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企业战略制定管理手册！
来源:互联网 4967字节 日 10:52 阅读:3646
　　　　在中国，&战略&一词历史悠远，&战&只战争，&略&指谋略，战略原指军事将领指挥军队作战的谋略。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。后来&战略&已逐渐演变成泛指一定历史时期，统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。既然战略是关乎组织成败的关键所在，那从制定到实施战略的每一个环节，都必须要认真对待，做到一丝不苟。很多组织战略都会存在一种问题，制定了完美的计划，也在认真的贯彻，却始终无法达到预期的管理目的。原因是什么?战略管理不到位。
　　谈到战略管理就不能不提及到两千多年前，我国春秋战国时代诞生的伟大军事家孙子和他留给我们的《孙子兵法》，他既是一位著名的战略家，同时也是一位著名的哲学家;而《孙子兵法》既是一部举世公认的军事思想的名著，同时也是一部中国哲学史上的经典名著。《孙子兵法》所体现的核心却是它所揭示的具有普遍性的战争规律;而成为后世在各个不同领域规律运用的典范。其哲学化的阐述在于在敌与我、强与弱、利与害、进与退、胜与负等军事矛盾形式中，把握它们的相互依存和相互转化。
　　国内权威的战略管理研究专家谭小芳老师表示，企业发展战略必须建立在这具有普遍性规律的战略管理基础之上，&知己知彼，百战不殆&，&兵无常势，水无常形&，&乱生于治，怯生于勇，弱生于强&，我们的企业决策领导者又必须具备超越现实的战略管理能力;《孙子兵法》作为世界兵学之经典的意义在于用时代的发展观来运用和改造它，这本身就是《孙子兵法》传承的哲学观，企业决策领导者不能只是停留在谋略、战术、技巧这个层面上，更重要的是去体会它的深邃的哲学启迪!
　　不少中国企业家一提&战略&二字就觉得浪费时间，就觉得这是企管界、学者编的&骗人的玩意儿&。对于此类误解，果真&战略是务虚的&&骗人的玩意儿&吗?其实，在企业，尤其在营销领域，没有比战略更务实的行为了。如果一个企业没有战略，就像一盘散沙，不可能有效的组织起来，不可能形成核心竞争力，更不可能健康的发展下去。
　　著名企管专家谭小芳老师表示，企业进入了正面决战阶段，要在决战中取得好的座次，企业必须制定清晰的战略，解决企业&我是谁?&、&我现在在哪?&、&我要到何处去?&这三个问题，并寻找到自己的核心竞争力和差异点，与对手展开战略决战。在此特别要注意的是，成熟阶段的竞争，已不再是一招一式的竞争，也不是一城一池的得失，而是企业的整体竞争甚至整个价值链的群体竞争。
　　大家知道在学EMBA还是学MBA，非常突出战略。在战略当中加上思维主见，思维主见就是你对整个大势的判断。纵观历史你会发现&&古往今来以国家为单位来做生意的吕不韦也许算一个，近代的李嘉诚可以算一个&&他们是以这样第一笔生意做下去，以后会引起怎么样一个反映反映，会不会被放大?会不会成为一个连锁反应?那么我从这个连锁反应当中可以得到什么，这样的一个思考点指导他的经营行为这样的一个生意精，我们把他叫做新的大的生意观。
　　总的来说，企业战略布局要站得高，才能看得空，从而看得远。很多情形会对我们当前制定战略起到诱导作用，我们只有忽视眼前的薄云，穿透过去，目空这一切，才能看到本质，这也就是战略布局，志存高远，所向披靡，不考虑其他情况，如患得患失，局部能做好布局。
　　很多人提到战略管理的时候，也许会感觉到战略管理是一个虚的东西，让人摸不到边际。但是通过笔者的战略管理实践，认为战略管理是务实的，企业在进行战略管理的时候要本着可操作性的原则。是务实还是务虚关键要看管理者本人是什么态度，想以战略管理提高自己企业的管理水平，增强企业的核心竞争力，那么就以一种务实的态度来进行企业的战略管理，那么战略管理也就不再神秘。
　　有人强调执行，有人强调细节，但这些说法都只从特定的角度说明了问题的一个方面。在&执行&与&细节&之上，有一个更重要的东西在决定着企业的命运与前途，那就是战略。美国人马克&麦克内利挖掘我国《孙子兵法》的战略智慧，写了一本名叫《经理人的六项战略修炼》的著作，非常有名，被微软、IBM等企业推崇，其中译本的封面有一句话非常警醒入：&忽视战略，仅关注战术和执行，就会给企业带来灾难。&今天，把美国学者的这句话奉送给中国企业家们，我想是非常及时也是非常必要的。
　　当众多世界500强的CEO们在强调&现在是战略致胜的时代&的时候，我们的企业家也在摩拳擦掌跃跃欲试，准备向更多的人传递自己的战略设想了，从重量级的柳传志、李东生等纷纷走到前台，参与各种论坛互动，到众多中、小企业的广宣策略中不断体现自身企业的目标等，不一而足，甚至当你在某个胡同里买茶鸡蛋时，老婆婆一边找你零钱，一边还轻轻的告诉你&因为这个胡同卖蛋的不多，又经常有上班族打此经过，所以决定在此设点&等等。似乎战略及战略管理已经妇儒皆知了。这当然是件好事，至少表明我们的企业家思想上已经和世界接轨了。
　　著名企管专家谭小芳老师表示，未来，中国企业的竞争力将主要取决于企业家的战略修炼。今天和未来的中国企业家，必须能够做好战略上的抉择，塑造出企业的核心竞争力，善于分析和把握企业的战略环境。如果中国的企业家在战略定位、战略境界、战略思维、战略运营、战略底蕴等方面的修炼不到家，将会有相当多的中国企业出现战略问题，爆发企业灾难。如果中国的企业家不善于分析环境，不能把握时代的特点，企业就会迷失方向，遭遇难以预料的结局。如果中国的企业家不懂得利用资源、开发资源和整合资源，中国企业的能力、尤其是核心能力就不会培植起来，培植起来了也难以巩固和发展。
　　首先，让我们从战略的源头，仔细探寻战略制定、管理的过程吧!在《三国演义》中最著名也最重要的战略规划，是诸葛亮未允诺刘备出山相助前，所提出之&隆中对&(应对之法)。当时诸葛亮告诉刘备：&将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。&刘备闻言后曰：&荆州刘表，益州刘璋，皆汉室宗亲，备安忍夺之?&孔明曰：&亮夜观天象，刘表不久人世。刘璋非立业之主，久后必归将军。(预测)&刘备从之，并在经过赤壁之战、借荆州、西进取川后，果真成鼎足之势。
　　我了解到，世界500强的企业都有两个外脑，一个是法律顾问，一个是营销(战略)顾问。我们可以统计一下：国内的很多中小民营企业里几乎都没有一个好的营销策划部门，公司更没有外聘营销顾问这一职位，也不会聘请外脑&&基本上，生产，策划，营销&&老板是三位一体。&战略太高深了&，这从来就是一个错觉，而各位专家学者们所撰各种战略管理方面高高在上的专著，则是起到了推波助澜的作用。谭老师则认为，战略管理并不高深，问题是在于你如何去操作。
　　战略管理一句话就可以概括：战略就是方向，定位就是取舍，决策就是谋断。但也不可否认&&中国企业所犯的最大、最普遍的错误就是战略错误，而更可怕的错误是我们的企业家们根本不知道自己所犯的错误是战略性错误而一直在细节上找原因。著名战略专家谭小芳老师表示，中国企业最薄弱的环节是战略环节，最大的误区是战略的误区，最需要转变的是对战略的偏见，最缺乏的能力是制定正确战略的能力，最应当提高的是战略管理水平。
　　从20年前美国著名经济学家普哈拉哈德和哈默首倡&核心竞争力&论，到如今充斥于机场书店林林总总的经管类书籍中的那些&江湖&观点，无不都在探寻企业成功的奥秘，并且给出各种新锐、奇特的观点。有人说&执行决定一切&，有人说&细节决定成败&。没错，执行力、细节都是企业运营所必需的，是数学意义上的必要条件，那么什么是企业成长的充要条件?100多年来企业成长的实证经验告诉我们，持续拥有一整套凸显创新性、差异化、个性化，符合社会需求的商业模式，是决定企业不断成长、持续成功的根本所在，这就是我们通常所说的企业战略。没有战略的企业可以&火&一时，但&活&不了一世。
　　企业战略管理中考虑如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。而这种考虑，被称为企业战略管理。比如，中国有句古话叫&事不过三&，言下之意就是好事不会一直光顾你。当你连连顺利的时候，你就应该注意了，此时要戒骄戒躁，不要被胜利的喜悦冲昏了头脑，应该有居安思危的意识。
　　谭小芳老师了解到，李嘉诚多年来一直秉持这样一个观点：经商必须有正确的经营观和使命感。他特别指出：企业在经营顺利的时候，如果已持续扩张三年，就要对加大投入保持警惕。他说，如果连续出现三年的好光景，很多人会认为这是一种良性循环，以为这种大好局面会像四季轮回一样一直持续下去，于是拼命地扩大经营。此时的状况就有可能是投资战线过长，摊子铺得过大，给后续经营埋下危险的种子。因此，他经常告诫身边的人，做生意，如果大前年赚钱了，前年赚钱了，去年也赚钱了，假如今年还能继续赚钱，那就再好不过了。
　　然而，任何事情都不是一帆风顺的，连续赚了三年，那么第四年谁能保证还会赚呢?所以，作为一位有前瞻性眼光的领导，就要有&赚了三年后退回一年份&的想法。如果有了这个经营思维，你就不用惊慌，因为不慌张，所以就能自如地处理事务，这时候智慧也就出现了，保不准在第四年还会出现赢利。这就如&尺蠖虫&，它在前进时总是弓着腰，前进两寸又退回一寸。赚了三年，第四年你还想赚，就是像尺蠖虫的身体，此时已经完全伸直，以致无法后退，死亡已悄然降临。死亡好，还是退回一年份能生存好?当然是生存比较好。这样&一弓一屈&，才能第二年再赚，第三年、第四年还要赚，做企业就要有这种想法。想了解更多用人之道 请点击
　　有研究分析发现：中国企业战略失败的主要原因是，企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏，约占企业战略管理失败的60%以上。总结起来，中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，谭老师认为，主要表现为如下：
　　1、缺乏长远发展规划，战略变化频繁;
　　2、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化;
　　3、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制;
　　4、对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析;
　　5、企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标;
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全球新机遇
后衰退时代，你也许想专注于本土市场。但现在正是到全球各地寻求创新和利润的最佳时机
除非你整天关注GDP数字，否则当今全球经济产值58万亿美元会让你觉得是个大得难以想象的数字。在1995年《展望》杂志（Prospect）的一篇著名文章中，英国作家尼科·科尔切斯特（Nico Colchester）试图让这个巨大的数字更易于处理，他把世界经济想象成26个意大利。他认为，当时经济产值大约1万亿美元的意大利是个方便的会计单位。而且，我们都知道意大利是什么样子和在做什么，可以把它看成一个经济单位。
（插图：Daniel Bejar）
随着世界发展，全球经济已经增长，今天看来，科尔切斯特的类比有点欧洲中心论的味道。我们来把他的想法升一下级，加点美国的调料：你可以将世界经济非常粗略地想象成32个加利福尼亚州（加州的产值足有1.8万亿美元）。美国相当于8个加州；欧盟再加瑞士、挪威、加拿大、澳大利亚和新西兰相当于10个半；亚洲富裕地区——包括日本、韩国、中国台湾、中国香港和新加坡又相当于3.5个。
这些一共是22个，意味着世界其他地方——金砖四国，包括富油国在内的整个伊斯兰世界，东南亚大部分国家，整个拉丁美洲和非洲——相当于剩下的10个加州，其中中国的产值占到1/3左右。
现在，让我们用另一种方法划分世界：第一集团为富裕国家，人口11亿，占世界总人口的16%，其余的国家占84%。
世界人口和经济财富的这种巨大不平衡，导致了两种截然不同的观点。一种观点是，全球不平等的现状是错误而危险的。说它错误，是因身处富裕地区的我们让数十亿人过着本不必过的贫穷而没有出路的生活，这样做降低了我们的品格。说它危险，是因贫穷和疾病并没有得到遏制。人员、病原体和武器的流动比以往任何时候都容易，穷人的悲愤、怨恨和疾病有可能使所有人都过上悲惨的生活。
第二种论点与道德和安全关系较较小，与市场关系更大。实用主义者看到，这个世界上有40亿生产者和消费者的创造力和胃口还没有被充分发掘，也就是说，他们看到了巨大的经济增长和企业盈利的机会。
尽管这两种观点通常是由喜欢争论的人——比如抗击贫穷的活动家和企业巨头——提出来的，但越来越多的人认为，它们并不矛盾。正如已故密歇根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K. Prahalad）在其2004年出版的影响极大的著作《金字塔底部的财富》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid）里说：“如果我们不再把穷人看成牺牲品或负担，而是活跃且富于创造力的创业者和有价值意识的消费者，那么一个充满机遇的全新世界就展现出来了。”这句话在强调，普拉哈拉德眼中的机遇不仅是公司的机遇；他明确提出，在商业和穷人之间建立起伙伴关系，是比传统扶贫政策更好的帮助穷人方式。
普哈拉哈德于今年4月突然离世，享年68岁。他的著作为《财富》杂志和我们的兄弟单位《时代》杂志、CNN于6月26~28日在南非开普敦举办的全球论坛提供了思想背景。论坛的时机再好不过了，因为正值世界杯举行，这项赛事定义了一个彼此连通的世界。在7月11日，人类历史上数量空前的人在同一时间做同一件事——观看世界杯决赛。超过300位企业、政府、公民社会的领袖加入我们在开普敦举办的论坛，参与这起“世界杯期间的商业和经济重大事件”（南非贸易和工业部长罗伯·戴维斯语）。
500强情报中心
500强国家分布
500强行业分布
今日 昨日 &
@关子临: 自信也许会压倒聪明，演技的好坏也许会压倒脑力的强弱，好领导就是循循善诱的人，不独裁，而有见地，能让人心悦诚服。&&&&
@DuoDuopa：彼得原理，是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。&&&&
@Bruce的森林：正念，应该可以解释为专注当下的事情，而不去想过去这件事是怎么做的，这件事将来会怎样。一方面，这种理念可以帮助员工排除杂念，把注意力集中在工作本身，减少压力，提高创造力。另一方面，这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。&&&&
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企业战略管理并非曲高和寡 正文
企业战略管理并非曲高和寡
来源：学知网
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公司战略没有啥子曲高和寡，其存在于每一个细节中。我们不要把战略看成是&大&的物品，实际上在公司进展大战略的前提下，每一个环节、每一个步骤一样存在着&小&战略。我们仔细研讨成功的公司，中心都不是由于运气，而是在那一个阶段做对了事物。
有人着重提出执行，有人着重提出细节，但这些个讲法都只从特别指定的角度解释明白了问题的一个方面。在&执行&与&细节&之上，有一个更关紧的物品在表决着公司的命数与前景，那就是战略。美国人Mark&麦克内利开凿我国《孙武兵法》的战略智慧，写了一本名叫《经理人的六项战略修炼》的巨著，十分出名，被微软、IBM等公司崇尚，那里面译本的封面有一句话十分警醒入：&不重视战略，仅关心注视战术和执行，便会给公司带来灾殃。&今日，把美者的这句话奉赠给中国公司家们，我想是十分趁早也是十分不可缺少的。
当很多世界500强的CEO们在着重提出&如今是战略致胜的时期&的时刻，我们的公司家也在摩拳擦掌蠢蠢欲动，准备向更多的人传交自个儿的战略设想了，从重量级的柳传志、李东生等纷纷走到前台，参加各种论坛相互作用，到很多中、小公司的广宣策略中不断表现出来自身公司的目的等，不相同而足，甚至于当你在某个里弄里买茶叶蛋时，媳妇婆一边儿找你零钱，一边儿还轻轻的奉告你&因此里弄卖蛋的无几，又常常有工作族打此通过，所以表决在此设点&等等。仿佛好象战略及战略管理已经妇儒皆蝉儿。这当然是件好管闲事，至少表明我们的公司家思想上已经和世界接轨了。
未来，中国公司的竞争力将主要决定于于公司家的战略修炼。今日和未来的中国公司家，务必能够做好战略上的挑选，刻画出公司的中心竞争力，特长剖析和把握公司的战略背景。假如中国的公司家在战略定位、战略境界、战略思惟、战略运营、战略底蕴等方面的修炼不到家，将会有相当多的中国公司显露出来战略问题，爆发公司灾殃。假如中国的公司家不好于剖析背景，不可以把握时期的独特的地方，公司便会走错方向，际遇难于预料的最终结局。假如中国的公司家不知道利用资源、研发资源和整合资源，中国公司的有经验、特别是中心有经验就不会培植起来，培植起来了也难于强化和进展。
首先，让我们从战略的源头，仔细探寻战略制定、管理的过程吧！在《魏蜀吴演义》中最闻名也最关紧的战略计划，是诸葛亮未应许刘备重出江湖相助前，所提出之&隆中对&（对付之法）。当初诸葛亮奉告刘备：&将军欲成霸权事业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占上下团结。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，而后可图中原也。&刘备闻言后曰：&荆州刘表，益州刘璋，皆汉室宗亲，备安忍夺之？&孔明曰：&亮夜观天文现象，刘表不长人间。刘璋非立业之主，久后必归将军。（预先推测）&刘备从之，并在通过赤壁之战、借荆州、西努力向前川后，果真成鼎足之势。
我理解到，世界500强的公司都有两个外脑，一个是法律顾问，一个是（战略）顾问。我们可以计数一下子：国内的众多中小民营公司里几乎都没有一个好的营销谋划部门，企业更没有外聘营销顾问这一官位，也不会雇请外脑&&基本上，出产，谋划，营销&&老板是三位一体。&战略太深奥了&，这从来没有就是一个错觉，而各位资深专家学者们所撰各种战略管理方面高高在上的专著，则是起到达推波逐浪的效用。
战略管理并不深奥，问题是在于你怎么样去操作。战略管理一句话就可以赅括：战略就是方向，定位就是选择，决策就是谋断。但也不可以不承认&&中国公司所犯的最大、最存在广泛的不正确就是战略不正确，而更使人害怕的不正确是我们的公司家们根本不晓得自个儿所犯的不正确是战略性不正确而一直在细节上找端由。中国公司最脆弱的环节是战略环节，最大的误区是战略的误区，最需求转变的是对战略的私见，最匮缺的有经验是制定准确战略的有经验，最应该增长的是战略管理水准。
从20年初美国闻名经济学家普哈拉哈德和哈默首先提倡&中心竞争力&论，到现在塞满于机场书局形形色色的经手管理类卷帙中的那一些&江湖&观点，无不都在探寻公司成功的神秘，况且给出各种新锐、奇崛的观点。有人说&执行表决一切&，有人说&细节表决胜败&。没错，执行力、细节都是公司运营所不可少的，是算术意义上的不可缺少条件，那末啥子是公司生长的充要条件？100积年来公司生长的实际证明经验奉告我们，连续不断领有一完套凸显创新性、差别化、个性化，合乎社会形态需要的经济活动标准样式，是表决公司不断生长、连续不断成功的根本存在的地方，这就是我们一般所谓公司战略。没有战略的公司可以&火&一时，但&活&不成一世。
谈到战略管理就不可以不提及到两千积年前，我国春秋战国时期诞生的伟大军事家孙子儿和他留给我们的《孙武兵法》，他既然一位闻名的战略家，同时也是一位闻名的哲学家；而《孙武兵法》既然一部举世公认的军事思想的出名著作，同时也是一部中国哲学史上的经典出名著作。《孙武兵法》所表现出来的中心却是它所揭示的具备存在广泛性的战争规律；而变成后世在各个不一样领域规律使用的典范。其哲学化的论述在于在敌与我、强与弱、利与害、进与退、胜与负等军事矛盾方式中，把握他们的互相依存和互相转化。
公司战略管理中思索问题怎么样利用自身管用的资源/资产，在饱含竞争的背景下去满意主顾的需要，因此成功实现价值的发明。而这种思索问题，被称为公司战略管理。譬如，中国有句古话叫&事然而三&，言下之意就是好管闲事不会一直敬辞你。当你连续不断没有遇到困难的时刻，你就应当注意了，此时要戒骄戒躁，不要被胜利的愉悦冲昏了头脑，应当有居安思危的认识。
李嘉诚积年来一直秉持这么一个观点：经营必有准确的打理观和重大责任感。他尤其指出：公司在打理没有遇到困难的时刻，假如已连续不断扩大三年，就要对加大投入维持戒惧。他说，假如蝉联显露出来三年的好景况，众多人会觉得这是一种良性循环，以为这种很好局面会像春夏秋冬四季生命循环同样一直连续不断下去，于是狠命地扩张打理。此时的状态就可能是投资阵线过长，摊子儿铺得过大，给后续打理埋下危险的胚珠。因为这个，他常常告诫身边的人，做买卖，假如大去年的前一年挣钱了，去年的前一年挣钱了，今年前一年也挣钱了，如果说话时的这一年还能接着挣钱，那就再好然而了。
不过，不论什么事物都不是一帆风顺的，蝉联赚了三年，那末第四年谁能保障还会赚呢?所以，作为一位有前瞻性目光的上层，就要有&赚了三年后后退一年度&的想法。假如有了这个打理思惟，你就无须张皇，由于不动作忙乱，所以就能自若地处置事务，这会儿智慧也就显露出来了，保不准在第四年还会显露出来盈利。
这就如&尺蠖虫&，它在向前迈进时老是弓着腰，向前迈进两寸又后退一寸。赚了三年，第四年你还想赚，就是像尺蠖虫的身板子，此时已经绝对伸直，致使没有办法退回，失去生命已悄然来到。失去生命好，仍然后退一年度能保存生命好?当然是保存生命比较好。这么&一弓一屈&，能力第二年再赚，第三年、第四年还要赚，做公司就要有这种想法。
公司进展战略务必树立在这具备存在广泛性规律的战略管理基础之上，&密友知彼，每次打仗都不会失败&，&兵无常势，水无常形&，&乱生于治，怕生于勇，弱生于强&，我们的公司决策上层者又必备逾越事实的战略管理有经验；在&非战&、&非攻&、&不战&的境界里，着重提出&百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者也&，表现出来一种看待公司进展的哲学；《孙武兵法》作为世界兵学之经典的意义在于用时期的进展观来使用和改造它，这本身就是《孙武兵法》传授继承的哲学观，公司决策上层者不可以只是稽留在计谋策略、战术、技法这个层面上，更关紧的是去体验领会它的深邃的哲学启发！
围棋大师吴清源在自传《中的神魂》一书中谈到围棋未来的发展方向时说，21百年的围棋要逾越传统的序盘、中盘和官子的阶段性深刻思考标准样式，而应从棋盘儿的群体去思索问题。应当说，大思惟源于大视界，这个思惟即不是红海思惟，也不是蓝海思惟，而是战略管理。可口可乐的CEO郭思达也曾向他的同事提出这样一个问题，全球42亿每人人每日喝若干水，同事的应答时62英两。他又问，人人每日喝若干可乐，应答是2英两。郭思达于是提出一个全新的概念，就是可口可乐的竞争对手不是百事可乐，而是咖啡、牛乳和水。思惟形式变了，就变大了。可谓，郭思达是站在盒子外深刻思考的CEO。
再看看国内的公司案件的例子吧&&我们从海尔集团的战略进展历史看张瑞敏其人的战略管理有经验，在中国工业经济进展开始的一段的1984年就提出了海尔的品牌战略思想；1992年提出多元化进展战略；1998年的国际化进展战略；2002年的国际化战略的深入，完全可以证实张瑞敏作为一公司管理者的系统战略管理的博宏与高远。
可谓，战略管理管理&&在学生的眼里,是一门奥妙到神秘大学问,可以学习一生。在穷苦的人眼里，就是一年怎么能赚到1万元钱。管理之父彼得&德鲁克的一句话说的很经典&每当你看见一个伟大的公司，一准有人作出过长远的决策。&我想，他讲的是战略；我们中国也有句老话：大道朝天，各走一边儿&&暗中含有的是战略管理的意思。为何这样说呢？
大道朝天，讲得是条条大路通罗马，远近儿难易却不一样。各走一边儿，讲得是总有一条道路适应你。表现的道理在于，战略管理的制高点不在于强力夺，而在于挑选。啥子是定战略，实际上就是对日后道路的打拍板，表决是姓社仍然姓资。一朝挑选，是苦是甜都在后面等着。有因必有果。
看起来很简单的道理，不过事实中，我们的很多公司都在干着一点&原委倒置&的事物，就像德鲁克说的，公司除开营销和创新，其它的都是，其实如今的很多公司就在干这种不挣钱的事物，我在调查研究过程中发觉众多公司的确是在干着只增加成本，而不挣钱的事件！重出产轻营销，几乎是全部出产加工型公司的惯性思惟，它们的脑筋里老是饱含了对产品的精益求精神魂，却没有居心去理解市场的需要变动，固然品质是不收费的，不过只有客户需求的品质才是不收费的！
有研讨剖析发觉：中国公司战略败绩的主要端由是，公司上层对战略管理的价值意识不够和公司专业管理担任职务的人的匮缺，约占公司战略管理败绩的60百分之百以上。总结概括起来，中国公司战略管理群体水准低下，对战略管理的价值意识不够、战略决策的随心性大、认识不清寻求市场热点，觉得，主要表达为如下所述：
1、匮缺远大进展计划，战略变动次数多；
2、认识不清追赶市场热点，公司投资过度多元化；
3、战略决策随心性较大，匮缺科学的决策机制；
4、对市场和竞争背景的意识和剖析认识不清，匮缺量化的客观剖析；
5、公司战略流于文字表达报告陈述，没有明确的切合实际行得通的战略目的；
6、公司战略规划难于获得中高层的有力量支持，也没有具体的举动规划；
7、有战略深刻思考，但没有形成科学管用的战略管理和信息化管理整体体系，造成公司战略流于方式，没有办法获得彻底体现执行。
譬如，客户假如需求一次性筷子，你却非要向他推销不容易用坏的分子化合物塑料消毒筷子，你就是在做原委倒置、费劲不讨好儿的事物，假如政府和人民大众感到一次性筷子不环保，你要做得只是将其换成小粉原料；以往酒水行业以前流行过买场的垄断营销标准样式，也有人美其名曰是盘中盘标准样式，不过，众多高粱酒公司花了20万购断了一个大的专供权，却只派出一个、两个催销员；在广告投放上，犯这种低级不正确的就更多了，有的花了300万请了个闻名影星作为形象代言人，而没有预留更多的钱去做广告宣传，只是在包装上用了一下子名人脸；有的公司为了制造品牌准备投放一务必的户外广告，却只花了3万元请个业余预设师做银幕预设。这也就那怪，众多以前红极一时的大公司被广告烧翘辫子，没管用果，肯定是投放广告越多，成本越高，损失越大，甚至于，众多广告还起了反效果。
今日，我们一提到巨人，就想起了网游，一提到阿里吧吧，就想到达为中小公司的战略平台，一提到格力就想到空调，一提到麦当劳就想到餐饮，一提到比亚迪就想到节能轿车，一提到联想就想到电脑，一提到万科就想到地产，一提到腾讯就想到QQ，一提到华为就想到通讯设施，一提到波司登就想到羽绒服。等等不相同而足的公司符号与其存在的地方的市场形成了紧急的关涉，甚至于变成它存在的地方行业的微记和代表名称的词，它们在消费市场具备完全的话语权和影响力。这就是公司施行战略定位和战略计划的最后结果和例证。作者觉得，纵观各种战略管理理论，无不是从这三者动身来思索问题公司的战略制定，因为这个，形成了三种迥然不一样的战略管理，即以此源为本的战略管理、以竞争为本的战略管理和以主顾为本的战略管理。
总之，积年的咨询实践奉告我，一个公司的&大成功&（例如：蝉联三年景就数量加倍）往往是战略管理的成功。战略有问题，天真靠改善内里运营速率，成就改善的效果有限。公司战略管理要站得高，能力看得闲，因此看得远&&我们只有不重视眼前的浮云，洞穿以往，目空这一切，彻悟&神马都是浮云&&&能力看见实质，这也就是战略布局。学知网着重提出：只有解决了战略问题，公司才谈获得保存生命与远大进展！
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