美团：剩者到胜者的正确选择
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美团：剩者到胜者的正确选择
　　文/本刊记者
　　在千团大战之后，美团已经不再是一个单纯的团购网站了。
　　它打造移动交易平台，在垂直细分行业扎根，让消费去寻找公平与效率的平衡点，美团已经成为国内O2O的头羊。
　　不是每一个剩者都是胜者。美团的成功源自于持续地做出正确选择，它凭什么有如此准确的决断力？
　　这栋楼每层都有一个隔断。在北京望京国际研发园，一栋办公楼被一分为二，一半是美团办公区，一半是奔驰中国研发中心。奔驰那边没有声音，少有人在走动，休闲区的沙发上也空无一人，只有三个前台在和拜访者小声说话。就像奔驰的品牌气质，这里一切都显得成熟且矜持。
　　美团一楼有个很大的休闲区域，搭配着十多个小隔间――里面有人在面试，外面有人坐在长椅上，等待着选择人生的下一站。这一侧更有人间烟火的味道，它与邻居有明显不同的服务对象。
　　站在奔驰的对面，我问自己为何而来。是为美团的“成功之谜”吗？多年之后再回头看，这帮人到底做了什么事情？美团是否也是一只“风口上的猪”？
　　我来此不是肯定某种成功的商业模式，而是要发现和捕捉底层商业交易的变化，探究人群的生活方式发生的改变。一切正在发生，且将影响未来。
　　此处是美团第五次搬家后的地址，饭否网已迁往深圳。这个曾最具锐气的微博网站，有意无意之间把距离消弭，把节奏加快，改变了国人的沟通方式。2009年7月它被关闭，然后又在一年四个月后再开放。可是，再归来天下已经易主。
　　其实也没什么。创始人王兴又去做了美团，在吃喝玩乐方面继续影响着人群，引导着人们用钞票为市场的赢家投票。王兴又在另外一个领域成为了第一。没有王兴和美团，团购也终究会来，但团购市场的竞争和进化节奏就不一样了。
　　连续正确，方为剩者
　　今年3月，美团成立满5年，业内三分天下美团占其二，已经连续三年是业内老大。这样的成绩被解读为“美团连续做了正确的选择”。
　　团购行业当年火拼的灰烬已冷。
　　2011年左右，有五千多家团购网站。成气候的也有不少，比如糯米网、拉手网、窝窝团、24券等。但美团网有些不一样。
　　2010年的时候，当其他团购网每天有多个团购，彰显实力时，美团网还是每天只出一单团购。不为别的，只为把所有流量导入一个商家，把每一单做火、做好。既然力量有限，那就聚焦挨个去征服。
　　之后，当拉手网等网站大肆烧钱，在地面投放海量广告的时候，美团网不跟。不是没钱了，而是消费者总要到网上搜索“团购”，然后再进入某个网站。美团发现把钱用在搜索引擎与导航网站上，要比地面推广性价比高得多。对手单人获客成本激增到100元时，美团只有10元。
　　对手为了抢夺商家资源，也可预付款给商家买下巨量单子，将压力转移到自己身上。美团却先去讨好用户、消费者，丰富品类，做用户喜欢的文案。现在8~10人的团购餐非常普遍，亲朋聚餐十分方便，你可能想不到这是美团先开发出的产品。
　　美团似乎总是与众不同。广告投放、商户积累以及融资都是不紧不慢。2010年有十余家团购网站都融资之后，美团才拿到红杉的投资。
　　2011年之前，美团网还在为进入前三名苦苦挣扎；到了这年年底，美团网居然已是行业第一。
　　有商家就有用户，有知名度就有商家，是这样吗？拿到融资拼命烧钱、夺到眼球的团购网站大部分都倒下了。2011年10月底，拉手网上市失败，24券资金链断裂暂停运营。
　　“我们参加了一场残运会。”回忆当年的行业洗牌，副总裁王慧文对记者说。所有的竞争者都像一个“残疾人”，整个行业尚是萌芽期，所有的团购网站都还不具备可持续的竞争力，都有经营上的短板，仓促间被狂热推到了赛道上。2011年，不是美团网彻底战胜了对手，而是对手“太残”，“我们相对健全一点，之所以有资格参加残运会，只是因为我们手断了，但不是腿断了，所以我们赢了。”
　　也有人说，美团的胜出是王兴对团购的理解比其他人更深刻更独到一些。
　　从消费者下单，到消费者使用商家的服务，整个团购过程，美团到底在做什么？
　　互联网服务商业有三种形式：商业金字塔顶端的大企业，在门户网站上投放banner广告，按显示付费；中层的中小企业开始在搜索上投广告，按点击付费；那些规模更小、数量更多的底层企业，也就是商家，会在团购上投广告，按成交量付费。
　　这就是王兴的“金字塔理论”。按此逻辑，团购是要减少商家的广告投入，让消费者占到一部分便宜，团购网站也可以分到一杯利润。团购可以将营销和销售很好地结合在一起，是更有性价比的交易中介。从这个角度看，中介是一个商业价值的瓜分者，而非价值创造者。
　　美团究竟是“剩者为王”还是“胜者为王”都不重要，它未来的方向才是问题。如果它停留在“团购”层次，它就只是一个“残运会”的赢家。
　　一个持续做出正确选择的人，会带领美团开始怎样的进化？
　　找答案要到三楼，王兴的工位在那里。他没有自己的办公室，与员工共用一个大办公室。王兴的位置在墙角下，一米见方。
　　点评：当年，整个团购产业的商业生态尚未完整，但美团的短板要比对手少一些、好一些。既然产业尚未成熟，那么就将投入变得理性一些，谨慎一些，有计划地求存求生。
　　作别“团购”，拥抱O2O
　　我比约定的时间提前到了20多分钟，王兴没在位子上。但我在踱步等待中，遇到了他，低头走路若有所思。向前招呼他的时候，他怔了一下，然后就笑了，“等会见！”然后消失了。
　　我可能打断了他的思路。
　　本世纪的第一个十年是传统电子商务发展的十年，互联网改造商品销售的十年。然后电商进入了一个O2O时代，不是电商被打断而是新势力在崛起。美团也在千团大战后要结束“团购网站”的层次。
　　“我相信第二个十年会是O2O的十年，团购非常契合O2O最重要的特征：线上交易、线下消费，所以是一个非常好的切入点。”王兴在2013年3月的年会上放出O2O的定位，他将美团的模式往前推了一步。
　　“我认为互联网对服务业的改造速度和改造程度，会远超过互联网对商品零售的改造。淘宝、天猫、京东对社会有很大影响，但其实它对商品的改造主要在最后零售的层面上。”
　　服务业更容易接受互联网的改造。比如外卖，通过移动互联网导入消费群，“一部分餐馆甚至可以不需要店面了，它有中央厨房就好了。”
　　王兴给美团定了个基调，做服务业的电子商务，做本地服务的电子商务。美团不再是一个单纯的团购网站了。“沿着更多、更好、更便宜的吃喝玩乐这个方向去做，给消费者丰富的选择，保证低的价格、靠谱的服务以及各种便利的方式”。用了一年的时间，美团进一步完善了O2O的布局，比如优化移动端入口、完善移动支付基础等环节。
　　2014年，美团已成为一个吃喝玩乐的互联网平台，将餐饮、电影、酒店、KTV、周边游等生活服务都纳入其中，各个品类互相拉动。真正彰显美团O2O实力与战略的是它的垂直化布局。
　　“美团外卖现在已经成为市场上第一名。我们现在一天的订单差不多是150万单左右。”王兴说，在2014年，美团外卖从数人发展到一千多人。
　　按照王兴的设计，美团要进入电影、酒店、餐饮等多个垂直细分领域，美团外卖只是其中的一个项目，此外还有猫眼电影、美团酒店两个垂直项目。各个垂直细分项目是美团综合平台纵深的根，它们与平台搭配起来，被称作是美团的T型战略。
　　猫眼电影在2012年开始发力，2014年的全年交易额有50亿元。美团酒店成立于2013年，2014年的交易额是55亿元，已经是仅次于携程的第二大酒店分销商。
　　在O2O的交易中，美团到底能够提供什么价值？在王兴看来有三方面：一是提供产品信息，二是提供折扣或优惠，三是获得确定性。
　　美团首先可以提供信息，包括用户点评，让用户知道电影、餐厅的水准如何――这是给消费以充分的选择自由。其次是低价。最后是确定性。什么是确定性？对热门电影，用户更关注能否买到票、抢到座位。就像买张除夕的机票，价格不重要，买到才重要，才能清除悬着的情绪。
　　如果你想喝最烈的酒，吃最辣的菜，看最爽的电影，住最好的房间，美团都会给你一个满足愿望的渠道。“O2O不是一个纯信息消费。如果你只是停留在信息层面，不能引导他交易，价值就会有限，效益就会比较低。”
　　如果你的消费需要低价，那么我就给你低价；如果你的消费强调确定性，所想即可得，那我就给你一个手到擒来的通道。在尽可能丰富的品类中，为人群挑选出最适合的选择。
　　点评：服务业跟商品流通不太一样，它没有库存。它虽然也烦琐，但链条环节相对短。服务业是数万亿元的市场空间，2014年美团的交易额有460亿元，但可能只有这个市场的1%，美团给自己找到了一个更大的发展空间。
　　三选二：质量、成本、速度
　　南方人到北京，感觉最不舒服的是寒冷的北风。
　　100年前，挪威人阿蒙森和英国人斯科特来了一场在极端寒冷中的比赛，看谁是抵达南极点的世界第一人。挪威人每天前进30公里，天气好是如此，阴风怒号也是如此。英国人天气好时候每天前进50多公里，天气不好就躲在帐篷里。最后英国人到达了南极点，但等待他们的却是挪威人插在那里的旗帜。
　　“在快速成长的时候，你要在质量、成本、速度中三选二，必须要舍弃一个”。他要求美团“每天前进30公里”，而不是狂飙突进。王兴喜欢让增长有设计感，设定目标然后分解目标，通过过程的掌控实现目标。
　　2011年目标是每个月增长20%，一年增长有10倍。在2013年完成188亿元交易额的目标后，没团又设定了2015年实现千亿元的目标。年每年只需增长140%，就能完成千亿元计划。有过程的分解，也有业务的分解。每一步都有人负责，都有团队负责，“每个人都靠谱，整个事情就靠谱”。
　　还有各个城市的业绩的分解。对团购网站而言，在一个城市的地位，要比在全国的地位更为重要。因为团购天生具备O2O属性，本地消费的特质明显。人口规模前100名的城市中，美团有93个是第一名；美团覆盖了1000多个城市，在778个中是第一。
　　“在一个城市做到第一不奇怪，中国有那么多团购网站，美团怎么能在那么多城市做到第一呢？”这是当当网CEO李国庆的疑问。
　　2012年，美团在扩张到100多个城市后，放缓了脚步，开始专注内部管理与运营的梳理。这一年，王兴提出了团购的“三高三低”理论：消费者想要高品质、低价格；为此，美团要做到高效率、低成本；所以，美团必须是高科技、低成本的运营方式。
　　彼时，美团优化了一系列的管理与运营操作。比如，内部的上单系统改良后效率提升了2.8倍；新开发的商家自动借款系统，解决了商家担忧的账期问题，提高了商家的忠诚度。这都是用IT科技对高效率运营的支撑。确定了后台的运作，在于前台嫁接营销人员，在更多城市称王也就简单了。
　　王兴与我再谈“三高三低”的地方是在“北京厅”。美团有两百多个大大小小的会议室，都是以城市的名字来命名。技术改变商业，科技改变世界――他对此有着坚定的信仰和执着。美团的高效率，“一方面通过管理；另一方面还要通过科技手段，重点是IT方面的事情。”
　　“高科技不代表一定是高毛利，低毛利虽然看起来不性感，但它配合大规模，就是一个很有价值的商业模式，不管是沃尔玛，还是亚马逊，其实都是一个典范。”
　　低毛利能带来护城河，如果你能不断降低成本，把这个成本保持在你可以接受，对手不能接受的状态，你就有了根本的优势。不需要花里胡哨的东西，就可以不断开疆扩土，扩大市场份额。
　　“三高三低”理论成为了美团业务调整的一个“标尺”。每一次纠偏的细微差距，最终让美团拉开了与竞争者的距离。“现在我们跟所有对手比起来，我们是效率最高的，这是我们的竞争力。”选择低毛利，与之相随的必须是高效率。
　　有合作伙伴这样描述美团：“如果是其他团购的商家和客服出问题，一般流程繁琐，需要销售找客服找各总监签字，慢的可以拖上一个星期；但美团只需要线上提交，当天下午就可以解决。”
　　当年抢先南极点现在看来是速度与荣誉的比赛，实际上是事关生死。斯科特和他的4个伙伴最后冻死在南极，离最近的补给站20公里。那些烧钱拔苗助长的团购网站或是式微或是消失，而美团在逐步完善之后，2014年市场份额已经超过60%。
　　目标就在那里，速度你说了算，但是天气你说了不算。太快了容易出汗，停下来就容易结冰。斯科特冻死南极的遗憾，是王兴在2012年年会上讲给员工的故事，那天立春。
　　点评：追求效率却也要控制速度。两种选择并不相悖，而且也折射出了美团的性格：将一切都置于可控之下。美团成就了一种有计划的、可持续的优势，可以尽可能地降低市场波动的干扰，收发由心。
　　相信市场，相信规则
　　王兴习惯于0与1搭建的二进制世界，习惯用理性与逻辑衡量一切，习惯跟机器交互――把程序写好一敲回车，一切就按照你设计的运作了。
　　创业团队跟着他从校内网、饭否网一路走来，老搭档之间有共通的思维方式，大家互有默契。但现在的美团员工已经超过了一万人。人数剧增的地面销售团队与极客群体的气质不同，他们会与同事比拼，与同行夺食。
　　我问，有这样的一套程序吗：敲下回车，一个万人团队便可以浩浩荡荡地行军，急停急起，甚至快速变向。如何保证这一万人的执行力？
　　他和我眼睛对视了下说：“相信科技、相信市场机制。很多时候你只要能够构建一个市场，里面有足够多的买家、卖家，然后大家有一个透明的规则，我相信大家都会做出正确的选择。”
　　“只要我们内部设立好一个机制，好员工会留下来，坏员工会离开。就像市场机制一样，是吗？”我接过他的话，想要他给我一个解释。
　　“美团是做什么事情的公司，我们认为这个事情是怎么干，我们跟大家讲清楚。我们鼓励什么，不鼓励什么，做得好应得到怎样的奖励，不好的在什么程度会受到什么惩罚。这些事情要持续去做。”我懂他的意思，做得不好会被淘汰，在企业内部一样也有市场机制。
　　王兴在微博上曾写到：“我曾经也认为自己要永远‘站在弱者这一边’并颇为自豪，后来多经历了一些事情，才知道正确的是‘站在规则这一边’，不是谁（以弱者身份）来闹谁就有理就能得利。否则，最终所有人都是受害者。”
　　“我们相信规则的力量”，王兴数次强调说，“公平终将战胜不公，尊重契约终将战胜践踏契约，有序终将战胜无序，这就是我们一直坚持到现在的原因。”
　　或许习惯逻辑思考的人群更容易形成某种共同的价值观。他们思考科技、未来、人性，然后自己去寻找共识，然后做这个共识的坚定实践者。
　　美团网的存在意义之一，是培养了用户消费习惯，培养了商家的互联网习惯。让商家使用互联网的同时，也输出了规则下的契约意识。
　　在美团外卖，“用户体验不好的商家，我们要进行惩罚，去把用户体验好的商家都扶上来，让我们这个很小的平台形成良性的淘汰机制；让服务体验好的商家获得很多用户，服务体验不好的商家逐渐被消费者淘汰掉。”王慧文对记者说。因为透明，不断把市场的常识和规则扩散到传统产业当中，让市场有更强大的资源配置能力。
　　王兴这样总结他正在做的事：“优酷想用互联网改变电视，天猫、淘宝、京东在改变超市和百货商场。美团要做的是通过互联网去改变本地吃喝玩乐产业。从校内到饭否到美团，表面上看做的事情不一样，本质还是相信互联网根本性的变革力量。”
　　点评：如果把执行力问题抛给一个传统企业家，他会讲出一整套的管理话语，如何用流程、标准、平台、价值观去约束员工行为。但极客王兴强调的是规则，让优胜劣汰的市场准则选择赢家，用进化论去影响员工。
　　与团购鼻祖背道而驰
　　互联网思维强调“以用户为中心”，在美团的价值观中，也强调这一点：“消费者第一，商家第二，美团第三”。顾客就是上帝，传统产业中早有忠告。这里的“消费者第一”，难道还有更伟大的道理？
　　美团早已经与团购的鼻祖美国Groupon背道而驰。在后者的理念里：商家第一，消费者第二。Groupon的模式是服务商家，一次性为商家带来大量的消费群，然后在交易中收取较高的费用。商家如何拥有众多消费数据，如何使用消费数据，是更重要的事情。这种模式的毛利率可以高达40%。美团更倾向于服务消费者，通过为消费者服务创造自身价值。这种模式的毛利率非常低，只有5%左右，适合走量。
　　王兴做校内网、饭否网时，是做用户类的产品，他是一个“产品经理”。团购则是一种商业类产品，需要考虑消费者与商家两个有对立利益诉求的阵营。这个时候，谁主谁次的问题非常重要。
　　这群极客在参与传统商业时，想极力体现对消费者的诚意，虽然显得笨拙和粗糙，却是老实和认真。2011年3月，对手烧钱投广告的时候，美团网率先推出“过期退款”。许多单子到期之后，消费者往往忘掉索回付款，久而久之就产生了一笔很可观的现金流。一下子拿出大笔过期退款对团购网站的资金周转是一个巨大考验。美团推出“过期退款”后，账上的沉淀资金很快少了1000万元。整个2011年，美团“过期未消费退款”共计7800万元。
　　美团把诚信列入了自己的价值观，但王兴似乎曾有异议：“诚信这条最初我认为没有必要列入，它是不言自明的道理，同事们说，在中国，列上去还是非常重要的。我认为不言自明的道理不见得所有人都是这么觉得，还是需要把它放在这里，确保没有任何的疑问。”
　　因为美团直接介入了商业交易，直接介入了中国服务业发展之中。服务业有很多问题，也正需要各种改变的契机。
　　“消费者第一”也引导着产品设计的要素。电影票团购很容易，但是消费者到了影院之后，还要排队去选座位，或者说去的时候没有合适的场次。这就浪费了时间，用户体验是个完整的过程，所以说团购有不足，这也是创办猫眼电影的契机。
　　再看美团酒店，它与OTA不一样的地方是 OTA相当于是向酒店采购，然后去卖，中间可能会产生差价。而美团酒店实际上则是收取服务费，蛮低的一个毛利率。OTA隔开了消费者跟商户，而美团则是让酒店与消费者直接对接。这还是想给消费者以自主地位。
　　点评：“谁是敌人，谁是朋友，这是革命的第一问题”。企业的价值观应该是指向明确，是非分明。这样价值观才会体现它的巨大意义：企业在面对巨大诱惑的关键时候能守住底线，这样别人才会在关键时候信任你。
　　把商业拆成原子
　　很多企业家觉得某个事情差不多靠谱了，想赌一把就做了。而王兴却一定要用非常清晰的逻辑把事情弄明白，然后再做。他喜欢把事物拆分到原子层面来思考，探究事物的本质，总结规律。
　　“世界分成原子和信息两个部分，原子是物质单位，比特是信息单位。互联网一个是用移动比特代替移动原子，一个用移动比特辅助移动原子。”王兴的这个观点有些抽象，却可以解释互联网与商业交易之间的关系。
　　如果获取信息是目的，那么你需要的不是纸张、电视这种原子组成的东西，你需要的是以比特为单位的内容信息。亚马逊的阅读服务就是用“比特”代替“原子”。
　　但是美团是在用移动比特去辅助移动原子。不管互联网如何发达，描述牛肉味道的信息多丰富，都不如吃下一块牛肉来得真实。物质无法被取代，在O2O中信息是一个手段，它可以附着在物质之上，帮助消费者做选择，促成交易和体验，或者可以改变移动原子的方向。美团最初是帮人们到餐馆就餐，让人找餐，现在也可以让餐馆送餐，让餐找人。
　　让比特与原子之间实现有准确性的连接，都会诞生商业机会。猫眼电影，是连接用户与电影院的座位。更深入来看则是一种信息与座位连接，然后这种信息又被选择性地进入了用户的视野――然后两个原子构成的东西就碰撞到一起了。酒店床位与人的连接也是如此。
　　信息的不对称，让供应与消费之间相隔千山万水。团购作为调配供需的一种方式，成为一个交易的入口，交易的参与者。
　　 “我们干的事情很有社会意义。按照经济学的规律，假设在一个完美的世界中信息沟通成本为零，竞价的过程瞬间发生，你总可以找到一个价格，把所有的供给完全消耗掉。那时均衡的状态是最好的，可避免很多重复建设。”这是解决资源配置问题的理想状态。
　　影院、酒店这些都投入了很多固定成本，多买一张票，多一个人入住就会多一笔收入。资源的利用率也就会提升。
　　原子按照一定的逻辑组成分子，最终组成为一切物质。而所有资源按照商业逻辑再组合，它们也会释放出一种东西，或许可以叫它商业价值。当商业从原子层面开始解构，连奔驰这种东西的交易也可能纳入美团的体系之中。从生产商到消费者，中间环节正在减少，难道不是吗？
　　在四楼，美团有一个创新研发中心。我问王兴，那里藏着什么新东西？他摇摇头笑着说：“抱歉，没发布的东西不好说。”
　　点评：效率是美团内部的追求，也是美团对外输出的内容。帮助商家将资源变现，创造价值的效率，资源配置的效率，这是美团存在的最大意义。
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