，企业实际上应当调整的是最佳储备，还缺哪些原材料。把它填平补齐，最佳储备是最好的缓冲。
ERP应当考虑面对市场订单，透过产品型图，透过产品设计，透过库存和在途，一直看到供应商的能力，这个体系要帮助客户来把握这个合同该不该订，帮助企业不进沼泽地。例如质量问题，供应商的质量能力对流动资金的牵制问题。如果总是有15％的不合格品，就等于投放100台产品的生产，最终会出来85个，如果永远这样，永远就不会赚钱。那15个要再排产，再排产上线下线很麻烦，都是一笔消耗。这就是ERP要考虑的许多问题之一。做ERP的时候，要认真思考，到底带来什么，很多公司都在谈ERP是为了维护企业数据的完整性和实效性，其实更应该是一个企业经济效益的解决方案。
企业无法控制成本，就无法控制价格。无法控制供应链的时候，就不能控制产品的质量。既不能把握质量又不能控制价格，市场会出现问题，而市场是企业存在的理由。没有市场，企业就会消亡，这是一个很清晰的逻辑。很多高层之所以对ERP情有独钟，就是想借助电脑来帮助脱离经营的苦海，提高产品和服务的质量，加大客户的满意度，提升企业的综合竞争能力，而ERP是使他们这一美梦成真的最新希望。
讲完以后，lm化工研究院的管理层基本上都明白了ERP的价值所在，lg老总：”我是ufsoft的第一业务副总裁，如果你们今天能定，我可以给你们一个特别的折扣，如果我走了，就没有这个机会了。”Lg老总这个做法在北方其他客户挺有效，不过lm化工研究院的高层大多数都是高级知识分子出生，还是比较理性的。我当时一观察现场客户比较犹豫，就打圆场：“不能打折，您这一打折，我们就亏了，没有利润也影响实施顾问团队的组建，派不出专业的顾问，特别影响项目实施的质量，我们回去还是多测算下吧。”制造部门老总：“确实感谢你们的讲解，毕竟是一个大的系统工程，我们还是需要在研究下。”
我们一行回去以后一起讨论，lg老总很担心，说一般都是现场促单，如果成不了，以后随着竞争对手的加入，会拖得遥遥无期。代理商老总也有点忧心忡忡的，觉得这次交流的这么好都没有得到明确答复，如果以后消息传出去，就怕节外生枝。我反而觉得今天的效果已经达到了，正面的价值已经体现出来了，只是没有针对客户的需求详细调研及产品演示，但是这个过程也是动态的，如果调研和产品演示，时间可能会拖得更长，不过这是老客户，客户高层对公司的品牌是有认可度的，不一定必须要走这样的路子。下面我认为需要单独拜访总经理，当面听取他的想法。
Lg老总给我们下了死命令，必须拿下要不然以后不来支持了，然后他就回北京了。我让代理商老总赶紧约总经理见面，通过财务经理传过来的消息是总经理太忙了，没有时间见，这是个不好的消息。通常客户说忙不见面有两个因素：1、对你不感兴趣，托辞而已。2、对项目不感兴趣或者觉得不是那么急迫，不是企业面临又重要又优先级最高的事情。这两个因素都挺要命。通过其他渠道了解这位总经理是刚被任命的。我就思考一个刚被任命成高管的人会有什么心态？一定还是想要做出不一样的事情，想干出业绩吧?所以没有时间见我们不是不感兴趣，而是认为ERP不是紧急的事情。既然这样，更应该见面，来推动项目。但是我给代理商老总说，我们不提前约了，直接去企业里面，总经理没有时间，我们就等，等不到再说。结果我们一早去了以后他还真是忙，一直等到11点多都没有看到人影，我就着急了，心想你没有见，总有时间上厕所吧，我就厕所等你，等你上厕所的时候给你谈。刚开始我就去厕所大门口等，过了十几分钟觉得有点不好，来来往往的人太多，有点影响不好，大家都挺奇怪难道厕所改革了，开始收费了吗？所以我就忍着味道在厕所里面等，我让代理商老总在楼道口监控者，一旦发现总经理出来上厕所，我就在里面马上装作偶遇。果不其然，又过了10几分钟，总经理从会场出来了，我赶紧装作洗洗手。向外面出，迎面刚好遇到，总经理有点歉意的讲：“x总不好意思啊，这一段太忙，项目我们回头再说吧。”我：老总您好，就先占用您5分钟时间，通过之前的交流，我们发现您这里其实很多地方都特别需要流程梳理和系统辅助，因为您是我们财务客户，财务的账套都不错，但目前财务环节和业务环节是脱离的，财务不能实时反馈成本、生产、研发、采购等业务的状况，您刚上任这么忙，我们特别理解，特别您的有些订单都是军方下的，产品质量和交货期都是死命令，如果有差错就不只是经济责任了，所以我就是想让您以后没有这么忙，在办公室就能洞悉各个环节的症状，方面您随时决策，我们已经把顾问团队准备好了，由于u8m是我们的最新产品，如果现在实施还能得到北京总部和广东大区的顾问支持，当地的伙伴是辅助实施工作。前几天lg老总走的时候我们还是让他把价格折扣审批了下来，正常需要百万，现在通过原来老产品的抵扣及现在的折扣已经很优惠了。就等您定事我们就是开干了。”总经理听得有些感触，上完厕所后出来给我说：“行，最近我争取开个会研究下，你就等我信吧”然后我们彼此用刚洗过有点湿的手紧握几下就分开了。
和代理商老总回去焦急的等待一周以后，传来消息，可以签约了，因为代理商从来没有签约过这么大的项目，所以合同范本都是非常简单的，我协助当地梳理出相对严谨的产品合同、实施合同、服务合同，特别是关于实施工期、实施人员、实施交付标准的描述，这些都是防止双方有变化的重要依据。
就这样，签约了数十万，收了近70%的首付款，完成了大区第一个u8m制造业项目，由于我在此项目的全面展示得到代理商老总的360度认可，所以他不放我回大区，提出当地有家做耐火材料全国行业第一的企业，对销售管理感兴趣。他一定要留我帮他去见见这个企业的销售副总，协助判断下怎么跟进这个项目，就这样在后面不到一个月的时候内，大区第一单CRM系统也不可思议的创造出来了。
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我是我不是我小说 20
中南地区负责广东、广西、湖南、湖北、河南、海南六个省份。培训完以后，又开始了每天东北西走，不是在天上飞就是在地上跑的日子。
在大区工作和分公司不一样，有个特点，能报给你需要支持的项目不是已经被对手签约了，就是即将被对手签约，或者客户方根本就没有任何上信息化管理计划的所谓项目。为什么呢？原因很简单，ufsoft已经经过了十几年的发展，全国到处都是分公司和代理商，每块底盘都有人做。大区的资源支持在成单前就需要申请方承担差旅费、住宿费、顾问支持人天费用，如果成单了，还会有业绩划分或者利润分成。毕竟大区也是刚成立，所以人的费用都是大本营广州公司承担的，大区老总既是广分总经理也是大区总经理，所以既有广州的业绩考核，也有整个大区的业绩考核，但是广州的考核权重是最高的，北京总部也没有单独的拨款给大区，所以大区对外的支持不是免费的。另外，人性注定人都是好面子的，如果本地的分公司或代理商可以搞定的项目，是不会申请大区或者总部资源的。相对更愿意申请的是产品顾问，因为大多数销售人员或者代理商老总都认为自己的销售能力是最牛逼的，只是缺乏专业的产品顾问，申请专业的产品顾问给客户演示完产品以后，他就能搞定项目了。在承担费用、业绩或利润分成及顾忌面子的三种情况下，还有担心项目被大区总部知道了，最后拿不下来，被处罚的心理，还不如藏起来。所以，一般情况下，大多数属地的经营者们先自己去经营商机，最后到了基本出局的情况，或者客户一点需求的没有的情况下，才会请大区或总部的资源出面挽救。
这种综合复杂的现状耽误了无数的商机，最常见的后果要么大单小签，ERP是管理软件，你用最初级的做法，只是演示产品，而忽略客户在管理上的需求，充足量你也就是个卖光盘的，只能把需求做小，这种打法你能签约，最应该谢天谢地谢运气了。还有个后果就是小单丢单，原因是拼产品拼价格，碰到更狠更敢打折的对手就只能拱手让出了。所以在财务软件向ERP软件发展的历程中，重要的是营销方法的转变，这个转变需要高层、售前顾问、产品顾问、大项目经理等多重角色的团队作业，靠上来就演示产品的传统做法已经奥特曼了。
不过正是因为这种现状，确实更锻炼人，每天都在打仗，困难越大，越能激发斗志。
03年初的时候，一天有个以前被我支持过的代理商向大区分销部门申请支持，在他本地有个老客户，用了u8总账报表，他觉得客户实力很强，和财务经理关系也比较融洽，但是不知道该怎么切入。期望我去和客户高层沟通下。分销经理zh给我说完后，我就立马出发上阵。客户是一家lm研究院，主要产品是化学剂，行业内全国排名前五名。见到代理商以后就立马召开分析会。先看看客户潜在会有什么样的需求，会有什么样的管理方案适合客户。实际上但凡制造业，从制造到供应链的协作系统都会有帮助。当时正好ufsoft花了数千万收购了台湾汉康公司，这是一家专门服务制造业的ERP专业供应商。总部期望通过并购来快速拟补已有产品在制造模块的短板。这家客户正好可以推广下这种解决方案。接下来就准备u8m的解决思路设计，然后就开始约见客户。
第二天上午就到了客户现场，接见我们是财务经理以及制造供应链的老总，财务经理对我们比较友善，看的出来代理商以前的服务还是不错的，对我们的财务系统还是非常认可的。制造部老总偏矮的个头、偏胖的身材、偏白的肤色、偏大的脑袋，戴一副偏厚的眼睛，四十多岁，特别有老牌高级知识分子拒人千里的清高劲。我们和财务经理先开始寒暄几句，提到我们也是国家863计划内新一代的ERP项目承接单位。制造老总就突然问：“xw你知道为啥叫863吗”。我当时还真有点蒙，活了25年，经常听说863，还真没有研究过为啥叫863的原因。以后我会经常回忆这个问题和感谢这个客户，正因为当初的不知道，才导致我以后养成了碰到什么情况都喜欢问为什么的习惯，而且看似越简单的事情就恰恰越问，最后让我练成了适合对任何行为，特别是对各种管理行为及营销的“穿透大法“，最典型的案例就是日后我穿透销售人员销售过程，问客户的大门朝哪个方向开，这个问题都回答不出来，说明前面的很多销售行为都是虚拟的，不诚实的。通过很多看似不关联的碎片化信息的穿透，最后还原成一个完整的事实。后来这么多年到现在我才明白，哈哈，原来我当年这些做法就是叫”大数据“及商业智能啊。
言归正传，客户的问题让我蒙了三秒以后，我的斗志被激发了，来者不善不代表我就要卑躬屈膝，我反问：“确实没有关注过您说的863，我只知道能得到863项目的承担和认可是代表一种先进性。另外我也想到您了解您公司的成本管理吗”？制造老总：ufsoft不是做财务系统的吗？有成本管理吗？你们能实现成本管理吗？我微微笑笑：“不好意思，我们公司目前正在从财务软件向ERP软件转型，没有向您及时汇报，可能我们原来财务系统做的太优秀了，以至于让客户们认为我们只能做财务系统。即便是世界排名第一的SAP软件也是从财务软件做起开始发展的。我们现在刚刚收购了台湾的汉康ERP公司，台湾的电子制造业全国有名，制造业土壤丰厚，所以ERP系统也相对成熟。化工业我以前接触过一些，贵公司的产品是化学制剂，某些产品个头非常小，可能像火柴头那么大小，却能发出巨大的爆炸，足够多的量，可以把火箭送上天。这些产品的背后成本管理您是怎么处理的？制造老总面色有些尴尬：“我们的产品是按照原材料的耗费作为基础来计算成本的”。我：“基本上所有的产成品都要通过原材料的消耗来计算，那您完成一笔订单多久才能知道这些订单的成本？是提前就知道吗？是过程中可以掌握？还是采用标准成本？制造老总面色有些通红：“我只是根据客户订单，先研究能不能做出来，然后完成后就交付，价格由销售部门负责”。我：“不对啊，销售部门怎么知道用了多少原材料、过程有多少损耗、用了多少水、电和人工，这些基础数据都应该是制造部门和采购部门提供的吧”。财务部门经理在旁边：“对对对，我们有时候对成本的计算缺乏很多依据”。态度开始明显有些变化了的制造老总：“确实很多地方还需要加强，所以我们期望ERP系统来帮助加强，关于成本管理，你们是怎么做的？我当时心想，见好就收吧得饶人处且饶人，这老总也不是故意跟我作对，只是老知识分子的傲气。把客户都得罪了也没有啥好处，另外我看旁边的代理商老总早都已经面部僵硬紧张极了，不能再吓他了。我微微笑着：“今天来本来只是调研，对您的企业需求进行了解，不过以前我接触过一些化工业，通常的要点需求了解过一些。您是负责制造和采购的，工艺管理应该也包含在内”。制造老总变得更正常了一些：“我们其实没有啥特别的需求，也想了解下别人家是怎么做的，取取经”。我喝口茶润润嗓子：“您这化工业核心机密就是配方管理，况且您这里涉及军工产品，所以每个不同产品的配方管理非常重要，既要保密，又需要生产出来，所以对每个制造环节都要有共享也要有隔离。同时，由于客户的不同需求，所以很多产品都是根据订单来设计生产制造的，也就是说很多产品都要通过大量的实验，最后才能确定合适的配方。而这个过程的损耗都要计入成本管理，这个环节充满着不确定性。制造老总点点头：“所以我们的成本没有太好的办法来科学考核。”我：“也可以有，您的企业不是第一天成立，已经这么多年了，肯定研发过无数的产品，每个产品都有从无到有的过程，您根据以往的研发经验，制定标准，来对新产品的研发费用合理控制，超的过多就是有人为浪费或者人为私藏，节约的可以进行奖励。首先从研发环节成本考核。其次，对制造过程定出产品的合适损耗率，范围内的不用过于关注，超过的，及时预警，管理人员分级进行关注，查明原因，对相应的人员考核。最后对产成品精细化管理，投多少原料，出多少成品，这个都标准化，因为您的产品有固体有液体，体积也不大，随便抓一把估计都挺贵。财务经理在旁边附和说：“是啊是啊，有些商品的价值非常大，原材料的价格也很高，如果没有预警平台和监控系统，很容易损失。我：“您这企业又非常大，订单特别多，销售部门不停地销售，研发部门不停地研发，采购部门不停地采购，生产部门不停地生产，仓储部门不停地出入库，物流部门不停地送货，这些动态的物流，中间哪里少点，哪里多损耗点，哪里被多拿点，都会很快被掩盖掉，当时很难被查出来，就是月结年结也很难被发现。很多企业只能靠责任心和纸质的规章制度来约束，这都是事实。”制造业老总明显亲切了许多接道：“你说的很对，我们感觉就有这样的问题，但是涉及部门多，所以一直没有很好的方法来改变现状。”我：“企业每想要多赚一块钱，需要投入好几块，可是企业每节省一块钱，利润就多了一块钱。所以开源的同时，节流太重要了，节流的前提，是要建立标准，有了标准，才可以衡量各个环节的各个数据是好是坏，进而在判断是人的问题还是机器的问题，最后才能对症下药解决问题。标准成本的建立需要对大量历史数据分析，然后在实际成本中比对。逐步完成到订单成本。制造老总兴奋的：“对啊，销售人员卖东西的时候经常卖便宜了，当然有些订单都是国家的，说给多少就给多少，不过即便是国家的，我们自己也要有本账。我：“对，订单成本就是要做到模拟订单，开始研发生产前就把订单的成本、报价、利润都先搞清楚，反过来指导我们给客户更好的报价，既有竞争力的报价也不至于亏损了都不知道。有了这些，以后建立绩效考核体系也有依据了。”财务经理高兴的表示：“就是嘛，都清清楚楚的，谁多拿少拿也不用抱怨了，也避免有人找事了，干的好就多拿，干的不好就少拿。”我：“除了配方管理、成本管理、绩效管理，还有设备管理同样重要。化工业的生产流程是连续性的，中间如果由于设备故障停止，会造成大量不必要的损害，对设备的预防性维修和预测性维护非常重要，我们做不到给飞驰的列车换轮子，我们需要提前排查可能的故障和对设备对关键零部件生命周期管理，在即将报废和出问题的情况下，更换它。这是流程性生产企业必须的管控。生产老总罕见的开始认可到：对，我们这个非常需要，想不到你对这个也有认识。”我笑笑：“我只是打前站的，身后还有跟多更专业的顾问都是做这个的，以后可以给您做更深入的咨询服务。”就这样后面我又给两位部门老总介绍了核心的MRP体系，总共交流了2个多小时，最后我带着明显已经听的相当兴奋的代理商老总告别了客户。
回去我给代理商老总说，即可趁热打铁，下一步请集团新来的特别懂制造业的副总裁lg到客户现场讲讲课，争取拿下这个项目。代理商老总听着有些天方夜谭不可思议，一个ERP项目说签就能签啊，况且我们只是刚刚第一次拜访，我安慰说，客户确定有需要，我们加强及时跟进，至于什么时候能定，先把过程做到最好再说。接下来又经历了两个关键阶段，最终成就u8m大区第一单。
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《下个路口遇见你》是2010年7月由江苏文艺出版社出版的爱情小说，作者为兰思思。内容主要讲述女主人公何琳在出差途中邂逅俊气明朗的青年男子许维桀后发生的一连串爱情。作&&&&者兰思思　著出版时间
字　数： 180000
版　次： 1
页　数： 315
印刷时间：
开　本： 大32开
印　次： 1
纸　张： 胶版纸
I S B N ： 2
包　装： 平装
所属分类： 图书 && 青春文学 && 爱情何琳在出差途中邂逅俊气明朗的青年男子许维桀，就心猿意马了那么一瞬间，没想到几天后这个许维桀居然从天而降，成了自己部门里新来的下属。顿时，这个帅气多金的新晋职员成了公司上上下下关注的焦点，而一连串让人哭笑不得的行为不仅让何琳大为头疼，也活活熄灭了她对他曾经有的那么一丁点美好的印象。
一见钟情，再见无情。就在两人之间误会步步加深的时候，何琳被公司委派加入某个竞争激烈的项目角逐，接触对象竟是早年曾经对何琳侵犯未遂的客户主管。在许维桀的帮助和解围下，何琳巧妙摆脱了自身面临的尴尬，并因此而与许维桀冰释前嫌，情愫暗生。
然而，突然而至的泄密风波又意外地将他们推向了风口浪尖！究竟是谁泄露了公司高端机密？竞争对手中赫然涌现的新贵王迪非又是何方神圣？而许维桀的真实身份又是什么？
忠诚与背叛，信任与怀疑，犹如雾里看花，谁也找不准正确的方向。而所有这些，原来不过是一场精心策划的“阴谋”的序幕。
下个路口，他们还会找到宛如初见时的心动吗？兰思思，江苏无锡人。作品细腻温婉，风格多变，处女作《花间》技惊四座，被读者誉为“最具张爱玲韵味的实力派言情女作家”。亦有读者认为“读其书，如品一杯清香的茉莉花茶，细啜之间，唇齿留香，回味无穷”、“这个世界，幸好还有兰思思，帮我们保持着文字的纯度。”其多部畅销作品在新浪等多家网站读书频道高居读者点击率榜首！已出版作品：《花间》、《相看两相知》、《山那边是海》、《生于七十年代》、《撕裂的梦境》。引子
第一章 新晋职员
第二章 这个下属不省心
第三章 默契解围
第四章 相亲受挫
第五章 有一点动心
第六章 风险由谁买单
第七章 间谍疑云
第八章 他人间蒸发了
第九章 寻求真相
第十章 背后操控的大人物
第十一章 对面相见不相识
第十二章 不能释然的心结
第十三章 凄凉讲和
第十四章 真正的内鬼
第十五章 他们的爱情没有出路
第十六章 分别后是否还有期待
第十七章 爱情终究敌不过现实
第十八章 真相的背后
第十九章 那就勇敢一次吧
尾声 情人节的完美重复
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