出师未捷身先死，常使英雄泪满襟
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出师未捷身先死，常使英雄泪满襟
要谈歼九飞机，还要先从其研制任务的由来说起――& & &1964年10月，有关部门在沈阳飞机设计所召开了“米格21飞机改进改型会议”，会上，沈阳飞机设计所提出了两种改进方案：单发方案拟装一台沈阳航空发动机研究所研制的推力为8500Kg的涡轮风扇发动机，这一方案后来发展为歼九型飞机；双发方案拟装两台改进的米格21的发动机，这一方案后来发展为歼八型飞机。& & &1965年4月，领导单位在听取各有关单位关于歼九飞机、发动机和武器系统的初步设想汇报后，正式下达了“关于歼九飞机方案研究和设计工作”的通知，要求歼九飞机力争赶上世界先进水平，突出高空高速性能，加大航程与续航时间，根据当时越南战争的实际情况，确定其作战对象为美国F4飞机――这也是对当时时代大背景的一种反应。& & &1965年5月，沈阳飞机设计所组织了歼九的型号线，投入了10％的技术力量。此时，沈阳飞机设计所已经从越南战场上获得了F4B飞机的残骸，根据中央军委“要把F4B飞机的新技术迅速运用到自行设计或改进的飞机上去”的指示，抽调部分技术力量进行残骸的分析工作，并在此基础上搞了三个方案。8月中旬，贺龙元帅到沈阳视察，在听取了沈阳飞机设计所与沈阳航空发动机研究所部分同志关于歼八、歼九飞机设计方案和F4B飞机残骸分析研究工作的汇报后，同意了歼八、歼九的设计方案。9月份，有关部门召开了飞机、发动机与武器系统技术协调会议，会后，经进一步的论证协调，上报了飞机战术技术要求草案，初步提出了歼九型飞机研制过程中的关键技术问题、新材料、新工艺项目、大型试验项目以及试验设备，并进行了气动试验准备工作。& & &1966年4月，主管部门向国防工办，国防科委呈报了“歼九飞机设计方案”，国防科委开会审查了此方案，并向军委呈报了“歼九飞机战术技术论证报告”，8月份，军委批准了国防科委上报的方案。该方案明确了歼九飞机的作战对象是F4、B58、F111等美国当时用于越南战场的先进飞机。对歼九飞机的主要战术技术性能做了如下要求：& & &最大M数：2.4& & &静升限：2& & &最大航程（带副油箱）：3000Km& & &作战半径：600 Km& & &最大爬升率：180－200m/s& & &武器系统：一门23mm6管航炮；两枚PL4导弹& & &到此为止，研制歼九飞机的前期准备工作已经完成，下面就进入了朝令夕改的方案论证阶段――& & &由于后来我国组建了成都飞机设计所，并将歼九飞机的研制工作交给了成都飞机设计所，所以这一阶段还分为两个时期，分别是前期（沈阳飞机设计所时期）与后期（成都飞机设计所时期）。那我们不妨先来看看前期的方案论证工作：& & &1966年10月份，有关单位召开了歼九飞机设计动员大会，组成现场设计工作队，下设布局、总体、系统和设备四个组，共60人。另外还选派专人去空三师以及东海舰队航空兵部队征求意见。& & &1966年初，风洞实验表明，只有57°三角翼（类似于米格21的机翼，称为Ⅲ方案）的气动特性较好，后来根据机动性的要求，又把机翼前缘后掠角改为55°，称为歼九Ⅳ方案。1967年初，根据风洞实验结果，又认为Ⅳ方案的机动性不够理想，于是提出了无尾三角翼的布局形式，即Ⅴ方案。对几个方案进行设计与试验研究后，只有Ⅳ、Ⅴ方案可以满足军委要求的战术技术性能，但各有优缺。& & &1968年3月份，领导部门决定成立厂（南昌飞机制造厂）、所（沈阳飞机设计所）结合组成歼九现场设计试制指挥部，并对研制工作作了具体安排，4月份，正式下达了“关于批准歼九总体方案的通知”，要求立即按Ⅴ方案全面开展研制工作。& & &1969年10月，航空工业领导小组听取了歼九飞机设计方案的汇报，又确定先试制两侧进气、三角翼、正常布局的歼九飞机Ⅳ方案，试制点定在成都飞机制造厂，并决定将成都空军四技校拨给航空工业单位，组建沈阳飞机设计所分所。11月份，沈阳飞机设计所革委会派人去成都接收空军四技校，并在所内组建歼九型号大队。& & &1970年3月，空军当时的副司令常乾坤到沈阳视察，在听取了歼九飞机设计情况汇报后指出：歼九与歼八要有区别，重点要做护航机用，要突出加大航程，适当降低高度与速度。随后将设计指标降为：& & &最大M数：2.2& & &升限：20000m& & &基本航程：&2000km4月份，沈阳飞机设计所和沈阳航空发动机研究所派人到空一师等三个部队征求意见，部队提出：要按远程歼击机设计，机动性要好。但是此时，国家却已经准备将研制工作移交给成都各相关单位，所以，很多合理的要求还没来得及实施。就这样，歼九的研制工作在准备不那么充分的情况下开始了移交，其方案论证也就进入了第二个时期――成都飞机设计所时期：& & &1970年5月份，歼九型号大队人员相继到达成都，组成了沈阳飞机设计所分所，并于当年改编为第二歼击机研究所，也即今天的成都飞机设计所。人们也就在组建新单位的同时，继续进行着歼九飞机的方案研究工作。6月份，航空工业领导小组在审查歼九飞机方案时，又要求将指标改为：& & &最大M数：2.5& & &升限：25000m& & &活动半径：900－1000km& & &机动性要好11月份，在西安召开的厂、所领导干部会议上，空军领导又一次要求更改设计指标，说什么“双25太低，双28太高，双26正好”。由于歼九飞机设计指标不断变更，布局方案也随之改变，最后选择了鸭式布局，进气道采用腹部进气与两侧进气的混合形式。1970年完成了这两种进气形式的高低速模型风洞实验，1971年进行了双26方案论证、总体布局和相应的风洞实验。& & &1971年10月，领导部门召集飞机、发动机所研究歼九方案，结论是，飞机升限指标过高，发动机性能达不到，应该停止飞机与发动机的研制。1972年4月，沈阳航空发动机研究所因为仿制从英国引进的斯贝发动机而停止了歼九配套发动机的研制。此时，领导部门通知成都飞机设计所，将歼九飞机改为课题研究。& & &由于当时处于文革的混乱时期，有关领导思想紊乱，并且不断变更设计指标――到这时候，歼九飞机已经经历了四次更改战术技术指标，三次变换试制厂，两次下马的遭遇，这种朝令夕改的情况严重挫伤了广大参与研制的科技人员的工作积极性。正像某位科技人员评价的那样：歼九飞机是“搞不完的方案吹不完的风”，“计划赶不上变化”，没法干下去了！& & &发牢骚归发牢骚，我们的科技人员还是继续的工作，下面我们就看一看歼九飞机转入课题研究后的情况吧――& & &歼九飞机转入课题研究后，重点开展了进气道动态调节特性、歼击机环境要求等19项课题的研究。1973年11月，成都飞机设计所派人到沈阳航空发动机研究所进行了歼九飞机与配套发动机的协调工作。1974年3月份，成都飞机设计所上报了歼九飞机研制规划。8月份，进行了歼九飞机方案布局的风洞实验、总体布置、各系统原理方案的论证工作。9月，成都飞机设计所与雷达、航电系统以及武器系统的负责单位就歼九飞机的研制交换了意见。10月，成都飞机设计所又与沈阳航空发动机研究所进行了发动机的技术协调，并完成了战术技术论证、性能计算、总体布置、新材料选用、系统原理方案、武器系统配置等12项技术报告。11月，领导部门在南京召开了“歼九飞机方案审查会”和“配套发动机研制工作会议”，经过认真讨论，使用部门与工业部门统一了思路，并调整了指标。会后，领导部门将会议讨论情况上报国务院、中央军委。1975年2月，国务院、中央军委发文批复：“为了加强作战准备，同意继续研制歼九飞机及所提出的飞机性能指标，由成都飞机设计所和成都飞机制造厂共同研制。”& & &这时，歼九飞机的研制总算见到了一丝曙光，于是，在广大科技人员的努力下，歼九飞机的研制进入了制定总体方案和进行打样设计的阶段――& & &1975年，成都飞机设计所陆续开展了气动布局高速选型、热应力、新铝合金、发动机安装等试验研究工作，确定了新材料的选用原则，提出并审查了51项新材料的技术要求，而且签订了210项技术协议，进行了各系统的调研与原理方案论证工作，也确定了歼九飞机的基本气动布局。7月，成都飞机设计所与成都飞机制造厂共同上报了研制规划。10月份，领导部门上报了歼九研制实施规划，12月，国家计委、国防工办批准了此计划，同意零批次试制5架，对研制经费、进度、实验设施以及工厂试制生产线的建设等问题作了安排，并要求贯彻“使用、科研、生产”三结合的方针，并指令空军一所航校参加三结合。& & &1976年初，有关研制单位进一步调整了总体气动布局和设计参数，形成了Ⅺ－Ⅲ方案，其中，拦射武器系统概念新、技术复杂、没有技术储备，因此，有关研制单位先后进行了5次讨论，并与空军有经验的飞行员共同协作，开展了歼九拦射地面动态模拟试验研究，才最后确定了武器系统设计指标与技术方案。4月份，空军某航校在与研制单位人员讨论三结合问题后，确定了参与三结合的具体人员。成都飞机设计所还派出多人到部队征求使用人员意见。& & &1976年，除陆续解决气动、热强度、刚度、重量以及材料等技术关键外，完成了总体方案设计。1977年一季度完成了打样设计准备工作，二季度进入了打样设计，三季度完成了全机13个协调区的打样协调，1978年一季度完成了打样图，二季度根据打样结果调整了整体布置。& & &如果此时继续发展下去，那么我们国家在上个世纪80年代初就会拥有一种具备远航程、高机动性以及较为完善的航电设备与武器系统的优秀歼击机，它足可以和当时的美国研制的F16相匹敌――可惜的是，到了1978年6月底，正当歼九飞机开始了详细设计时，一切都改变了。下面，我们就看看这种以美苏当时先进飞机为假想敌的歼九是如何成为末路英雄的吧――1978年6月份，领导部门决定集中人力物力干歼七大改（后来的歼七Ⅲ），只留下少数人员搞长期的任务。到了年底，又明确指示――歼九飞机转入课题研究。至此，歼九飞机的研制工作被彻底终止。歼九飞机的研制过程充满了波折，并最终在胜利在望的时候被终止研制，令人不由得扼腕叹息！正如本文题目所示，歼九飞机的研制历程，可以用这两句古诗来评价――“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟”。但是，歼九飞机在研制过程中，有许多成品、材料已经研制出来；而且制造的500多项模型、试验件与试验设备也进行了12000次高低速风洞试验和258项结构、强度、系统、特设材料方面的试验；另外在新机研制中还广泛应用了电子计算机，编制了154项计算程序，进行了15000多小时的计算分析；也解决了20多项主要技术问题。这些具体成品、材料以及技术经验，毕竟应用到了其他一些型号的研制中――即使不去讨论歼九的某些技术与歼八的联系，就是在最近才装备部队的我国新型歼击机的身上，也多少还能看到当年歼九的影子……这也算是对那位末路英雄歼九的一种告慰吧……歼九，我们不会也不应该忘记你，你是幕后的功臣，一个尽管迟暮，却依然充满英雄气的战士，一个见证了祖国由一片混乱走向秩序井然的沧桑智者，你会看到而今而后的祖国航空工业，会是如何的朝气蓬勃……
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看到了国外众多的成功案例，中国企业也坐不住了，人家这样做行，为什么我们就不行？于是，一些企业家开始仿照国外的方法进行试验，结果可不像想象中的那么简单，郑州亚细亚就是在这个过程中“壮烈牺牲”的……
　　看到了国外众多的成功案例，中国企业也坐不住了，人家这样做行，为什么我们就不行？于是，一些企业家开始仿照国外的方法进行试验，结果可不像想象中的那么简单，郑州亚细亚就是在这个过程中“壮烈牺牲”的。
　　自以为是型——出师未捷身先死
　　在20世纪90年代的中国商业史上，“亚细亚”是不可或缺的一页，也是大胆地学习西方管理经验初步“试水”失败的典型案例。
　　90年代初，诞生不久的“亚细亚”，即挑起了一场全国商界瞩目的“郑州商战”，它的“以一敌五”的潇洒，以“集体”对“国营”的豪放，以“野路子”对“正统”的不羁，都引起商界内外人士的好奇与赏识。
　　从1989年郑州亚细亚商场昂然“出线”，到后来“亚细亚连锁经营”的无奈“出局”，十年兴衰，失败原因有很多，其中自以为是地照搬、曲解国外的管理模式也是原因之一。
　　你怎么做我就怎么来
　　郑州亚细亚是1989年由中原不动产公司与河南建设银行下属的投资银行投资入股而建成的一个大型零售商场，由于其积极倡导企业文化，学习西方管理模式，曾经名噪一时，但由于过度扩张导致最后债务缠身，资不抵债。
　　亚细亚的管理模式是比照美国的沃尔玛进行的。沃尔玛每天上午七点半召开例行管理会议，每月轮值的采购人员获得一枚徽章，每周有几个店员荣登“光荣榜”，而且“打击队”每周都去各店面突袭检查是不是做得很好；他们的领导人山姆？沃顿时常会站起来大吼：“谁是全国第一家？”当然，每个人都吼着答：“沃尔玛公司！”
　　噢，沃尔玛的管理模式原来就是这些，这谁不会？！于是，郑州亚细亚每天也搞“司训”、唱“店歌”，成立“法纪队”搞检查……
　　但是，他们忽略了中国国民与美国国民素质的差别，结果从管理人员到柜台服务人员，由于素质不到位，在扩张过度的情况下，很多连锁出现管理混乱现象。
　　找错模仿对象
　　在经营方略和发展上，亚细亚模仿的对象是日本八佰伴这样一个即将衰落的企业，具有讽刺意义的是其效仿的对象——日本八佰伴也于日提出公司更生法申请，实际宣布破产。
　　1993年，当国外连锁经营的理念刚刚传入中国时，亚细亚闻风而动，决心大举发展连锁霸业。它先是成立了郑州亚细亚集团股份有限公司，后又由王遂舟领衔，组建了专门的零售业管理公司——亚细亚商业经营总公司。它的触角伸向了全国各地的省会以上级城市，飞快地组织选项和筹备，平均每4个月开业一家大型连锁店。
　　王遂舟特别看重日本的八佰伴，将其既当成对手，又视为“老师”。他认为八佰伴的发展经验一是快，二是“只要有一股子气就行”！八佰伴2000年前要在中国开设1000家分店的宣言，也成为王遂舟加快“亚细亚连锁经营”步伐的理由。但正是这条理由（扩张速度过快、战线拉得过长），成为5年后日本八佰伴倒闭的根本原因。
　　在河南省、在全国，亚细亚像八佰伴一样建立和收购连锁店，到垮台前的最后几年里，在河南省内和全国如北京、上海、广州、成都、西安等城市共建立和购买连锁网点15家。以资本金4000万元人民币，扩张为近20亿的资产投资，结果由于管理不到位，资金匮乏，与各地的经营文化不一致而最终导致像八佰伴一样的下场。
　　忽略资金筹措与美日的差别
　　亚细亚高估了自身的实力，忽略了中国企业资金筹措与日本、美国企业的差别，形成了主要由银行贷款和赊欠货款带来的债务链。
　　郑州亚细亚商场筹备时，两家股东投资200万元，贷款4000万元。也许王遂舟就是从这时起，学会了“小股本、大贷款”的投资之道。虽然亚细亚一直没有多少自有资金，但王遂舟设想“开一个商店，就等于建一家银行”。营业额上去了，银行看到企业经营景气，就不会催着还贷，只要保证按期付息就行了。他没有想到十几家连锁店开一家赔一家，还有的因资金短缺等原因而根本开不起来。很快，银行利息也还不起了。
　　略知一二就敢干
　　王遂舟及亚细亚的董事们到国外考察，看到的大商场都是连锁店，遂认为这是世界零售业的趋势，国内迟早也要走这一步。迟走不如早走，要搞就搞大的。
　　然而，1993年前，“连锁经营”在中国还是个新生事物，王遂舟本人也是刚刚去了日本一趟，见过这种经营方式，而亚细亚的干部、员工则都是从他的介绍中才得出一个模糊的概念。亚细亚是第一家要搞“大型商场连锁经营”的中国企业，国内借鉴无从谈起，从国外也只能得到一些零星、片断的资料。但王遂舟本来就是个不注重本本的人。当年郑州亚细亚商场筹备时，构想中的经营模式，是靠几个电大同学的讨论，他自己对广州、上海、北京等大城市商业现状的考察，以及阅读外国企业家传记的感悟中得来的，之后边学边干，边干边改，竟然也获得了意想不到的成功。摸索着前进，“跟着感觉走”的改革方式，被王遂舟认为很惬意，很有独创性，很能发挥自己天马行空的想象力，他对理论是蔑视的。因此，对于“连锁经营”知识的学习，王遂舟也采取了这样的方法：召集几个人，搜集“连锁经营”资料；组织基本骨干们学习、讨论半个月；制订出了一些“规范”。其它的就是等着边干边学、先干后学吧。王遂舟说：“我所考虑的策略，是先把‘窝’盖起来，然后想办法逐渐地、相对快速地把这个框架搞好。因为这个时代、这个市场不允许我们什么都学会、什么都懂了，已经取得了连锁经营的实力，然后再去发展。什么是时机呢？今天，明天？说不清，能够基本把握住就行了。”
　　他可能没有想过改革的学习成本越小，转换成本就会越大。亚细亚在仅对“连锁经营”的概念进行了粗略的、漫不经心的了解之后，便以迅雷之势开起一家又一家“大型连锁店”。这些“连锁店”个个生下来便水土不服。处处碰壁之后，只好还用经营郑州亚细亚时学会的老招来拆解、挣扎。而这些在郑州时屡试不爽的招式，到了外地却全不管用了。
　　“边干边学”的方法造成了巨大的浪费。集团配送中心成立后，迭经变更：先是在郑州，后整体搬迁至广州：“窝”还没暖热，又划分为八个“区域中心”，分散到了全国各地；半年后再集中到广州；再过半年干脆解散——在这个过程中，它从始至终都没有真正发挥出“配送中心”的作用。由于缺乏统一的筹备规范，各分店筹备时也只好“各吹各的号，各唱各的调”了。
　　该学不学胡乱选址
　　亚细亚规划“年间，在全国开设125家大中型商场，年销售总额达500亿元”，因此，把人马撒向二十多个大城市选址，四处开花。第一批选中了河南省内4个城市：南阳、开封、漯河、濮阳；省外7个城市：北京、上海、广州、成都、西安、昆明、福州，这些城市的分店围绕郑州中心店，呈放射状，且都放得很开，射得也很远。但这首先造成了统一配货的极大困难。日本的西武百货公司在全日本有29家大型连锁店，全部集中在东京周围，商场和配送中心之间的距离通常送货时间为1小时之内，且行驶线路还应考虑离高速公路近、大型车辆行驶条件好的地方。且不说中国的道路交通条件比不上日本，只这省外连锁店所在的7个城市，个个相隔万水千山，“统一配货”就是一句空话，只能分割成一个个的单体店了。
　　省外选择的城市过于分散，省内又选在几个经济不发达的城市建高档大商场，明显忽视了当地的实际消费水平。这些连锁店在收益没有任何保证的前提下，就匆匆上马了。
　　不考虑文化差别
　　亚细亚的文化可能比较符合中原人特点，别说美国文化、日本文化与中国文化的差别，就是中国各个地方也存在着较大的地域差别，在北京、上海这些大城市，从未正式开业就出现了很大的“文化排异”性。
　　把“连锁经营”简单地看作是复制中心店全部模式，是对它的误解。任何一个城市的文化背景、历史沿革、商业人口、生活水平、购物习惯、交通工具等都有其独特的地域化特征。异地开设连锁店，首先需要寻找的是本土化的依托。每到一地，亚细亚都要隆重登场，包括狂轰滥炸的广告、盛大的开业仪式、为顾客开辟公交免费线路，以及种种出格的、着意张扬的促销活动。它的暴发户式的浅薄、幼稚、冲动等诸多弱点皆暴露无遗，公众的眼光便逐渐变得疑惑、冷淡、挑剔了，以至各亚细亚连锁店都难以融入当地的经济环境及百姓生活中。形式上学了人家，却又缺乏内在的、实质的支撑，难以具备真正的生命活力。
　　在很大程度上，亚细亚发展连锁店的失败在于对当地文化缺乏认真研究，更谈不上真正的认同、融合了。它通常是“不管到哪里，都只管走自己的路！”什么是岭南文化？什么是海派文化？什么是首都文化？什么是川蜀文化？作为一家外来公司，最重要的任务之一是尽快融入当地文化。但亚细亚不论到哪里开连锁店，都是一副包打天下的姿态，都会摆出一副与当地文化格格不入、不讨人喜欢的面孔，则遭到当地人的反感、歧视，也是可想而知的了。
　　亚细亚的经营文化在中国不同的城市就出现了不相容性，那么当我们把另一个具有完全不同文化和价值观的国家的企业管理经营方法搬到中国来，岂能不失败。除亚细亚这个例子，在随后几年，又相继破产的几家著名企业，如唐山的豪门集团、珠海的巨人集团以及牟其中的南德集团，无不是以具有“企业文化”的现代管理而著称。
　　在八、九十年代的中国，大概没有哪一个行业的从业者能比得上“企业家”们的出身庞杂：国家干部、退伍军人、教师、学生、工人、农民、待业青年、个体摊贩等等。所以，“做”企业的方式也有国家干部式的、农民式的、教授式的、个体户式的等等，把企业经营得五花八门。我们得承认做任何工作都需要有专门的知识，而“运营企业”这门工作的知识含量又相对较高。尤其在知识经济时代，做不同工作的可替代性日益下降。我们的“企业家”普遍未接受过专门的学习、训练，绝大部分是“业余选手”。半路出家没有什么不好的，“实践出真知”也没有什么不好的。只要我们能够始终以开放的胸怀、敏锐的触觉、理性的态度来追求和接受外来的新观念、新方法、新技术，融会贯通，形成自己良性、完善的知识系统，专业经营水平自会日益精进。
人力资源部年终工作总结与计划.ppt741KB
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